学文网市场运营工作计划例1
传媒运营总监的工作内容:
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
制定公司运营标准并监督实施；
制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；
制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；
完成总经理临时交办的其他任务。
职位描述：
1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；
2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；
3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；
4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；
5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；
6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。
任职资格：
1、能***进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；
市场运营工作计划例2
传媒运营总监的工作内容:
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
制定公司运营标准并监督实施；
制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；
制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；
完成总经理临时交办的其他任务。
职位描述：
1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织友众汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；
2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；
3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容 ，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；
4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；
5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；
6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。
任职资格：
1、能***进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；
市场运营工作计划例3
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
制定公司运营标准并监督实施；
制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；
制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；
完成总经理临时交办的其他任务。
职位描述：
1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织友众汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；
2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；
3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；
4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；
5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；
6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。
任职资格：
1、能***进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；
市场运营工作计划例4
营销总监到各总部人员大部分时间处于销售救火支持状态，总部的决策支持的职能建设效果比较差，策略制定的提前量和周全性不足，人员工作比较紊乱，定位责任权利义务不清晰，职能缺位严重同时对区域市场的指导不足。
2. 运行和职能建设问题的原因
在深度营销导入过程集中决策和区域灵活的矛盾把握，深度营销要求区域市场的领导者成为操盘手才能有效发挥***代表作用，武装起区域的经销商掌控数量巨大差别巨大的各区域的网点，加上区域的操作者大部分是生手，这过程区域市场需要支持的时候就特别多，总部人员基本都在救火状态，导致原本想发育的职能也不能发育。
另外后台研产销脱节问题导致断货，计划赶不上变化，营销计划打不出节奏，这是因为在深度营销导入过程，由于需要强化市场秩序的维护，做到分田到户，保护经销商的区域不受外部的冲击，产品在防串技术上就需要加大投入，例如各种暗码的设计和在包装上的使用等，势必给制造增加难度，而前段深度营销要求放弃批发市场，通过渠道商直控网点，经销商掌控网点的过程由于基础不同，各地区域市场的销售预测也非常不准，导致订单不能均衡，制造就经常陷入断货和空挡不均的矛盾之中。
3. 营销职能建设的方向和要点
1) 从策略到组织设置区分区域的差别性
从策略到组织以及人员配置上区分区域的差异势在必行，可以根据企业市场的特性将全国市场区分出几个市场基础类似的区域
策略进行的区域区分就需要体现在组织设置上，销售管理部门就需要分区域设置主管，分别作策略和***策，以及做市场支持
做促销推广的市场部门也需要进行南北区域的促销推广策略制定，规模大的企业可以直接在部门和岗位设置支持不同区域的岗位，规模小的企业可以现在一个部门同一岗位上先区分区域发育职能，随着规模扩大再单独设置部门和岗位，这要视企业的具体情况而定。
2) 内外部跨部门之间职能建设需要按照应有的运营体系要求建设
营销责任主体需要建立滚动的年度\季度\月度销售计划衔接研产销，特别是制造的衔接，销售计划的制定需要落实到销售支持部门例如销售支持部.和制造的生产订单部门之间的衔接，通过销售计划确定制造的排期计划以及工人的需求计划上，在高峰期才有可能提前招聘临时工人或者安排加班，在如今用工荒的年代尤其重要。
同时营销部门通过产品概念职能前置到营销职能上，打通研发\产品开发和营销之间的关系，响应职能落实到市场推广部门的职能设定上，再分解到岗位上。
营销部门内部从年度\季度\月度的策略到***策到推广促销计划必须打通，为此需要落实到响应的组织设置和职能上，例如一个企业设置了销售部，市场部，销售部负责制定销售计划和渠道***策，负责推力设计，市场部负责消费者促销，负责拉力，在以渠道建设为核心的深度营销策略指导下，市场部负责在销售部的策略和***策指导下进行促销推广方案设计，销售部内部关系上就是市场部的客户，在考核指标上需要进行考虑。
对区域市场而言，后台是先服务后管理的职能建设方向。总部部门的考核指标的工作表现需要有区域市场的打分。主要体现在策略对市场的使用性上以及响应市场指导支持的效果，必要时也需要定期做渠道商的满意度评估以加强后台的服务市场职能建设。
4. 营销管理体系按照四大体系进行
四大运营体系是持续提升的循环体系，包括目标责任体系，计划预算(费用)体系，薪酬绩效体系，队伍建设体系，营销体系建设在此架构上不断持续改善.
1) 目标责任体系
包括营销的组织结构设计，部门定位职责，岗位配置和职责界定等内容，重点在于以上谈的通过运营机制要求，通过流程的规范设计，界定清楚流程通过的部门和岗位的上下游责任关系，同时落实到奖罚制度上，打通内外部的部门职能关系.改善跨部门的协同。海尔的内部市场价值链的原理就是此，由此把市场的压力无缝传递到远离市场的总部职能部门和岗位上。
2) 计划和预算(费用)体系
前提是客观公正公开的费用预算能至上而下落实，需要有层层分解的年度，季度，月度滚动的销售计划，策略***策推广的职能计划以及配套的费用计划，费用需要分解到营销部门前后台以及相应的各个层级部门和岗位上。
其中对驻外区域市场机构的计划预算(费用)体系管理是要点和难点。笔者咨询的一家企业的解决方案是，在区域市场该企业设置的是办事处，考核是季考，在业绩考核之外，季度前总部回下达季度的工作重点项，对办事处的计划管理就在季度工作重点项目上作出要求，必须作分解到客户到月度的工作计划，配套就有销售计划和费用的预算。总部销售管理部的商务组建立费用台账进行过程控制，月度提醒，季度控制。总部职能部门的计划就围绕着区域的季度工作重点计划而开展，落实为市场服务的具体导向和事项，由此改变了企业原来事前对计划无管理，过程计划赶不上变化的救火状态，企业逐步进入规划运作，策略和计划有提前量，每个人逐步都有时间做一些重要而不紧急的规划和计划，市场和管理出现的问题逐步减少，直到进入良性循环的有组织阶段。
3) 薪酬绩效体系
薪酬和考核体系的建设上要体现深度营销的要求，具体就是薪酬设计的营销人员的薪酬级别设计上要改变很多企业以前只是和销售规模与业绩结果的导向，要加入能力因素，体现战略导向，因为深度营销强调区域操盘的策略和管理能力，而且需要基于长中短期的结果考虑，能力的要求是不一样的，同样直线人员的考核上就需要有业绩之外的渠道布局提升以及市场物流秩序和价格稳定，队伍建设的指标设计，而职能人员的考核就要体现为前台和下游部门服务的指标设置，在于考核打分上设置上下游服务关系的打分参与上，而不仅仅是上级的评价，结合阶段性特点抓住关键矛盾，职能部门的考核设置上明确谁是谁的客户基础上设置跨部门的考核指标打分。
市场运营工作计划例5
计划经济条件下的铁路运输是典型的卖方市场。铁路生产过程从货主和旅客上门的“原提、购票、托运”开始，铁路运输的核心是实行计划控制，分配有限的运能，因而形成了一套专业化、垂直化、生产化的管理体系。市场经济条件下，运输市场逐渐演变为买方市场，顾客可以对不同的运输方式进行选择。铁路生产过程不仅要提前到顾客时‘选择”阶段，而且要前移到顾客时‘需求”阶段，铁路运输从单纯的生产组织演变为外部市场营销和内部生产组织两个过程，即营销部门组织客流、货源的过程和运输部门将客流、货流组成车流和列流的过程。
2营销机构设置原则
2.1营销与运输分立原则运输企业的营梢部门不同于运输部门。营梢部门的职责是研究市场，向运输部门提供有价值的方案，使企业成为市场营稍导向的企业，而不是运输部门职能的延伸。就运输企洲真正意义上的)营销工作的广度、深度及其工作性质的开创性而言，设里***的营悄部门显然是必要的。
2.2运输围绕营销原则运输企业的主要问题是开发适应市场需求的新形式的运输产品(如客运的夕发朝至、货运的五定班列等)和不断提高服务质截安全性、时效性等)。在激烈的竞争环境中，作为市场主体的运输企业，其经营活动本质上应该是营销导向的，而不是生产导向的。换言之，营销与运输部门的合理关系是运输围绕营销。
2.3功能原则营悄机构的设置重在功能，即重在应有的功能落实到具体部门，并在相关部门间建立起协调的关系;而不是重在形式，必欲设定某一种规格形制。营悄功能主要包括:信息、策划、产品设计、培训、监督考核等。就加强营销工作而言，将营销与运输分立，设立营销中心并完善这些营稍功能将是必然的选择。
2.4协调原则营销、运输、财物、人劳等部门常常会由于考虑的侧重点不同而意见不一。因此，作为营销导向型的企业，有必要建立起各部门之间协调的关系。
3营销机构的功能
3.1战略规划功能包括确定客、货、行包运械分运童、运距、去向、品类及联运、快运等)的目标市场、开发运输新产叙假日列车、行包专列、五定班列、集装箱运输、冷藏运输等)、确定与其他运输方戈对细分市场)竞争的营销组合策喇产品、价格、促销、分销渠道、服务)等等。
3.2信息功能通过运输的路网、站段、径路、运能、运价等基础资料，生产的货运计划、货票、客运、行包、调度18点统计等报告，以及***策法规、经济形势、市场发展、客流货流、自然人文环境、其他运愉方式的动态等市场情报，对具体问题的专题性调研以及各种有效的统计分析来收集所禽的信息。
3.3策划和设计开发功能营销策划主要包括分析营销现状、树立营销观念、强化营梢手段、健全营梢组织和完善营销机制等。设计开发功能指营悄机构根据市场需求，有针对性地调整生产布局、合理配里运力，优化产品结构，开行适应不同目标市场的旅客和货物列车，包括产品、运价、梁道、促梢的营悄组合策略。
3.4决策论证功能建立科学的评估体系，以经济效益为核心，充分考虑社会效益，执行国家***策法规和铁路相关规定，适应区城经济发展并符合运愉企业战略规划，特别是能够满足目标市场的雷求。决策论证需要整体意识，注意某一营梢方案对其他方案的影响，以及对相关单位和部门的影响。
3.5执行控制和监甘考核功能对营悄活动进行持续的控制，并进行及时的调整，以保证方案的执行或者及时对方案进行调整。营梢机构应当建立考核评估营梢工作的指标体系，如市场份额占有率、运能资源利用率、仃单兑现率等等，用以考核营销工作的水平、营悄的效益，以及营销人员的工作业绩。
3.6培训功能建立营销培训基地，收集各类营悄案例，编制实用的营钧教材，采取集中培训、专业讲座、案例分析等方式，定期、分级对营悄人员进行岗位培训。营悄人员实行持证上岗和竞争上岗制度。
4曹销各部门及其职能
4.1市场伯息部市场信息部的主要功能是建立完善的营销信息系统，尽可能完备地收集各类信息，并进行有效的分析，为战略规划和策划开发等提供依据。具体包括:(l)建立信息网络:从车站、分局、路局三级搜集铁路运椒路网、运能、运价等综合信息和业务部门的货车、货票、客票等管理信息)、运输市锹企业运输需求、社会客流情况、其他运输方式状况)、经济形椒区域经济的发展情况及国内经济发展的特点、国际经济动态等)、国家***斌有关法律法规、能源、技术***策、产业结构调整、地方***府***策等)四类信息。(2随行市场调查:对客流、货源和运翰市场情况，就客货流量、运能运童、服务方式、服务质童、旅客货主意见以及企事业单位的客货运愉禽求等内容，采取实地考察、问卷调查、进行实验、查询资料等方式，进行定期、不定期的调查。(3)分析市场信息:分析研究市场，发现存在的问题，提出解决方案，并提交分析报告，以供策划、论证之用。具体内容包括研究分析顾客行为、衡量预浏需求供给、细分选择目标市场、分析竞争对手情况等等。分析过程中常常要借助各种有效的数学工具和模型以进行定性、定量的分析。
4.2战略规划部依据详尽的营销信息，战略规划部确定运输企业在旅客和货物运输方面的细分目标市场。并针对目标市场，根据运精企业的总体经营方略，确定运输企业的产品策略、价格策略、分销策略和促销策略。产品策略指开发新产品和改进既有产品。新产品包括夕发朝至、朝发夕至列车、旅游专列、五定班列快运货物列车、重载列车、集装箱专列等等。改进产品包括增加列车运行密度以增加运输能力和提供附加服务以提高产品质量。价格策略当前主要指运榆企业的价格下浮，以吸引客流和货流，提高市场占有率。梁道策略在当前主要是发展运愉。由货运人作为铁路运愉企业与货主的中间人，通过网络，以承运人的身份广泛地揽取货源，并将货物集中成批，再以托运人的身份向铁路提出运愉要求，收到运精企业与企业双底的效果。促销策略包括广告宣传、公共关系和人员推梢三种手段。
4.3策划开发部策划开发部在掌握运输企业营梢现状和对营销信息进行充分分析的基础上，努力树立普遥的营梢观念，使企业成为营销导向的企业;健全营悄组织，使营悄活动协调、有序地开展;完善结构调整、质童保证、网络管理、激励约束等营销机制，使营梢工作真正能够有效。策划部的重要职能是设计开发新产品。策划特别要重视改进营销手段。在货运方面，一是改革货运计划，推广货运营销信息管侧FMO匀系统;二是推行合同运输，推行运输服务仃单制;三是发展货运，促进合理分工，提高流通效率，增加运输产品的市场竞争力;四是发展保价运愉，通过建立保价赔偿基金、提高理赔质量和速度等办法，提高货运信誉。在客运方面，一是改革售票方式，来取发展电话订票、推行售票、增设售票窗口等措施，彻底解决买票难的问题。二是改革服务方式，通过改进站车服务设施，开展旅途全过程服务等途径，切实提高服务质童。
4.4决策论证部决策论证部的主要职能是***策研究和评枯论证。***策法规如国家能源、技术***策的调整，产业结构的调整，行业***策的调整，以及有关运输的各项法律法规，对铁路运输具有重要的意义。经济发展形势、重点企业的动态则对铁路运输产生直接的影响。决策论证部应对此进行充分的研究分析。决策论证部还需要建立科学的评估体系，对营销方案从***策法规、经济比较、运输组织等多方面进行严格的评佑论证。特别是开展营悄活动涉及到投入产出的问题，如何实现盈亏平衡，如何用较少的资金获得较大的效益，需要严密的分析。
4.5执行控制部执行控制部的职能包括对营销活动的执行进行持续的控制，并进行及时的调整，协调有关部门和单位合力实施营梢方案，对营梢的成果和营销人员的业绩进行考核。有的营销方案设计中的缺陷在论证中未被发现，但执行中却基寡出来;有的营销方案具有较强的可行性，却由于执行不力而未能得到预期的效果;有的营销方案没有足够的人力、物力和财力资源，难以继续;还有的营销方案不符合有关的***策法规，中途下马。诸如此类，需要进行持续的控制和及时的调整，以提高效益、减少损失，最终实现营销方案的目的。营销方案的执行通常都需要运输、人劳、财务等有关部门和基层单位的配合。由于牵涉的部门、单位、人员较多，任何一个环节的街接不畅都可能影响、甚至严重影响到营销方案的执行效果。执行控制部对因此发生的问题，应当积极、充分地加以协调解决，保证方案执行的顺畅。执行控制部应当建立适当的指标体系和质量保证、考核评估、激励奖惩等营销机制对营销方案的执行效果、营销人员的业绩进行监督考核。对营销方案执行的控制还包括收集旅客、货主的意见。这些意见对营销方案的执行效果提供了客观的评价。执行控制部通过对这些意见的分析提出对营销方案的调整和改进建议，对营销效果进行评价，并对有关营销人员进行考核。
4.6营销培训部营销培训部建立培训基地，对参与不同营悄工作的人员进行相应的培训，同时也注重营销观念在运愉企业内部的宣传。营梢培训部还应当通过普及营销知识，宣传营销工作、总结营销成果等方式，重视营销观念在运输企业内部的传播和确立。营销观念在这些部门和单位的确立将极大地有助于营悄工作的开展。
5营销部门与其他部门的关系
企业的各种职能应当协调配合，以实现本企业的总体目标。营销部门并不比其他部门更具有权威和影响力，需要通过说服，而不是权力进行工作。因此，运输企业需要建立起营销导向，促进各部门在营销活动中的协调一致。
市场运营工作计划例6
1完成制订的业绩指标；
2全面负责店铺的整体规划，提出店铺市场推广、促销活动策划、VIP营销、公共关系等方面的战略规划和实施方案；
3负责店铺所有商品的规划，结合行业发展趋势、店铺推广策略、市场客户需求等，主导产品规划方案；
4负责整合产品规划、设计、生产、物流等相关资源，保证业务的顺利运营；
5负责旗舰店的运营计划与实施，架构与维护，保障旗舰店的正常运营；
6制定旗舰店各项业务运营流程，提供与销售业务紧密结合的各项服务方案；
7负责团队管理工作及团队人员的激励和考核。
·店长、店长助理：主要按照既定运营计划，负责项目实际操作主要工作包括：
1.负责电子商务网站的整体运营，包括用户需求分析、网站架构设计、产品设计、页面设计、网站优化与推广、流量分析等；制定切实可行的网站运营计划及实施方案；
2.负责网站团队的日常管理，制订运营团队的内部管理措施、规范及业务流程，推动网站商业模式的形成和相关的优化；负责网站的内容管理及整体规划、实施以及内容运作，组建并管理网站运营团队，建立网站运营的内部管理制度、规范和标准及业务流程；
3.负责网站的整体推广，网站运营过程中的监控数据分析，指导市场推广和产品销售方案；
4.熟悉电子商务网站的成本控制及营销手段，建立网站品牌知名度，扩大市场影响；
5.负责网站运营合作项目的洽谈、拟定商业计划方案；协助项目总监制定网站的发展战略。
·企划部：主要负责项目活动策划和电子商务平台广告投放，负责硬广投放执行工作，完成项目总监提出的营销工具如：直通车，钻展，淘客，站外推广的工具计划执行工作；店铺宝贝SEO关键词优化，店铺数据统计，行业数据分析。
市场运营工作计划例7
目前存在的主要的问题：
一、交通基础设施与现代化大城市发展不适应。
公路运输站场建设投入不够大，建设水平不够高，公路主枢纽的整体功能发挥不足。客运站点布局不尽合理、规模偏小、设施不完善，与其它运输方式衔接不够紧密。
二、交通运输服务水平与市场化发展不适应。
道路旅客运输行业市场规范化程度不高，市场规模得不到有效控制，经营主体比较分散，生产规模化、组织化程度低，企业整体素质还有待提高，缺乏市场竞争和应变能力；公路旅客运输规模化程度不高，难以满足旅客运输“舒适、快速、安全、及时”的要求。运力结构不尽合理，运力增长大于运量，客运车辆更新缓慢，缺乏有效的宏观调控手段。
三、道路旅客运输行业科技化程度不高。
以信息技术为代表的高新技术在行业中应用的整体水平不高；国有客运企业技术创新投入少、能力弱，对部分科研成果转化为生产力的中间环节不够重视。现有人才总量不足，尤其缺乏一批具有战略思维、宽广眼界、职业素质和竞争意识的优秀企业家。知识更新与继续教育工作亟待加强。
四、经营模式应进一步优化。
目前的“捆绑式”经营模式化解了经营者之间的矛盾，但容易造成垄断经营，不利于客运市场的健康发展，必须加快公车公营或公司化经营改造步伐。
对策和措施：
一、新旧兼容，超前发展，做好客运换乘中心迁址准备工作。
近年来，随着我市经济社会和城市的发展，现有的客运站场布局、功能等与城市发展之间凸显出一些矛盾，随着零距离换乘、无缝衔接、生态环保等先进交通运输理念的引入，人们对现代交通的发展提出了更高的要求。按我市“三大推进”战略部署，我市原有的东、西、南三个换乘中心由原址迁至二环以外（南门换乘中心已先期迁址），另外再新建北门换乘中心和滨湖换乘中心。5个换乘中心全部按一级站标准建设，预计十一五期间将全部建成并投入使用。我们将抓住5个换乘中心建立的契机，超前谋划，精心实施，科学合理地调整客运班线布局，将进出合肥市区的所有客运车辆按运行方向纳入3个长途客运站和5个换乘中心，使站点布局更加合理，实现同线同站。
二、深化道路旅客运输体制改革，加大公司化改造力度。
2010年前，基本完成我市客运集团的组建工作。全市要有1家一级客运企业进入全国骨干企业网，2-3家二级企业主导客运市场。到2010年，全市二级以上客运企业均要通过ISO9002质量认证。从而全面提升道路客运业综合竞争力和公共服务能力，促进道路客运业走公司化、规模化、集约化的发展道路。真正建立起符合社会主义市场体制的统一、开放、竞争、有序的客运市场。
按照“先易后难、分步实施、分类清理、稳步推进”的原则，对挂靠经营的客运车辆进行清理，打造客运品牌，全面提升道路客运业综合竞争力和公共服务能力，促进道路客运业走公司化、规模化、集约化的发展道路。确保2008年底前客运车辆公车公营或公司化经营比例达35%以上。2010年底前客运车辆公车公营或公司化经营比例达45%以上。
近期在建或未开工主要项目：
1、2009年客运站及候车亭、招呼站计划情况汇报如下：
肥东县客运站计划建设8个，分别为：杨店客运站、陈集客运站、马湖客运站、元疃客运站、解集客运站、张集客运站、撮镇客运站、草庙客运站。候车亭计划建设20个，招呼站计划建设20个。肥西县客运站计划建设3个，分别为：肥西汽车新站、高店客运站、铭传客运站。候车亭计划建设30个，招呼站计划建设60个。长丰县客运站计划建设8个，分别为：罗塘客运站、岗集客运站、陶楼客运站、杜集客运站、左店客运站、埠里客运站、下塘客运站、义井客运站。候车亭计划建设40个，招呼站计划建设60个。
2、2010年客运站及候车亭、招呼站计划情况汇报如下：
肥西县客运站计划建设3个，分别为：三河镇滨湖客运站、严店乡刘河客运站、官亭客运站。候车亭计划建设50个，招呼站计划建设50个。肥东县候车亭计划建设307个，招呼站计划建设310个。长丰县候车亭计划建设60个，招呼站计划建设60个。（注长丰县2009年候车亭计划建设更改为60个，招呼站计划建设60个）
3、合肥市客运站联网售票项目：该项目08年开建，09年完工，投资600万元，占地600平米。
市场运营工作计划例8
1.1基本框架的模块设计思路
对于卫星通信企业来说，卫星通信业务是其最根本的核心产品，卫星通信企业是通过向客户销售卫星通信业务产品，以实现满足客户需求、增加客户价值和公司盈利发展。因此，我们首先选取卫星通信业务为切入点，希望采用价值链分析方法对卫星通信业务产品的全生命周期进行细化分解，力争能够理清、认识、理解各组成环节要素及其相互关系，为基础框架的设计奠定基础。如***1所示，在一个卫星通信业务的全生命周期中，主要包括了前期客户需求调查研究、业务规划、产品设计、能力建设，中期的市场营销、业务开通、服务保障、运行维护，以及后期的业务产品退出或转型升级等各环节要素；另外在其各个环节实施过程中还需要企业人力、财务、质量管理、知识管理、品牌建设等运作管理环节进行基础支撑保障。从***1可以看出，卫星通信业务的全生命周期基本上分为两个阶段，第一阶段为前期卫星通信业务规划和能力建设，其主要完成了由战略和业务目标驱动，进行基础设施建设和形成业务产品或服务能力；第二阶段为中后期的卫星通信业务的运营和服务，主要承担了对业务产品进行运营管理并形成服务能力和产生收益。两个阶段之间相互关联、协同发展。业务规划与能力建设工作是运营与服务工作的前提和条件。只有设计出满足市场需求的业务产品，并能够及时具备能力并推出市场，才能够向客户提供满意的服务和可靠地运营保障；另一方面，运营与服务工作是业务规划和能力建设的实现和发展。业务规划和能力建设工作完成之后，必须通过运营和服务来实现产品销售和客户价值增加，在给客户提供服务的过程中不断发现和挖掘客户需求，并能够及时反馈给业务规划与能力建设进行业务产品的改进、提升和开发，从而形成最令用户满意、最具竞争力的优质服务产品。与此同时，两个阶段的各个环节都需要企业管理来进行支撑和保障。对于运营服务型企业来说，其更加关注运营与服务，所有业务规划与建设以及企业管理工作，都是企业为了通过运营服务产生价值、满足客户需求所需不同层面的服务保障工作。因此，为了在基础框架中突出强调卫星通信业务的规划建设和运营服务支撑的两个关键环节，同时体现出企业管理的基础支撑和保障作用，我们从总体上将卫星通信业务基本框架分为三大模块，即，战略与基础设施模块、运营与服务模块和企业管理模块，如***2所示。
1.2基本框架的层次设计思路
客户的卫星通信业务需求分类多种多样，我们可从市场、产品、资源和组织四个关键因素进行分析研究。客户购买的是卫星通信业务产品，而卫星通信企业的核心基础设施所能支撑的仅是企业向客户提品所需要的资源能力，要想将资源能力转化为客户需求实现，还需要通过卫星通信业务产品进行有效衔接。对于卫星通信企业而言就是对各种卫星通信资源和服务能力进行规划、设计和组装，形成了可以***计价和运维支撑的业务产品。此外，客户所需业务产品多样，卫星通信服务商还需要结合供应商或者合作伙伴的基础设施资源进行有效组合使用，以发挥核心资源的最大效能和满足客户需求实现。因此，客户需求的实现主要由卫星通信企业的市场、业务、资源和供应商等关键因素协同完成。另外一方面，在基本框架的设计中，我们希望构建起能够面向客户的端到端运营服务支撑体系，即以客户需求为引导，业务实现为手段，资源、供应商和组织管理流程为保障的运营服务体系。主要经过市场需求的挖掘、提炼与转达，业务的开发、集成与实施，调动内外部资源，最终实现业务并反馈给用户的过程，如***3所示。该过程中，输入端是市场，输出端也是市场，形成的是一个从市场到市场的端到端的闭环，从而最终实现为客户提供最为优质和满意的服务。综上所述，为了表明客户需求实现过程中四个关键要素及其之间的相互支撑关系，并强调打造端到端的高效运营服务体系，我们在三大模块基础上，又将卫星通信业务基本框架划分为四个层次，包括市场层、业务层、资源层和供应链层，如***4所示。如***4的层次设计，将市场层放在最高层客户紧邻的第一位，突出强调企业是从客户需求出发，以客户需求为根本依据的理念；逐级向下的各层分别为业务层、资源层和供应链层，充分体现了客户需求实现是通过具体业务来实现，业务产品需要资源提供支撑，最底层的供应商和合作伙伴为企业提供除核心资源以外所需配套资源的各要素协同关系。这种层次设计充分体现出卫星通信企业的以客户为中心为市场服务的运营理念。
2基本框架各模块的设计
根据前述基本框架结构设计思路，我们对卫星通信业务基本框架各模块进行进一步设计和定义，各模块功能描述如下。战略与基础设施模块设计战略与基础设施模块主要负责指导和支撑运营服务。包括市场战略、资源战略的制定、基础设施规划、基础设施的构筑、产品和服务的开发和管理以及供应链/价值链的开发和管理。其中，基础设施不仅包括空间卫星资源的规划、建造、测控、运营和退役的全生命周期管理，还包括支撑产品运营服务的其他硬资源和软资源，如地面测控系统、客户关系管理、知识共享库，等等。运营与服务模块设计运营与服务模块主要负责客户需求实现和服务保障。包括日常的服务提供、运营支撑准备、质量保障以及销售管理和供应商/合作伙伴关系管理等，其包含所有由客户驱动的直接面向客户的运行和管理工作。组织管理模块设计组织管理模块为完成战略与基础设施模块和运营与服务模块所需进行的公司内部机构组建，包括了任何商业运行所必须的基本的企业或商务支持。
3基本框架各层次的设计
3.1市场层设计
市场层主要包括客户需求挖掘、分析、客户细分、销售和渠道管理、市场营销管理、服务产品和定价管理，以及客户关系管理、问题处理、服务等级协议管理和计费等。在战略与基础设施模块内，市场层提供对企业核心业务产品的规划开发管理，包括制定战略、开发新产品服务、管理现有资源、实施市场及战略等所需职能。在运营与服务模块内，客户关系管理集中考虑客户需求的基础情况和管理。
3.2业务层设计
业务层包括业务的设计开发、业务配置、业务问题管理、质量分析以及业务使用量的计费等。在战略与基础设施模块中的服务开发与管理就是为运营与服务模块提供所需产品或服务能力的规划、开发和建设，它包括服务战略制定、服务的性能管理和评估、确保未来服务需求能力等所必须的功能。在运营与服务模块中业务运行管理聚焦于对客户服务的提供，包括客户需求分析、服务方案设计、和服务保障等客户服务所需的功能性需要。本层的焦点是服务提供和管理，面向客户提供个性化服务。
3.3资源层设计
资源层主要包括基础设施的规划设计、建设和管理，是为支持卫星通信运营服务所需的卫星资源、地面基础设施和软资源等的规划、开发和交付，主要包括卫星资源、卫星测控站、业务监测站、运营服务网络平台、IT系统、知识共享库等，以及新技术的引入与现有资源技术的互相作用、现有资源性能管理和评估，确保满足未来服务需求的能力等所必须的功能。资源管理和运行主要负责卫星资源管控（卫星性能监视、分析和控制）和其他地面基础设资源的运维管理等所有功能性责任，确保各类基础设施资源平稳运转，能够为客户提供所需的端到端服务能力，并直接或间接地响应服务、客户和员工的需求。同时也包括对资源的功能集成、关联和实时数据统计，以便进行信息综合管理和采取提质增效措施。
3.4供应链层设计
供应链层主要包括处理与卫星建造商、设备提供商、集成商和工程服务商等合作伙伴的交互，它既包括基础设施的供应链管理，也包括与供应商和合作伙伴之间关于日常运营的接口管理。
4基本框架的整体设计
综合上述分析，卫星通信业务基本框架模型一方面突出卫星服务商的基础设施规划建设和运营服务支撑的核心重要性，另一方面强调面向客户、聚焦前端提供端到端的服务交付能力，从而我们可以得出卫星通信业务基本框架的整体结构设计，如***5所示。如***5所示，箭头以上半部分代表从卫星通信业务的全生命周期管理和客户需求实现两个维度进行的三个模块、四个层次结构设计思路；箭头的下半部分表示抽象化、可视化的卫星通信业务基本框架结构设计。该基本框架从顶层将卫星通信业务服务商划分为战略与基础设施、运营与服务和组织管理三大模块，并在框架布局上体现出面向客户的服务中战略与基础设施是前提先导，运营与服务是关键实施，组织管理是全过程支撑的运营特点；该框架自上而下的四个层次架构设计，充分体现出卫星通信企业是以客户需求为引导，以业务实现为手段，以资源和供应商为保障的层次递进关系，各层次环环相扣，紧密链接。这种以客户为中心，面向市场的层次设计，确保企业在享用客户需求时更迅速、策略更灵活，大大提供客户满意度，同时能够更优化企业内外部软硬资源的工作效能，以最高效的方式为客户提供最适当的信息服务，真正做到让大市场来主导企业的流程架构。
市场运营工作计划例9
由于城市公共交通能够实现正常运营，在相当大的程度上取决于场站设施功能保障上，所以场站设施建设必须与车辆发展规模相协调。然而根据场站规模发展的特征，车辆与场站设施的建设必须统一规划、系统建设的前提下，前者逐步实施，后者分步实施。
2.场站规划必须与建设周期相适应
城市公共交通规划期限必须与城市总体规划的期限相同步。规划期限一般分为近期、中期、近期。随着时间的推移，中期向近期转换，远期向中期转换直至规划期届满。
场站建设是城市公共交通发展的保障，同时又是投资大，建设周期长的工程建设项目。所以，要确保城市公共交通的正常发展，在规划时必须考虑建设周期对场站建设实施的影响。
某城市建设公共交通第×保养场，从提出项目申请到审计项目结束，历时12年。其中项目申请就经历了四年。工程项目办理涉及的***府部门局、委、办各级职能部门十三个，申报办理项目11年，而实际工程项目建设于8月18日开工，至次年6月30日竣工，历时10个月12天。如果以有效申报到工程竣工为止，也要历时五年半。
为了确保场站建设能跟与城市公共交通规划发展，场站规划应该提前一个规划期，即在编制近期公共交通规划时就需要制订中期场站详细规划。
3.场站规划应能纳入城市建设规划中去
场站建设规模和位置应根据城市公共交通生产的特点和居民业行的方便性要求进行设计。场站用地应根据城市建设发展规划，人口发展规模与分布以及土地利用等作相应的规划，并且对规划中的公共交通场站用地应做好有效的规模控制。
某城市公共交通因现有场站设施不能满足近期营运车辆快速增长的需求。根据公共交通规划，准备筹建第×保养场。由于该规划对近期场站建设仅作初步规划，虽然整个公共交通规划已经获市***府的批准，但其中场站用地并未纳入城市建设用地规划控制之中。所以目前只能在规划定点之前作用地性质变更处理。因为该保养场所需之地已经做了居住用地的详细规划。这样就因在规划是点中增加变更用地性质工作，应大大地延长了项目建设的周期。
所以，场站建设的用地规划很有必要及时纳入城市用地建设规划中去。同时，场站建设项目本身也应列入城市建设规划中去。这样可以简化场站建设申报程序，缩短场站建设周期。
4.场站建设应能纳入城市建设管理中去
城市公共交通场站建设是城市中重大投资建设项目，是城市管理中的一项重要工作内容。所以，该项目的实施，前期工作繁多，涉及许多***府职能部门的管辖。为了提高工作效率，缩短项目实施的周期，不仅场站建设的规划应能纳入市***府以及有关职能部门的日常管理工作中去，以加强***府对城市客运交通建设的组织领导，确保城市公共客运交通场站规划的顺利实施。
5.场站规划设计
场站规划设计主要有两个内容。一是建设用地的计算。二是场站选址。
场站设施建设的依据是车辆发展规模：
首末站是行车调度人员运营、司售人员休息的地方，也是车辆夜间停放或者白天客运高峰过后车辆停放的场所。所以，首末站的规模按该站所属线路拥有的营运车辆来确定。按营运最低要求，每处用地面可按1000～1400平方米计算。但须考虑在不作夜间停车的情况下，首站停止坪用地面积应不小于该站所属线路拥有的营运车辆全部车位面积的60％，末站停车坪用地面积按线路营运车辆车位面积的10％计算。
停车场是为线路营运车辆下班后提供合理停放空间的必要设施，并按规定对车辆进行低级保养和重点小修作业。根据经验，停车场的规模一般以停放100辆铰接式营运车辆或200辆标准车辆为宜。
保养场主要承担车辆的高级保养任务及相应的配件加工、材料和燃料的储存、分发等工作。由于保养场200辆标准车辆规模的情况下，其车辆的保修设备有较高的机械的和现代的水平，车辆进出空驶里程较程，且可节约成本。所以，一般推荐保养场以保养能为200辆标准车辆为宜。
场站布局应根据公共交通车种，车辆数，服务半径和所在地区的用地条件设置：
市场运营工作计划例10
一、企业背景
1.企业性质：国有企业，正在转制之中。
2.产品种类：调味品。
3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。
二、营销组织架构
1.营销组织架构示意***
总经理
企划部 销售公司
广告人员 调研人员 区域办事处 储运部
2.营销各部门职能
(1)企划部：执行公司下达的营销计划;具体的市场推广和广告传播活动;对市场情况进行调查;对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。
(2)销售公司：完成公司规定的销售目标;开发经销商并进行管理;货物运输;货款回收;管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
三、营销组织运作模式
1.营销操作系统的运作模式
该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。
(1)企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
(2)销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.营销应用系统的运作模式
(1)市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
(2)广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
(3)促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
(4)客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
(5)渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
(6)人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
(7)物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。
四、面临的问题和困惑
1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户?经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性?销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核?市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4.如何提高营销推广活动的效果?销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率?销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
五、营销管理系统的诊断
分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后;缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够;企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部;企划部对销售一线的专业支持不够;缺乏合理的营销***策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
1.营销管理操作系统的欠缺
(1)表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
(2)企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司***策。但实际工作中，执行***策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
(3)企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
2.营销管理应用系统的欠缺
(1)缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
(2)缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
(3)缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
(4)缺乏有效的销售业务管理模式。营销***策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
六、营销管理系统重组的突破口
1.重建营销管理模式
(1)调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
(2)明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
(3)改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
(4)建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
(5)丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
(6)增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
(7)增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
2.整合营销操作系统和营销应用系统
(1)明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
(2)构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
(3)对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
(4)在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
七、营销管理系统的重组方案
1.营销操作系统的重组方案
导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。
(1)企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。
(2)销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2.营销应用系统的重组方案
(1)建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
(2)建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
(3)建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
(4)建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
启 示
企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化;进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式;发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：(1)组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。(2)组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。(3)企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。(4)市场部与销售部专业性分工不明确。(5)组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。(6)人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：
1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
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