学文网高管简历篇1
除了少数在领导力开发和继任者培养上做得出色的企业之外，大部分企业在发展和转型的过程中都会遭遇领导者不足的问题。调查发现，大约有77%的企业承认，他们在高级经理这个级别，很难通过内部培养来提供足够数量的胜任者。因此，从外部选聘高管就成为必然选择。
最重要的是“匹配”
和所有其他层级的人力资源选拔与评估一样，高管选聘的终极目标也是实现“人岗匹配”。但高管的岗位特殊性在于：它的职能履行事关企业的全局和长远，必须通过良好的团队合作才能有效达成；对高管岗位的任职者来说，那些看得见的知识、技能、经验背后的东西才是其职业成功更为重要的决定性因素。由此，在选拔和评估外聘高管时，必须考虑三个方面的“匹配”度。
人与岗位的匹配，即结合岗位职责来确定任职者必备的任职资格要求（KSAO）。其中K（Knowledge）是执行某项工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识；S（Skill）是在工作中运用某种工具或方法以完成某项工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）是任职者的能力，比如逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、表达说服的能力等；O（Others）是有效完成某一工作需要的其他个性特质，如工作态度、职业发展取向、人格个性等。这些资质一般通过教育、培训或者工作实践可以获得。
人与团队的匹配。作为企业高管，其要开展的每项工作都不可避免地会涉及其职能、其他部门，需要得到其高管团队领导的配合与支持。很多时候，他还必须作为高管团队的一员，参与公司的集体决策。高管团队的整体业绩效果，是每个高管业绩的最核心组成部分。因此，“让什么样的人进入团队”、“一把手和各分管领域的班子成员需要具备什么样性格特点”等，就成为必须思考清楚的问题。而对CEO和可能进入董事会的高管成员来说，除经理层团队之外，还得在其要加入的另一个团队——董事会团队层面，重复思考上述问题。
人与企业层面的匹配。外聘高管是在企业提供的环境与平台上发挥才干、做出贡献的。他是否能够融入、适应、甚至推动环境变化，以及公司的平台是否适应其特长的发挥，都直接决定着企业引进外聘高管的目的能否实现。
在人与环境的匹配中，最难改变的就是文化、理念和价值观。因此，企业必须很清醒、客观地分析和认识自身的文化环境，审慎评估候选人与公司大环境的匹配性，评估其适应能力。最重要的是要评估企业的发展战略、发展方向与候选人的职业诉求是否吻合，企业的管理体系、制度、机制是否能够支持候选人的能力特长的发挥，企业当前所处的发展阶段特点以及企业面临的内外部挑战和候选人的核心素质与特长是否匹配。
看不透、测不准、易犯错
不得不承认，高管本身的能力素质特征决定了对高管的评估具有的独特困难，表现在看不透、测不准、易犯错。
看不透。高管人员的成功越来越依赖于那些无法在简历中找到的无形能力，比如，品格、灵活性、文化适应力、学习能力等，但想要真正有效地探测和评估这些隐形的能力素质很难。正因如此，杰克？韦尔奇也不得不说，“为GE选CEO是我一生中最难的商业决策”。
测不准。针对想要评估的高管素质（特别是那些起决定性作用的、冰山下的隐性素质），业界也开发了不少专用的测试方法和工具。比如，评价中心、性格测试等。但由于这些工具、方法的局限性，导致“测不准”的现象普遍存在。若想测评高管团队，就必须以团队属性为测评标准来开发测评工具。
易犯错。对高管的评估，常需要由“人”担任的评委来进行实施评价并进行交叉验证。而评委常会受到一些人性特点带来的“固有干扰”。首先是前任印象。很多企业由于对空缺岗位的前任高管怀有深深的不满或者是对前任高管的离开感到遗憾和惋惜。于是，对前任的强烈不满或强烈留恋就成为评委脑海中挥之不去的“硬杠杠”、“硬标准”。但是，弥补了前任的缺点并不能保证新高管胜任，必须看到前高管的缺点在本质上是什么能力的缺失；同样，延续了前高管的优点也不能保证新高管就能适应新环境。其次是知音为准。选聘高管的评委工作中常感到曲高和寡、知音难觅，一旦遇到感觉和自己志趣相投的人，就大有“相见恨晚”的感觉，觉得“越看越合适”。再次是重硬轻软。很多企业往往是凭某一方面的特长发展和壮大起来的。因此，在选聘高管的时候，就往往“格外”重视这一方面的经验和技能等非常“硬”的条件。尤其是在那种技术/专业情结很浓、一把手是技术出身的企业中，这种现象十分明显。
有效评估之道
那么，我们该怎么做才能有效解决高管评估中的困难，选出真正合格的高管呢？不可否认，科学规范的高管招聘流程和有效招聘过程管理（尤其是对评委的培训和管理）是最重要的基础和保障。
多管齐下，全方位综合评价。企业需要综合运用简历筛选、问卷测试、深度会谈、测评中心、实战演练等多种方式，对候选人进行全方位、立体式综合评价。对于要求候选人具备的核心素质，更应从候选人的职业发展历程、同事朋友群体等多方面入手探究，从其“发展与成长轨迹”中评估现状、预测未来发展空间与走向。《财富》杂志曾经公布过一份“未来CEO候选人”榜单。上榜的未来CEO候选人们，在同一家公司服务的时间无一不超过十数年。正如高盛“领导力培训”的项目负责人Steven Kerr所说，“一个出色的领导人，其真正的历练是长时间在充满挑战的商场打拼。”
此间评委们应该注意，自己首先要围绕事先拟定的评估标准，建立起系统性的评估框架和思路。不要一开始就一头扎入到某个细节中，而是要在力争建立全面了解和宏观认识的大框架下，再逐层逐步深入了解某个方面的特质。在大评估框架的指引下来探究细节。
掌握方法，提升识人能力。人才的甄选其实是一项“经验依赖性”很强的工作，对测评数据的解决和判断，还需要依靠经验以及与之相伴而来的洞察力、判断力。而经验的获得，除通过积极借鉴和大量实战来获取外，没有更好的办法。在所有的有价值的经验中，“会问问题”的经验是最需要评委们学习和获取的。正如亿康先达董事长丹尼尔？梅兰所说，“如果你不问好的问题，人们会像背简历一样和你说话。”事实上，通过询问问题，听候选人讲述来龙去脉、成败得失，还可以看出他的管理思路、思维习惯、价值判断等对高管选拔与评估来说“重要而不容易发现的东西”。
其实，再完美的高管选拔与评估，也会因为这项工作的内在特点、难点而留下缺憾。空降高管的成功率一直不高的现象就是明证。因此，即便是选定并录用了外聘高管，评估工作也远远没有结束。企业是否总是能够在不同的发展时期选拔出最合适的领导者，是企业能否基业常青最重要的决定因素之一。
高管简历篇2
中层管理人员栽跟头的3个险坑
■面试时没因人而改变应对策略由于猎头的岗位，都是公司中比较重要的角色。许多面试的失败，很多是由于企业中方和外方老板对用人的不统一而造成的。其中，中方老板通过了，而外方的老板通不过的案例比比皆是。陈维提醒候选人，管理人员平时运用的针对不同的员工采用不同管理方式的办法，在面试的时候同样需要，候选人要针对不同的面试官，采用不同的面试策略。
中方老板比较含蓄，而外方老板比较直接。比如，同样一个问题———在管理中你遇到困难时如何解决的？许多候选人总是将这件事情前前后后的背景，旁敲侧击地告诉对方自己是在如何困难的情况下怎样出色地完成任务的，所有的回答都是让对方去猜测、领悟，而不是单刀直入，直接告诉对方答案。外方的老板一直在那里询问，“为什么候选人一直不回答我的问题？”。面对老外进行面试时，正确的做法是先告诉这些问题的答案，然后再举一个例子加以说明。
常犯以上错误的候选人，多是40岁左右、年龄比较大的人员。他们成长的社会环境一直告诉他们要谦虚，因而往往栽在这个方面。而30岁左右的人，在这一方面失败的较少，这些年龄的人往往回答问题较直接。
■交流时抓不住重点
对不同国家的人，介绍自己经历的时候方式也不同。比如，美国公司往往喜欢候选人倒着讲自己的工作经历，先从候选人最近的工作谈起；而欧洲公司往往喜欢顺着讲，从毕业一开始在哪里工作，一直到目前的工作。不论何种讲述的方式，突出与申请的工作岗位相关的工作经历非常重要。陈维说，比如，候选人要申请一个ERP总监的职位，重点要落位在管理上，而不是技术上，但往往技术出身的管理人员，对以往他所从事的技术工作谈得较多，而对管理只是轻描淡写地提过。
许多候选人，往往不知道自我介绍时要注意技巧性，总是眉毛胡子一把抓，突出不了自己的重心，有的候选人，甚至不知道自己该把重点放在什么地方。
一般而言，既然猎头能够看重候选人，往往是看重他们最近几年的工作经历，与企业要求的岗位比较匹配。若是候选人已经很长时间不在这个领域工作了，那么猎头顾问也不会看重对方的。因而，候选人最后两个工作的介绍，是自己介绍的重点。
■只知皮毛的知识被揭穿
部分候选人，在某个岗位工作多年后，经常会接触到一些先进的理念和管理模式。他们往往只知道皮毛，在工作中并不一定长期地实践过。但他们有时为了体现自己的精深，往往会把一些自己仅仅听到或看到别人实践过但自己并没亲自检验过的东西写在简历中。往往就是这些细节的地方，有时候，遇到懂行的面试的外国人，经常会抓住一个问题不放，深入地与候选人探讨这些内容。但候选人往往这个时候很容易被问“倒”，这样的面试结果，对候选人来说是很糟糕的事情。企业招聘方，有时会把这一个问题单方面地无限放大，由此类推，对候选人其他的技能，甚至对职业道德也会产生怀疑。陈维说，在她的工作经历中，接触过很多这样的案例。
出现以上问题的人群，大多是中层管理人员,尤其是技术人员和财务等技能人员,高管人员一般不会发生这种低级的错误。陈维建议候选人，对自己不精深的技能，不要写到简历中，千万不要“搬起石头砸了自己的脚”。
常见的高管失败原因
与中层管理人员不同，以上3点面试时出现的瑕疵，在高管中很少出现。陈维说，从她多年的运作来看，高管失败的原因，往往是在高管候选人与企业不相匹配的方面，比如管理风格与客户不吻合、不适应客户的企业文化、发展思路和管理战略与客户不适应等等。在候选人基本能力相当的时候，甚至有时候，就是凭最后拍板的偏好决定。
有些年轻的猎头顾问，由于刚刚接触猎头行业，一遇到与客户的高管职位稍微适合的高管候选人，往往会产生“拿到篮子就是菜”的心理，这是猎头顾问初期做这一个行业常犯的错误。这样，不管是对候选人来说还是对企业来说，都是很不负责任的做法。
陈维说，与高管候选人交流的时候，他们一般不谈简历，更多的是交流这个行业的信息、行业的发展趋势、以及管理技巧和能力等等，同时向候选人介绍本公司的背景和客户的背景。
高管简历篇3
如果说2010年是相亲节目满屏幕飞的话，那么2011年上半年就是职场招聘类节目开始大红大紫。随着《非你莫属》、《职来职往》等职场招聘真人秀节目的热播，一批企业高管也被人们所熟知，有总是在相互较量的慕岩与刘惠璞、有帅气的陈欧与刘同、有理性的李颖与岳岫山等，而且还有不少企业老板在积极筹划着登上此类节目。为什么会有如此多的企业高管热衷于职场招聘真人秀节目呢?为此，《广告主》杂志专门采访了百合网副总裁慕岩和聚美优品CEO陈欧。
高性价比宣传品牌
“职场招聘真人秀节目最大的特点就是求职者和企业的地位是相互平等的，是一个双向选择的过程，在这个平台上不但求职者可以进行自我介绍，而且企业也可以进行自我介绍，另外双方还可以就各自感兴趣的话题进行讨论，这是一个很自然的过程，因此这种节目为企业提供了一个很好的展示自己品牌的机会”，慕岩这样评价职场招聘真人秀节目对于企业的吸引力。在职场招聘真人秀节目中，企业不只是被简单地提了下名字，创业老板可以通过招人环节介绍、话题引导，甚至是两位老板观点之间的PK来自然地介绍企业的品牌与优势，例如慕岩和世纪佳缘副总裁刘惠璞经常会在一些观点上进行争执，而这些争执本身就可以突出他们两人各自服务的企业。
职场招聘真人秀不仅为企业提供了一个很好的营销平台，而且它在营销效果的性价比上也拥有极强的竞争力。面对2011年互联网广告价格大幅上涨的局面，越来越多的食业开始将目光投向了传统媒体的创新营销方式。对于企业来说，参加职场招聘真人秀无疑是一种不错的营销方式，尤其是其性价比比较突出。一般企业如果只是单纯参加职场招聘真人秀节目并不需要支付任何费用，唯一付出的就是时间，以《非你莫属》为例，一个月的四期节目一般会集中在两天时问内录制完成。这样对于动辄几万、几十万的广告费来说，两天时间在职场招聘真人秀节目中产生的营销效果自然就具有很大的性价比优势。
高效率招聘人才
“我们在招聘网站上收到的有质量的简历不是很多，参加这样的节目进行招聘，节目方会提前为我们筛选简历，节目现场的招聘效率也比较高，因此可以迅速地帮我们招聘到合适的人选”，慕岩说到了职场招聘真人秀节目对于企业的另一大吸引点。以前百合网通过招聘网站进行招聘，由于招聘的时间拉得比较长，时常会出现看好的求职者被其它企业提前聘用的情况。可是自从参加职场招聘真人秀节目以来，百合网已经在市场、产品、设计等职位上招到五六个高素质的员工。陈欧则认为，参加职场招聘真人秀节目不仅在节目现场可以招到合适的人才，而且由于节目的宣传，大量求职者也会主动给相关企业投简历，在这当中自然会有不少人才，因此企业参加职场招聘真人秀节目最终可以在两个渠道上增加招入高素质员工的机会。
“职场招聘真人秀营销对高管或者CEO的要求比较高，要求他们必须具有一定的个人表达能力和魅力，因此职场招聘真人秀营销是把双刃剑，用好了杀敌无数，用不好白取灭亡”，陈欧特意强调了企业职场招聘真人秀营销在效果上的双刃性。慕岩同样认为企业职场招聘真人秀营销是把双刃剑，企业高管在节目中的表现一定要与企业的品牌形象相吻合。