学文网项目管理案例分析篇1
摘 要：随着企业对设计活动越来越重视，以及设计本身内容的不断扩展，设计管理的范围也不断扩大。设计项目管理作为设计管理中的一个方面，涉及如何在创造活动和实现组织目标间进行有效控制的问题，是设计管理中的核心问题。本文主要通过对意大利著名家具品牌MOROSO的一项扶手椅的设计案例的分析，探讨设计项目管理活动的具体实施及其积极作用。
关键词：Coat Armchair；设计管理；设计项目管理
1 设计项目管理
从本质上讲，对一个具体设计项目的管理实际上就是对设计运作中的程序管理。设计程序是指一个设计项目从开始到结束全过程中所包含的各阶段的工作步骤。由于设计项目所涉及的内容和范围很广，其复杂程度相差也很大，因而其进行的设计程序也会有所不同。但无论是何种产品或形式，其设计的最终目标是服务于人，在设计的整个发展过程中都要受到人们的生活方式、社会文化、科学技术及市场经济等一些共同因素的影响，因而表现在设计过程中必然包含着同一性。一些设计师在总结过去设计实践经验的基础上，逐步归纳出了一些相对一致的设计程序模式。[1]本文中的扶手椅设计案例采用的即是其中一种：线性模式。线性模式包含了开始准备、进入发展、评价与实施、市场反馈四个阶段。
2 Coat扶手椅设计案例分析
（1）开始准备阶段。开始准备阶段主要是对企业资源的筹集。MOROSO是意大利国际知名家具品牌，也是世界顶级家具品质的代表。艺术、舒适、品质、环保是MOROSO家具永恒的设计理念。MOROSO家具凝结了现代设计师们的无数奇异构思与灵感，讲究线条简洁、风格简约，色彩流行，追求强烈的视觉冲击效果。由于摈弃了镶金镀银的传统家具装饰手段，让人们总是感觉它们与“奢华”不沾边，但由于凝聚了大批先锋派设计师毕生的心血，其潜在的艺术与收藏价值所带来的高价格定位受到了人们的广泛认可。因此又被人称为“不动声色的奢华”或“第二眼的奢华”。MOROSO对其家具产品的品质设计和环保生产过程有着近乎苛刻的要求。公司从终端用户的需要出发，在考虑到人们的生活方式及对客厅家具要求的同时，充分重视产品质量与环境影响之间的关系，在生产过程中始终坚持采用清洁的非污染生产工艺和天然或再生材料组织产品生产。由Chung提出的三级层次的管理理念指出，公司形象计划、公司设计战略、公司色彩计划和公司产品形象对于设计项目管理的影响至关重大。在Coat扶手椅的设计准备阶段，MOROSO公司的品牌理念已经为这个项目定下了基本的设计基调。该设计项目的管理者是德国的青年设计师Sebastian Herkner。“我对于不同颜色和材料的结合非常感兴趣，并且十分关注细节。我总是遵循合作公司的企业文化和理念来开展项目。例如我为MOROSO公司设计的Coat扶手椅就与其品牌形象十分吻合……每一次合作都不尽相同，最重要的是将个人愿景与公司的品牌形象有机结合。”[2]
（2）进入发展阶段。设计师Sebastian Herkner表示项目最初的出发点来自印刷业。“我们想做一个十分轻便，没有椅腿，能够直接放置在地面上的扶手椅。”在轻便、容易搬动的基础上，同时要保证抓地牢靠；没有支腿的设计减少了担心地板磨坏的烦恼。这些基于用户需求的设计初衷，与MOROSO公司的经营理念是完全符合的。在此概念上，他还研究了MOROSO公司一些经典的扶手椅设计，以便使得作品从外部形态上也能够遵循MOROSO公司产品的连贯性。外部线条只是产品概念的一小部分，发展阶段应该考虑的产品属性还有很多。没有严谨的结构尺寸，概念就永远只是停留在纸上的概念。虽然在草***上标注了产品的大概比例尺寸，但是最终制定的尺寸还是要参照人机学分析和人们的日常生活习惯。材料的选择也是非常重要的环节。MOROSO公司从无数的布料中选取了不同种类和颜色、形状各异的布料，充分满足了设计项目的各项需求。Sebastian Herkner认为既要遵循公司的一贯风格，同时也要产生新的变化。“我对于不同材质与颜色的结合十分感兴趣，正如你所看到的，设计上的喷印既有观赏性，也具有功能性。我们填充进去的透明的硅树脂和编织布相结合，创造出一种淋湿的效果。内饰非常轻巧、柔软，环绕在椅子周围并且可以随意挪走，让它看起来就像盖了一条毯子，这就是我们给其起名叫‘Coat’的原因。”至此发展阶段已经基本结束，虽然还有一些细节并没有最终确定，这些都会在下一个阶段的过程中慢慢完善。
（3）评价与实施阶段。1）模型制作。根据发展阶段制定的基本外形轮廓及比例尺寸，按照等比例缩放制作出第一个原型草模；在此基础上修改完善，绘制出改进后的产品效果***；然后根据改进方案，制作等比例模型。在这个过程中，项目负责人不得不考虑很多细节方面的问题，例如在效果***中的MOROSO的LOGO的放置问题，作为批量生产的产品，在任何细节的地方都是有严格的控制的。LOGO的颜色与布料的背景颜色形成强烈的对比，这能够增加MOROSO产品的识别性，无疑也是对其产品的一种营销手段。细节定好后采用丝网印刷制作出第一个纸质样本，由于产品是用布料喷制的，最后还需在布料的基础上观察其效果。在原型制作与测试的阶段，设计项目管理者必须协调好各个部门。并非所有方面设计师都能掌握，因此收到各个部门的反馈信息后对信息的处理以及提出有效的解决方案至关重要。对于项目管理者来说，设计最初的概念可能来的容易，然而将概念从纸上搬回现实却有很多的问题需要解决。遇到难题应该寻找专业人士解决，从大局上把握整体设计才是管理者的主要任务。2）生产环节。原型制作完成并结束测试，就可以进入生产环节。由于原型的完成，形态、结构相关的大部分任务已经完成，在生产环节，项目管理者可以提供更多的色彩搭配方案，来丰富现有设计。值得注意的是，MOROSO公司的产品一贯以色彩丰富亮丽而著称，这款产品最终在生产环节也不例外，改变了设计概念***上的灰白色调，增加了新的色彩元素，给这款设计带来了新的生命力。
3 总结
设计项目管理作为设计管理中的重要一部分，以项目开发为出发点，合理规划企业机构和活动，创造出符合企业理念的产品；从这些具体的设计项目中，最终营造出企业的整体形象。总的来说，设计项目管理就是根据消费者和市场的需求，有计划有组织地进行研究与开发的管理活动，积极有效地运用创造性思维，把市场和消费者的需求转换到新产品中，以更合理、更科学的方式影响和改善人们的生活，同时为企业获得效益的过程。
在设计项目的具体实施过程中，项目管理者需要从大局上把握项目走向，使其符合企业的基本价值观和企业形象。管理的重点是根据事先制定的设计计划进行过程控制，在这个过程中，协调项目内各个部门是管理者需要应对的一项复杂的工作，只有充分调动各个部门的积极性，才能保证项目高效、良好的发展。
所有的设计概念在开始阶段都很简单，在项目深入的过程中问题会接踵而至，如何有效解决这些问题而又不失设计概念的本质是一个好的项目管理者的必修课。
参考文献：
[1] 刘国余.设计管理[M].上海交通大学出版社，2007.
[2] 来自DROME杂志对Sebastian Herkner的采访，网络资源.http：∥/sebastian-herkner-interview/.
项目管理案例分析篇2
项目沟通管理是《项目管理》课程中比较重要的内容。在课堂教学中，结合实际案例，分析项目沟通管理过程中的对象、方法和理念，是该门课程案例分析教学方法的一个探索。C学院内部管理系统项目建设案例如下：近年来，随着系统集成，网络技术和成熟的管理信息系统技术及其应用的发展以及高校扩招的结果，一些原有的管理方式已越来越不适应高校的发展需要。因此，C学院聘请了一家软件开发公司，成立了项目小组，为方便整个学校的管理，制定基本涵盖学院内部管理的信息系统。该内部管理系统包括基本信息子系统、招生管理子系统、教务管理子系统、教学管理子系统、财务管理子系统、教师管理子系统和学生查询子系统。如***1所示。一般来说，项目沟通管理开展得是否有效，对项目的成败会起到关键性作用。因此，C学院内部管理系统项目管理人员要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的沟通管理，特别是注重对项目沟通管理过程中的对象、方法和理念的研究和运用。
一、项目沟通管理的沟通对象
1.与高级管理层的沟通大多数项目必然会改变利益、资源在项目需求的企事业单位各部门、个人之间的分配，甚至对该单位意味着一场变革。因此，需要高级管理层在单位内部提倡变革的理念，营造变革的氛围，鼓励员工参与到变革中去。在本案例中，C学院内部的管理部门之间或多或少存在着资源冲突、职责交叉或不清晰、协调不够等问题。项目经理注意与高级管理层充分沟通，一方面是了解他们的发展战略设想，另一方面是取得高级领导层对项目的理解和支持，规范以往的业务流程、改变改善已存在问题的管理模式，来适应管理信息系统的要求。领导对项目的理解和支持成为项目成功的关键和顺利实施的保证。另外，本案例的项目经理通过与C学院高级管理层积极的沟通，从学院高级管理层获得了有效的支持，例如在人、财、物方面保证了项目得到必要的资源，也就保证了项目的进度。学院领导积极参与项目实施，并且使项目团队获得打破官僚层次、迅速决策、达到理想目标的授权。参加者能感受到这种关心与支持，增强了为项目工作的信心，团队活力得到了很大提高。2.与客户的沟通与客户的关系是项目经理应该处理的最重要的关系之一，增加沟通和减少误解是处理好这个关系的关键所在。项目成功的必要条件之一，即是项目经理和客户之间需要达成一种合作性的工作关系，而实现双赢合作的一个重要条件是项目经理和客户之间始终保持有效的沟通。在本案例中，客户是C学院各职能部门人员，他们所关心的是系统是否“好用”，能否提高自己的工作效率，尽量将自己从繁杂的事务中解脱出来；项目经理则希望自己所负责的项目能够达到客户需求，为自己及其所属公司创造良好的口碑，获得最好的收益。项目经理及时有效地与客户方使用人员进行交流，保证交流渠道的畅通无阻。3.与项目团队的沟通项目经理和项目团队成员是项目团队的主要组成部分，鼓励团队建设和团队成员之间合作的最有效的方法是鼓励团队内部真诚沟通，建立一个自愿性的，相互依存的项目团队。本案例中，在制订计划、工作分解结构时，项目经理让几乎所有的项目组成员参加，增进参加者对计划、组织结构***等的理解与支持。这样做可能比较花时间，但是可以保证在具体的执行过程中，特别是在项目发生变更时（例如C学院某部门的功能需求临时变更或者因学院的某些***策性变动而带来的变更）得到更多的支持，可以提高参与者的理解、信任、投入及拥有感。此外，项目经理通过与成员的大量的正式、非正式交谈与沟通，了解项目的进展情况并得到足够的信息，这样就可以及时纠正或解决一些问题。4.与职能经理的沟通在大多数企事业的现有体制下，项目部基本没有足够的资源，包括人力及物力资源，这些资源基本来自合作单位内部各职能部门，本案例的情况也不例外。C学院的人力及物力资源都分配在各个职能科室，项目经理必须考虑这些资源能否满足技术要求，能否适应环境的改变，例如进度拖延、预算增减、任务变更、人员调动等。在这样的环境下，控制这些资源的职能部门负责人的能力，决定着在能否所需时间段内获取所需资源，因此，项目经理必须要与职能经理（本案例中为C学院科室负责人）进行有效的沟通，保持和谐的关系。另外，项目总目标的实现有赖于各个子目标的协调推进，对项目经理和职能经理的沟通来讲，可以起到把握总目标推进的方向，又照顾到各职能部门的特殊需求，在不影响总目标的前提下，可以对职能部门子目标作适当修正或调整，坚持原则与妥协相结合，以求和谐推进大目标的顺利实现。5.与其他项目经理的主动沟通有的大型项目会分成若干个子项目，也会有若干个项目经理承担不同的任务，而各个任务之间是紧密联系的，因此项目经理应该主动地与其他项目经理进行沟通，以保证项目的顺利实施。在本案例中，项目规模不大，只有一个项目组和项目经理，因此未涉及此类沟通。
二、项目沟通管理过程中应该采取的沟通方法和技巧
在上述案例的项目实施过程中，项目管理人员运用了以下沟通方法和技巧，取得了较好效果。1.合理地选择沟通方式和环境。合理地选择沟通方式和环境对于提高项目沟通中的有效性是非常有用的措施之一。例如，项目经理将召开团队大会与下达相应文件的方式相结合；将个别谈话的方式与电话沟通的方式相结合；沟通地点或选择办公室里，或选择会议室内，或选择在工作餐桌上。2.正确地安排沟通次序和时间。在项目沟通中，通过沟通双方的洽商，合理地安排沟通次序和时间，给沟通带来方便。例如，在调查客户需求时，究竟是先与客户组织的领导进行沟通，还是先与客户组织的下级进行沟通就必须正确地进行安排，否则会造成客户组织对于沟通的消极对待甚至是抵制；与项目客户或高级管理层进行的沟通时间安排也必须正确地计划，否则同样会影响沟通的效果，甚至造成沟通障碍。3.适时地营造沟通的氛围。在项目沟通之始就营造出一种保障沟通顺利进行的友好氛围。例如，在进行项目可行性评价的调查面谈时，首先要向对方说明面谈沟通的目的、意***和为什么选择对方进行沟通以及对方的相应权利与义务，特别是要强调对于对方的信任和提出希望对方提供帮助与合作的要求。4.充分地运用信息反馈。有很多项目沟通问题是由于信息缺乏形成误解所造成的，在沟通过程中信息反馈方式的正确的使用，能有效地减少在项目沟通中产生障碍和误解。信息反馈还可以使非言语；可以在现场直截了当地进行，也可以是在结束后进行。信息反馈不囊括回应提问、主动的直接提问和对信息进行概括等，有时甚至使用实际行动提供信息反馈。5.准确地驾驭语言与使用词汇。项目沟通中所使用的语言和词汇以及如何去使用这些语言和词汇都会成为形成沟通成败的关键。例如，项目管理人员在与客户进行需求沟通时，尽量减少使用专业术语来描述一些功能报表，以便使对方能够清楚明白地理解其所提供的信息和所表述的想法与观点。6.积极地使用非语言信号。项目管理人员在沟通过程中通过注意对方的各种行动和表情等非语言信号去验证对方发出的语言信号，并且积极地使用各种非语言信号，确保这些非语言信号和他们所使用的语言信号相匹配，以起到强化沟通效果的作用。例如，饱满的精神状态、愉快的面部表情，能让对方体会出沟通的诚意，使沟通变得轻松。7.有效地利用信息技术加强沟通。信息技术的迅速发展为沟通提供了更多的渠道，充分利用多种渠道和手段，例如电子邮件、网络平台、项目管理软件等，能够提高沟通的效率。
三、项目沟通管理过程中必须具备的沟通理念
在沟通过程中，除了采取必要的沟通方法和技巧以外，项目管理人员特别是项目经理还必须具备以下三个沟通理念，才能获得更加突出的沟通效果。1.端正沟通态度态度决定一切。项目经理对待项目中沟通管理的态度，决定了沟通的有效与否。项目经理必须从思想上重视沟通管理，将它当做一项核心任务来看待。如果项目经理将沟通看做是一项令人头疼的辅助性管理工作，那么，沟通从开始就注定失败。因此，项目经理对待沟通应该持一种积极的、主动的态度。这种态度能促使项目经理充满激情地关注自己所做的工作，在行动上体现出强烈的责任感，从而会努力把工作做得更好。2.转变沟通思维对于项目经理来说，新的管理理念的导入是在一个组织内提倡新的核心价值观的前提条件。项目经理需要对自己的角色重新定位，从单纯的计划者、分析师转变为集组织者、控制者、协调者、促进者为一身的领导者。当然，管理者的角色向领导者的角色转变不是一项在短期内就可以完成的，它是一个渐进的过程，需要长时间的努力。在项目经理沟通思维转变的过程中同时还伴随着从传统的计划与预算、组织与人事、控制与反馈，转向确立组织愿景、开发人力资源和激励员工互动；从被动地适应沟通环境转向对组织内沟通平台的重新搭建；从注重沟通管理细节转向高瞻远瞩等各个方面的转变。3.调整沟通风格沟通风格可以认为是一个人的习惯性行为，这种习惯性的行为方式可以导致一个人与他人的交往与沟通结果。通常情况下，习惯性的行为一旦形成是很难改变的，倘若几个具有不同工作风格的人在一起，彼此不能沟通与适应，可能导致无效沟通，造成无谓的冲突，阻碍工作的顺利进行。项目经理调解沟通的过程其实是一个沟通风格匹配的过程，寻找双方的利益相关的热点效应以达到促使沟通双方彼此必须适应对方的风格的目的，项目经理能够有效地调整自己的沟通风格，从而促使不同沟通风格的人能够互相顺应对方的沟通风格，提高沟通效率。
作者：刘俊玮 黄红 单位：云南大学职业与继续教育学院
项目管理案例分析篇3
摘要：软件外包是一个非常大的市场，目前在国内有很多软件公司从事软件项目外包行业，或把自己的部分业务发包给外包方，软件项目外包管理随着近年软件项目外包的发展越来越受到重视，它与公司项目的内容管理既关联又存在差异，文章通过对企业实际外包项目的具体案例的风险进行分析，提出了相应的解决方案，并总结了项目实施过程中存在的问题及改进意见，为软件企业的外包项目管理提供了借鉴。
关键词：软件外包；项目管理；风险；措施
中***分类号：F272.92 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 15-0000-02
Software Development Outsourcing Project Management Case Analysis and Study
Xu Fang
(Zhejiang Institute of Mechanical&Electrical Engineering,Hangzhou310053,China)
Abstract:Outsourcing is a very big market,currently in the country,many software companies in the software outsourcing industry,or their own part of the business awarded to the outsourcer,outsourcing software projects outsourcing software project management with the development in recent years,more and more attention,with the company's content management project and there are both associated with differences in the actual article on the outsourcing of specific business case risk analysis,the corresponding solutions,and summarizes the project implementation problems and improve opinion,for the outsourcing project management software companies to provide a reference.
Keywords:Software outsourcing;Project management;Risk;Measures
一、引言
软件外包就是企业为了专注核心竞争力业务和降低软件项目成本，将软件项目中的全部或部分工作发包给提供外包服务的企业完成的软件需求活动。作为品牌和实力正处于培育发展阶段的软件公司，在市场拓展过程中为了克服积累不够等弱点，把自己不擅长或非发展方向的项目进行外包是非常普遍的现象。近年来软件外包在我国发展势头迅猛，因此软件外包业孕育着广阔的市场前景。而搞好外包项目管理是关键环节。软件项目外包本质来说，是软件开发过程从公司内部部分或全部延伸到公司外部的管理规范与管理技术。与内部实施相比，管理难度有过之而无不及。本文结合公司外包项目实际情况，分析了软件项目外包管理中存在的风险和应对措施，为其他软件项目的外包管理工作提供一定的借鉴。
二、项目背景概述
某公司为中小型软件开发企业，有比较稳定的开发团队，测试团队刚刚组建，力量比较薄弱。需要开发的项目要求高、开发周期短，具有较大的压力。本次系统的开发，公司选择了将测试工作外包给某软件外包公司完成。
目前软件企业测试团队的建设中，不可避免地会遇到许多棘手的问题，诸如：（1）招募过程中无法评估相关人员的测试水准和能力；（2）招募后没有为测试人员提供良好的测试技术培训体系；（3）无法正确快速地组建测试团队以融合到研发过程中；（4）无法系统地使测试人员最快限度地掌握最新测试技术用以研发需求；（5）如果各个项目的进度不是连续性的，测试人员的工作有可能会出现阶段性停滞而增大了成本等等。
通过分析公司的实际情况，选择将测试工作外包主要是基于以下一些原因：（1）公司测试人员短缺。该系统实施时，其它多个项目处于测试阶段，如果为此项目招聘人员，考虑招聘时间和培训时间，可能难以保障项目进度；（2）公司缺少自动化的测试工具，在项目启动时，尚无相关购买决定；（3）表面上看，把测试工作发包给同一城市的公司，将导致成本上升，但如果选择的是一个比较专业的公司，考虑到测试工作效率问题，最终成本实际会降低。
因此在项目启动时，公司项目组很快就做出了将测试工作外包的决定。通过外包给企业和项目带来的好处如下：（1）人员外包成本低于自身招募的综合成本；（2）来自专业测试公司的人员将比自身招募人员获得更多的来自测试公司的技术支持；（3）专业测试公司能够为企业带来更多基于项目业务需求的技术支持。
在选择外包公司时，公司将同城市的某外包公司列为第一候选人并开始与对方进行洽谈。该公司在当地有较高知名度，并且公司与其母公司有较多往来，将其列为首选对象是一种比较自然的选择。
三、项目外包风险分析及应对措施
软件外包具有很多优势，如可以降低或保持软件开发成本和管理成本，使企业专注于核心能力和核心竞争力等。但由于发包方和承包方之间存在不可避免的地域、文化、法律、价值观及管理方法等方面的差异，使得软件外包在其生命周期全过程中存在各种风险。在外包项目所面临的诸多挑战和风险当中，有些风险与企业自己开发项目面临的风险相似，但更多会面临不一样的、比自己开发多得多的风险。除非这些风险能够得到更好的控制和管理，否则，可能会遭遇比企业自己开发项目更多的失败的可能性[1]。
（一）风险分析
软件外包工作由于天然存在的地理、文化差别，其失败的风险几率较大，所以从事外包的管理人员在项目启动之前尤其要对项目中可能存在的风险因素有一个比较全面地识别和分析。比较好的一种风险识别方法是结构化的头脑风暴法，通过集思广益找出所有可能影响到项目进度、成本、质量的因素。一个非常重要的风险因素的来源是项目计划的假设和约束，一旦项目成功所作的假设不能达到，这些就会成为未来影响项目正常进展的问题。
风险贯穿于软件外包的全过程，具体表现形式多种多样。一般情况下主要包括以下几方面：（1）成本容易超出客户预算；（2）内部的信息系统专业能力流失；（3）失去对信息系统的控制；（4）外包开发商倒闭；（5）使用的产品种类受限制；（6）难以对开发方的职能与安排进行控制；（7）形成对开发商的依赖；（8）存在损失战略信息的风险；（9）外包开发商的系统落后；（10）外包商的文化与人员的适应性差。
从事软件项目管理的项目经理可能都知道这么一个事实，一个项目经理85%的时间都用在各方面的沟通交流上。很多项目出现问题都不是在技术上碰到难题，而更多的是由于沟通不畅引发的后果。这是公司首次将测试工作外包给其它公司。作为项目经理，通过分析有以下潜在问题可能会导致项目进行不顺利甚至失败：（1）异地交流问题：由于目前公司场地座位紧张，对方测试组需要在自己公司场地工作，由于面对面的沟通比较少，可能导致沟通问题；（2）开发流程差异：双方开发、测试团队之间需要频繁交流，这些交流很大程度上依赖于项目文档以及项目管理方法，双方所使用的项目文档风格若存在较大不一致，将导致沟通问题；（3）文化差异：双方人员存在大的工作文化、工作习惯差异，使得开发团队和测试团队之间难以沟通；（4）绩效问题：对于测试工作，还难以建立一个定量的指标去衡量工作效率，如果对方测试团队中部分人员效率低下，公司可能难以及时发现，从而影响质量；（5）知识产权：对方缺少完善的知识产权保护机制；（6）人员流失：在项目执行过程中，对方发生项目组人员流失，可能影响项目进程；（7）冲突化解：在一个公司、项目组内，所发生的争执更加容易化解，但涉及到两家公司时，容易更多地寻找对方的失误，使得争执、冲突扩大。
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