学文网公司生产管理流程篇1
关键词：物流成本；制造企业；二级账户；物流成本分析表
随着经济的不断发展和完善，客户的多样化、个性化需求，制造企业利润增长的难度越来越大，原来通过扩大生产规模来获得规模效益，或者采用降低单位生产成本的方式越来越难以适应市场的需要，于是企业不得不通过缩短产品生产管理周期，降低业务流程运行成本，来提高企业的市场竞争能力，达到增长利润的目的。在这个过程中，对物流成本进行有效的控制成为企业提高竞争力的法宝，而控制是需要系统、详实的核算作为依据，因此我们需要根据企业的实际情况，对物流成本进行全面系统的分析，构建物流成本的核算体系，达到优化业务流程，提高管理水平的目的。
一、物流成本的相关理论
（一）企业物流成本的概念
按照我国2006年9月的《企业物流成本构成与计算》中的解释：企业物流成本是指企业物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，包括货物在运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等过程中所耗费的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的流动资金占用成本、存货风险和存货保险成本[1]。
（二）制造企业物流成本的核算范围
制造企业物流成本的核算范围包括指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、回收方面的成本[2]。
（三）制造企业物流成本常见的核算模式
我国现行的财务制度中并没有***的“物流成本”账户，并没有形成规范的物流成本核算模式，而是将发生的物流费用分别计入到“材料采购”“生产成本”“管理费用”和“销售费用”等账户中，当物流成本越来越被广大制造企业重视时，才将物流成本的核算纳入企业内部管理范畴，并且不同企业根据自身实际情况可以采用不同的核算模式。目前，大多数企业采用不改变现有的财务会计核算模式，在相关成本费用账户中增加“物流成本”明细核算账户，并增加明细级辅助核算账户，从而达到既能不影响财务正常核算，还能同时增加“物流成本”辅助核算账簿，达到对物流成本进行连续、系统、全面记录的目的，以便于对物流成本进行相关管理。
二、SD公司物流成本核算现状
（一）SD公司简介
SD公司作为一家民营制造企业，成立于1997年8月，主要是面向各大钢铁厂生产镁碳质补炉料、转炉投补料等各种耐火材料及铝铁合金等合金系列。随着钢材市场的从兴旺到萎靡，公司在扩大生产规模后，就面临订单不足的现象，继而使物流成本的控制进入到管理层视线。但是，SD公司并没有成立专门的物流管理部门对物流成本进行单独核算，在企业运转过程中产生的物流成本被纳入到各项成本费用中进行核算。
（二）SD公司物流流程及物流成本的范围
公司生产的产品类型较多，但是业务流程相近，整个物流过程是：销售部拿到客户订单后，财务部进行订单审核，转交生产部，仓库发出原料购货请求，供应部选取供应商进行采购，到货后有质检部进行验货，原料直接进入生产车间进入生产环节，同时所需的辅料由仓库装卸搬运到生产车间进入生产，生产过程中质检部随时进行检验，产品在生产结束后打包后直接交合作的运输公司运送给客户，生产废渣运送到废料处理中心进行脱污处理后作为废品处理。在整个物流过程，我们可以看出在订单处理、采购、质检、辅料存储和运输、包装、销售、废渣回收等具体环节里，均涉及到公司的物流成本。
（三）SD公司对物流成本核算的诉求
正如前文所述，SD公司是面对钢厂进行产品生产的制造企业，其客户单一，虽然产品的质量被客户所认可，但是目前市场环境的不景气，导致近两年公司的订单大大减少，由原来的大批量生产转为小批量生产。而企业经过近二十年的发展，生产规模的控制、生产技术已经很成熟，几乎没有提升空间，经过深入的财务分析，管理层将目光投向了对物流成本的控制。但目前，SD公司对物流成本的核算仅能对销售环节的物流成本进行单独计量，并没有对其他环节的物流成本进行单独核算。由于缺乏完整的物流成本信息，管理层很难获得准确的物流信息，更谈不上控制物流成本，达到进一步优化公司业务流程的目的。因此，SD公司的管理层迫切需要建立合适的物流成本核算管理机制，达到提高管理水平的目的。
三、SD公司物流成本核算的设计
企业的物流成本中存货占用自有流动资金所发生的机会成本，这部分物流成本的核算，可以利用期末存货账面余额与当期行业基准收益率的乘积来计算得来，核算也相对简单，其大小也取决于期末存货的账面余额。而经过长期摸索SD公司已经在控制库存方面采取了有力措施，因此这部分物流成本对于公司而言已经没有太大的控制空间，这里对SD公司物流成本核算的建议并不包括这部分物流成本。
（一）SD公司物流成本的分解
如前文所述，SD公司物流成本发生在订单处理、质检、辅料存储和运输、包装、销售、废渣回收等具体环节，在对公司业务流程进行详细询问和实地考察后，我们将其分以下几个部分：1.供应物流成本。由于公司在采购环节采用的到货价格，即采购环节发生的运输费用由供应商支付，并且直接运送到生产车间，因此这里的供应物流成本主要包括是材料在验收环节所发生的物流成本，主要指质检部相关人员职工薪酬、耗费化验用材料费、化验设备折旧费、维修费、水电费等。2.生产物流成本。包括生产过程中所发生的辅料存储和运输过程、生产环节、质检环节中发生的物流成本，主要指的是为辅料存储所发生的保管人员的职工薪酬、专用仓库的折旧费、运输过程中所发生的运输人员的职工薪酬，动用公司自有的运输工具所发生的折旧、维修费和燃料费等，购进的主料在进行生产时所发生的将其运送到不同作业区的人工费用及相关运输工具所发生的折旧费等，生产结束后打包所发生的人工费用，质检部门进行检验时发生的相关人工费用、耗费化验用材料费、化验设备折旧费、维修费、水电费等。3.销售物流成本。包括公司在销售环节发生的物流成本，主要指公司将产成品运送给客户所需要的支付给合作运输单位的运输费、装卸费和其他保险手续费等。4.管理物流成本。包括在公司内部进行物流管理活动时发生的订单处理等物流成本，主要指公司在供应部和销售部共同指定的专人进行订单处理和原料协调时所发生的人工费用、相关设施的折旧费用、水电等。5.回收物流成本。包括公司在生产完工后产生的废渣处理过程产生的物流成本，主要指将废渣运送到指定废料处理中心所发生的运输人员的职工薪酬和动用公司自有的运输工具所发生的折旧、维修费和燃料费等以及支付给合作运输单位的运输费用。
（二）SD公司物流成本的核算
在对SD公司的业务流程进行分解分析后，我们不难看出SD公司完全可以遵照一般企业做法，在对物流成本进行核算时在各成本费用的一级账户下设置“物流成本”的二级账户。其借方登记物流过程中所发生的各项费用支出，贷方登记分配或转出的物流成本，期末一般无余额。根据SD公司的实际情况，在“物流成本”二级账户下按照业务流程设置“供应物流成本”“生产物流成本”“销售物流成本”“管理物流成本”“回收物流成本”五个三级账户，在三级账户下还可按照支付形态设置“材料费”“人工费”“运输费”“折旧费”“水电费”“办公费”“仓储费”“维修费”“外包费”等四级账户。这样“物流成本”作为二级账户，并不对原有的成本费用类一级账户核算产生影响，如“供应物流成本”应归集到“管理费用”或“原材料”账户；“生产物流成本”归集到“制造费用”账户中，采用对应的分配方法再归集到“生产成本”账户；“销售物流成本”归集到“销售费用”账户，“管理物流成本”和“回收物流成本”归集到“管理费用”账户，物流成本就随之对应的一级账户参与企业正常的核算。在实际操作中，账户设置是根据公司管理的实际需要进行设置，就目前而言公司只需要对各业务流程中发生的物流成本进行核算，以考核各相关部门的业绩，就设置三级账户即可，随着公司管理的不断深入，需要对各物流成本的支付形态进行分析，就设置更明细的会计账户进行核算。
（三）SD公司物流成本分析表的编制
根据SD公司正常的财务核算的过程中，单独设置“物流成本”辅助核算账簿，对“物流成本”进行归集与分配，在月末或者年末时编制“SD公司物流成本分析表”，对SD公司的供应、生产、销售、管理、回收等环节上发生的物流成本进行归集、分析，也可以对最终的支付形态进行归集分析，编制成相关的物流成本内部报表，为管理层提供科学客观的物流成本信息，从而为公司优化业务流程，提高管理水平提供可靠依据。在编制分析表过程中注意可比性和有效性，根据公司的实际需要进行编制，当确定出编制内容后，应在一定时期内保持不变，保证前后期的一致性，形成相对稳定的分析报表，便于确定公司物流成本的评价标准，寻找公司合理控制物流成本的措施，便于以后各期物流成本的有效控制。
总之，制造企业物流成本的核算需要企业根据自身实际情况，结合企业的业务流程，围绕企业核算目标，制定相应的物流成本核算体系，从而建立完善的物流成本控制措施，推动企业的快速发展。
参考文献：
[1]涂传清.国家标准《企业物流成本构成与计算》的不足及改进建议[J].中国流通经济，2010，(10)：29-32.
公司生产管理流程篇2
一、erp应用与企业管理制度
案例：广州adar公司新产品研发生产流程包括产品立项、研发设计等流程，如***所示。
根据新产品研发生产流程，在样品制作及评审阶段结束后，进入小批机试制阶段，计划部将会在erp系统中下达试制生产订单，生产部则根据erp系统中的订单安排试制生产。公司遇到的问题是计划部经常无法在erp系统中下达试制生产订单，原因是bom维护人员还没有在erp系统中创建好新产品的bom（billof material物料清单）。究其原因是新产品的某些新增零部件还没有物料主数据，无法建立bom。继续向上追踪问题所在，结果多是主数据信息提供部门没有及时提供相关信息，bom维护人员无法在系统中建立新品bom。
探讨分析:在本案例中，adar公司新产品试制不能顺利进行，属于业务流程中新产品bom创建流程的问题。在erp系统中，新增产品bom时，必须先增加该产品bom所包含的物料信息，即物料主数据。
物料主数据收集工作涉及到研发、采购等多部门，而adar公司新增物料主数据申请流程中数据收集责任不够明确。根据erp项目管理理论，erp实施流程包括erp实施项目准备、企业业务流程再造、系统实现、系统上线试运行和系统正式运行几个步骤。新品bom的创建流程应该在业务流程再造阶段确定后，而不是在系统正式上线运行发生此类事件后，再来追究原因解决流程问题。那么adar公司为何发生这样的事情呢？事实上，erp项目实施因为各个企业千差万别，流程繁多，尤其是流程细节问题，难以在业务流程再造阶段确定所有流程细节，需要在后续的使用过程中不断调整、修正和补充。完善后adar公司主数据申请流程方案中数据收集责任如表1所示。
通过完善新增物料bom流程中主数据收集责任问题，adar公司再没有发生过类似事件了。
管理思想：完善的企业管理制度和积极的企业文化是erp应用的保障。企业应用erp就是把先进的管理思想和业务模式固化到erp系统中，然后应用到企业中。在企业应用erp系统的初期，需要完善和规范的制度来保障erp有效的应用，而在后期应用阶段，企业主要的业务流程和制度已经和erp有效结合，细节业务流程的完善则需要企业文化来保障。因此adar公司解决问题的根本之处是首先完善企业管理制度，然后进一步建立积极的企业文化，让员工积极主动地思考管理中遇到的难题，而不是相互推诿。
二、erp应用与企业管理创新案例：adar公司成品流水线上最后一道工艺——成品包装，因为缺少2个包装纸箱，导致部分成品无法包装入库。因计划员下发任务单时并没有发现纸箱缺料，查询erp系统发现2个成品包装纸箱不久前被研发部门样品制作领用。经过协调，研发部门归还2个纸箱以保证成品的包装入库，以免延误发货时间。
探讨分析：本案例中，经分析
后发现纸箱被领走的原因是在adar公司纸箱是一般零部件,研发部门领用一般零部件，经研发部门主管审批即可凭领料单到仓库领取，只有产品关键零部件，需经生产部门主管审查后才可以领料，以免影响生产计划。
尽管研发部门归还2个纸箱后并
没有影响客户发货，但影响了研发部门的样品制作。经过和公司管理层并结合erp系统和业务流程会诊探讨后，提出两种解决方案：一是将研发部门用于样品制作的物料单独采购入库，并与生产用料分开管理；另外一种方案是样品制作同样通过erp系统的订单管理进行管理，走正规的订单管理流程。通过比较两种方案的优劣，我们选用第一种方案。因为第二种方案对于有些不会进入后续阶段的样机同样需要维护很多基础数据，如销售视***、财务会计视***数据等，增加数据管理成本。
在后续的使用过程中，发现启用
erp系统的“预留”机制对样品制作、维修等用料进行管理比单独采购管理更加有效，成本更小。办法是研发部门、售后部门对所需物料进行用料申请，erp系统运行物料需求后统一采购入库，然后由物料计划部门对这些物料进行“预留”管理。经过流程优化后adar公司再没有发生过此类缺料事件，达到预期效果。
管理思想：通用erp产品管理
与企业个性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾处理不好，erp的成功应用可能功亏一篑，导致失败。根据sap公司的统计，通用erp产品中标准化的流程只能满足客户60%的需求,其余40%的需求都是个性化的。因此要求企业管理层必须清楚erp实施应用不是相互模仿，以统一的模式应用，它允许企业发挥个性化管理，且能够使管理更为有效。
变革是企业管理不变的真理，精细化管理和erp结合能够更加高效发挥erp的管理能力，细微之处的变通往往能够解决企业管理的顽疾。
三、erp应用与bpr案例：adar公司erp正式运行一年后，中转仓库出现60多万元的库存无法过账的情况。adar公司作为集团公司的***核算事业部，除了部分对外销售订单外，90%的产品是为集团公司配套生产的。adar公司与集团公司的成品供应及财务结算流程如下：1．集团公司下达采购订单，adar公司根据集团采购订单安排生产，完工后入成品库；
2．成品库保管员根据采购订单
交货日期，组织监督成品送货，erp系统从成品库移至虚拟的中转仓库并打印移库单，由送货人员确认；
3．送货人员追踪集团公司的入
库单，成品保管员核对移库单及入库单后交adar公司财务；
4．财务根据入库单建立销售订
单，从中转仓库过账后开销售发票，形成应收帐款。
理论上成品供应及财务结算流程
是一个完善的业务流程，但在实际操作上存在较大的难度及弊端，主要原因如下：1．集团公司每天的采购量较大，采购订单的种类和批次有100个以上，并且有时需要变动调整，调整后保管员保管的采购订单往往不是最新版本的，从而导致采购订单与移库单不一致情况的发生。
2．移库单与采购订单不一致，
导致移库单与集团公司入库单难以对应；另外由于运输距离等因素，集团公司的入库单有时不能及时返回adar公司，尤其出现不良品扣除及缺数的情况，对应难度更大。
3．当成品仓库账面数据不准时，方，bpr是有效解决这些矛盾的管理思想；erp包含很多已经证明是成功的管理思想和业务流程，不同公司使用时需要结合具体情况应用，但是企业必须是在充分了解erp的基础上来做个性化的应用，如果改变经过多数企业实践证明是成功的管理功能，这样只会限制erp的应用，作茧自缚。
erp不是在成功实施后就可以一劳永逸给企业带来效益、效率的提升，而是需要在后续的使用过程中，不断地优化完善。良好的制度、高效的流程和erp的有效运用是保障公司高效率的关键，良好的制度靠有效的绩效考核，能够激发企业人员的工作热情；持续的流程再造是提高流程效率和减少作业程序的有效手段；erp是平台，是工具，三者有机结合才能够让平凡公司创造不平凡业绩。■作者单位广东轻工职业技术学院保管员有时直接移库至中转库以求账面的一致。因为上述原因最终导致中转仓库库存积压，日积月累出现60多万元的亏损，集团公司也提供不了更多的入库单给adar公司过账开票。
探讨分析：adar
公司业务流程中的各实体要素功能，总结如表2：根据表2各实体的功能，可以发现采购订单是公司生产、发货与入中转库的依据，因此建立以集团公司采购订单为中心的管理体系,理所当然地成为adar公司整个物流管理的解决方案，但是这种解决方案曲解了erp核心管理思想，即销售订单驱动生产、销售订单驱动采购的管理思想，所以导致集团公司的购、退都不能通过erp得到很好的跟踪，因此建立标准的销售订单管理功能是解决坏账的关键。
完善后的成品供应及财务结算流
程如下：
1．根据集团公司采购订单，adar公司销售部门建立相应销售订单（附采购订单号），通过销售订单运行生产订单及采购订单；
2．adar公司生产完成后，物流
部根据erp系统中的未清销售订单清单发货并出具交货单（附采购订单号），并跟踪集团公司入库单（附采购订单号）；
3．将对应的交货单、入库单交
财务，财务维护结算价后开具发票，进入应收帐款。
在通用erp系统中，销售订单都具有很强的跟踪功能，如能够跟踪未清销售订单、财务未开票销售订单、退换货销售订单等信息。adar公司启用标准的销售订单管理功能，取消中转库后，使中高层领导从关注生产订单完成情况，改变为关注销售订单交付情况，提高产品质量，避免退换货情况的发生，提高了公司的管理质量。
管理思想：企业原流程如何与包含先进管理思想的erp系统匹配；
erp包含的先进管理思想在企业中如何应用都是企业成功应用erp需要认真思考的问题。企业应用erp系统后，业务处理能力、信息获取能力及决策分析能力都得到提升，原有的组织架构和流程必然有不适应的地·点滴·帕金森定律一个不称职的领导，可能有三条出路，第一是申请降职，把位子让给能干的人；
公司生产管理流程篇3
一、erp应用与企业管理制度
案例：广州adar公司新产品研发生产流程包括产品立项、研发设计等流程，如***所示。
根据新产品研发生产流程，在样品制作及评审阶段结束后，进入小批机试制阶段，计划部将会在erp系统中下达试制生产订单，生产部则根据erp系统中的订单安排试制生产。公司遇到的问题是计划部经常无法在erp系统中下达试制生产订单，原因是bom维护人员还没有在erp系统中创建好新产品的bom（billof material物料清单）。究其原因是新产品的某些新增零部件还没有物料主数据，无法建立bom。继续向上追踪问题所在，结果多是主数据信息提供部门没有及时提供相关信息，bom维护人员无法在系统中建立新品bom。
探讨分析:在本案例中，adar公司新产品试制不能顺利进行，属于业务流程中新产品bom创建流程的问题。在erp系统中，新增产品bom时，必须先增加该产品bom所包含的物料信息，即物料主数据。
物料主数据收集工作涉及到研发、采购等多部门，而adar公司新增物料主数据申请流程中数据收集责任不够明确。根据erp项目管理理论，erp实施流程包括erp实施项目准备、企业业务流程再造、系统实现、系统上线试运行和系统正式运行几个步骤。新品bom的创建流程应该在业务流程再造阶段确定后，而不是在系统正式上线运行发生此类事件后，再来追究原因解决流程问题。那么adar公司为何发生这样的事情呢？事实上，erp项目实施因为各个企业千差万别，流程繁多，尤其是流程细节问题，难以在业务流程再造阶段确定所有流程细节，需要在后续的使用过程中不断调整、修正和补充。完善后adar公司主数据申请流程方案中数据收集责任如表1所示。
通过完善新增物料bom流程中主数据收集责任问题，adar公司再没有发生过类似事件了。
管理思想：完善的企业管理制度和积极的企业文化是erp应用的保障。企业应用erp就是把先进的管理思想和业务模式固化到erp系统中，然后应用到企业中。在企业应用erp系统的初期，需要完善和规范的制度来保障erp有效的应用，而在后期应用阶段，企业主要的业务流程和制度已经和erp有效结合，细节业务流程的完善则需要企业文化来保障。因此adar公司解决问题的根本之处是首先完善企业管理制度，然后进一步建立积极的企业文化，让员工积极主动地思考管理中遇到的难题，而不是相互推诿。
二、erp应用与企业管理创新案例：adar公司成品流水线上最后一道工艺——成品包装，因为缺少2个包装纸箱，导致部分成品无法包装入库。因计划员下发任务单时并没有发现纸箱缺料，查询erp系统发现2个成品包装纸箱不久前被研发部门样品制作领用。经过协调，研发部门归还2个纸箱以保证成品的包装入库，以免延误发货时间。
探讨分析：本案例中，经分析
后发现纸箱被领走的原因是在adar公司纸箱是一般零部件,研发部门领用一般零部件，经研发部门主管审批即可凭领料单到仓库领取，只有产品关键零部件，需经生产部门主管审查后才可以领料，以免影响生产计划。
尽管研发部门归还2个纸箱后并
没有影响客户发货，但影响了研发部门的样品制作。经过和公司管理层并结合erp系统和业务流程会诊探讨后，提出两种解决方案：一是将研发部门用于样品制作的物料单独采购入库，并与生产用料分开管理；另外一种方案是样品制作同样通过erp系统的订单管理进行管理，走正规的订单管理流程。通过比较两种方案的优劣，我们选用第一种方案。因为第二种方案对于有些不会进入后续阶段的样机同样需要维护很多基础数据，如销售视***、财务会计视***数据等，增加数据管理成本。
在后续的使用过程中，发现启用
erp系统的“预留”机制对样品制作、维修等用料进行管理比单独采购管理更加有效，成本更小。办法是研发部门、售后部门对所需物料进行用料申请，erp系统运行物料需求后统一采购入库，然后由物料计划部门对这些物料进行“预留”管理。经过流程优化后adar公司再没有发生过此类缺料事件，达到预期效果。
管理思想：通用erp产品管理
与企业个性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾处理不好，erp的成功应用可能功亏一篑，导致失败。根据sap公司的统计，通用erp产品中标准化的流程只能满足客户60%的需求,其余40%的需求都是个性化的。因此要求企业管理层必须清楚erp实施应用不是相互模仿，以统一的模式应用，它允许企业发挥个性化管理，且能够使管理更为有效。
变革是企业管理不变的真理，精细化管理和erp结合能够更加高效发挥erp的管理能力，细微之处的变通往往能够解决企业管理的顽疾。
三、erp应用与bpr案例：adar公司erp正式运行一年后，中转仓库出现60多万元的库存无法过账的情况。adar公司作为集团公司的***核算事业部，除了部分对外销售订单外，90%的产品是为集团公司配套生产的。adar公司与集团公司的成品供应及财务结算流程如下：1．集团公司下达采购订单，adar公司根据集团采购订单安排生产，完工后入成品库；
2．成品库保管员根据采购订单
交货日期，组织监督成品送货，erp系统从成品库移至虚拟的中转仓库并打印移库单，由送货人员确认；
3．送货人员追踪集团公司的入
库单，成品保管员核对移库单及入库单后交adar公司财务；
4．财务根据入库单建立销售订
单，从中转仓库过账后开销售发票，形成应收帐款。
理论上成品供应及财务结算流程
是一个完善的业务流程，但在实际操作上存在较大的难度及弊端，主要原因如下：1．集团公司每天的采购量较大，采购订单的种类和批次有100个以上，并且有时需要变动调整，调整后保管员保管的采购订单往往不是最新版本的，从而导致采购订单与移库单不一致情况的发生。
2．移库单与采购订单不一致，
导致移库单与集团公司入库单难以对应；另外由于运输距离等因素，集团公司的入库单有时不能及时返回adar公司，尤其出现不良品扣除及缺数的情况，对应难度更大。
3．当成品仓库账面数据不准时，方，bpr是有效解决这些矛盾的管理思想；erp包含很多已经证明是成功的管理思想和业务流程，不同公司使用时需要结合具体情况应用，但是企业必须是在充分了解erp的基础上来做个性化的应用，如果改变经过多数企业实践证明是成功的管理功能，这样只会限制erp的应用，作茧自缚。
erp不是在成功实施后就可以一劳永逸给企业带来效益、效率的提升，而是需要在后续的使用过程中，不断地优化完善。良好的制度、高效的流程和erp的有效运用是保障公司高效率的关键，良好的制度靠有效的绩效考核，能够激发企业人员的工作热情；持续的流程再造是提高流程效率和减少作业程序的有效手段；erp是平台，是工具，三者有机结合才能够让平凡公司创造不平凡业绩。■作者单位广东轻工职业技术学院保管员有时直接移库至中转库以求账面的一致。因为上述原因最终导致中转仓库库存积压，日积月累出现60多万元的亏损，集团公司也提供不了更多的入库单给adar公司过账开票。
探讨分析：adar
公司业务流程中的各实体要素功能，总结如表2：根据表2各实体的功能，可以发现采购订单是公司生产、发货与入中转库的依据，因此建立以集团公司采购订单为中心的管理体系,理所当然地成为adar公司整个物流管理的解决方案，但是这种解决方案曲解了erp核心管理思想，即销售订单驱动生产、销售订单驱动采购的管理思想，所以导致集团公司的购、退都不能通过erp得到很好的跟踪，因此建立标准的销售订单管理功能是解决坏账的关键。
完善后的成品供应及财务结算流
程如下：
1．根据集团公司采购订单，adar公司销售部门建立相应销售订单（附采购订单号），通过销售订单运行生产订单及采购订单；
2．adar公司生产完成后，物流
部根据erp系统中的未清销售订单清单发货并出具交货单（附采购订单号），并跟踪集团公司入库单（附采购订单号）；
3．将对应的交货单、入库单交
财务，财务维护结算价后开具发票，进入应收帐款。
在通用erp系统中，销售订单都具有很强的跟踪功能，如能够跟踪未清销售订单、财务未开票销售订单、退换货销售订单等信息。adar公司启用标准的销售订单管理功能，取消中转库后，使中高层领导从关注生产订单完成情况，改变为关注销售订单交付情况，提高产品质量，避免退换货情况的发生，提高了公司的管理质量。
管理思想：企业原流程如何与包含先进管理思想的erp系统匹配；
erp包含的先进管理思想在企业中如何应用都是企业成功应用erp需要认真思考的问题。企业应用erp系统后，业务处理能力、信息获取能力及决策分析能力都得到提升，原有的组织架构和流程必然有不适应的地·点滴·帕金森定律一个不称职的领导，可能有三条出路，第一是申请降职，把位子让给能干的人；
公司生产管理流程篇4
[关键词] 企业存货；存货管理；周转速度
存货是指公司在正常生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品及商品等[1]。企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要；另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货不仅会占用较多资金，也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此，进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法，降低企业的平均资金占用水平，提高存货的利用率，才能最终提高企业的经济效益。
一、存货管理的方法
(一)存货abc分类管理。就是按照一定的标准，将公司的存货划分为a、b、c三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。
a类存货的特点是金额很大，但品种数量较少；b类存货金额一般，品种数量相对较多；c类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。如在超市，高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等a类商品的品种数量并不很多，但价值额却相当大；大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等b类商品品种数量比较多，但价值额相对a类商品要小得多；至于各种小百货，如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等c类商品品种数量则非常多，单位价值却很小。WWW.133229.CoM一般而言，三类存货的金额比重大致为a：b：c=0.7：0.2：0.1，而品种数量比重大致为a：b：c=0.1：0.2：0.7。
(二)经济订货量模型(eoq)。所谓eoq，即经济订货批量(economic order quantity)，它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量[2]。典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模，使得成本实现最小化。从eoq模型的推导中我们可以得出一个结论：只有保持恰当的订货规模，才能使总成本降低。因此，eoq不提倡小批量订货。
(三)保持适当的存货周转率。 一个公司若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重较大，存货的流动性对公司的流动比率有重要影响，因此，对存货的流动性的分析很重要。
存货周转率=主营业务成本/平均存货
存货周转次数=销货成本/平均存货余额
存货周转天数=360/存货周转次数
存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低，它影响到公司的短期偿债能力，是整个公司管理的一项重要内容。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高公司的变现能力。
(四)准时生产制(jit)。准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动，实现这一思想的控制方法和原则是：将必要的材料，以正确的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此，jit又被简而言之成“零库存”管理[3]。
通过这个定义，我们知道jit的核心是追求一种无库存的生产系统，或是使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。
二、存货管理方法的应用
本文从分析安徽某公司存货管理的现状出发，探讨导致存货管理出现问题的内外部原因，并提出优化存货管理的策略。
(一)公司存货管理的现状(见下表)
从这 3年的趋势平均数据中我们可以发现，该公司存货占总资产的比例在2007年3月以前上升较快，之后略有下降，再呈缓慢上升趋势，这说明随着公司发展，存货的增长速度高于公司资产的增长速度。以主营业务收入与平均存货的比率表示的存货周转率，可以揭示存货变现的能力，该比率越大，意味着存货转换为收入的时间越短，变现能力越强。而以主营业务成本与平均存货的比率表示的存货周转率，则可以反映公司的存货管理效率，该比率越大意味着存货周转速度越快，公司管理存货的能力越强。表中这两项数据均呈现较快上升趋势，说明公司越来越重视存货的控制和管理，并采取了相应的改进措施。但2007年前三个季度存货管理效果并不理想，各季度数据存在较大差异，尤其是第一季度的数值下滑太快，其存货的周转情况差强人意，说明企业生产经营及其销售出现问题，唯独第四季度各项指标较好，说明企业存在操纵利润的迹象。
(二)公司存货管理存在问题的原因分析
1.导致存货管理低效的公司内部因素
(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷，使得公司的存货大量积压。大量的存货必然会消耗大量的成本，从这个角度上讲，存货也是公司的一项“负债”，公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。
(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通，导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会，要么造成库存积压，增加其储存成本。
(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的规章制度，即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督，使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费，同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。
(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理，致使其在对库存进行管理的过程中，习惯于单纯凭借主观经验，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。
(5)存货管理的技术手段落后，造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统，严重时甚至会误导公司的采购与生产活动，造成存货的脱销或者积压。
(6)没有将存货管理与物流管理相结合，导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心，忽略了存货管理实质上是一个动态的过程，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。
2.导致存货管理低效的公司外部因素
(1)国家宏观调控***策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间，致使各银行的执行利率随之上升，加之各方对物价上涨的预期，一些公司为了规避市场风险和资金利率风险，便大量囤积原材料，形成了较多的存货。
(2)物价水平持续上涨。近年来，我国的生产性价格指数(ppi)居高不下，物价上升的压力持续存在，原材料供应日趋紧张，能源、运输价格也在不断上涨，公司为了降低缺货风险，不得不增加存货的安全库存量，并选择合适的存货计价方法，避免物价变动产生的风险。
(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧，也会增加公司存货管理的难度，公司常因销售预测不准，造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量积压。
(三)优化公司存货管理的策略
1.提高销售预测的准确度。应做好销售预测，尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式，不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正，并让经销商参与整个预测流程，发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势，以提高预测的准确程度。
2.对存货进行分类管理。公司存货品种繁多，不可能对所有存货不分巨细地严加管理。因此，公司在存货的日常管理中，可以根据存货的重要程度，将其分为 a、b、c三类。其中，a类存货数量占全部存货的 10%～15%，金额占存货总额的 80%左右；b类存货数量占全部存货的 20%～30%，金额占全部存货总额的 15%左右；c类存货数量占全部存货的60%～65%，金额占存货总额的5%左右。在此基础上，公司应重点抓好 a类存货的管理，制定有效的存货管理战略，严格控制该类存货的数量，提高其周转的速度。
3.优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中，公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程，哪些是能够提高产品附加价值的作业流程，进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时，公司还应对生产流程进行改进，使生产线上各个作业流程的时间趋于一致，实现生产线的同步生产。
4.完善公司的内部控制体系。首先，公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货业务的各个环节，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝徇私舞弊现象的发生。其次，建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案，根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况，建立完整的供应商准入制度，从源头上制止不良存货的发生。第三，建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为公司的存货管理提供真实可靠的信息。
5.与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。公司可以让供应商参与公司的存货管理，通过建立与供应商之间的信息交流平台，向供应商公布自己的生产经营计划，由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样，既可以降低存货的采购成本，又减少了存货的资金占用[4]。
6.建立适合公司自身发展的存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立公司的存货管理信息系统，使公司内部各部门之间，以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率。
7.全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外，还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中，公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工，强调公司全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。
(四)公司存货管理的未来发展趋势
虽然现阶段公司存货管理水平不高，现代化物流技术还未得到广泛应用，但随着竞争环境的日益激烈，公司管理水平的不断提高，现代物流技术的逐步发展与应用，jit这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势，为公司核心竞争力的提高服务。
jit的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货，建立起平滑而更有效的生产流程。在准时生产制下，产品完工正好是要运输给顾客的时候，同样原材料到达生产工序时正好是该工序开始准备生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库，没有任何不需要的产品被生产出来，所有的存货都在生产线上，因此，将存货降到最低，实现零存货是准时制的目标之一。
jit的运用给公司带来前所未有的收益，它不仅提高了存货管理效率——节省存货资金的占用和仓储空间的占用，以及与之相关的保管人员的减少等等，还减少了由于存货资金的占用而减少的资本成本支出。最关键的是它是消除了企业生产经营过程中的所有无价值增值的活动和耗费，即消除一切浪费，最终提高了劳动生产率，大幅度降低生产成本，提高产品质量，更好更快地满足顾客需求[5]。
因此，jit这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势。但精达股份公司实施jit存货库存管理必须具备如下条件：
(1)全社会科技水平及管理水平的提高是基础。
(2)企业之间的真诚密切协作是有利环境。
(3)强调全面性预防维护，实施itt必须鼓励全员参与。
参考文献：
[1]王廷丽.jit与零库存[j].兰州学刊，2004，(6).
[2] ***会计资格评价中心.中级会计实务[m].北京：经济科学出版社，2007.
[3]王利平.管理学原理(修订版)[m].北京：中国人民大学出版社，2006.
公司生产管理流程篇5
【摘 要】企业信息化系统(简称ERP)可使企业提升管理水平、提高运营效率效益和企业竞争力。很多企业犹豫不决迟迟不上，有的企业尽管实施，却以失败而告终。石家庄煤矿机械有限责任公司(简称石煤机公司)成功实施ERP，收到了成效。
【关键词】石煤机公司 ERP 实施 经验体会
一、石煤机公司ERP项目背景分析
石煤机公司1939年建厂，原直属煤炭工业部。为中国煤炭工业优秀企业、河北省明星企业，是一家集生产、研发、制造、销售为一体、多元化经营的大型装备制造企业。2008年，被中国机械工业管理协会评为中国机械500强企业，综合实力在全国机械工业中排名第383名。
石煤机公司属离散型制造业，生产工艺过程齐全。生产方式属单件小批类型，加工过程非连续。在生产组织划分上，主要是按生产工艺及设备能力划分，车间内设备分布是按设备类型和工艺特点布局。全部生产、物流过程、成本核算都是以成本号为联系进行生产组织。产品生产周期一般为两至三个月以上，影响周期的主要因素是:物料品种、零部件品种繁多，计划投放以及批量既无规律又无规模，产能不均衡等因素均能对产品配套及交货造成影响。此外，企业难于精确核算产品成本，其核算结果难于反映产品真实成本。原始的管理手段根本无法实现精细化管理和科学管理，直接影响市场竞争能力和盈利能力。企业管理信息化建设势在必行。通过信息化建设，旨在促使企业管理实现***性的转变。
二、石煤机公司ERP项目的选型及方案
1.ERP项目选型
能否应用于机械装备制造业，选择适用且成熟的ERP软件非常重要。公司用了两年多时间对国内多家知名ERP软件供应商及其机械制造业成熟应用者进行了细致考察调研，选择了北京科希盟软件有限公司的HCERP VER 8.2系统。该公司的ERP系统在煤机制造业中的成功案例多于其他任何软件公司。
2.石煤机公司ERP模块介绍
石煤机公司实施的HCERP系统是以管理会计为核心、以物流管理为基础、以信息流为主线，全方位覆盖企业产、供、销、人、财、物各项资源和各项生产经营活动全过程的信息管理系统，通过实施ERP实现物流、信息流、资金流“三流”的统一。
石煤机公司的ERP系统涵盖了以下方面:
(1)基础数据管理系统:包括系统管理子系统、物料清单及工艺管理。
(2)物流管理系统:包括库存管理、采购管理、销售管理。
(3)人力资源系统:包括人事管理、绩效考核。
(4)财务管理系统:包括存货核算、采购核算、销售核算、成本管理、应收应付、资金管理、财务分析等。
(5)生产管理系统:包括主生产计划管理、物料需求计划、能力需求计划、质量管理、设备能源管理等。
(6)决策支持系统:包括产品分析、市场分析、资金分析、盈亏分析。
(7)办公自动化系统:包括收发文管理、事务交办、BBS等。
三、石煤机公司ERP项目实施经验
石煤机公司一期进销存模块上线运行仅用2个多月的时间。据了解，没有任何一家类似石煤机公司这样管理复杂的企业能够做到。经验是:
1.重视对ERP项目的领导。总经理亲自挂帅项目领导小组，常务副总经理亲自挂帅项目实施小组，为项目顺利实施和有效协调提供了组织保证。
2.广大员工对企业上ERP项目认识统一报以期待。一期进销存模块上线的2个多月的时间里，广大干部员工夜以继日，连续奋战，累计加班1800多天，研讨和培训120多次，上机操作培训1300多次，编制了各种编码93000多条，对全部库存物资进行了详细盘点，对客户和供应商的往来账全部进行了核对，核实了暂估物资和赊销物资，完成了所有必须录入的数据。
3.组建实施小组是扎实和快速推进ERP项目实施的保证。实施小组负责制定实施计划，指导、检查计划的落实，制定各项流程管理规定;负责各项操作培训、数据的审核和录入，与软件公司有效沟通和合作，及时协调、解决实施过程中出现的各种疑难问题等。
4.科学的实施方法是ERP项目顺利推进的重要因素。公司在实施过程中建立了顺畅的沟通渠道和议事方式。在每个模块上线前，都要制定实施方案。实施小组根据实施方案制定实施计划。在项目实施的关键时刻则天天召开ERP工作例会，安排、协调和现场解决各项问题。制定了REP工作考核奖惩制度，奖罚分明，保证ERP项目顺利实施。
5.做好持续的培训是ERP系统有效运用的关键。在ERP实施过程中，从三个层面进行培训:一是对实施小组成员进行业务流程的培训以支持项目的实施和今后系统的维护;二是对终端人员的系统操作培训;三是对公司领导层的培训。持续培训提高了员工操作技能。
四、实施效果
石煤机公司通过实施ERP系统，把公司的采购、库存、销售、生产、财务、成本、OA办公自动化等相关业务实现了高度的集成和共享，管理流程更加科学合理，管理效率大大提高。
1.ERP系统编码对企业标准化起到了重要的推动作用
石煤机公司REP编码涉及物料编码、部门编码、员工编码、库房编码等。通过编码规则的制定以及对物料名称型号的规范，使得各部门使用的物料名称型号写法统一，编码成为唯一的数据源头。由于有了“共同语言”，信息的传递更加顺畅、快捷、明晰、准确;通过对客户、供应商的梳理，使往来账管理更加清晰;通过部门职能的合理定位和授权，使公司组织架构更加合理，职责、权限更加明确;通过对工作中心的划分，使公司产能实现真正意义上的平衡。
2.各项管理流程得以进一步再造和优化
在ERP每一个模块的实施过程中，公司领导和ERP实施人员都要对ERP软件的管理流程、管理理论、管理方法进行深入的研究，融入企业的管理实践，固化为新的管理制度。石煤机公司的某些先进、科学的管理方式已经吸收进ERP软件中。在ERP实施过程中，企业各种管理审批流程、生产组织方式、成本核算方式、责任制考核体系都发生了质的变化，为今后的跨越式发展奠定了重要的管理基础。
3.摸清了家底，为企业的物流、财务管理提供了准确的数据依据
在实施ERP的过程中摸清了家底。原来采购计划、生产计划的净需求的不准确导致形成积压库存，无法充分利用。经过MRP的精确运算，真正做到按需采购，按需生产。企业的负债管理也更加完善。
4.提高了财务管理水平
通过实施ERP系统，财务管理真正实现了财务业务无缝集成，不再只是从报表数字看问题，而是从报表数字可一直追溯到业务单据，使得企业决策层可从问题的表面深入到本质。财务人员从繁忙的核算、汇总统计工作中***出来，将更多的精力投入到分析、评价的管理会计中，为企业经营者出谋划策，提高企业的运营效率和质量。
通过实施ERP系统，石煤机公司的管理理念更加清晰，管理职责更加明确，管理制度更加固化，管理效率大大提高，公司整体运作更加规范化、程序化、制度化。企业管理水平上了一个大台阶。
参考文献
[1]姬小利.ERP原理、应用与实践教程[M].立信会计出版社，2008.
公司生产管理流程篇6
关键词：现金流量；公司管理；存在问题；对策研究
中***分类号：F235 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2013）02-0068-02
现代社会不断高速发展，企业在社会中进一步发展，必须要有效衡量公司可持续经营的能力，然而现金流则是其衡量的重要指标，因为企业对于现金流量的管理有必要全面进一步的加强，这样针对公司的可持续经营能力可以从根本上得以保证。现金流量在企业当中不仅具有衡量公司可持续经营的能力，而且也是其最基本的保证，不但能够为再生产的进一步扩大提供丰富的资源保障对于公司流动性也有着一定程度的影响，是一个决定性的因素，本文结合笔者多年实践经验，主要针对现金流量在公司管理中存在的问题进行全面分析，也提出了相对应的有效对策，与大家共通过探讨。
一、现金流量的内涵与作用
（一）现金流量的含义与构成
现金流是指投资项目在项目计算期内因为资金循环，从而导致现金流入以及现今流出的数量产生了增加。现金流量在社会当中有着广义和狭义的区分，笔者在本文中所谈到的现金流是狭义的，也就通常我们所指的货币资金。然而现金流在企业当中主要包括三个方面：其一，现金流出量，即公司中的现金支出额度增加；其二，现金流入量，即公司现金流入的额度增加；其三，现金净流量，即公司中现金的流入量和现金流出量两者之间的差额。
（二）现金流量的作用
现金流量的计量是按照收付实现原则进行，针对公司中的财务状况其能够有效的给予改善，是一项必不可少的得力帮手，公司本身所积累的现金净流量，不仅可以有力的将其偿债水平得以降低，有效的将利息给予减轻，将公司所面对的负担得以有效的减缓，并且还能够将其有力的转换成为利用资源，在公司当中能够有效的进一步获得更多的利润。
二、现金流量在公司管理中存在的问题
（一）应收账款的大量存在
公司主要是以盈利作为主要的目的，这也是其本质属性，公司在社会当中的发展现金流量在其中起到的至关重要的重要，对于公司的生存和发展有着直接的联系。所以，在公司发展过程当中，现金流能够有效的衡量其可持续经营的能力，由此我们可以看出现金流所体现出来的重要作用。然而公司所生产出来的产品，在社会市场中进行销售的过程当中，能够有效的促使销售量进行稳步的提升，在经济市场当中有力的提高竞争力。进行产品销售时，针对购货方将会给予一定的信用额度，将生产出来的部分产品利用赊销的方式进行有效的出售，这样在其后期的发展过程当中，将会形成大量的应收款，对于公司的财务方面将会是一种不利的影响。
（二）对公司存货量的控制缺乏科学合理性
产品在市场进行销售的过程当中，在公司内部必定存在一定数量的存货，那么存货在公司财务中的流动资产将会占有很大比例，而且其在及时变现能力方面则又体现的较差，大公司当中如果存货量得到增加，那么针对现金流的流出量将在一定程度上得以提高。社会企业内部在科学合理的计算和预测方面通常显得比较缺乏，在物资导购的过程当中将会出现存货过多以及存货不足的情况。在公司中如果存货量较多，将会产生一些不必要的费用，例如仓库产生折旧费，而且还有存货资金的应计利息等，诸多储存成本将会得到一定程度的增加。
（三）对筹资缺乏科学预测
对于资金成本以及筹资风险的认识相对而言显得认识不足，这样就直接导致公司内部不能够有效的选择更好的筹资方式组合。由于公司内部的管理人员，针对长期和短期债务结构从流出到回收期间的时间长短关系，没有给以必要的重视或者重视的程度不够，那么就导致公司需要利用更多的资金参与，这样才能够有效的保证资金能够进行顺利的周转，在生产经营中所支出的资金量越大，那么企业所面对的偿债能力以及支付能力都将会受到严重的负面影响。
三、解决现金流量在管理中存在问题的对策
（一）重视应收账款回收的及时性
首先，进行应收账款的专项监管。应收款是现金流的重要部分，针对此情况公司应成立专门部门，对其进行专项监管。根据每个客户的以往信用状况，为其制定合适的信用***策并对应收账款回收进行实时监控。同时，应善于利用现金折扣方式来吸引客户早日还款，减少现金的时间价值的无形流失，也可避免坏账损失的发生。
其次，谨慎选择投资对象。对投资对象现金流量规模与结构的关注，可判断投资对象在不同时期的支付能力、盈利能力、并能够客观评价投资对象的经济实力。在对外投资时，管理者应充分运用现金流量对该投资对象进行分析，从而做出更为可靠的投资决策，以避开公司高管人员的虚假利润信息陷阱。
（二）对存货内部控制不健全的对策
首先，企业要完善各项内部控制制度，使工作有制度可依，在此基础上，划清各职能部门的职责和权限，使各部门的工作可以相互监督，相互制约；其次，企业应定期对员工进行培训，提高员工的业务素质；最后，企业还应该规范采购行为，增加采购的透明度；同时对大宗原材料等实行招标采购，增加采购的透明度，杜绝了暗箱操作和采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，从而可以改变目前企业存货采购制度的缺陷。
（三）合理安排现金流量在各方面所占的比重
首先，合理配置现金流量。公司的现金流量按照其构成可分为经营活动现金流，投资活动现金流和筹资活动现金流。当公司在满足日常生产经营后仍有一定的闲置资金时，可用于进行投资活动，防止现金流无形时间价值的减少。
其次，控制各项现金流量的不必要损耗。公司资金不足问题，首先为其补充的资金实行“有偿使用”，达到分割财务费用目的。其次，充分意识成本费用指标在降低资金消耗方面的积极作用，注意进行成本费用的合理控制。
最后，公司应积极采用先进的生产技术、培养公司人员等成本意识和节约意识，确保公司有限资金的科学合理利用。
总结
综上所述，在公司进行有效的管理的过程当中，现金流的存在是必不可少的，而且在具体运用的过程中具有着至关重要的重要，公司企业在后期的生存和发展过程当中，应当有效的结合现代社会新时期的新形势，进行总结性分析，找出公司管理中的不足处以及现金流使用的缺，进一步更好的进行全面有力管理，使得公司能够有着广阔的发展空间。
参考文献：
[1] 崔晓岩，王健男.当量利润对加强企业现金流量控制的意义[J].吉林化工学院学报，2004（6）.
[2] 曾爱民，傅元略，魏志华.金融危机冲击、财务柔性储备和企业融资行为——来自中国上市公司的经验证据[J].金融研究，2011（10）.
公司生产管理流程篇7
关键词：艾默生过程控制公司；营销渠道；策略
一、营销渠道的概念及类型管理分析
1.营销渠道的定义概念。营销渠道从概念的角度上也可被称作销售通路或流通渠道，其主要是指产品在流通或转移时的路径范围内，针对产品的服务或其他便于消费交易的活动组织，构成的一种销售渠道。在产品的流通过程中，制造商，中介与最终的消费用户是其重要的组成部分，在这之中，制造商作为产品的生产者，是整个产品流通与使用过程中的核心，而中介商则包括产品流通使用过程中的物流公司，保险公司等，是保障产品安全及服务质量的中心。营销学专家菲利普•科德勒曾在《营销管理》的书中针对市场营销的管理与渠道进行了详细解释说明，也着重强调了市场营销理论中的核心“4P”，即价格，促销，产品，渠道，在产品的价值传递与渠道设计和安全上起到关键性作用。艾默生过程控制公司作为产品营销中重要的制造商，在产品的销售预期，市场知名度与竞争度，以及商品流通中需采用正确的渠道流通设计及营销策略。
2.营销渠道的类型分类及其特点。营销渠道通常根据产品的不同特性与价值等使用不同的营销渠道类型方式，其中，直接渠道是最简单便捷，中途环节最少的营销类型，即制造商与消费者的直接交易，制造商能够直接从消费者上了解市场的变化以及产品的优劣点，并做出相应决策变化，同时也避免了环节中间利益纷争，有助于减少成本，增加收益。而与之对立的间接渠道则是增加了中介商的介入，分摊了制造商在营销过程中的经营风险，有助于增加商品的覆盖面及市场占有率，也给制造商节省了更多时间空间搞好生产。而另一种类型区分方法为宽渠道与窄渠道的不同，即营销范围与数量的多少，以及不同商品的规模性贩卖的不同。相比较而言，我国目前的消费营销渠道中，宽渠道的营销方式占据主流，这种消费渠道在一定程度上有利于企业开拓市场，同时也意味着产品营销的风险增高，以及产品同质化的现象出现，这就要求企业在营销过程中要注重产品的特点性与消费方式及产品质量的保障。
3.营销渠道在市场中的管理分析。为确保在产品流通中的渠道组成部分的协调工作与合作，制造商需对现有的渠道进行一定性管理，以保证产品营销的顺利。其中包括：第一，保证经销商的供货及时，控制分散销售减少库存压力，对商品流通的速度进行控制加快。第二，加强对经销商的订货与结算管理，避免商品流通的风险，同时做到保障经销商的基本利益。第三，制造商需加强对经销商的促销销售支持，提高整体的商品资金利用率，争取减少商品流通阻力。另外在保障基本的管理需求后，营销渠道的管理也需注意经销商对公司理念的理解，以及经销商，制造商，与消费者之间的协调关系，避免价格涨落过大，产品滞销与竞争过度的不良现象产生，在管理过程中，要极力引导经销商与制造商营销策略的灵活转变。
二、艾默生过程控制公司的企业文化与发展历程
1.艾默生过程控制公司的概况介绍。艾默生过程控制公司隶属于艾默生集团，其总部是坐落于美国的一家以电气，电子，自控等多项领域的跨领域跨国家的全球性企业，据统计，艾默生现已在150多个国家中设有工厂，在全美中电子企业排行推崇度中排行第二，是具有强大实力的现代化科技产业代表。而艾默生过程控制中心作为艾默生集团旗下子公司之一，实力也不容小视，其在中国的从事业务主要针对于工程，组装，销售，生产等方面，再通过长达十几年的竞争中，艾默生公司通过有效的战略管理，在电子工程与自动化产业中占据了一席之地。
2.艾默生过程控制公司在中国的发展背景。1979年，艾默生过程控制公司在我国西安仪表厂签订合同，开启了公司进驻中国的第一步合作，之后，在1985年艾默生过程控制公司于香港特区成立了第一个中国地区代表处，从此正式开展了公司在中国的不断发展。1993年与1996年，艾默生过程控制公司分别在我国上海与北京两大经济城市分别合资成立了有限公司，并于2002年针对北京而扩大其合资厂的生产，又***成立了独资企业。2003年，由于上海经济的快速发展，艾默生公司正式宣布上海原公司更名为艾默生过程控制公司，并将其设立为中国的总部市场。直到今日，艾默生过程控制公司仍做为工业自动化控制的领先企业而不断成长，并在中国设置了11家工厂，不断加大销售产量，在受到中国不断发展的经济市场影响下取得成功，同时也为中国的工业自动化领域做出贡献，从一定程度上来说，艾默生过程控制公司是全球经济业务快速发展推动的重要动力。
3.艾默生过程控制公司与艾默生公司的企业文化。艾默生的稳定快速发展使其创造了一个又一个奇迹，这其中离不开公司的有效管理与公司正确积极的企业文化，将公司打造成具有团队精神，诚信经营，相互尊重的优秀团体。为建立科学灵活的组织结构，跟随现代化产业经济的发展“简洁化”，艾默生过程控制公司特别注重公司中的组织结构与管理理念的指导。艾默生高层基本把60%的工作时间用在了公司未来战略策划与实施探讨上，而这也是艾默生公司独特的企业文化之一。在员工上，艾默生过程控制公司极力主张创造有利于员工自我发展与舒适度高的运营工作环境，公司认为好的环境能够使每个员工发挥其工作潜能，员工拥有健康的身心才能够保证其用心投入到公司发展建设中。另一方面，艾默生过程控制公司也拥有针对员工发展的职业规划系统，重视员工培训，为员工提供了广阔的发展空间，使每一位员工都拥有平等的机会实现自身理想。而正是这种管理理念，才使得艾默生过程控制公司得到广大应聘者的青睐，吸引了大批人才。
三、艾默生过程控制公司现行管理营销模式分析
1.艾默生过程控制公司的整体管理策略。作为公司组织机构庞大，品牌众多，并且占据过程控制领域领头地位的企业，艾默生过程控制公司需要拥有灵活变通，且实际可行的整体管理方案，来运作整体企业的良好发展运作。总的来说，艾默生过程控制公司在目前的整体管理策略基本按照四点方向来进行战略部署：第一，保持公司创新活力，加强完善公司制造管理。由于艾默生过程控制公司在中国拥有多家分工厂，单独联系每一位管理层相对比较麻烦，因此，将其纳入公司统一完善的制造管理系统，尽管需要较长时间，但确实是有效可行的方法。第二，专注研究本行业的长线发展。对于艾默生过程控制公司来说，市场的每一微小变动都需要公司针对其进行一定改革，由于对市场的相当重视，公司从不选择盲目出击，不断加入新鲜血液并专注研究本专业产品，巩固自身在市场中的地位。第三，参考有效管理方法，公司文化统一。目前，艾默生公司主要采用的是POR管理方式，并将其列为公司主要管理方式。公司利用此有效的管理方式，得到了上层领导与前线人员的支持，在对市场的反应上也能够有效贯彻实施。最后，除以上三种基本战略选择以外，艾默生过程控制公司也在内部拥有严格的道德规范。员工需在道德书上署名，并制定了严格的审规制度人，任何员工都能在任何时候拨打公司的举报投诉电话，以加强公司的商业道德，促进公司的长期稳定发展。
2.艾默生过程控制公司的营销管理策略。由于艾默生过程控制公司的产品众多，销售活动与产量大，公司的营销管理一直以来是由业务部门进行管理，针对过程控制大平台中的不同产品与其联系对象，销售方法也有很大差别。并且，在项目实施过程中，需要根据客户的倾向方式或指定品牌，来进行配套的产品采购，其由于同一项目的关注点不同与采购方式的不同，公司长采用分开追踪的方法进行高效率运营。另外，由于各个企业各个部门的管理方式与文化有所不同，以费希尔为例的一些品牌则需要在收购过后保留其原有的特殊业务模式，避免业绩由于改动造成滑坡。艾默生过程控制公司依靠这种灵活且具有包容性的公司管理模式，在保证并购的同时维持公司的长线发展，当然，艾默生过程控制公司也在不断发展壮大的同时，由于经济改革与经济增长的大背景，一些问题与管控矛盾也随之而来，且有待变革解决。
四、艾默生过程控制公司存在的问题及隐患
1.公司制的问题隐患。制与制造商的关系从本质上看，仍然处于以营利为目的的关系，尽管在合作上不会出现太大问题，但经过调查研究分析，目前制仍存在一些相关矛盾。由于人力成本，销售成本，经营成本等方面的不断增高，使得市场竞争日益加剧，出价越来越高。在以2008年为例的数据对比中，则能够发现，在2008年到2012年中，商之间的业务差距已愈来愈大，增长速度不断减缓，大大阻碍了发展。而新产品在推广时也需要一定的成本与周期，并很可能会影响原有产品的销售渠道与销售模式，造成新产品推出时给竞争公司与竞争产品带来可乘之机，导致原有产品的滞销与销售下滑。并且，新产品的市场领域需要的时间与人力不会在短期之内立马产生效果，这样的工作很难单纯依靠商去处理其业务。
2.艾默生过程控制公司中直销模式的问题。相比于商，直销模式在沟通与产品流通渠道上稍有减缓，但其直销模式自身也带来了一些严峻问题需要其渠道方式的改革。首先，直销模式的高成本需要的人力物力都远远高出商所需要，直销模式无法保障产品销售时的价格与盈利。另外，直销模式从一定程度上来说会加剧企业内部竞争，造成跨区域投资所造成的销售竞争。最后，由于从事销售的工作人员在直销模式下增多，相应的团队与等级建设则需要另一套完备的管理方案进行协调部署，增加公司的管理难度，其模式相比商模式要复杂许多。
五、艾默生过程控制公司的改革策略
1.公司品牌管理的改革策略。对于企业来说，公司的品牌形象与宣传是在销售中唤起消费者购买欲望的根基，也是消费市场的灵魂。艾默生过程控制公司虽在整体市场中具有一定地位，但比起一些同等地位的企业仍不具备足够的市场号召力。为此，公司需根据自身的企业形象定位，进行品牌策划的改革，加强公司公共，媒体宣传，并配合着不同时期不同产品进行特定的公司路演与品牌宣讲会，加强公司在社会中的客户认知度。另一方面，由于艾默生集团的旗下子品牌众多，客户在不了解其集团的情况下无法将子品牌形象与艾默生公司相联系，因此，艾默生过程控制公司的品牌统一化，在字体或颜色上进行一定的统一，使其品牌更具有辨识度，提高客户认知。
2.公司渠道整合的改革策略。在整个变革过程中，渠道整合使其变革的中心与核心，也是市场需求上的区域化，经理制度化改革方式的体现。目前在中国领域，艾默生过程控制公司将销售进行了区域性划分，同时也任命了统一的中国总经理，但从原则上分析，产品的各个阶段各个类型也应设置专业的负责人员进行统一接洽与协调工作，同时在技术领域与产品创新上进行进一步研究，是管理趋向于简洁化与统一化，为今后的动向打下基础。区域化的设置在中国虽改变了跨区域的销售管理，但全国性的大客户仍不能做到有效的沟通。因此，公司应设立相应的大经理制度，针对不同的消费者与销售总监提高项目洽谈的成功率，加强公司的攻坚能力。
3.提升艾默生过程控制公司的客户体验。在客户需求与个性化需求不断明显的现代化社会，公司企业需提高自身服务与销售上的用户体验，来提升用户的好感度，加强营销效果。在销售过程中，销售部门不能只做到各扫门前雪，而是加强一体化管理，有意识地综合各个部门为客户提供合适的解决方案。并且，售后服务的统一管理与建立各地服务中心也是提高服务效率，避免隐患发生的有效手段，大大促进公司的社会地位与口碑程度。
六、结语
综上所述，无论何种企业，为实现长期科学发展，随着不同的社会背景与公司发展进度不断变化改革策略才是有效手段。在复杂的市场活动中，艾默生过程控制公司作为大型产业机构需注重其销售与品牌发展的主导作用，加强销售渠道的管理与领悟，并跟随今后的经济发展动态进行相应改革变动。
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公司生产管理流程篇8
【摘要】NF公司属于高新技术企业，其信息化改造项目站在实施方角度，可以划分为项目准备、蓝***设计、系统实现与验收交付四个阶段。每个阶段的具体工作内容、工作时间与工作成果各不相同。项目阶段管理是项目成功的重要举措，NF公司信息化项目需要从进度、风险、成本等方面进行管理。
关键词 NF公司；企业信息化；项目实施
【基金项目】湖南省教育厅2013 年科研项目（13C043）“企业履行社会责任长效机制建构研究” 。
【作者简介】陈支武，湖南工业大学教授，硕士生导师，研究方向：企业战略管理与项目管理；郑璐，湖南工业大学硕士研究生，研究方向：项目管理。
一、项目背景
NF公司始建于1996年5月，属国家火炬计划重点高新技术企业。主要生产市***供水、建筑工程、污水处理等水系统全系列阀门产品。本项目实施前，该公司信息化系统存在财务数据不能与生产系统、销售系统和采购系统共享；生产数据也不能与跟销售部门、采购部门、仓储部门共享的“信息孤岛”等问题。如何实现信息共享，防止“信息孤岛”现象的出现，进而提高管理效率，是管理者迫使需要解决的问题。该市A软件公司所经营的最新版“金蝶K3”系统以业务流程为主线，具有整合企业内物流、资金流以及信息流功能而被NF 公司选中。本文以项目管理相关理论为基础，分析该系统在NF 公司的实施及管理，总结其成功经验与不足，为今后类似项目建设提供范本。
二、金蝶软件项目实施阶段划分与管理内容界定
（一） 实施阶段划分
金蝶K3 系统的方***将erp 实施方法步骤分为项目准备，目标定义；蓝***设计，目标分解；系统实现，目标实现；验收交付，客户价值实现。四步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤的具体工作内容、工作时间、工作方法、责任人和工作成果，规范了整个公司所有实施管理项目的工作方法。
本文为简便起见，将金蝶软件项目实施阶段划分为项目准备、蓝***设计、系统实现与验收交付使用，如***1所示。
1.项目准备阶段。包括项目立项、实施前期沟通、成立项目组织、制定实施计划与实施方案、召开项目启动大会、系统安装部署、开展中高层领导培训、项目调研、提交明细总体计划等。
2.蓝***设计阶段。包括关键用户（核心小组成员） 培训、建立基础数据管理规范、现有业务流程梳理、流程优化与流程模拟、确认新业务蓝***等。
3.系统实现阶段。包括准备初始化数据、最终用户培训、系统初始化、阶段性实施成果汇报、系统上线、上线指导（一个月的业务辅导）等。该阶段数据的导入是关键，同时还要对系统试运行后出现的问题进行汇总、处理。
4.验收交付阶段。编写验收报告或实施完成确认单、召开验收大会、项目交接等。另外，还需对本项目的文档、试运行情况等进行总结。
（二） 信息化项目管理内容界定
所谓信息化项目是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。一般来说，信息化项目实施中项目目标、资源、进度、成本、质量、风险与沟通等是管理的主要内容，对这些内容的管理和控制将贯穿项目管理的全过程。
1.成本管理。成本是项目开展过程中所必须花费的资金。信息化项目成本的准确预算是项目启动的前提，也是保证项目得以顺利开展的基本条件。成本管理主要是在批准的预算条件下，确保项目保质按期完成，并在各个重要阶段进行误差分析，必要时调整预算成本的过程。同时，需要将偏差出现的原因和采取的控制措施进行记录。
2.进度管理（时间管理）。企业信息化项目投资较大，项目实施范围覆盖整个企业，涉及多个业务过程及数据流动，实施过程复杂，易受到企业内部因素以及外部环境因素的影响。因此，根据企业实际情况制定合理的项目实施计划，并严格控制项目进度是项目实施成功的关键。首先，制定项目进度计划，包含项目实施总计划、项目分项进度计划以及月度计划。其次，在项目实施过程中必须对项目进度进行跟踪和控制，根据实际情况进行计划的调整，保证项目进度目标的顺利完成。
3.风险控制。项目风险是指会对项目的时间、成本、质量等方面产生负面影响，甚至导致项目目标无法实现的不确定性因素。为了降低风险因素对项目实施的影响，项目实施过程中应建立起风险的识别、评估、管理以及监控机制，通过分析可能发生的风险和风险发生带来的影响，提出应对措施并在项目实施过程采取专门措施进行风险监督和控制，最大限度降低项目风险。
4.质量控制。对项目质量进行管理是为了满足项目利益相关方的需求。一是要确保项目交付成果的质量；二是要保证项目管理过程的质量。项目质量管理过程包括确定质量目标及要素、制定质量管理计划和定期对项目质量管理计划执行情况进行跟踪、分析和改进等工作。其中，质量管理计划是进行质量管理的基础，其编制一般以项目范围说明书以及软件系统描述为参考，通过质量功能展开、流程***等工具和方法来和实现。
三、NF 公司信息化项目实施各阶段管理举措
（一） 项目准备阶段
1.成立项目小组。NF公司管理层为提高管理效率，经慎重考虑于2014年8月决定选择“金蝶K3”系统启动公司信息化改造项目，并组建了以NF 公司总经理和A 软件公司副经理为组长，NF公司各职能部门负责人和云蝶公司技术员、业务员为成员的项目小组。同时，项目小组编制项目总体实施计划，明确工作里程碑阶段、输出成果及相关资源需求。
2.需求管理。首先是进行项目需求调研，形成各部门需求反馈表。历时两个月，进行需求调研、二次需求调研工作，并依据调研成果和项目总体实施计划，明确各个环节的责任人员、任务分工和输出成果，将目标细化。通过调研发现，NF 公司虽然上系统已近10 年，但公司的销售管理部、技术部和工艺部基本上没有用过K/3，销售部目前的报表都是手工统计。车间生产计划性不强，作业受影响。只有仓管部人员能熟练操作K/3 系统，但货仓的管理存在一物多码的情况。生产计划和采购计划不能在K3 系统编制，财务部门进行成本核算存在困难。同时，由于职责不明或没有相应的管控措施，造成了数据混乱，给使用人员造成很大困扰；内部仍然有大量数据靠打印出来手工传递，加上工程变更频繁，相关的变更资料没有及时传递到各相关部门，给销售、采购、生产都造成很大的麻烦。公司可考虑内部邮件系统或OA 来解决手工传递资料不及时和遗漏的问题。
3.沟通管理。为保证项目的顺利进行，双方商定每周六定期举行会议，就相关事宜进行沟通。同时，A软件公司安排专职人员定期定点在NF公司进行信息的沟通及记录，重点是与技术部门的沟通。技术部门作为非常重要的基础数据（包括物料、BOM、工艺） 提供部门，如果不能从源头保证这些资料的准确和及时性，对于后续工作影响很大，进行补救所耗用的人力时间成本也远远超过在源头发现问题解决问题所需成本。因此，与技术部门及时进行信息的沟通与管理，对初始化数据导入后新K3 系统能否顺利运行极为关键。
（二） 蓝***设计阶段
1.基础数据管理。基础数据主要是物料、BOM、工艺三方面。首先，完善物料编码体系（包括编码规则和命名规范），建立物料新增流程，以保障基础物料信息的准确性、唯一性。在此基础上梳理现有物料编码，并实现物料编码转换和库存转换；建立完整的BOM管理体系，其中包括BOM 建立规则、BOM 分类和命名规范、BOM新建和修改流程、BOM变更流程。这些都为保证基础数据的准确性和专业性提供了依据。同时，双方通过协商进行任务分工并制定了详细的周工作计划， 完成基础数据的收集和整理分类工作。
2.业务流程优化管理。梳理系统内流程，明确各部门岗位职责，并出台相关流程制度，其中包括计划流程、销售流程、采购流程、物料出入库流程、生产任务流程、委外流程、相关的退货流程；完善销售订单下单流程，确保生产和采购尽快得到准确唯一的指令，减少技术规范书确认的时间；进行外购成品和自制成品的流程管理和成本分析；制定MTO （按订单生产） 计划管理，实现按订单归集成本。此外，还梳理了委外退货流程。最终形成包括BOM新增流程***、采购退货流程***、供应商评定比价业务流程***、订单下发流程***、生产计划作业流程***、生产任务流程***、料废不合格半成品退货流程***、物料新增流程***、不合格品管理办法流程***、委外加工业务流程***、销售出库流程***和销售结算流程***等成果。
3.问题反馈与处理。蓝***设计阶段出现较多问题，影响了项目的整体进度。物料编码方面，双方起初并未把工作任务细化，导致第一个月进度迟缓。在确定出物料编码规则、物料新增规则之后，软件公司要求NF 公司提供订单技术规范书，确认流程。BOM 管理体系的工作则全部由NF公司完成，该过程中相关部门工作力度不够，导致进度推后。经双方负责人沟通，建立小组长监督机制，保证各部门按时完成相关基础数据整理工作。
（三） 系统实现阶段
1.初始化数据管理。基础数据在项目准备阶段就开始工作分工，在蓝***设计阶段基本同步完成数据整理。在A软件公司技术负责人指导下将基础数据导入系统。待数据录入整体完成后，2015年3月上线开始进行试运行和系统测试。
2.系统上线指导。A 软件公司除了进行员工培训，还制定了详细的部门操作手册和岗位操作说明书等来指导软件的使用。具体包括财务部操作手册、生产管理部K3 操作说明书、公司岗位操作手册、销售流程操作手册和营销中心合同（订单） 执行过程用户操作手册。其中，财务部操作手册包括销售会计操作手册、材料会计操作手册、成本会计操作手册和固定资产新增操作手册；生产管理部K3 操作说明书包括ERP 运算操作说明书、采购申请审核操作说明书、计划订单调整投放操作说明书和销售订单审核操作说明书；NF 公司岗位操作手册则对BOM 管理员、采购员、仓管员、质检员、资产会计、车间主任、物料管理员、销售内勤、客户维护员、销售录单员、技术工程师等不同岗位都进行了详细的操作规定。
3.系统试运行问题反馈与处理。系统试运行后，效果不理想，存在诸多问题。首先，“一物多码”“ 一码多物” 问题较多， 导致系统运行后，物料入库、出库名称不同，需要人工核对后进行修改，增加了工作量。其次，由于BOM数据资料导入不完整且存在较多错误、NF公司各部门并未按K3 系统指定流程进行操作，导致系统的生产计划MPS模块只有小部分运行，而物料需求计划MRP模块直接无法运行。
4.验收交付。
（1） 项目验收内容。主要的验收内容包括NF公司岗位操作手册、问题反馈的解决和回复、K3流程检查、生产计划主线、订单成本分析、分公司账套初始化、MRP 生产计划实施、文档归档等。最后将验收成果汇总形成项目验收报告。
（2） 文档资料整理。对项目整个实施过程的文档资料进行整理，形成NF 公司ERP 项目文档清单。从项目准备、蓝***设计、系统实现、验收交付和日常管理五个方面进行归纳总结，将资料装订成册，作为项目验收交付的依据。
（3） 试运行情况总结。系统试运行后，效果不理想。双方针对存在的问题开会讨论，将存在的问题进行汇总讨论，A软件公司还从总部派来技术顾问进行指导。经开会交流研究发现，软件设计并无技术性错误，只是一些细节性的操作问题，需要A公司进行使用指导，目前存在的主要是非技术性的公司内部管理问题。由于内部管理工作不到位，导致录入的基础数据错误较多，各部门仍存在不按流程操作和运行的现象，上线系统未能真正发挥作用。因此，最终双方决定由A软件公司制定具体的实施方案，督促NF 公司切实把各项工作按流程落到实处，保证BOM数据的准确性和全面性，修改物料编码存在的错误，并在使用过程中及时根据实际情况更新数据，不用的旧编码或BOM要立即停用。
（4） 后续工作安排。处理遗留细节性问题，系统持续优化，通过完善BOM数据等，先运行生产计划MPS，再运行物料需求计划MRP，待系统稳定后，可进一步深入应用ERP，包括车间工序管理、APS排程、PLM等。
四、管理思考
NF 公司信息化项目建设已经结束，“ 金蝶K3”管理信息系统目前在该公司运转正常，正发挥着应有的作用。本文站在项目实施方A软件公司的立场上，总结分析了该项目实施中的阶段及其管理，可供类似项目管理者参考。
（一） 组织高层重视是企业信息化项目取得成功的关键
NF公司信息化项目的实施需要调动各个部门的资源，没有高层领导的重视与支持，这项工作是不可能实现的。NF公司信息化项目实施管理过程中，公司董事长对此工作高度重视，任命一位总经理担任项目组的总负责人，亲自参与实施管理全过程，是该项目取得成功的关键。
（二） 沟通不畅将造成项目损失
非自主开发的信息化项目，合同项下的项目实施方与建设方双方沟通至关重要。本项目前期花费时间超出计划，就是在信息沟通方面没有做好相关工作，导致工期延误，蓝***设计需要的基础数据信息不完备，整个蓝***设计阶段超出计划工期近一个月的时间。
（三） 实施信息化项目，建设方内部管理工作很关键
文中NF 公司信息化项目完成后，试运行效果不理想。究其原因，企业内部管理存在较大的问题。尽管高层领导很重视，但是各部门员工并未真正转变思想，已经引进新的系统，就要严格按照系统流程的规定进行操作，不然系统无法正常运行；基础数据的完善方面，数据准确性大打折扣；任务分工方面，由于部门较多，反映问题积极而落实解决方案方面存在分歧，未能及时有效进行工作落实。因此，企业应在重视实施信息化项目的同时进行相关内部管理制度的制定和改进，双管齐下，才能保证项目实施的效果。
（四） 制定实施细则
项目实施前期，双方除了明确项目目标，还需进一步细化目标并达成协议，以免后期验收交付阶段造成矛盾。同时，要制定考核制度，奖罚分明，严格按制度考核，集中办公，充分利用公司资源，挖掘人员潜力，节省成本。
（五） 重视人员管理
在项目实施过程中，要尽可能避免项目成员的变动和人员流失。人员流动性太大会影响项目实施进度和质量，稳定的团队可以保证在关键时刻及时应对出现的各类问题。同时，改进管理制度，形成岗位制管理，通过制定岗位操作手册，帮助新手尽快熟悉工作任务和流程，避免人员流动造成的岗位空缺期可能带来的各项损失。
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公司生产管理流程篇9
关键词：子公司 绩效评价 相对比率综合评价法
一、子公司绩效评价的逻辑分析
(一)企业绩效评价体系简述企业绩效评价应该以绩效评价理论体系为基础。财务导向的投资回报率体系(ROI体系)、战略导向的平衡计分卡体系(BSC体系)、流程导向的供应链运作参考模型(SCOR体系)等，是具有代表性的绩效评价理论体系。早期企业绩效评价主要考察企业的销售收入和利润，20世纪初，杜邦公司首创ROI(Return On Investment)体系，将资产利润率指标层层分解，系统评价企业财务状况，突破了单纯考察销售收入和利润的做法，揭示了企业主要财务指标的内在联系，成为当今广泛采用的企业绩效评价体系。1992年，美国学者Kaplan和Norton提出BSC(Balanced Scorcard)体系，在财务指标的基础上增加了客户、内部运作过程、学习与成长等非财务指标，将企业战略目标沿上述方面分解为具体指标，从而达到全面评价企业绩效的目的。平衡计分卡被认为是目前最全面的评价体系，引发了对杜邦体系代表的传统企业业绩评价的***，近年来平衡计分卡被西方大公司广泛使用并取得很好的效果。1996年，美国供应链协会(SCC)提出了SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference－model)，整合了业务流程再造(BPR)。标杆管理(Benchmarking)、流程度量等管理新思想和新工具，构造了一个建立在计划(Plan)、资源(Source)、生产(Make)、交付(Deliver)和退货(Return)等基本管理流程基础上的多功能供应链绩效评价体系。20世纪70年代以前，企业所处的环境竞争程度不强，企业主要是考虑如何以最低的成本生产出尽可能多的产品，获取最大的利润，ROI是与这种通过规模经济积累财富的时代相适应的评价体系。20世纪70年代之后，企业所处环境发生重大变化，企业间竞争加剧，企业要获得持续发展必须培育核心竞争力，具备长远眼光，关注客户需求。BSC体系弥补了ROI体系忽视非财务指标，过于侧重短期目标、缺乏未来导向等缺陷，成为与通过战略管理赢得竞争优势的时代相适应的评价体系。20世纪90年代以来，全球经济一体化背景下复杂多变的市场使企业依靠个体谋求发展变得越来越困难，企业之间需要建立新型“竞争合作”关系，同时企业内部的传统等级制管理模式也越来越不适应市场对企业的快速反应和柔性要求。随着管理理论与实践的发展，越来越多的企业进行了流程再造、通过供应链管理建立了网络型组织。SCOR模型体现了“以流程为核心”的思路和“横向一体化”视野，可以对供应链以及企业内部的复杂流程进行标准化处理。实现流程管理与供应链管理，是信息技术支撑下评价体系适应上述变化的初步成功的实践。ROI体系通过“总资产利润率＝销售利润率×总资产周转率，公式，把财务指标细化分解到企业各部门、各层次，从而保证企业目标的实现。BSC体系扩展到客户、学习与成长、内部业务过程方面，选取了顾客满意度、市场份额、员工满意度、员工流动率、响应时间、新产品开发周期等指标。以财务指标为基础，平衡其他指标，围绕战略构成一个完整的评价体系。SCOR从流程角度选取供应链绩效的评价指标，将流程分为若干个层次，第一层是由5个基本流程构成的供应链标准参考模型的基础，第二层是由24种核心流程类型组成的配置层，企业可以选择该层中定义的标准流程单元构建自己的供应链，每个流程的评价指标属性按顾客界面和内部界面分为可靠性、有效性、灵活性、成本和收益。由于这些企业绩效评价体系形成的时代背景不同，根植于不同的管理理念，基于不同的技术条件，采用不同的指标体系，从而适用性也不完全一样。随着财务管理重要性与日俱增，绩效评价体系成为最重要的企业管理工具之一，财务导向的ROI体系是基本评价体系，但是单纯依靠财务指标进行企业绩效评价是比较片面的，所以ROI体系只是企业绩效评价的基础。需要指出的是，近几年出现的EVA评价体系在ROI体系基础上增加了资本成本核算，扩大了财务导向的企业绩效评价体系的适用性。战略导向的BSC体系更多地体现为一种“以企业战略为中心”的“平衡”思想，而不单是指标体系选择。BSC体系在职能型的企业管理环境中效果比较好，但是由于难以把评价落实到岗位上，对于流程性较强的企业的评价则效果不佳，在这方面BSC体系与SCOR体系可以形成较好的互补(刘松博、王海波，2004)。流程导向的SCOR体系是一种新型的、有着蓬勃生命力的、符合组织变革方向的评价体系，适合流程管理型企业的绩效评价。流程管理型企业活动的流程性强，公司组织结构扁平，企业文化多元、鼓励创新、包容性强，并且往往都是实施了BPR的企业。SCOR体系并不适合组织层级分明、部门壁垒森严、企业文化单一的传统企业；SCOR模型起源于生产型和运输性企业，其他类型的企业在运用上有一定的难度；SCOR体系的有效运作必须有强大和完善的信息系统支撑，小企业往往不具备建立和维持SCOR体系所需的信息网络实力。
(二)公司绩效评价的特定逻辑母子公司型企业集团是常见的现代企业组织形式，集团一般由作为集团产业核心和投资中心的母公司通过设立独资子公司或建立控股子公司方式成立，母公司投资子公司的主要目的是获得短期利润增长点或长期经济增长点。为了实现投资子公司的宗旨，集团内部控制问题也随之产生。集团内部控制是由作为控制主体的母公司和作为控制客体的子公司之间发生的一系列控制关系形成的制度安排(潘爱玲、吴有红，2005)。一方面，子公司绩效评价必须服务于母公司对子公司实施有效控制的需要；另一方面，我国母子公司型企业集团的子公司绝大多数还处于经营规模小、公司治理水平低的状况，因此，虽然流程指标能够揭示企业价值创造活动过程的效果和效率，但母公司对子公司绩效的评价目前还是主要建立在体现企业价值创造活动阶段性成果的财务指标的基础上，还必须要有平衡的思想。
母子公司体制和子公司的特征决定了绩效评价指标体系的特定逻辑：第一，母子公司型企业集团的经营投资活动通常涉足多个领域与行业，集团母公司不仅是集团产业领域的核心，还是集团投资中心，绝大多数子公司实际是只具备利润中心功能的事业部，只有个别子公司是具备投资中心功能的、治理结构完善的***企业法人。作为企业集团事业部的子公司，必须在特定的经营方向上盈利和发展，才能实现母公司投资的宗旨，因此，子公司绩效评价应紧密围绕子公司主营业务展开。第二，盈利是企业生存和发展的前提，是企业绩效评价的基础，这一点对子公司也不例外。评价盈利能力的指标主要有资产收益率和销售利润率，前者评价资产收益能力，后者评价业务收益能力。子公司评价的基础是主营业务盈利能力，子公司资产收益能力评价则应该依据子公司发育程度的实际
情况来实施。子公司发育程度指子公司治理结构完善程度和公司治理水平高低，子公司发育程度高表明其治理结构趋于完善、公司治理水平比较高，子公司作为***法人企业的行为能力和责任能力强，母公司主要从投资者的角度对子公司实施资本控制，子公司资产收益能力评价也更具实质意义。第三，母公司投资子公司的目的之一是获得利润增长点，但由于基于权责发生制的资产收益率和销售利润率等更多反映了企业账面盈利能力，容易纵，不利于反映企业真实盈利水平及盈余质量，因此，基于收付实现制的销售收入现金流量、营业利润现金流量、投资收益现金流量、净利润现金流量等反映企业真实盈利能力的现金流量指标对子公司评价更有实际意义。同时，母公司还可以制定比较严格的销售回款率等指标加强对子公司实际收益的控制，使这类指标的评价更具有可操作性。第四，从我国母子公司型企业集团的现状来看，一方面，集团更需要的是实现从原来的单一经营向多元化经营转型，而不是增加短期利润；另一方面，多数子公司目前的规模均较小、盈利能力弱尤其是可以上缴集团的利润额小，母公司投资子公司的目的不仅是为了增加短期利润，更主要的是为了拓展集团经营领域、分散经营风险、获得长远增长，因此，考察子公司主营业务目前的竞争力和未来发展潜力可能比评价子公司短期盈利状况更重要。第五，子公司管理、技术水平不仅直接关系到子公司主营业务目前的竞争力、盈利能力，也关系到子公司未来的成长，因此必须予以评价。第六，绩效评价应体现母公司对子公司经营风险的控制，由于子公司主营业务基本上是母公司投资方向所规定，投资风险控制主要是集团层面考虑的问题，因此控制子公司经营风险主要是评价其偿债能力与应收账款周转率。第七，子公司的吸引力和凝聚力是其稳定和发展的基础。子公司面临的重要问题是稳定性差，因为子公司以前不需要直接面对市场，而现在是否能在市场站住脚还是未知数，因此人均收入增长率、高级员工稳定程度等反映企业吸引力、凝聚力的指标在子公司成立一段时间之后，也应该适时引入评价。子公司绩效评价应该围绕子公司主营业务展开，既考察子公司主营业务眼前的真实盈利能力，又考察子公司主营业务的竞争力和发展潜力，并进一步评价与子公司生存和稳定、盈利和发展密切相关的管理水平、技术水平、经营风险、吸引力和凝聚力等。
二、子公司绩效评价相对比率综合评价法
(一)子公司绩效评价指标 (1)反映子公司盈利能力的主要指标。销售利润率、净资产收益率和总资产报酬率是反映子公司盈利能力的主要指标。销售利润率=产品销售利润／产品销售收入。既然子公司是企业集团特定经营领域的事业部，而销售利润率又是主营业务销售收入和销售利润的综合反映，因此销售利润率是评价子公司绩效最基本的指标，如果子公司从事的是服务行业，计算方法也参照上述公式，只是替换业务种类。净资产收益率=净利润／年均所有者权益，总资产报酬率=(净利润＋利息＋所得税)／平均资产总额。净资产收益率和总资产报酬率反映了母公司的投资收益和子公司运用包括债权资本在内的总资本的效益和效率，是评价子公司绩效的重要指标。随着子公司治理结构的完善、作为***企业法人的行为能力和责任能力提高，母公司更多地从投资者角度控制子公司，资产收益指标的重要性也随之上升。销售收入现金流量、营业利润现金流量、投资收益现金流量和净利润现金流量是能够反映子公司真实盈利能力的主要指标。销售收入现金流量=经营活动产生的现金流量／主营业务收入，表示单位主营业务收入能形成的经营活动现金净流入，反映子公司主营业务的收现能力。一般来说，该指标值越高，表明子公司销售货款的回收速度越快，对应收账款的管理越好，坏账损失的风险越小。营业利润现金流量=经营活动净现金流量／营业利润，反映子公司经营活动净现金流量与账面利润的关系，该指标值越大，表明子公司账面利润的现金实现越多，子公司营业利润的质量越高。投资收益现金流量=投资活动净现金流量／投资收益，反映母公司投资子公司的现金收益与账面收益的关系，该指标值越大，说明母公司的实际投资收益越高，通过该比率可以反映投资收益中变现收益的含量。净利润现金流量=现金流量净额／净利润，一般来讲，该指标值越大，表明子公司利润的实现程度越高。(2)反映子公司主营业务竞争力、发展速度和发展潜力的指标。市场占有率和顾客满意度是反映子公司主营业务竞争力的主要指标，市场占有率是指子公司主要产品在该产品市场总容量中所拥有的份额，市场占有率=主要产品销售额／同类产品市场销售额×100％，顾客满意度是指顾客对子公司主要产品的质量、性能价格比、售后服务等方面的评价，顾客满意度一般分为满意、基本满意和不满意三个等级，可以通过用户调查或用户反馈取得相关数据。销售收入增长率是反映子公司主营业务发展速度的主要指标，销售收入增长率=当期销售收入／上期销售收入×100％，反映子公司主要产品销售的年度变动。为了反映子公司主要产品较长期销售变动，对成立时间较长的子公司，还可以采用三年销售收入平均增长率，三年销售收入平均增长率=((根号)／当年销售收入，前年销售收入－1)×100％，用子公司主要产品销售收入连续三年变动情况反映子公司主营业务发展速度。技术创新投入率是反映子公司主营业务发展潜力的主要指标。技术创新投入率=技术创新投入总额／净利润×100％。式中技术创新投入总额=新产品开发费＋设备更新改造增加额＋从业人员教育培训费，设备更新改造增加额=评价期固定资产净增加额＋评价期固定资产折旧。
(3)反映子公司管理和技术水平的指标。全员劳动生产率、流动资产周转率、总资产周转率、成本费用利润率、应收账款周转率是反映子公司管理和技术水平的主要指标。全员劳动生产率：经营收入总额，平均从业人数，式中经营收入对子公司而言就是指主营业务收入，全员劳动生产率高，表明子公司经营活动综合效率高。流动资产周转=销售收入净额／流动资产平均余额×100％，总资产周转率=销售收入净额，总资产平均总额×100％，分别从流动资产、总资产的角度反映子公司运营效率，其中流动资产周转率在评价子公司的营运效率时更为重要，因为子公司的流动资金等流动资产一般都靠母公司注入，而提高资产收益率主要依靠提高流动资产周转率，因此为了提高整个集团的资产收益率，集团公司往往成立财务公司对集团成员单位进行流动资金定额管理。子公司流动资产周转越快，对整个集团的贡献越大(阎同柱，2002)。成本费用利润率＝经营利润，成本费用总额，反映子公司成本费用控制水平。应收账款周转率＝销售收入净额／平均应收账款净额，式中平均应收账款取应收账款的期初、期末平均值，集团内部交易形成的应收账款对集团收益没有影响。
(4)反映子公司偿债能力的指标。资产负债率、流动比率是衡量企业偿债能力的传统指标，前者反映企业长期偿债能力，后者反映企业短期偿债能力。但是对子公司来说，其固定资产可能全部来自母公司划拨，流动资金也基本上靠母公司提供，其对外融资能力较弱，主要是借入少量短期贷款，因此上述两个指标并不很适合用于评价子公司偿债能力。围绕子公司主营业务真实收益，母公司对
子公司偿债能力的考察，可使用经营现金比率和贷款按期偿还率两个指标(王国明，2005)。经营现金比率＝经营活动的现金流量／流动负债，经营现金比率越高，表明子公司主营业务回笼和聚集现金的能力越强，短期偿债能力也越强。贷款按期偿还率=实际按期偿还贷款数，应偿还贷款数，贷款按期偿还率越高，表明子公司偿还短期贷款的能力越强。
(5)反映子公司吸引力和凝聚力的指标。人均收入增长率和高级员工忠诚度是反映企业吸引力和凝聚力的主要指标。人均收入增长率=(本期从业人员人均收入，上期从业人员人均收入－1)×100％，反映企业对普通员工的吸引力，式中人均收入＝(工资总额＋福利费)，全年平均职工人数。只要该指标大于零，员工的薪金就逐渐增加。但该指标值应小于全员劳动生产率增长率，以控制成本。高级员工忠诚度用高级员工稳定程度来表示(王素玲，2005)。高级员工稳定程度=当期跳槽高级员工人数，期初高级员工总数目×100％，反映企业对高级员工的吸引力。
(二)子公司绩效评价相对比率综合评价法 子公司绩效评价方法应注意以下问题：第一，综合考虑上述指标。上述指标组成有严密逻辑关系评估体系，缺少任何指标，都难以全面，准确地揭示子公司经营状况和发展态势。当然，并不是在每一个子公司绩效评价方案中各方面指标都必须同时具备，有些指标如子公司偿债能力，如果子公司并没有集团外短期贷款，则不需要纳入评价，但还是有其他指标如应收账款周转率，可以用于考察子公司经营风险。有些指标，如人均收入增长率和高级员工忠诚度，并不是子公司建立之初就必须进行评价的，而是需要随着子公司发展相机导入。同一个方面的指标，也不是必须全部进入评价体系，而是要依据子公司实际情况进行选择。如反映盈利能力的指标虽然是子公司评价的基本指标，但如果条件不成熟，也不一定严格评价净资产收益率和总资产报酬率，可主要评价主营业务销售收入和主营业务销售利润。第二，不同指标的重要性有所区别，并依据指标重要性设定相应的权重，所有指标权重之和为1。如主营业务销售收入、主营业务利润率和主营业务现金流量是最重要的一类指标，因此在所有指标中权重应该最大。第三，进行横向比较和纵向比较。横向比较即与行业数据比较是为了消除行业因素对绩效评价客观性的影响。如果子公司赢利水平低于行业平均值，即使子公司赢利率比较高，也不能说经营成效显著；如果子公司赢利水平高于行业平均值，即使子公司赢利率比较低，也不能说经营没有成效。纵向比较即与子公司自身历史数据比较，是为了考察子公司经营的连续性和发展趋势。第四，“正向”比率指标、“负向”比率指标和“中性”比率指标问题(杜兴强，2003)。比率的方向是与基准比较而言，“正向”比率指标是实际值大于基准为理想，且一般越大越好的比率，如主营业务利润率等；“负向”比率指标是实际值小于基准为理想的比率，如高级员工稳定程度等；中性指标是实际值大于或小于基准均不理想的比率，如资产负债率等。
三、四川九洲电器集团子公司绩效评价的经验
四川九洲电器集团有限责任公司(九洲集团)位于四川绵阳，其前身国营涪江机器厂是国家“一五”期间156项重点工程之一，从建厂投产到20世纪80年代一直是从事单一***品生产的***工厂，从20世纪80年代中期开始逐渐发展成为***民两用企业集团，集团母公司从事***品生产，子公司从事民品生产，2005年集团销售收入接近30亿，其中14个民品子公司销售收入占集团总收入的52.30％，成为单一***工企业向***民两用企业集团转型的典范，其子公司绩效评价主要有其特征：首先，依托于集团母子公司体制。(表1)列出了母公司对子公司投资情况，(表1)表明九洲集团的主要子公司全部是母公司的全资、绝对控股或相对控股子公司，这是传统***工企业向***民两用企业集团转型的主要方式。这种方式下的子公司对母公司依赖程度高，母公司对子公司控制严密，子公司类似于集团公司的事业部，子公司绩效评价也类似于对事业部的评价。其次，紧密围绕子公司主营业务。根据九洲集团2005年《下属公司经营者目标责任评价指导意见》，九洲集团子公司绩效评价主要指标及权重为：销售回款完成率=当年销售回款，当年销售回款指标，权重0.3；目标利润完成率=当年实现利润／当年利润指标，权重0.3；资产保值增值率＝期末所有者权益／期初所有者权益，权重0.2；制度评价得分，权重0.2。最后，分类评价。2006年九洲集团在《下属公司经营者目标责任评价指导意见》基础上提出了子公司目标责任分类评价方案建议，提出依据子公司规模、经营难度、所在地域以及行业特殊性将子公司分为四类分别进行评价。第一类的股份公司和湖山公司，是集团下属最大子公司，其责任人又为集团公司领导，建议单独进行评价；第二类的线缆公司等，鉴于线缆公司的经营难度较大，建议对责任人基薪向上进行调整；第三类的成都九洲迪飞公司、深圳九洲电子公司和深圳九洲光电子公司等，根据地域差别相应提高责任人基薪水平；第四类的特种油公司、天汇教育公司和保险公司，在制定责任人基薪时考虑行业特殊性。
公司生产管理流程篇10
关键词:企业发展;体制改革
中平能化集团是新中国自行勘探设计建设的第一个特大型煤炭基地,1996年1月完成公司制改造,2002年8月与国家开发银行、中国华融资产管理公司和中国信达资产管理公司签订了债转股协议,改制为多元投资的有限责任公司。2008年12月与神马集团战略重组后,成为由九家股东共同出资成立的有限责任公司。近年来,中平能化集团积极探索研究管理体制改革,寻求与企业发展战略相匹配的组织结构,在探索与实践过程中,总结了几点建议。
一、明确管理体制改革目标
现代企业发展的轨迹表明,大企业集团失败的原因,有70%是因为管理体制未能跟上企业发展要求导致。长期以来,煤炭企业受计划经济影响,管理体制一直沿用直线制管理模式,随着企业规模发展变化,尤其是发展模式转变和产业结构调整后,必须对企业组织机构进行调整重组,才能适应新的发展变化要求。
面对新的经营环境和发展要求,中平能化集团在深入研究和学习借鉴国内外先进企业经验的基础上,经全面深入调研论证,形成了改革管理体制、优化管理流程的初步方案,满足企业发展战略要求和今年产业发展趋势。在确定体制改革方向上,按照管理层次扁平化、管理幅度科学化的思路,重构企业组织结构和运作流程,对业务群系统进行归并整合,以推进同类业务的专业化管理,提高决策运营效率;同时根据产业区域特点,对产业相对集中的地区实行区域化管理,促进区域资源综合有效利用、集成运作。通过设置专业化和区域化的组织结构,促进降低管理协调成本,充分调动战略业务群的积极性和能动性,进而形成千帆竞发的发展格局,推进集团整体发展再上新水平。
按照这一思路,确定了管理体制改革的目标是:将以经营管理为主、高度集中控制的集团总部转型为以战略管理和投资管理为主、对主营业务适度控制的能源化工实业投资控股公司总部;将直线职能型和经营控制型混合控制的模式调整为以战略控制为主的模式。建立以子分公司、事业部制为主,直接管理幅度适当,控制模式合理的组织架构,形成集团总部-专业化(区域性)公司-生产经营单位的三级管理体制,构建权责明确、控放适度、运转高效、管理科学的组织体系,以进一步***和发展生产力,提高决策和运营效率。
同时,管理体制改革是一项系统工程,涉及到管理流程重构和机构的整合;必须全盘谋划、统筹实施。在制定改革方案时,集团按照国家有关法律法规要求,结合企业改革发展实际、战略目标及管理幅度,按业务专业化方向进行调整、归并整合,以此构建专业化或区域性子公司、事业部、分公司或事业单位管理机构,并借鉴国内外先进经验,逐步优化组织结构,完善管控流程,提高经营运作效率。
二、科学划分管理层次
科学划分管理层次是推进管理体制改革的基础,也是选择管理模式的关键。从企业现有实际看,所属单位近百家,涉及行业众多,其中以煤炭、尼龙化工、盐化工、煤焦化、基建安装、物资贸易、机械加工及煤炭服务产业特征明显,规模较大。原有的公司--矿(厂、处)二级管理模式曾经在煤炭生产管理方面发挥了积极作用,但随着规模的扩张、产业的拓展,集团对所属企业的管理范围明显扩大,这不利于有效管理和快速决策,一些单位因此失控,加大了企业的经营风险。但如果设置四层或更多层次的组织机构,不仅拉长了管理链,信息反馈慢,决策不力,同时增加了管理成本。结合企业实际,中平能化集团提出了建立三级层次的机构模式和组织体系,即:集团总部、战略业务单元和其下属的经营单位。其中,集团总部是集团的战略管理中心、重大投资及资产管理中心、财务管理中心和人力资源管理中心。战略业务单元是集团的利润和费用中心,其中专业化(区域性)公司、事业部、全资及控股子公司专业化(区域性)公司是利润中心,其它事业单位是费用中心。三级单位是集团专业化(区域性)公司、事业部、全资及控股子公司所属的生产经营单位,是集团的成本控制中心。
三、推进产业梳理与整合
当前,煤炭企业随着产业规模扩张,产业领域除煤炭主业外,尼龙化工、煤盐化工、电力、建安、物流等已经发展成为企业的重要产业支柱。要充分发挥各产业发展的比较优势,对所属产业进行梳理整合实现专业化运营,不仅有利于资源的优化配置和管理专业化,而且对产业集聚效应、提高规模效益具有重要作用。平煤集团根据产业发展呈现的出跨行业、跨地区、跨所有制、跨生产力水平的特点,为加快新型能源化工集团建设步伐,从归并业务群系统入手,按照业务相近相关原则,充分考虑股权约束、法律成本以及产业前景和管理幅度等因素,对现有的近百家业务单位进行梳理归类,按业务相近、相关原则,归并为若干战略业务群系统;以业务群为基础构建为业务群子公司、事业部、分公司或事业单位等管理机构。
(一)以业务系统组建专业化公司(事业部)
1.以天公司为基础,通过托管集团其它煤炭生产企业等方式,组建煤业专业化公司,专事煤炭业务群经营,负责煤炭业务群的安全、技术、生产管理的指导、以及煤炭的销售等日常经营工作。2.以神马实业为基础,通过托管集团其它尼龙化工企业等方式,组建尼龙化工事业部,全面负责尼龙化工产业的安全生产、市场开拓和产业链对接。3.将矿区供电和设备生产维修、设备租赁公司、供应矿区用电的坑口电厂、以及煤业公司分离的各实业单位等实业公司整合,成立实业公司,实现煤炭产业服务专业化,搞好煤炭生产服务体系的经营和管理。4.以建安公司为载体,利用其原有施工资质和法人资格,通过对整合单位资产的划并、转投,组建平煤建工集团公司,考虑到其发展实际,将建安上下游产业纳入集团管理,包括勘探设计、工程施工、房地产开发、咨询服务、建材等。5.将现有化工企业包括焦化、盐化、煤化及精细化工等统一纳入化工事业部管理,成立化工事业部,加强化工行业管理和安全监管,实现专业化管理。6.将与煤炭生产有上下游关系的业务归并整合,成立物流贸易事业部,统一管理铁路(铁运处)、港口、信息和物资流通等物流产业。7.将负责集团的后勤、物业管理以及其他集团本部地区的生活服务业务管理归并整理,成立物业管理事业部。
(二)以区域产业组建区域性公司
考虑到所属部分企业在地域分布上的特点,若全部纳入专业公司运作,不仅不利于资源的优化配置,相反会影响到组织运营效率和管理效果。为实现产业聚集区各产业的协调发展,平煤将运作相对***的地区性公司作为区域性公司进行管理,例如在禹州区域,以原平禹煤电公司为基础,筹组成立平禹公司,在汝州,以瑞平公司为基础,设立为汝州区域公司等。同时,为满足集团走出去开发资源、拓展海外市场、海外项目谈判和投资、国际业务合作与交流等需要,组建国际矿业公司的区域公司。
另外,根据企业发展实际,整合成立医疗卫生、技术管理、职业教育、煤炭卫校等4家事业性质单位,为企业发展提供医疗、技术和人才培养支撑。
四、优化调整管控运作
在现代企业集团运营管理中,集团与战略业务单元的管控流程主要包括:战略管控流程、预算管理流程、人力资源管理流程、投资管理流程等。如何科学优化管控流程,是管理体制改革成败的关键。为此平煤集团结合企业经营环境和发展实际,按照适度放权、提高监管效率的原则,优化管理流程。对有关具体的经营运作,由各专业化、区域性公司根据集团规划和产业发展实际,提出具体运作方案和管理措施,集团总部实施宏观监管;对涉及集团战略性事项,由集团制定相关方案,专业化区域性公司组织实施,有关重大投融资事项。
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