学文网公司采购周工作计划例1
为适应*年经营管理模式，保证产供销作业计划编制的合理性、有效性和及时性，特制定本规定。
一、计划分类
1、按计划性质分
新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划
2、按时间分
月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。
周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。
调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。
二、计划编制程序
见《产供销作业计划编制程序***》。
三、计划保证措施
（一）、采购周期及生产周期
1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。
2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。
（二）、生产能力
1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。
2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）
3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。
（三）白坯入库时间的规定
白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。
四、计划编制规定
1．月度生产计划
a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；
b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；
c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；
d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；
e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。
白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。
2．周生产计划
周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。
每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。 1
3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。
五、计划的有效期
1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）
2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。
3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。
六、调减计划规定
1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。
2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。
3．取消计划的处置规定
a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。
b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。
c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。
4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。
七、关于自制小件的规定
1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。
2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。
3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。
4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。
八、其他
制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。
计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。
公司采购周工作计划例2
1、按计划性质分
新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划
2、按时间分
月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。
周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。
调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。
二、计划编制程序
见《产供销作业计划编制程序***》。
三、计划保证措施
（一）、采购周期及生产周期
1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。
2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。
（二）、生产能力
1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。
2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）
3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。
（三）白坯入库时间的规定
白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。
四、计划编制规定
1．月度生产计划
a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；
b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；
c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；
d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；
e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。
白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。
2．周生产计划
周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。
每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。
3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。
五、计划的有效期
1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）
2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。
3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。
六、调减计划规定
1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。
2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。
3．取消计划的处置规定
a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。
b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。
c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。
4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。
七、关于自制小件的规定
1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。
2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。
3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。
4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。
八、其他
制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。
公司采购周工作计划例3
一、供电企业固定资产全寿命周期管理理念
围绕建设国际一流电网企业战略目标，其资产管理的重要性越来越受到重视，围绕固定资产全寿命周期管理的各项工作开始逐步开展。供电企业固定资产全寿命周期管理是企业实现成本精细化控制的指导理念。全寿命周期管理（LCCM）是由全寿命成本（LCC）演变而来，强调从固定资产的长期经济效益出发，实现固定资产的可研论证、采购、安装、运行、维修、改造、更新直至报废的全过程动态化、系统化管理，实时监控各项成本支出，实现资产设备整体保值增值，最终达到全使用寿命周期总成本最低的管理理念。
根据供电企业固定资产运营管理特点，本文将供电企业固定资产全寿命周期成本具体分为如下五个部分：规划设计成本、设备采购成本、设备安装成本、设备运行成本、设备检修维护成本以及设备处置报废成本。具体如表1所示。
二、供电企业固定资产管理现状
供电企业固定资产具有金额大、数量多、种类复杂等特点，在企业管理的各个环节和各个层次都有分布，覆盖面广，在管理中易出现管理重叠或脱节的现象，从而无法掌握资产真实数据。随着建设坚强智能电网和超高压电网工程的推进，供电企业固定资产的投入不断加大，更新速度明显加快。在固定资产管理环节，目前主要存在如下问题：
（一）固定资产管理源头不受重视。规划设计和采购环节是固定资产全寿命周期管理的源头，但从实际看，未能从源头关注电力资产的规划、设计、建造等对供电企业折旧费用的决定性作用。供电企业对固定资产购建项目审批一般由省公司负责，但由于审批环节繁琐，周期较长，容易出现与地市级供电企业需求时点不匹配，地市级单位先行与供应商签订“先使用后付款”协议，固定资产提前采购的现象。事实上，这一行为已预示着提前对设备供应商进行了招标前确定，单一供应商不利于固定资产的选优和设备质量保证，也容易增加采购人员与供应商的串通舞弊风险。
（二）运营维护阶段存在交叉维护的现象。在电网企业成本项目构成中，固定资产运营维护费用仅次于购电费用的支出。依据电网设备建设资金支出的相关数据，前期投入占总寿命周期成本支出的70%左右，而另外30%主要花费在设备的维护检修上。但由于供电企业固定资产大多是大型基建项目，工程完工后，基建部门同设备管理部门交接不明，导致后续权责不明确，出现重复管理现象，造成设备运行维护的重叠或缺失，导致资产管理效率低下，各种后期支出增加，设备损耗速度加快，不利于固定资产的正常运行，也造成固定资产各项成本支出不明，使用效果、支出是否真实合理等问题无法落实，不利于成本费用控制。
（三）资产处置报废环节管理粗放。由于资产信息传递滞后，企业财务人员一方面无法及时掌握已处置报废的固定资产使用情况，使得部分虽已计提完折旧，但仍能继续使用的资产设备被处置报废，造成资产浪费；另一方面，在新旧设备替换过程中，往往是以新设备的价值计入，而部分报废的资产并未履行报废手续，造成资产价值的虚增、账面价值与实际价值不符的现象。
（四）供电企业固定资产成本项目控制权限分工。由于电网公司对下属省级电网公司及地市级分公司实行人、财、物集约化管理，地市级供电企业作为二级分公司不具有固定资产购建审批、采购、检修审批等权力，而是统一由省级电网公司审批，固定资产的折旧***策选择和处置也由省网公司负责。地市级供电公司主要负责固定资产购建的科研论证、安装与调试、检修计划提出、检修策略选择、检修作业实施等，可以说，省网公司在固定资产成本管理上起到更为核心的作用（见表2）。
三、供电企业固定资产全寿命周期管理方案设计
资产全寿命周期管理是一种全过程的管理，无论是在规划、设计、采购等前期阶段，还是在建设、运行、报废等后续阶段都必须是在保证企业安全、效能、效益要求的基础上把资产全寿命周期成本最低作为决策的最终目标。
（一）规划设计阶段。固定资产全寿命周期成本管理是从固定资产源头上（即设计规划、工程建设）积极实行的成本管理模式，规划与设计阶段能够决定电力资产后期绝大部分制造与营运成本。因此，对基建、技改项目在规划设计阶段的管理流程进行设计是做好供电企业资产全寿命周期管理的第一步。规划阶段主要包括规划需求、规划分析、设计等方面。
1.规划需求阶段。规划需求由地市级供电公司提出，每年各业务部门根据本单位下一年度生产及业务发展情况、现有固定资产状况等，编制本单位下一年度基建与技改计划，分项目列明项目名称、建设内容、经济效益、总投资、需要拆除固定资产等内容；规模较大、建设比较复杂的项目，还需要同时报送项目建议书。投资计划和项目建议书报省分公司发展策划部。
2.规划分析评估阶段。省公司发展策划部收到各业务部室上报的基建与技改计划、项目建议书后，结合公司的发展规划，汇总编制分公司下年度基建与技改计划草案，并经发展策划部及主管副总审议后提交经理办公会审定。规划分析工作需要注重对项目实施的必要性、可行性和效益性进行审核分析，应选择科学的规划辅助工具，构建标准专业的分析模型，得出分析结论。地市级公司收到省网公司批复的年度基建与技改计划文件后，才能根据项目额度将基建与技改计划项目划分为省网公司管理项目与分公司管理项目，地市级公司必须严格按照项目内容进行建设。
3.设计阶段。设计是电网工程建设的关键一环。无论是省网层面还是地市级层面都应对各自所负责的项目设计做好整体策划工作。重点关注设备和物料的使用寿命和质量，在项目建设中注重一次设备、二次设备、建构筑物与项目之间的整体配合。对设备选型、建设规模、总投资、经济效益、建设周期、工程概算等关键性指标都应做好科学估算。
（二）设备采购及安装阶段。
1.实际中，地市级供电企业通过“先使用后付款”的固定资产与物料变相采购行为，实质上已经掌握控制了紧急情况下的固定资产与物料的采购和供应商选择权，原本属于省网公司的固定资产与物料采购权已经下放到地市级供电企业。由于固定资产与物料的购置价格将会直接影响到未来折旧费用的大小，供应商选择、设备质量以及安全性能的高低等将会影响到日后运行维护成本的大小，因此，省网公司与地市级供电企业必须强化对固定资产与物料采购环节的监管工作。设备建设单位应根据资产规划和工程建设进度，严格按照招标计划时间安排，充分考虑设备材料的生产周期需要，合理安排全年各批次的招标项目，严格按照集中规模招标文件范本编制技术规范书，确保招标工作的顺利开展。
2.安装阶段需要保证资产设备的质量、技术精确度及各类经济技术指标，派遣专业人员对设备进行检查验收工作，切实保证固定资产的质量。安装过程所产生的设备费、各类运杂费、施工管理费等成本要仔细核实各项金额，确保结转资金同实际支付资金一致，杜绝一切弄虚作假行为，确保固定资产的真实价值。
（三）运行维护阶段。
1.固定资产折旧***策的选择。固定资产折旧费用是成本核算中的重要组成部分之一，折旧方法对固定资产后续入账金额有关键影响。固定资产折旧***策的选择权控制在省网公司层面，省网公司需要综合考虑供电企业固定资产覆盖面大，维护管理难度大，涉及管理部门多、交叉点多，数量多且类别繁多，主要发电资产价值大、修理改造后续支出频繁、异动频率高等特点，结合现行财务制度和税法对固定资产折旧年限给予企业一定的选择空间，选择对企业有利的固定资产折旧方法。
2.运行维护费用。地市级供电公司需要重视对设备平日运行的监测，仔细分析设备的***和历史数据，评估资产当前的使用状态和未来发展趋势，确保设备运行的可靠性，并及时做出检修计划和检修策略选择，上报省网公司进行审核。省网公司审核完毕后，地市级公司负责检修作业的实施。本环节的关键在于要平衡设备可靠性和资金的闲置率，既不能延误设备更换、抢修工期，给资产设备安全运行带来隐患，也不能花费过多资金导致资金使用效率低下。
（四）处置报废阶段。固定资产残值、折旧***策选择、固定资产报废审批、固定资产处置都由省网公司负责。地市级公司仅需对设备填报报废申请，省公司统一负责审核、验证、鉴定，填写报废资产鉴定表，记录报废资产的存放状况、能否使用、预计残值等信息。财务资产部还需对申请报废的固定资产审核原值及累计折旧等相关财务数据进行审核。如对原有资产进行技术改造可以延长固定资产的使用寿命，要对技术改造的资产支出、供电可靠性以及延长使用寿命采用资产全寿命周期的思想进行整体协调，以实现利益最大化。
四、结语
电网企业健康持续发展，需要以固定资产可靠性和安全性为前提，同时还要从固定资产的全寿命周期的管理理念出发，不仅要降低工程的前期投资支出，同时也要节省资产设备后期的运营成本，从而保证在资产的全寿命周期中所发生的相关成本支出最低。将固定资产的规划设计、采购安装、运行维护和处置报废等以价值为中心的全寿命周期进行综合考量，能在保证固定资产科学有效使用基础上，提高资产的使用效率，降低企业成本支出，创造更大的经济效益和社会效益。
参考文献：
1.马薇.供电企业固定资产精细化管理研究[D].北京：华北电力大学，2008.
2.焦敏.供电企业固定资产全寿命周期管理研究――以山东电力集团公司为例[D].山东：山东大学，2013.
3.亓红红.浅谈供电企业的固定资产管理[J].商业会计，2009，（4）：56-57.
4.温德诚.精细化管理执行力升级计划[M].北京：新华出版社，2005.
公司采购周工作计划例4
1.1公司物流管理模式专业化采购管理模式：业务部门按照GW公司总部划分物资的60个大类来组建的采购管理模式。其主要职责是完成本部门执行所属大类的所有区域需求物资的采购并跟踪至办理合格入库手续。一体化采购管理模式：业务部门按照GW公司境内外项目部全球各大区域而对应组建的采购保障管理模式。其主要职责是执行所属区域（项目部）所有需求物资的采购，并跟踪至入库、出库、发运到指定项目部。
1.2公司常用采购方式一级物资采购：GW公司总部制定了一级采购管理目录，由总部授权所属单位集中采购管理小组实施采购。年度框架协议采购：GW公司总部一级物资（及以下）的物资，参照一级物资采购办法按年度进行招标或谈判签订年度框架协议的采购。其它常用方式采购：询比价采购、招投标采购、单一来源（谈判）采购、竞争性谈判采购、代储代销采购、网上超市采购、运输服务采购以及其它工程、技术、维修、租赁类采购等。
1.3常用的物资信息系统ERP(EnterpriseResourcePlanning)系统：GW公司总部投入使用的***价格查询、订单审批、入库和出库等业务物流数据系统。PS(PeopleSoft)系统：由GW公司投资开发使用的网页式物流软件。境外项目部通过网络PS系统向国内总部提报采购计划，国内业务与ERP系统切换，执行完后再集港发运，并通过PS该系统将相关信息反馈各境外项目部。GW公司总部合同审批系统：GW公司总部内部投入使用的合同***审批系统。GW公司总部物采平台系统：GW公司总部内部投入使用的物资采购方案审批、寻源采购及信息同步与共享业务等***系统。公司价格审批系统：公司对常用物资低于招标额度而投入使用的价格审批系统。公文网络平台：公司还利用公文办公平台传递与审批业务文件，包括供应商管理、考评、招投标方案审批和招标结果上报备案等。
2公司物资供应链及管理系统
2.1供应链与全球采购供应链：是由美国学者迈克尔.E.波特的价值链理论发展而来的。供应链管理的研究对象是由一些相互合作的企业所构成的整体，这些企业通过合作事先战略定位，增加运作效率。全球采购：全球采购是一种方法，他要求采购将整个世界看作是组成部件、服务以及最终产品的潜在来源。这种方法可以用于进入新市场，或者获得同一个供应商的帮助使全球企业更具竞争力。尽管有局限性，但是越来越多的企业开始认为整个世界既是一个市场又是一个供给源。
2.2公司物资供应管理系统GW为钻修井、测录试和井下作业的综合技术服务型石油钻探型企业，其供应链管理及相关核算系统具有典型的施工企业特点。
（1）计划立项系统：GW各项目部根据作业队伍物资需求信息编制物资需求计划。配件类由物管中心审批,固定资产及长摊类由规划计划处审批。
（2）采购系统：公司采购业务部门根据计划指令需求的规格及数量，以优质低成本完成的物资采购。公司负责GW境内外的装备类和二级（及以下）统购物资采购与运输；GW二级单位和境外项目部根据自主采购权限和范围行使补充采购职能。
（3）运输系统：公司运输保障部根据运输计划将物资及时发运到境内外各项目部。主要委托货运或货运公司操作；境外项目部配合目的港货物清关及之后的内陆运输，GW生产协调处是运输管理职能部门。
（4）仓储系统：公司仓储站负责妥善保管物资，正确及时完成入库、出库并形成相应记录。该部分由境内和境外两部分组成，境内仓库主要为境内作业队而临时储存的周转仓库，境外为当地仓库，包括项目部仓库和作业队仓库。
（5）生产协调系统：GW生产协调处牵头并由物资的需求单位和各境内外项目部组成，它是供应链管理系统的保障中心和生产协调指挥中心。
（6）会计核算系统：财务部门负责收集供应链管理各环节财务信息、材料核算与资金流动，是反映公司物资的周转和消耗等状态的系统，主要由GW财务资产处、二级单位财务科和项目部财务部组成。
3、管理模式优化
前存在的主要问题及简析人员管理和计划管理欠完善，尤其是供应保障管理模式问题最为突出。
3.1物资供应保障管理模式
物资保障管理模式优化前，境内外共设立了9个专业化大类采购部门（见表1），分别负责相应的大类物资的采购。
3.1.1境内项目部采购管理境内项目部由于供应商、物资业务人员和作业现场人员相对来说距离近，沟通方便。在作业现场遇到任何问题，从技术、人力、库存备货、设备回厂返修及各种应急设备和措施等诸多方面都有利于快速处理。对于供应商来说专业化的采购其数量是规模化和大批量，更便于他们组织提供售后服务。
3.1.2境外项目部采购管理境外项目部则不具备以上优势，且还涉及货物的国际运输、出口退税、到港物资清关、项目成本结转等多个复杂环节。境外物资需求弱化了专业化采购的规模批量优势，反而凸显个性化、区域化、紧急化与整体化等特点。由于境外后勤保障人员少，物资到货时间则越短越好，批次越少越有利清关和内陆运输。针对每个订单的包装、交货期和国家不同等差异性需求较大，专业化采购会由于各部门业务量、办事效率和业务人员不同，而容易产生很多物流环节上的瓶颈问题，再加上物资到货、验收和出入库以及运输集港、装船等业务与运输保障部人员的衔接等，更会直接降低物流时效，有些问题的滞后解决还会带来恶性循环。所以，对境外项目来说，一体化物资供应管理模式优势远远大于劣势。
3.2采购计划和运输计划
3.2.1采购计划信息不全面境外物流管理人员的专业化水平决定了物资计划提报专业化程度的高低。化工类和测录试两类物资采购计划，境外项目部一直按大类提报且比较专业。主要是这两个专业涉及的物料种类较少，现场工程技术人员对所用物资的熟知程度较高。相对钻探类物资而言，物资种类庞杂，现场物资管理人员大都是机械师或电气师兼职，对所有跨大类物资属性并不一定全部熟悉，物资采购计划型号、技术规格及物资编码等会产生一些误差。采购过程中，有些物资信息需要反复确认，会使采购周期延长。还有作业现场人员对物资消耗无准确的前瞻性和规律性分析判断，未能实现科学化、系统化采购计划管理。
3.2.2运输计划信息不准确运输计划是运输部门执行运输任务的唯一依据，计划的时效性和可操作性是反映计划提报质量的关键。计划提报不及时将给运输货物的箱单发票制作、实物包装、数量核对、询船、定舱、报关、报检、运输全程监控和定险定损等工作带来很多隐患，也会导致货物无法报关或清关或不能及时到达等问题。公司对提交运输计划的要求，成套设备应在预计起运35天前，配件和材料应在预计起运25天前。突出问题是为了市场开发需求，成套设备运输和公司统购物资运输计划，基本上都是刚采购完或在采购过程中就提交了信息不完整的运输计划，物资合同号、金额、包装、重量、尺寸等信息误差较大，给后续运输工作带来很大困难。
3.3物资库存及周转方面
3.3.1境内物资仓储管理水平一般公司境内现场物资仓储功能主要由境内仓储站和临时库房来完成，各境内仓储站的布局需要根据项目和井队移动作业的需求而不断进行调整。境内需求物资采购后，先送达公司境内各地仓储站，再由需求单位自提或提交运输申请后由公司安排二次倒运到作业现场。由于二次短倒需求的特殊性，往往所承运车辆吨位与所承载货物量不匹配，时有车辆亏载而造成浪费的现象。
3.3.2境外需求物资国内周转库效率不高境外需求物资周转库收货是按照国内厂家货到后验收入库，其计划性不强。出库物资也是根据项目紧急程度来安排装箱和提交运输计划，缺乏全程信息共享和全流程货物动态的计划性和高效性，时有装好了货物又掏箱的现象发生。由于整个过程有物资入库、开箱查验、入出库、包装、分类装箱、提交运输计划、集箱与集港等多个环节，导致采购和运输部门无法准确掌控实时动态的准确信息，直接影响了货物的整个发运效率。由于仓储管理不到位，也会出现延迟收发货、货差或发错货物等现象；有些向境外周转的测录试临时储备物资和一些装备，无法及时核准到具体项目，造成了很大的库存和在途物资。
3.3.3境外项目部库存管理有待提高境外作业现场物资管理由项目部及作业队负责，库存周转率较低原因：
（1）物资种类繁多。主机有多种不同的规格型号，相应所需零配件的规格型号、生产厂家均不同，各种常用物资达4-5万项，增加了管理的难度。
（2）作业地点分散，办理入出库耗时费力，运输距离长，增加了物流运输成本。还有对库存管理重视不够，人员配备不足，信息化手段不强等因素。
3.4供应商管理不尽科学
目前公司入网供应商800余家，其中生产型的企业不足一半。按照目前GW境内外的工作量，供应商总数削减一半即可满足整个GW的生产需要。因大量低水平小生产商和中间商的介入，不但造成整个供应商管理工作量的增加，更无法保证产品质量，质量管理和供应商管理成本逐年增高。
3.5质量管理措施滞后
公司有专业的质量监督中心，配备专业的质量管理人员。对货物的质量抽捡，合格率很低。公司无专业检测设施和手段，到货验收只通过目测检查进行质量把关，很难从根本上杜绝质量问题的出现。化工类物资批批检验，配件类是箱箱打开逐个查验，在流转繁琐的程序中，经常遇到项目紧急需求物资，只能空运进行补救，浪费了人力、物力和财力。
3.6物流管理人员配置不足
依据近期的调查结果，公司三分之一的海外钻修井项目未设立专职物资管理机构，也未配备专职后勤保障管理人员。有些海外项目虽有物资管理专职机构，在专职人员定编配置上严重不足，也是供应链管理不到位的一个主要因素。培训、配置和储备合理数量的专业化物流管理人员是供应链所有程序能否规范运行的关键。
4、优化后的机构、业务流程设置及优势
4.1业务部门设置
2013年公司实施采购专业化和区域一体化管理模式有机结合的优化策略，境内业务保留了原专业化采购的9个采购部门（详见表1）。境外业务按照区域新增设了四个区域保障部（化工、测录试保留境内外专业化采购），境外保障部实行采购、运输、退税和结算业务一体化，即每一单业务都由一个业务人员从头至尾做下来，避免了中间环节因工作交接出现误差。国际贸易部负责保障业务以外的所有贸易类业务，运输保障部按照区域分设中东、中亚、美洲和非洲四个区域化运输业务小组，分别负责各自的大型装备运输和设备回运等运输保障业务及结算等工作。
4.2管理模式专业化与区域一体化的有机结合
4.2.1供应链整体优化方面综合分析GW供应链管理现状，业务人员专业水平有限，业务素质有待提高，基础管理薄弱，尤其是过时的保障管理模式和流程是导致保障效率不高、质量问题时有发生的最主要原因。主要措施如下:
（1）完善公司技术管理部（编码科）职能，增加编码管理、供应商和服务商管理、建立成套设备台账和配套清单，落实原配套厂家相关信息等。
（2）整合生产经营部，使其负责计划、仓储、生产协调和经营管理。
（3）加强国际贸易部的采购职能，将一类集中采购物资、集团电子商务采购物资和第三国采购物资纳入国际贸易部业务范围。结合国际贸易采购和电子商务平台建设，提高其专业化采购和国际采购能力。
4.2.2物资保障模式专业化与区域一体化优势互补物资供应链业务流应该是融合专业化标的物与通过公司供应链全流程的优化，质量控制、结算办理和招投标管理等方面的效率都有很大程度的提升。
4.3采购计划管理方面
为了解决部分不具备条件的项目部未能通过ERP系统提报准确的采购计划，避免计划提报不及时、规格型号和物资编码不齐全等问题，减少不必要的信息反复确认和数据重复录入，简化审批流程等工作，公司在采购计划管理上下功夫，从部门设置的源头上优化设置，且不需投入大量人力和物力。
4.4采购业务保障体系
该体系主要由公司各专业采购部门组成，该体系的主要职能是负责供应商管理，接受公司采购计划指令，按要求完成各项采购任务。境内保留专业化采购模式，境外按照区域一体化模式，力争同一批次采购需求计划按照统一的流转时间进行供应，避免了错综复杂的信息交替，使海外项目物资的信息跟踪、出口退税和境外成本核算得以顺利进行。
4.5运输业务保障体系
该体系主要由公司仓储管理站和运输保障部组成。该体系的主要职能是根据指令接收采购物资，负责物资的验收及库存管理，根据运输计划组织物资发运。通过统筹安排，加强各仓储站虚拟入出库的管理（直达料），靠前管控，最终提高了所需物资发运的及时性和准确性。
4.6生产经营协调体系
该体系主要负责完成物资需求计划汇总和流转，下达采购及运输指令，协调采购、供应、仓储管理等各个环节。GW层面主要由物管中心和生产协调处组成。公司整合了生产经营部，作为公司的物资调剂、采购、仓储、计划和生产保障协调体系核心。
4.7建立科学的供应商、质量和仓储管理体系
4.7.1供应商和服务商管理严把供应商和服务商准入关，定期开展供应商和服务商资质评审和产品服务质量评价。加强了供应商考察和资质认证工作，由境外项目或境内作业单位根据现场装备、配件及化工品的使用情况，推荐信得过的战略合作供应商，结合资质认证和使用单位质量反馈，将供应商数量逐步控制在200-300家以内，只有这样才能减少管理成本，控制产品质量。
4.7.2质量管理、管控前移组织同类产品成本对标分析，确定合理价格，同生产企业签订长期战略合作协议，提高质量保证金比例，对出现质量问题的供应商加大处罚力度。不定期对供应商和服务商进行产品和服务定期检查或突击抽查，使供应商和服务商最终能够自觉控制产品质量和服务水平，基本实现了产品和服务质量控制关口前移至由供应商自己来管控。
4.7.3技术体系管理对所有境内外设备建立设备台帐和配套清单（含配套供应商），规范技术、技术协议、质量和检测标准库。建立物资生命周期表，完善物资编码库、合同价格库、优质供应商和服务商名录库，不断更新各仓储站的实际库存数据，强制执行单证备案和档案管理程序，以满足供应链管理各环节的技术信息需求。
4.7.4物流过程控制管理完善招投标管理制度，在完成供应商和服务商资质认证，产品和服务质量可控的情况下，加大年度框架协议组织实施力度，缩短组织周期，优化结算程序，大大提高了框架协议物资的保障效率。如境外需求的化工品，通过框架协议减少了合同签订量，缩短并统一了各供应商的框架协议下物资的生产周期、质量和运输包装要求，大大降低了不必要的库存。
4.7.5扩大可行的虚拟入出库比例境内物资在具备直达施工现场的条件下，由公司国内仓储站人员到项目需求目的地进行现场联合验收并办理虚拟入出库，即提高了运送效率又节余了大量的周转时间和倒运成本。境外项目在保证公司统购物资和合理物资库存量的基础上，在质量保证的前提下，逐步加大直达料的比例。业务员在给厂家下达订单时即可将包装要求和运装要求等一次性详细的规范下达，具备发运条件后即可直接将货物运抵提前确定好的货代堆
4.8利用信息化，搭建国际贸易电子商务平台
4.8.1完善物资编码管理公司组织人员按照“唯一和通用”的原则，对公司生产作业涉及的各种物资，进行统一编码，规范物资中外文名称，大大减少了由于名称不一致而造成编码不准确或一物多码的情况。
4.8.2强化信息系统管理信息化推广在物资计划及采购环节中获取了以下良好的效果：
（1）物资需求信息的采集、处理、传输、存储需经过多种传递路径和审批手续，实现了实时记录，便于信息使用部门及时掌握物资计划完成的时效性，避免了信息传递过程的不及时、不准确，提高了管理和决策水平。
（2）充分实现信息共享，解决了各部门的信息采集和处理后只能存储在本部门的问题，冲破了“信息孤岛”现象。
（3）实现了物流管理信息系统与会计核算系统的无缝对接，提高了会计核算的准确性、及时性，简化了单据传递及会计核算流程。
4.9国际化物流供应体系的建立
公司在境外建立了两个子公司，全球物流供应体系已初具规模。在此基础上，公司计划在全球其他合适的地区增设3-5处境外物流采购供应基地，实现物流的当地采购，就近供应，以降低物流成本。借鉴国际成熟企业经验，制定规范的物流基地管理标准，保证了公司国际化物流管理体系的高起点、高标准，较好地实现了保障供应、规范管理、提高效益的目的。依据经济效益原则，明确各境外物流基地的物资采购供应目录，规定并规范了各业务部门和单位的业务范围。
4.10发展GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台
国际贸易的增长带动国际物流，国际物流的顺畅促进国际贸易，两者相辅相成地发展。GW国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及20多个国家和地区，建立GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台和实体展示平台将大大拉动公司国际物流系统的快速发展。国际贸易业务既是日常生产物资保障的补充，也是公司利润新的增长点。
公司采购周工作计划例5
根据供电企业固定资产运营管理特点，本文将供电企业固定资产全寿命周期成本具体分为如下五个部分：规划设计成本、设备采购成本、设备安装成本、设备运行成本、设备检修维护成本以及设备处置报废成本。具体如表1所示。
二、供电企业固定资产管理现状
供电企业固定资产具有金额大、数量多、种类复杂等特点，在企业管理的各个环节和各个层次都有分布，覆盖面广，在管理中易出现管理重叠或脱节的现象，从而无法掌握资产真实数据。随着建设坚强智能电网和超高压电网工程的推进，供电企业固定资产的投入不断加大，更新速度明显加快。在固定资产管理环节，目前主要存在如下问题：
（一）固定资产管理源头不受重视。规划设计和采购环节是固定资产全寿命周期管理的源头，但从实际看，未能从源头关注电力资产的规划、设计、建造等对供电企业折旧费用的决定性作用。供电企业对固定资产购建项目审批一般由省公司负责，但由于审批环节繁琐，周期较长，容易出现与地市级供电企业需求时点不匹配，地市级单位先行与供应商签订“先使用后付款”协议，固定资产提前采购的现象。事实上，这一行为已预示着提前对设备供应商进行了招标前确定，单一供应商不利于固定资产的选优和设备质量保证，也容易增加采购人员与供应商的串通舞弊风险。
（二）运营维护阶段存在交叉维护的现象。在电网企业成本项目构成中，固定资产运营维护费用仅次于购电费用的支出。依据电网设备建设资金支出的相关数据，前期投入占总寿命周期成本支出的70%左右，而另外30%主要花费在设备的维护检修上。但由于供电企业固定资产大多是大型基建项目，工程完工后，基建部门同设备管理部门交接不明，导致后续权责不明确，出现重复管理现象，造成设备运行维护的重叠或缺失，导致资产管理效率低下，各种后期支出增加，设备损耗速度加快，不利于固定资产的正常运行，也造成固定资产各项成本支出不明，使用效果、支出是否真实合理等问题无法落实，不利于成本费用控制。
（三）资产处置报废环节管理粗放。由于资产信息传递滞后，企业财务人员一方面无法及时掌握已处置报废的固定资产使用情况，使得部分虽已计提完折旧，但仍能继续使用的资产设备被处置报废，造成资产浪费；另一方面，在新旧设备替换过程中，往往是以新设备的价值计入，而部分报废的资产并未履行报废手续，造成资产价值的虚增、账面价值与实际价值不符的现象。
（四）供电企业固定资产成本项目控制权限分工。由于电网公司对下属省级电网公司及地市级分公司实行人、财、物集约化管理，地市级供电企业作为二级分公司不具有固定资产购建审批、采购、检修审批等权力，而是统一由省级电网公司审批，固定资产的折旧***策选择和处置也由省网公司负责。地市级供电公司主要负责固定资产购建的科研论证、安装与调试、检修计划提出、检修策略选择、检修作业实施等，可以说，省网公司在固定资产成本管理上起到更为核心的作用（见表2）。
三、供电企业固定资产全寿命周期管理方案设计
资产全寿命周期管理是一种全过程的管理，无论是在规划、设计、采购等前期阶段，还是在建设、运行、报废等后续阶段都必须是在保证企业安全、效能、效益要求的基础上把资产全寿命周期成本最低作为决策的最终目标。
（一）规划设计阶段。固定资产全寿命周期成本管理是从固定资产源头上（即设计规划、工程建设）积极实行的成本管理模式，规划与设计阶段能够决定电力资产后期绝大部分制造与营运成本。因此，对基建、技改项目在规划设计阶段的管理流程进行设计是做好供电企业资产全寿命周期管理的第一步。规划阶段主要包括规划需求、规划分析、设计等方面。
1.规划需求阶段。规划需求由地市级供电公司提出，每年各业务部门根据本单位下一年度生产及业务发展情况、现有固定资产状况等，编制本单位下一年度基建与技改计划，分项目列明项目名称、建设内容、经济效益、总投资、需要拆除固定资产等内容；规模较大、建设比较复杂的项目，还需要同时报送项目建议书。投资计划和项目建议书报省分公司发展策划部。
2.规划分析评估阶段。省公司发展策划部收到各业务部室上报的基建与技改计划、项目建议书后，结合公司的发展规划，汇总编制分公司下年度基建与技改计划草案，并经发展策划部及主管副总审议后提交经理办公会审定。规划分析工作需要注重对项目实施的必要性、可行性和效益性进行审核分析，应选择科学的规划辅助工具，构建标准专业的分析模型，得出分析结论。地市级公司收到省网公司批复的年度基建与技改计划文件后，才能根据项目额度将基建与技改计划项目划分为省网公司管理项目与分公司管理项目，地市级公司必须严格按照项目内容进行建设。
3.设计阶段。设计是电网工程建设的关键一环。无论是省网层面还是地市级层面都应对各自所负责的项目设计做好整体策划工作。重点关注设备和物料的使用寿命和质量，在项目建设中注重一次设备、二次设备、建构筑物与项目之间的整体配合。对设备选型、建设规模、总投资、经济效益、建设周期、工程概算等关键性指标都应做好科学估算。
（二）设备采购及安装阶段。
1.实际中，地市级供电企业通过“先使用后付款”的固定资产与物料变相采购行为，实质上已经掌握控制了紧急情况下的固定资产与物料的采购和供应商选择权，原本属于省网公司的固定资产与物料采购权已经下放到地市级供电企业。由于固定资产与物料的购置价格将会直接影响到未来折旧费用的大小，供应商选择、设备质量以及安全性能的高低等将会影响到日后运行维护成本的大小，因此，省网公司与地市级供电企业必须强化对固定资产与物料采购环节的监管工作。设备建设单位应根据资产规划和工程建设进度，严格按照招标计划时间安排，充分考虑设备材料的生产周期需要，合理安排全年各批次的招标项目，严格按照集中规模招标文件范本编制技术规范书，确保招标工作的顺利开展。
2.安装阶段需要保证资产设备的质量、技术精确度及各类经济技术指标，派遣专业人员对设备进行检查验收工作，切实保证固定资产的质量。安装过程所产生的设备费、各类运杂费、施工管理费等成本要仔细核实各项金额，确保结转资金同实际支付资金一致，杜绝一切弄虚作假行为，确保固定资产的真实价值。
（三）运行维护阶段。
1.固定资产折旧***策的选择。固定资产折旧费用是成本核算中的重要组成部分之一，折旧方法对固定资产后续入账金额有关键影响。固定资产折旧***策的选择权控制在省网公司层面，省网公司需要综合考虑供电企业固定资产覆盖面大，维护管理难度大，涉及管理部门多、交叉点多，数量多且类别繁多，主要发电资产价值大、修理改造后续支出频繁、异动频率高等特点，结合现行财务制度和税法对固定资产折旧年限给予企业一定的选择空间，选择对企业有利的固定资产折旧方法。
2.运行维护费用。地市级供电公司需要重视对设备平日运行的监测，仔细分析设备的***和历史数据，评估资产当前的使用状态和未来发展趋势，确保设备运行的可靠性，并及时做出检修计划和检修策略选择，上报省网公司进行审核。省网公司审核完毕后，地市级公司负责检修作业的实施。本环节的关键在于要平衡设备可靠性和资金的闲置率，既不能延误设备更换、抢修工期，给资产设备安全运行带来隐患，也不能花费过多资金导致资金使用效率低下。
公司采购周工作计划例6
中***分类号： F251 文献标识码： A 文章编号：
1 前言
我公司原为大型路桥工程施工企业，作为一个处级施工单位，因周转材料数量庞大，为了节约成本，提高周转材料的利用率，有限公司专门组建了物资公司，统一管理周转材料。周转材料品种多样，现根据工程项目、使用部位及管理要求，可以将分布在不同施工现场的周转物资分为以下六个种类：①钢模板，主要以承台、箱梁、以及墩柱模板为主。②钢板桩。③枕木、钢轨和配件，包括垫板、道钉、连接板、压板等。④贝雷架及其配件。⑤型钢和钢管。⑥挂篮。物资管理是企业管理的一个重要环节，笔者基于多年实践经验，就周转物资管理方面发表一些拙见。
2 周转物资管理方面存在的一些问题
由于施工企业自身的行业特点，在周转物资管理方面存在下列问题：
2.1 管理不够规范，物资计划缺乏科学依据，漏洞较多。
2.2 采购管理混乱，制度和监督体系不健全。
2.3 现场管理不善，使用环节浪费严重。
2.4 物资人才缺乏，库存管理方法落后，库存成本较高。
3 周转物资管理工作的应对措施
3.1规范管理流程、明确责任分工
3.1.1周转材料计划、购置。新项目开工，项目部要提前30天根据实际需求情况编制周转材料需求计划报物资部，详细说明周转材料规格、数量和使用起止日期等内容。物资部报给物资公司，物资公司根据库存情况和其他项目部周转材料的使用情况，决定采购、调拨和租赁来满足施工需要。项目部使用的周转材料，必须优先使用本单位自有周转材料，在本单位周转材料不能满足工程使用量要求时，方可对社会租赁或购买。项目部进行项目管理前期策划的同时进行周转材料成本分析，确定是否由分包队伍自带材料。对于市场通用的周转材料根据工期、生产效能、后期使用规划，准确测算需用时间长短，综合考虑对比后进行购买和租赁方案的选择。这里举个例子，比如项目部需要100吨的钢管，型号为φ820*10，使用时间10个月，但公司没有这种材料库存，需要考虑购买或是从外部市场租赁。假设市场租赁单价在200元/吨/月，采购单价为4000元/吨。这样我们可以算出租赁费为20万，而采购需要40万。看起来好像租赁更合算，但因为这种钢管属于通用周转材料，具有周转利用率高的特点，考虑到可以重复周转利用(正常使用不低于3年)，以及最后报废处理残值，所以采购的方案要优于租赁方案。
3.1.2周转材料存储、调拨和使用。有限公司委托物资公司设立周转材料存储仓库，负责周转材料的保管、保养和维修。各单位在工程结束后对闲置周转材料数量进行盘点、统计，报有限公司主管部门和物资公司，按材料材质情况结合市场价格，对其余值作出合理估价，由物资公司集中回收，进行分类保养、保管。项目部应对交回物资公司的周转物资进行清洁、整修和防腐处理。各施工单位在使用周转材料时应注意保养，及时维修、刷油存放，避免切割和减少损害，注意吊装运输过程的防护。项目部、施工队不得擅自外借、外租和变卖周转材料。
3.2 报废、处理
需要报废处理的旧模板、型钢、钢管等，项目部等先书面请示公司，经批准后方可实施报废处理。报废处理实行公开招标，有限公司主管部门进行现场监督。
3.3 分包队伍领用周转材料的管理
分包队伍使用项目部提供的周转材料，要注意整体的计划性，提高使用效率，控制投入总量，加强保管保养，减少周转材料不合理损耗。逐步推行周转材料分包管理，在工程分包合同中明确对周转材料的管理模式和费用承担方式，对合同规定超出部分，项目部按结算单扣除分包单位款项，分包队伍领用周转材料必须保证应付其工程款余额大于其领用周转材料的净值。
3.4 统计和信息
物资公司每季度对周转材料进行盘点并报有限公司主管部门，详细注明存货的数量、规格尺寸、状态(在用、闲置、报废)等信息。物资公司在公司信息平台上设置信息专栏，对周转材料信息进行公开，使用单位可通过浏览信息平台对资源进行了解。有限公司主管部门、物资公司、项目部和施工队必须建立周转材料台帐，做好现场的盘点工作，做到记录真实，账物相符。
3.5落实现场管理
周转材料管理需要根据现场实际情况进行，主要采取以下方法：能用旧材料改制的一律改制，不再新加工；不能再改制利用的废旧料一律解体，分类处理；加强集中管理，减小周转材料闲置率；其他周转材料一律归库集中管理，做好周转材料在使用和存放过程中的保护，有效的提高周转率。对于经项目部及有限公司主管部门现场评定确实不能利用的废旧材料 严格按有限公司管理办法招标处理，资金回收后用于冲减相应工程成本，保证了资金管理的严肃性和工程成本的真实性。
4周转材料管理注意事项
周转材料管理是一项长期工作，提高工作质量发挥更大效益，要在以下几方面做出更多努力：
4.1要坚持定期物资采购价格和周转材料资源信息，提高采购人员的工作自律和相互监督，严格采购合同的审批程序，加强对基层单位采购过程的督促检查。
4.2实现物资统计核算电子管理，完善网上办公流程，简化程序、提高效率。材料统计管理要普及专业管理软件，满足工作需要，提升现代化水平。
4.3总结经验并了解运行过程存在的问题，探讨更加便捷、有效的管理措施，调动各方积极性，制定更加具体的使用管理办法，促进周转材料占用的降低和使用效率提高。
4.4要进一步优化项目施工方案提高采购效益，减少运输和现场加工制作费用，争取在不同项目的循环利用，保证项目材料成本可控。
4.5废旧材料处理要继续严格执行公司的相关规定，认真执行上报审批和资金回收管理制度，严格进行现场评估，加大对公开招标过程的监督检查，探讨更加便捷、有效的管理措施，调动各方积极性。
4.6注重人才培养，实现物资工作可持续发展战略。物资管理是一门科学，它涉及的知识面广，既包括经营管理知识，又包括生产技术知识，要求物资管理人员懂业务技术，懂企业经营管理，懂市场营销，及时掌握有关经济和技术信息，掌握有关方面法律知识，这样才能更好地发挥服务生产的作用。
5 结语
随着我国社会主义市场经济体制的完善，粗放的物资管理模式，已经不适应现阶段市场发展的需求，建筑施工企业必须转变传统物资管理方式，吸收现代化的管理思想，将物资管理工作做得更加科学、合理，节省企业成本，使企业可持续发展。周转材料管理作为物资管理的重要组成部分，做好周转物资管理工作，是企业正常生产和不断扩大的重要保证。
公司采购周工作计划例7
1.概述
固定资产就是指为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的，使用寿命超过一个会计年度的有形资产，该固定资产的成本能够可靠地计量，且与固定资产有关的经济利益很可能流入企业。施工企业固定资产主要包括：房屋建筑物、运输设备、机器设备及其他设备等。固定资产的全生命周期管理就是涵盖资产的规划、调研、采购、验收、使用、维修、报废、处理等的全生命周期管理。
施工企业主要是以野外工程施工为主，生产环境恶劣、固定资产数量多、使用部门多、资产流动及分散。通过树立全新的资产全方位、全范畴、全生命周期管理理念，建设涵盖施工企业自用全部资产全生命周期的资产管理共享体系，改变各部门分散、***管理的局面，实现“集中式”管理。由各个要素功能的简单相加转变为各部门之间相互配合、密切合作，使资产价值管理部门、实物管理部门、使用单位充分发挥其职能作用，始终保持密切协作、及时沟通，从综合考虑全局性、实用性出发，树立资产管理工作要为全局服务的新理念。
2.施工企业固定资产管理与核算现状及存在的问题
2.1现状
目前施工企业的固定资产主要是从公司总部统一购置、核算及管理。资产使用单位是资产使用管理的责任主体，公司各部门、分公司、子公司对自有资产设备（包括房产、土地等）负有直接管理责任，对进入项目施工的设备负有检查和监督使用的责任。项目部作为临时机构，对进入项目现场的所有设备，包括分承包单位的设备，负有管理、监督、检查的责任。各单位设备管理人员对现场设备使用管理进行指导和检查，确保符合公司有关规定。同时，公司资产管理处每年进行定期的大检查和不定期随机抽查。但由于施工企业项目流动的特殊性，仍然给固定资产管理带来了很大的阻碍。
2.2主要问题如：
（1）设备管理重短期利益，工程中更多追求的是工程的质量和进度，设备的管理往往服从于工期的需要，从而忽视了维修和保养，长此以往加速了设备老化，缩短设备使用寿命。
（2）固定资产分散在各个工地，流动性强，固定资产“不固定”导致盘点不易，容易造成信息更新不及时、“账、卡、物”不一致的情况发生。
（3）设备使用与决策者的信息矛盾。通常做出采购、修理、报废决策的是生产、技术部门的管理人员，而实际使用的是项目部的施工人员，决策者对设备情况的不了解往往导致做出的决策并非是最切实有效的，项目上固定资产的购置往往由于采购人员少、工期紧等各方面的因素，导致采购时间仓促，询比价以及资产技术性能了解等工作做得不充分。
（4）忽视对房产、土地资产的管理。
（5）各部门资产管理软件孤立。财务部门负责资产价值管理，资产实物由资产管理部门管理，致使资产与设备分类标准并不一致、信息管理系统互不兼容，业务信息传递难以顺畅。
3.完善施工企业固定资产管理的对策和思路
3.1强化资产计划采购管理
年末各分（子）公司、项目部根据生产经营工作的需要提出设备资产需用计划，资产管理处汇总编制年度购置计划，经主管领导审批后报公司办公会讨论。公司设备资产处将经公司研究通过的设备购置计划下达给各二级单位，二级单位设备资产采购应严格按照公司下达的“设备购置计划”实施。计划内设备资产的购置，各二级单位根据需用时间填写《新增设备购置申请单》，经分（子）公司、项目部经理（或其授权委托人）审核、签字后交资产管理处，并报相关部门及领导会签，资产管理处组织实施采购。
对计划外需要购置的设备资产，各二级单位根据需求填写《新增设备购置申请单》，经各二级单位各部门会签，分公司经理（或其授权委托人）审核、签字后报公司相关部门和领导按公司内控制度审批。所有审批手续完成后交分公司资产管理处组织实施采购，采购严格按照采购程序进行。
3.2加强资金管理，提高资金使用效益
设备资产购置资金全面纳入集中统一管理，设备购置资金支出全部实行预算管理，严格按资金预算控制设备资产资金支出。每月实行定时支付制度。特殊事项支出实行紧急支出审批制度。财务部门根据采购部提供的审核无误的有关单据进行付款，对于采购国内设备，需留有质保金，质保期内修理费在质保金中扣除。境外对于金额较大的机器进口设备付款一般开立远期信用证，待设备运抵安装完毕检验合格后付尾款。财务计划处应按照固定资产目录及折旧***策，按期正确计提折旧。
3.3加强系统管理，确保体系运转正常
各系统专业化的管理是公司管理的基础，随着对施工企业固定资产全生命周期管理要求越来越高，资产管理业务内容、职责都有所增加，要保持现有管理水平，甚至有所提高，就必须更进一步加强系统管理，对资产管理人员经常督促、检查和培训，要求各级资产管理人员具备更强的责任心，更加努力。同时集中核算资产模块系统上线使企业实现以价值、实物管理、运行使用等各个部门数据共享的“集中式”资产信息管理，改变原有的信息孤岛现象，消除资产管理存在的重大隐患，实现统一管理，对全部资产动态变化进行实时监控与准确反映，为各级经营决策者提供及时有效准确的资产数据。
3.4加强维修管理，严抓隐患治理
施工企业由于大部分设备在露天环境作业，日晒雨淋，设备元器件相对容易老化、电子设备更新速度快、维护保养成本高、难度大、有些设备缺乏维修能力，带病运行的现象时有发生，存在安全隐患。而这些设备在最近几年仍是公司生产经营不可或缺的设备。要求各设备使用单位严格按照设备使用管理要求，及时对设备进行维修、保养，杜绝带病运行。同时公司总部也要对各单位进行适当的支持，投入适当的大修资金，恢复故障设备应有性能，及时消除安全隐患，确保施工生产顺利进行。
3.5做好年度资产清查盘点工作
公司采购周工作计划例8
运营采购员个人工作计划1
为了迎来崭新的2020，为了做好2020年的采购员工作，特制定了2020年的个人工作计划：
一、指导思想
2020年继续以“学习实践”为指针，树立全面、协调、高效、可持续的科学发展观，坚持以“后勤保障，物尽其用，杜绝浪费，教学所需，文明高效”的服务原则，以“后勤不后，服务为本并育人，开拓创新，勤俭节约”为宗旨，“坚持后勤服务一切，一切工作后勤在先”，强化后勤服务育人意识，营造环境育人的特点，突出后勤精细化管理，为实现公司的各项工作目标提供良好的后勤保障。
二、主要工作
1、物资购置
(1)用量较大的卫生工具实行招标采购，本着同样产品比价格，同样价格比质量的原则;
(2)对办公用品早预算，本着节约的原则在足额购进，确保不无所需;
(3)物资的采购继续实行部门申请、根据权限审批、总务办理的制度。
2、加强固定资产的管理
(1)对现有资产进行清点检修，保证公司工作的顺利进行;
(2)加强各部门领用办公物品登记工作;由领用人经理签字后方可领取;
(3)个人借用的工具要造册登记，使用者要爱护，应妥善管理好所使用设备，采取责任包干制，损坏或遗失要查清原因，有责任须照价赔偿。
3、财务管理
(1)进一步完善财务管理制度，严格后勤财务收支审批手续，节约开支，精打细算。
(2)后勤购买的所有物品须开具正式发票，经校长审核同意后方可报销，并由仓库管理人员登记造册，入库保管，完善管理机制。
4、加强采购监督管理
认真贯彻执行采购公开监督管理法等有关规定，谨防出现价格问题、质量问题，确保物美价廉，节约公司成本。
5、其他工作
根据公司实际情况，搞好规划设计，做好公司休息区域美化、绿化工作。坚持每周一次的后勤工作例会，研讨工作中的问题，及时落实整改。同时加强后勤人员的***治学习，努力提高后勤人员的素质。努力做到后勤工作不拖、不推、保质保量完成各项工作。
2020年这一年将是迎接挑战和机遇的一年，对于我们后勤采购人员是有意义的、有价值的。在工作上需要我们勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实。继续树立“为公司节约每一分钱”的观念，积极落实采供工作要点和年初制定的采购员工作计划;坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则。
运营采购员个人工作计划2
2020年的脚步已在收获与经验中迈过，回顾自已三个月来的工作，回想走过的脚印，深深浅浅的三个月时间，有欢笑，有泪水，有小小的成功，也有淡淡的失落。2020年这一年是有意义的、有价值的、有收获的。在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实。树立“为公司节约每一分钱”的观念，积极落实采购工作要点和制定的工作计划。坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则。
然而，面对着2020年，我思绪万千，我这个部门是采购部，而我是一名公司信任的采购员，我深知在这样经济紧缩的时间里，能够为公司节约每一分钱，尤为重要，以下是我展开的2020年采购工作计划。
一、组织实施“阳光采购策略”
公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。
2020年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事。
2020年通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开招标。
采购部按项目部和施工单位上报的采购工作计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益全线凸现。
实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3-5%。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。
4、监督机制基本形成。
做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制;防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
2020年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5-8个百分点(当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整)。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调
2020年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。
根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的***策特别给予我司的竞争对手的***策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。
房地产和建设行业是个相对特殊、***的行业，供应商圈子相对***，比如钢材、水泥可用供货商资源并不多。房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优***策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。
我们发展了诸如：某等战略合作伙伴单位。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。
四、步加强对材料、设备价格信息的管理
2020年采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。
五、提高部门工作员工的业务素质和责任感
2020年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。
在2020年的工作中，我要虚心向其它部门学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论知识，不断提高自身的业务素质和管理水平。使自己的全面素质再有一个新的提高。要进一步强化敬业精神，增强责任意识，提前完成工作任务。同时我部门希望公司各个部门出新、出奇的想出不断下降成本和提高效率的方法，并不断的大胆尝试，取其精华、改进弊端。为公司在新年度的工作中再上新台阶、更上一层楼贡献出自己的力量。
运营采购员个人工作计划3
本人自接手采购部工作以来，一直以服务生产需要，控制采购成本，提供高性价比物资材料为已任。经过不断的学习和实践，针对本部门所负责采购工作目前的状态，现对2020年的工作做出如下计划：
一、供应商的选择。
首先我们采购部做到多多开发物料资源，调查价格，做到货比三家，控制价格审核流程，让采购部的工作透明化，并且建立完整的采购部供应商档案及物料申购档案。做为公司合格供应商必需要能做到准时，保质，乐于沟通等几个方面。
本人计划完成现有原材料供应商的评定工作，为公司后期的大批量生产做好准备。同时进一步发展新的供应商网络，用以获得最理想的采购价格和品质。
二、账务的清理。
采购是一份繁琐，复杂的工作。同时因为其工作性质关系，对公司产品的成本有直接影响。另外因为相关物资在采购工作的运作过程中不可避免的有退，换，修，废等情况发生，因此必须对每一批物资的采购以及合同执行情况进行台账记录，并且做好跟踪检查，定期盘点。
这是本部门的日常工作，目前也一直都在执行着，2020年本部门将进一步对本项工作进行完善。努力做到每笔定单的进行情况都可追溯，可查核。
三、品质保证。
本部门相关人员将经常前往车间了解相关物资的使用状况。对所采物资的使用状态进行跟踪，了解相关参数指标性能，收集数据进行同类产品的对比。每批物资至少做一次使用跟踪并做好相应的评估计录
四、成本控制。
2020年本部门将在日常工作中进一步提高工作效率。除采购价格等方面的控制外，还将其它方面的成本控制纳入管理优化的范围内，具体方面如办公物品的使用，电脑的使用管理，物资运输费的控制等方面。
五、采购效率。
2020年我部将进一步完善的供应商网络的建设以及采购模式的优化，尽可能的减少采购周期，提高采购的效率和及时性。并且对各种物资的采购周期进行统计计录，提供各请购单位制定请购计划时的参考。
六、异常情况的处理。
因供应商生产能力的不足，或其它原因引发采购异常时，我部将第一时间知会相关领导并积极应对。同时将对异常情况的发生原因进行分析处理，记录在案;如有必要，将进行法律程序进行公司利益的维护工作。
七、部门之间的协调
独木不成林，采购部做为一个服务性部门，将谨记自己的职责，将一切以公司为重，与公司其它部门分工协作，提高生产效率，降低成本，使公司效益最大化，为公司发展提供助力。
运营采购员个人工作计划4
根据2020年酒店年度总计划，酒店将在淡季对酒店内部进行装修，为此我们采购部针对装修前的各项善后工作做出以下2020年个人工作计划：
一、清理库存
1、根据仓库所出具的库存单，要求各部门及西湖春天、盛世开元两店据此进行物品、食品及调料的申购，处理库存积压，力争装修前做到零库存。
2、装修期间合理进行工作安排，确保即使性物品的及时采购，装修期间配合各部门车辆使用。
二、货品采购渠道问题
1、定点供货商
加强对定点供应商货品、价格、质量的监督，提高供货商所供货物品的品质，加强食品卫生、保质期等方面的检查，确保食品卫生安全。
2、零售店采购
所有零点采购食品均要求商家出具质量检***证明，其他采购物品均索要保修卡和发票。积极配合财务部健全台帐、保证随时能通过工商防***、动检等部门的检查。
3、主打羔羊肉产品采购
做好每年一次去内蒙采购羔羊肉工作，跟踪库存情况。及时反馈给总经办，制定周密、详细的采购计划，及时与内蒙羔羊肉供应商保持联系。掌握全国羔羊肉价格情况。保证采购的羔羊肉肉质优价廉，维持酒店的正常需求，保持我们酒店羔羊肉品质在南阳餐饮行业的龙头地位。
三、关于新品的发现和采购计划
主要是通过每日一次的市场调查对当日市场上出现新菜品经过询价后少量采购，通知一、二楼厨师长进行新品研制，每周一由两位厨师长到市场进行调查，通过调查，对采购工作进行监督并多提宝贵意见。
四、对采购员的管理制度
1、对驻郑采购员加强货品质量、价格的监督管理;对驻郑州发的海鲜类货品要尽量提高存活率，对郑州多发的调料类及冻品要提高质量确保无变质、无过期现象并提高驻郑采购员的工作效率。
2、对店内所需要物品的采购、合理安排采购时间段，确否工作有条不紊，对需要及时采购的物品要在第一时间购回。
公司采购周工作计划例9
地市级烟草公司是烟草行业生产经营主体，承担着国有资产保值增值的重任，同时，地市级烟草公司货币资金交易量大，周转频繁，提升货币资金收益成为国有资产保值增值的一个重要方面，但是长期以来在地市级层面重视程度不够，“钱生钱”的理财观念尚未深植于企业日常管理之中，货币资金收益提升路径值得深入研究。
一、当前货币资金管理中存在的问题
（一）货款资金不能实时归集
以S省Z市烟草为例，目前有建设银行、工商银行、邮储银行3个卷烟电子结算账户。但仅有工商银行卷烟电子结算账户实现了实时上划省公司资金管理中心（以下简称资金中心），建设银行和邮储银行的电子结算货款只能在第2个工作日到达公司基本账户并上划，若是节假日（含双休日）存入的电子结算货款顺延则要到下一个工作日才可到账，比如国庆节第1天存入的货款要到第8天才能到公司账户。现金结算货款在途时间较电子结算更长。
另外，由于邮储银行未与省公司签订卷烟电子结算协议，不能直接上划到资金中心，还需经过转账到建设银行才可上划（一般次日才可到达），延长了资金在途时间，严重影响资金收益。
（二）银行账户多，资金分散程度高
实施集团账户管理模式前，Z市烟草共有收入专户、支出专户、卷烟电子结算账户等各类账户18个，每个区县分公司均有***的收入和支出账户，各单位每个支出账户日均余额都在10万元以上，造成大量资金沉淀，且不能对沉淀资金进行有效、统一配置，资金使用效率低下。
（三）资金使用缺少筹划，日常现金持有量偏高
2015年，Z市烟草银行存款中活期银行存款占比近20%，且大额资金流出的时间主要集中在每月中旬以后，月初前10天大额支出情况较少却存在大量的活期存款占用，而资金上划以后内部存款结算利率1.495%是活期银行存款利率的0.3%的4.98倍。同时，税款、工程款等有明确缴纳期限的支出存在未到缴费期限而提前缴纳的情况，因资金使用缺乏筹划影响了资金收益的提升。
（四）存货资金占用量大，周转较慢
“两烟”地市烟草公司的存货主要有卷烟和烟叶两个部分。烟叶经营是一项季节性较强的业务，就山东而言，烟叶收购一般集中在每年9-11月，收购期内地市级公司需要向烟农支付大量收购资金，而烟叶销售受计划和供需的因素，上年收购的烟叶需在次年才能销售完毕，由于销售结算期长，资金占用所带来的资金成本，按平均占用资金计算，利息达到100余万元。卷烟库存方面，因历史习惯及保险储备较高的原因，Z市卷烟库存按平均占用资金计算，资金占用成本达到200万元，卷烟库存的周转天数达到29天，远远超过最长15天的订货周期。
二、资金收益提升路径研究
目前S省只允许由省公司统一进行投资理财，因此，第一时间将闲置资金余额上划省公司是各地市公司获取高于银行活期存款收益的主要途径。
（一）建立集团账户管理模式
针对资金集中管理的总体要求，与省公司、建设银行、资金监管平台软件专家进行协调，探索建立符合Z市烟草实际的集团化账户管理体系，将原市公司支出、收入账户设置为一级账户，开通各单位二级虚拟账户，统一预留各单位银行印鉴，达到市公司随时掌控、调动各虚拟账户资金目的。集团账户启用后，可以注销基层单位的原基本账户，资金支付均通过市公司资金监管平成，将原分散在基层单位的资金全部集中在市公司，有效解决资金沉淀问题，实现资金的集中管控。
（二）推进资金实时归集
即实现各一般账户资金实时归集到基本账户，将一般账户定义为零余额账户。
组织财务、销售及卷烟零售客户代表召开座谈会，运用“头脑风暴”法，将资金归集需求进行整理，概括为三个方面：即一是各子账户资金在基本账户的实时归集、二是各银行电子结算账户资金在基本账户的实时归集、三是实现卷烟货款跨行结算三个方面。
根据需求情况制作形成需求方案，与各银行及运用相对成熟的单位进行沟通，论证实施可能性，确定最终实施方案。通过与合作银行在集团账户模式下签约银行实时归集产品，签订基本账户实时归集一般账户资金的资金归集协议以及与银联或其他单位签订跨行结算合作协议的方式，提高零售客户的支付体验，缩短资金在途时间，提高资金使用效率。
（三）多举措提高卷烟电子结算率
使用现金结算需在送货当日收款并由送货员存入银行，如遇送货量大的旺季，按照使用电子结算可以减少2天的资金在途时间。因此，应着力提升货款电子结算率。
1、积极倡导卷烟电子结算。一方面，向零售客户宣传电子结算安全性、便利性及可以使用信用卡结算减少资金占用等各种优越性，引导其主动办理，减少现金结算使用。另一方面，加大考核力度，认真按照行业资金结算的文件规定，推动直属单位加大工作力度，及时为符合条件的卷烟零售户办理卷烟电子结算，促进卷烟货款及时到账，提升资金收益。
2、协调银行为零售户办理信用卡。针对卷烟销售高峰时段零售客户资金占用较大的实际，加大与合作银行的谈判沟通力度，积极为符合条件的零售客户办理信用卡，帮助解决零售客户资金周转问题，发挥电子结算优越性，提升零售客户选择电子结算的主动性。
（四）强化货币资金预算管理
货币资金预算管理既是企业全面预算管理的重要组成部分，也是货币资金管理的有效手段。应建立财务与业务部门沟通协作机制，使财务部门了解各项收入及开支到账或支付的准确时间，提升现金预算预测精度。并严格遵循“先预算后拨款”及“以收定支”的现金预算管理原则， 突出资金收益理念，强化货币资金预算的编制与审批，并根据当期收入及账户资金情况实时进行货币资金预算的总额控制，对未上报资金预算的项目不予支付，强化现金预算执行严肃性，为资金筹划夯实基础。
（五）合理筹划日常运营资金
地市级烟草商业企业大额资金支付主要为卷烟采购、烟叶采购、税款缴纳、资本性支出、职工薪酬支付等项目。且除卷烟采购、烟叶采购、税款缴纳外每月上旬资金支付金额较小。
1、细化资金筹划项目。本着先急后缓、优先保证税款、工资等必须项目支付的前提下，尽可能延缓其他项目现金支出时间，提升资金的使用效率。资金需求部门提报次月资金使用计划和收款计划时，要求使用和收款时间具体到上、中、下旬，有合同的要同时告知合同约定的最晚支付日期。财务部门将对大额资金使用信息进行核实登记，每个工作日按照资金实际需求量申请资金，对大额资金提前1天申请，努力争取现金流出与现金流入同步，保持账户合理的现金持有量。
2、合理设定资金余额。通过对历史数据的分析，寻找资金管理规律，并设定合理的账户资金余额范围，对超过合理上限的部分进行资金上划，低于下限时立即进行资金申请，使账户资金保持合理水平，减少资金持有成本。
3、充分运用货款支付***策。省内卷烟结算由工业企业通过用友系统发起结算，双方确认金额且商业企业确认付款后通过资金管理中心结算，付款时间按照行业资金结算有关规定执行。而省外卷烟通过托收承付方式付款，需在银行提醒付款后次日起3个工作日后的次日扣款支付，Z市烟草在研究实施前，一般提示付款的次日即申请资金，货款资金在活期账户沉淀2天。而目前在银行提示付款次日后第2个工作日申请资金。按照2016年预计省外卷烟采购14亿元测算，可增加内部存款日均余额760万元左右，增加收益约9万元。
4、严控直属单位账户余额。与银行签订《烟叶收购资金协议》，规定收购资金转到银行后24小时内兑付完毕，并在收购结束后将结余的收购资金全额上划至各直属单位建行收入户，减少资金沉淀。对全市统一时间的税款缴纳等项目明确缴纳前1个工作日为资金统一申请时间。区县分公司日常只能申请日常费用开支，大额资金申请在提报当月现金预算前提下在发生前1天单独申请，减少资金不合理占用，确保在每月各直属单位银行支出户平均余额全部控制在30000元以内。
（六）多举措缩短现金周转期
所谓现金周转期，是指从购买存货支付现金到销售商品收回现金这一期间的长度，即现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。现金周转期越短，资金占用量越少。
1、缩短存货周转期。根据定义，存货周转期=360*平均存货余额/销售成本。存货成本主要包括卷烟成本和烟叶成本。烟叶成本由于收购计划和调拨销售计划的限制难以进行控制，在此主要讨论卷烟资金占用。2015年Z市公司卷烟库存周转期29.08天，较全省平均20.54天多出8.54天，较全省先进14.65天多出14.43天，控制空间较大。应着力优化卷烟采购流程，在卷烟采购前明确各规格现有库存、上月实际销售情况、本月预计销售量、预计到货时间（天数）、工业最低送货量、本次采购数量及金额等事项，原则上除紧俏卷烟货源外在满足工业最低送货量基础上每次卷烟采购数量不超过预计到货时间的1.5倍。
2、缩短应收账款周期。卷烟货款一般不存在赊销现象，产生应收账款的主要是烟叶销售。因“两烟”生产经营的地市级烟草公司即是烟叶销售主体也是卷烟采购主体，应将烟叶销售及卷烟采购结算方式捆绑进行谈判，争取采用与采购卷烟对等的托收承付方式结算烟叶货款，并充分发挥烟叶经营人员主观能动性，与中烟公司加强沟通，争取货款的早日回笼。对经常且长期拖欠货款的中烟公司研究采取烟叶销售款与卷烟进货款相抵方式加快货款的催收回笼，切实加强应收款项清理，减少资金占用。
3、积极争取采购的信用额度。通过公开招标及与供货方谈判协商等方式，在保证低价的同时努力争取商品或服务提供方的最优赊销***策。对工程建设等大额支出，适当增加质量保证金，既可保证施工质量也可提升资金收益。
（七）强化保障措施
1、健全制度措施。总结资金管理控制中的好经验、好做法，对有推广价值的用制度形式固定下来，突出资金时间价值观念，形成新的《资金管理办法》，并通过培训的形式抓好落实，确保各项措施的落实。
公司采购周工作计划例10
关键词：
大屯公司信息系统；物资管理；效益
一、大屯公司概述
大屯公司位于江苏、山东两省交界的微山湖畔，公司先后荣获全国五一劳动奖状、全国守合同重信用企业、全国质量效益型先进企业、煤炭工业质量奖、煤炭行业科技进步十佳企业、煤矿安全质量标准化公司等荣誉称号；整体通过了质量、环境、职业健康安全管理体系认证，企业技术中心被认定为部级技术中心。煤矿物资管理是煤炭企业产、供、销三大支柱之一，其主要目标是及时按质按量的提供生产所需的各种物资，通过最少的物资储备来保证供货状态能够最佳，避免出现缺料和物资挤压的情况，确保组织供应的合理性，确保企业能够正常的开展生产经营活动。要确保各厂(矿)生产以及设备维修时需要的相关物质能够供应正常，必须通过物质信息化管理来严格管理采购、供应以及使用的每一个环节，切实降低企业生产的成本，提高资金周转的速度，并详细的统计分析获得的信息，找到生产物质管理过程中可能存在的问题，并找到问题解决的策略，不断的提高企业物资管理的先进性和科学性，从而帮助公司提高其社会效益和经济效益。
二、开发大屯公司物资供应信息系统的必要性
现在信息已经成为了资本、土地以及劳动力之后的一个重要资源。谁能够得到更多的信息，并合理利用这些信息，便能够在竞争中领先，从而获得更多的优势。在煤矿中，物资供应部门是企业和生产单位的重要纽带和桥梁，能够给企业的正常运行提供物质保证。供应部门的作用非常重要，进行物质管理信息系统的建立，能够给单位生产提供生产资料方面的保证。就微观而言，进行物资管理信息系统的建立，能够更好的进行物资的流转，生产效率也会有明显的提高，通过信息化手段加强了管理，企业的经济效益也会有一定的提高。就宏观而言，其符合社会信息化的发展潮流，社会化生产周期有了明显的缩短。大屯公司物资供应处作为集团公司物资供应管理的主管部门，这个部门对企业生产经营而言是非常重要的，其实计划、组织、控制企业生产过程中需要的物质储备、采购以及使用的部门。切实做好物质供应管理，提高物资采购和使用的科学性，对企业更好的进步发展、产品质量提高、成本降低、更好的周转资金、帮助企业获得更多利润都非常重要。进行大屯公司物资管理信息系统本身便是资本运营管理方面的突破，能够将优势资源真正的盘活，这种资源的整合对矿区物资管理水平的贡献是以往任何一种管理手段的变革所无法比拟的。通过网络能够将矿区内部分散以及比较***的资源虚拟成为一个比较大的仓库，能够通过信息系统来共享相关的资源，这样能够改变以前重复储备的情况，改善物资积压的情况，可为广泛物资配送规范管理打下良好的基础。随着网络时代的发展，设备与软件的更新，我们越来越感觉到原有老系统硬件严重老化、存储容量较小、运算速度较慢、各种软件、硬件接口复杂，系统功能相对简单，数据资料共享能力较差。其强大的信息处理功能没有得到有效的发挥，效率极其低下，不利于今后现代化的物资管理。因此，我们必须要开发具有符合大屯公司自己特色的先进的物资贸易管理信息系统。
三、大屯公司物资信息系统的设计及功能模块
(一)信息系统设计
1.信息系统设计的主要思想
建立符合矿区物资供应系统的供应链信息系统，实现内部业务管理一体化，逐步建立与供应商信息互通的协作关系，整合上下游信息资源，统筹“信息、物资与资金”管理。
2.信息系统设计的目标
信息系统设计的目标是：建立以计划为龙头的采购管理体系，导入先进的ERP管理思想，有机的整合从计划、订单、收货验收、入库、发票到结算全过程的管理。建立运行高效的业务联动运行机制，使每个业务流程环环相扣。建立完善的供应商档案，实时采集供应商的历史交易记录，引入供应链思想。运用合格供方评定机制，合理的选择供应商，对技术通用的物资实行网上招标采购、比价采购、定点采购。建立统一垂直的库存管理体系，使两级库存统一调配，通过供应商信息互通的协作关系，实现“物资超市”的管理思路，充分利用经济批量法采购，优化平衡库存结构，降低采购费用，加速资金周转率。依据企业财务管理制度的规范需要，建立物资管理业务数据高度集成系统，做到业务数据和财务工作无缝链接。建立管理者通过物资管理信息系统实现整个业务运作状况的监控，整合业务协调、有序运行。支持集中采购管理模式，强化物资采购的集中管理控制。按照“采购与定价相分离、合同草签与审签相分离、进货与验收仓储相分离”的原则，支持采购运作线、价格运作线、合同审签运作线、质量验收运作线、财务运作线五线分离原则。支持招标、议价、询价、内部、定点等采购方式的价格管理，制订采购基准价格，关联合格供应商及限价管理，控制采购订单的执行。规范、协同、优化企业采购业务处理流程，能够根据企业实际情况，灵活配置适于企业的各种不同业务类型的采购业务流程和审批工作流，支持企业采购业务流程的变化。支持对库存管理提供相关预警信息和控制。支持各厂矿、公司材料成本分析、单项工程核算。具备完善、严密的权限管理体系。支持定制化和开放化的查询功能及报表功能。
3.信息系统的总体构架
全矿区涉及到物资采购、供应、仓储及物资监督管理的部门。首先由各物资需用单位的供应(配件、设备)部门分别按车间、区队向信息系统内录入物资需用计划，汇总、平衡利库后生成本单位物资需求计划。由供应处专职计划管理人员汇总需用单位的物资需求计划，按照供应处采购业务的划分，向各采购部门发送矿区物资需求计划(年度、月度、临时)。各采购部门接到上述信息后，进行库存平衡，确定采购方式(招标、议价、比价、定点、内部产品)生成采购计划(包括供应商名称、物资品种、采购方式等)。供应处分管领导审批采购计划后，业务部门根据审批的采购计划，按照年初确定的合格供应商及不同的采购方式(招标、议标、比价、定点、内部市场)确定采购定单。并向供应商发送。物资进入仓库前，仓库验收组及保管员按到货通知单(或定单)验收入库，并在信息系统内确认。采购部门接到由保管员签字的收货通知单(含需用单位仓库)及供货发票，根据仓库确认的收货信息记录，在信息系统内确认，并同时冲暂估。各需用单位根据物资计划申请量结合总库库存，在信息系统上自动***提货清单锁定库存，合理安排运输工具到总库提货。总库按照提货清单发货后，进行信息系统确认，自动生成随货同行清单一式三份(提货人、出门条、保管员自留各一份)由提货人签字。需用单位按随货同行清单进入信息系统确认。
(二)信息系统的主要功能模块
1.信息系统的主要功能模块
大屯公司物资信息系统主要设置了十个功能模块。依次是：基础数据管理、供应商管理、计划管理、采购管理、采购限价管理、采购定单管理、合同管理、验收管理、入库管理。出库管理基础数据管理主要提供了：维护物资编码信息、权限、口令、角色划分的维护、维护计划价格、审核计划价格、设置安全库存、设置供应单位信息。供应商管理模块的能够给供应商的供货价格、质量、负债能力、按期供货以及售后服务等一系列的因素的综合评价打分功能，给采购招标以及供应商思维评价提供统一的标准。通过分析相关的数据，能够帮助业务人员进行最佳采购策略功能的制定。计划管理主要分成下面两种，分别是正常计划以及临时计划。其中前者可以分为：年度物资使用计划、年度物资需求计划、月度物资使用计划及月度物资需求计划。采购管理按照大屯公司“关于物资集中采购“的文件要求，共设计了五种采购方式，即：招标采购、议价采购、比价采购、定点采购、内部采购。公司物资采购部门依据月度物资采购计划和年度物资采购计划。并可对系统自动生成的采购申请进行增加和删除。采购限价管理主要提供由管理部门制定物资采购最高限价及查询等功能，本功能控制了整个物资的采购价格，对于招标和议价采购的物资限价，由系统在招标和议价过程完成后，系统自动写入限价库，作为采购定制物资采购单价格的依据。对于比价采购、定点采购和内部采购等方式，全部由管理人员按照大屯公司价格管理规定审查后，录入本系统，作为物资采购的最高限价。本功能能够提供所有已采购过的物资及供货价格的历史记录，为每年公司物资采购部门对供应厂商的综合考评提供参考依据。采购定单管理主要是提供从物资采购计划到物资采购申请，通过各种采购方式的选择和限价的管理及控制，最终形成的，由供应商供货的物资明细、供货价格及供货时间的一种契约。根据采购定单的自动生成合同文本，并提供合同的变更、撤消、修改、查询、送审、审批、统计等功能。验收管理提供了全集团公司物资到货验收的方式，入库管理的主要功能如下：库存初始化、办理物资入库、其他入库单、库存月结转及各种查询功能。出库管理功能提供了物资的有计划领料、无计划领料等功能。
2.系统的设计实现保证
大屯公司物资供应信息系统应用于物资采购、供应及监督管理等部门，由于各应用单位分布在整个矿区，地理位置相对比较分散，所以在整个系统设计上我们采取了集中式数据管理的方式，利用了整个大屯公司已经建设好的矿区网络高速信息系统连接至各二级单位，通过各二级单位的局域网连接至各供应部门的用户，在公司物资管理部门建设整个物资管理系统的数据中心。系统设计充分考虑到物资管理部门的数据流量大，处理事务繁多，而且各个用户相对比较分散。在应用程序的设计上我们遵循了国际上通用的三层结构系统模型。该结构模型与传统模型相比，具有软件更为灵活、程序开发更为高效、重负载下性能更好、系统安全性更强等优点。整个系统从网络的拓扑结构，软件的体系结构到具体硬件设备的选型，防火墙的配置，系统软件的选型及应用软件的开发等各个方面都充分地考虑了系统的安全，从多方位、多角度保证未来系统是一个可以进行交互式关键业务处理的系统。统一接受来自于前台的实时数据处理请求，并均衡分配给各应用服务器。在本系统的设计上我们采用防火墙方式实现物资系统数据中心的网络安全。整个物资系统数据中心服务器***设计，采用***的交换机将整个物资系统服务器组成物资系统数据中心服务器组。与矿区网络不直接相联，中间采用高性能防火墙进行隔离。防火墙是一个跨接多个物理网段的报文转发设备，因此它如同一个关守一样，可以对所有流经它的流量进行各种各样最直接的操作处理，如转发通过、各层报头检查修改、各层报文内容检查修改、链路带宽资源管理、流量统计、访问日志记录、协议转换等，可实现***网络管理和监控。
四、信息系统应用达到的效果
这套系统不仅仅优化了业务流程，提高了工作效率，建立了全面的供应商信息管理体系，还强化了计划与考核的合理性，关联性建立了统一垂直的大库存信息管理体系，统一物料编码标准化管理，实现了信息共享、关联控制、强化了管理力度，因此，它带来的经济效益是不可估量的：
1.大屯公司物资供应每年平均采购额大，储备资金占用也较大。使用本信息系统，通过库存管理的优化，及时分析了库存的储备情况，减少了储备资金的占用。
2.通过信息系统的使用，取消了帐簿、凭证式单据的使用，数据资料得到保管、不易丢失，实现无纸化办公，在管理费开支上有了一定的节约。信息传递方便、快捷，需求单位对总仓库的物资储备状况在网上一目了然，实现了集中安排运输工具进行配载，在人员和使用车辆往返公司的费用上有了一定的节约。
3.该系统帮助我们建立和储存大量的基础信息，如物资档案、供应商档案、价格档案、历年物资消耗信息等，以提高物资计划准确性、及时性，消除物资积压、减少库存、降低成本。
4.业务人员不用每天忙于开单事务，可安排主要精力调研市场行情，分析储备结构，深入一线征求意见和建议，解决具体问题。
5.该信息系统的投入，使矿区物资供应管理工作达到信息流、物流、资金流集成，实现资源的优化配置。通过网络使全矿区的物资管理工作都在管理中心的适时监控中，对物资管理办法是否得到很好的执行，矿区的储备结构是否合理等一系列问题，得到有效的控制。
6.该系统完善了供应商的管理，实现网上价格监督，公正、公平、公开的实施采购，在杜绝腐败现象的滋生，抑制暗箱操作，消除不正之风上有一定成效。
7.该系统可促进信息化建设进程，为实现企业流程再造创造有利条件。
8.该系统的开发和应用在促进各级管理人员***思想，树立先进的管理理念，转变粗放的经营观念，为矿区全面推行信息化管理上打下了良好的基础。
总之大屯公司物资管理对煤炭企业的生产供应和销售都是非常重要的，其目标主要是根据需要及时的提供生产需要的相关物质，通过最小物资储备来满足供货的实际需要，避免出现物资积压以及缺料的情况，对供应进行合理的组织，做好资金周转工作，从而确保生产活动能够正常的进行。而想要确保每个厂矿的设备维修以及生产运营的物资能够满足需要，便必须将物资信息化运营进去，通过管理来做好物质采购、供应以及使用等每个环节，不断的降低生产所需要的成本，提高资金周转的速度，做好信息统计方面的工作，及时的找到生产物资管理过程中存在的问题和隐患，从而给物质供应管理决策更好的进行奠定信息基础，不断的提高物资供应管理决策的先进性和科学性，从而提高整个公司的社会效益和经济效益。
作者：李海燕 单位：大屯煤电公司发电厂
参考文献：
[1]李志伟.DB2基础教程[M].机械工业出版社,2009,12.
[2]大屯煤电集团物资管理信息系统设计方案[M].2007,9.
转载请注明出处学文网 » 公司采购周工作计划模板