学文网医院绩效管理工作总结第1篇
中***分类号：F270文献标识：A文章编号：1009-4202（2012）04-000-01
摘要公立医院采取科学的绩效管理方式，有助于激发知识性医务人员的积极性和创造性，增强其市场竞争能力。其中绩效考核是公立医院管理的重要组成部分，绩效考核在基础管理、薪酬管理、培训开发、促进沟通等方面都有着重大作用。本文强调了绩效考核在公立医院管理中的重要作用，同时分析指出了在实施绩效考核过程中所存在的一些问题，并提出了一些解决办法及加强绩效管理地相关策略。
关键词公立医院激励管理绩效考核问题及策略
随着公立医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的重视程度越来越高，以及对公立医院管理制度的全面改革，绩效管理已经成为提高公立医院管理水平的重要手段，而绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。所谓绩效考核是指医院在既定的工作目标下，运用特定的标准和指标，对医务人员过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。无论公立医院处于何种发展阶段，绩效管理能有效促进医院及医院人员个人绩效的提升，还能促进医院管理流程和业务流程的优化，从而对于提升医院的竞争力具有巨大的推动作用，并且绩效管理对于处于成熟期公立医院而言尤为重要，医院管理中没有有效的绩效管理，医院的管理水平就得不到提高，从而就会阻碍公立医院的发展前景，由此可见绩效管理是公立医院管理的重要组成部分，是医院管理中不可或缺的。
一、绩效考核体系及管理中所存在的问题
公立医院绩效管理是一个完整的系统工程，其目的是通过设计一套切实可行的绩效考核体系来评估医务人员的工作业绩及效果，从而为员工的薪酬提供依据。但在实施绩效管理的过程中，还存在着许多亟待解决的问题。
1.缺乏完整的绩效考核体系
由于公立医院是属于公立性质，一些医院领导者在工作中缺乏应有的责任心，在医院管理者缺乏绩效管理意识，缺乏一套完整的绩效管理体系，极大地阻碍了绩效管理在公立医院管理中的应用。并且现在大部分公立医院的绩效管理还在沿用传统考核制度，不同工作人员使用同一考核标准进行绩效考核的，因这种绩效考核方法具有笼统性，难以真正反正出各工作人员的工作业绩及效果，从而使得绩效考核流于形式，由于绩效管理体系缺乏完整性，导致绩效管理作用难以发挥。
2.绩效管理与战略目标脱节
绩效管理的根本目标是通过不断提高医院和医务人员个人的工作业绩及效果来实现医院的总体战略目标，而绩效计划是根据提高工作人员绩效目标和实现医院总体战略目标制定的。然而大部分医院却没有明确区分战略目标、绩效目标和绩效计划，工作人员对其缺乏充分的认识和了解，导致工作人员无法得知医院的发展战略，不能明确自己的工作方向，导致绩效管理与战略目标脱节现象的发生。
3.缺乏有效的沟通和反馈机制
绩效计划是根据医院总体战略目标而制定的，其所制定绩效计划的实施需要医院管理者及医务人员共同参与的过程，并且绩效考核还涉及每个工作人员的切身利益，因此医务人员有权利得知了解其绩效计划，以便共同实现其总体战略目标。但大部分公立医院在绩效计划的制定过程中缺乏工作人员的参与，按医院管理层意思去制定，缺乏与下级工作人员的沟通。再者管理者没有意识到绩效管理在医院管理中的重要性，对绩效考核结果不进行过多分析评价和及时反馈，没有显现出绩效管理的真正作用导致工作人员的绩效难以有其本质性的提升，阻碍了医院总体战略目标的实现。
二、加强绩效管理的相关策略
绩效管理是提升工作人员的绩效和实现医院总体战略目标的重要手段，对其公立医院管理有着重要作用。对于如何加强绩效管理，提出了以下几个方面的对策。
1.明确医院绩效管理职责
医院绩效管理是现代医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工所具有的价值进行评价,并给予奖励,以促进系统自身价值的实现。全力推进绩效管理工作，将绩效管理与公立医院各管理有机结合，最终达到提高医院绩效目标的目的。
2.树立科学绩效观
绩效管理作为提升工作人员绩效和实现医院总体战略目标的一种手段，在医院管理中起着越来越重要的作用。在绩效管理中，应摒弃一些陈旧的管理观念，努力开发建立一些符合现代医院情况的绩效管理计划，树立科学发展观，从而建立科学的绩效管理体系。
3.建立绩效管理的反馈机制
绩效反馈是绩效管理的重要环节，有效的反馈不仅能使医院管理层及时掌握工作人员的绩效水平和了解实现总体战略目标的进展情况，还能让工作人员认清自身的工作业绩及效果，了解其在工作过程中的不足。医院通过对绩效考核结果的研究分析，及时采取切实可行的解决措施，用以提高工作人员的绩效水平，共同实现医院总体战略目标。
4.建立完整的绩效考核体系
要想建立完整的绩效考核体系首先需满足以下条件：明确部分和科室的职能及职责，确定各部门职位，完善全院所有职位分析，制定出职位说明书。这是制定绩效计划和目标的基础。绩效考核体系是一整套评估体系，在绩效考核体系中，各工作环节是紧密联系、环环相扣的，应重视每个环节的工作。而绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，在绩效考核过程中，只有制定优化绩效方案和保证沟通工作的不断进行，才能发挥绩效考核的真正作用，使得医院与工作人员能得到共同发展，从而促进医院管理工作的正常进行，提高其管理水平。
三、结束语
公立医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将在现代医院管理中发挥着重要作用，各医院应对其多加重视，通过建立科学的绩效考核体系，促进工作人员绩效的提升，增强医院的管理水平，最终实现医院的总体战略目标。
参考文献：
[1]杨银学,卜让吉,丁惠敏.医院绩效评估的探讨.中华现代医院管理.2005(4).
[2]唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理.北京:人民卫生出版社.2006(3).
医院绩效管理工作总结第2篇
摘要公立医院采取科学的绩效管理方式，有助于激发知识性医务人员的积极性和创造性，增强其市场竞争能力。其中绩效考核是公立医院管理的重要组成部分，绩效考核在基础管理、薪酬管理、培训开发、促进沟通等方面都有着重大作用。本文强调了绩效考核在公立医院管理中的重要作用，同时分析指出了在实施绩效考核过程中所存在的一些问题，并提出了一些解决办法及加强绩效管理地相关策略。
关键词公立医院激励管理绩效考核问题及策略
随着公立医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的重视程度越来越高，以及对公立医院管理制度的全面改革，绩效管理已经成为提高公立医院管理水平的重要手段，而绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。所谓绩效考核是指医院在既定的工作目标下，运用特定的标准和指标，对医务人员过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。无论公立医院处于何种发展阶段，绩效管理能有效促进医院及医院人员个人绩效的提升，还能促进医院管理流程和业务流程的优化，从而对于提升医院的竞争力具有巨大的推动作用，并且绩效管理对于处于成熟期公立医院而言尤为重要，医院管理中没有有效的绩效管理，医院的管理水平就得不到提高，从而就会阻碍公立医院的发展前景，由此可见绩效管理是公立医院管理的重要组成部分，是医院管理中不可或缺的。
一、绩效考核体系及管理中所存在的问题
公立医院绩效管理是一个完整的系统工程，其目的是通过设计一套切实可行的绩效考核体系来评估医务人员的工作业绩及效果，从而为员工的薪酬提供依据。但在实施绩效管理的过程中，还存在着许多亟待解决的问题。
1.缺乏完整的绩效考核体系
由于公立医院是属于公立性质，一些医院领导者在工作中缺乏应有的责任心，在医院管理者缺乏绩效管理意识，缺乏一套完整的绩效管理体系，极大地阻碍了绩效管理在公立医院管理中的应用。并且现在大部分公立医院的绩效管理还在沿用传统考核制度，不同工作人员使用同一考核标准进行绩效考核的，因这种绩效考核方法具有笼统性，难以真正反正出各工作人员的工作业绩及效果，从而使得绩效考核流于形式，由于绩效管理体系缺乏完整性，导致绩效管理作用难以发挥。
2.绩效管理与战略目标脱节
绩效管理的根本目标是通过不断提高医院和医务人员个人的工作业绩及效果来实现医院的总体战略目标，而绩效计划是根据提高工作人员绩效目标和实现医院总体战略目标制定的。然而大部分医院却没有明确区分战略目标、绩效目标和绩效计划，工作人员对其缺乏充分的认识和了解，导致工作人员无法得知医院的发展战略，不能明确自己的工作方向，导致绩效管理与战略目标脱节现象的发生。
3.缺乏有效的沟通和反馈机制
绩效计划是根据医院总体战略目标而制定的，其所制定绩效计划的实施需要医院管理者及医务人员共同参与的过程，并且绩效考核还涉及每个工作人员的切身利益，因此医务人员有权利得知了解其绩效计划，以便共同实现其总体战略目标。但大部分公立医院在绩效计划的制定过程中缺乏工作人员的参与，按医院管理层意思去制定，缺乏与下级工作人员的沟通。再者管理者没有意识到绩效管理在医院管理中的重要性，对绩效考核结果不进行过多分析评价和及时反馈，没有显现出绩效管理的真正作用导致工作人员的绩效难以有其本质性的提升，阻碍了医院总体战略目标的实现。
二、加强绩效管理的相关策略
绩效管理是提升工作人员的绩效和实现医院总体战略目标的重要手段，对其公立医院管理有着重要作用。对于如何加强绩效管理，提出了以下几个方面的对策。
1.明确医院绩效管理职责
医院绩效管理是现代医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工所具有的价值进行评价,并给予奖励,以促进系统自身价值的实现。全力推进绩效管理工作，将绩效管理与公立医院各管理有机结合，最终达到提高医院绩效目标的目的。
2.树立科学绩效观
绩效管理作为提升工作人员绩效和实现医院总体战略目标的一种手段，在医院管理中起着越来越重要的作用。在绩效管理中，应摒弃一些陈旧的管理观念，努力开发建立一些符合现代医院情况的绩效管理计划，树立科学发展观，从而建立科学的绩效管理体系。
3.建立绩效管理的反馈机制
绩效反馈是绩效管理的重要环节，有效的反馈不仅能使医院管理层及时掌握工作人员的绩效水平和了解实现总体战略目标的进展情况，还能让工作人员认清自身的工作业绩及效果，了解其在工作过程中的不足。医院通过对绩效考核结果的研究分析，及时采取切实可行的解决措施，用以提高工作人员的绩效水平，共同实现医院总体战略目标。
4.建立完整的绩效考核体系
要想建立完整的绩效考核体系首先需满足以下条件：明确部分和科室的职能及职责，确定各部门职位，完善全院所有职位分析，制定出职位说明书。这是制定绩效计划和目标的基础。绩效考核体系是一整套评估体系，在绩效考核体系中，各工作环节是紧密联系、环环相扣的，应重视每个环节的工作。而绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，在绩效考核过程中，只有制定优化绩效方案和保证沟通工作的不断进行，才能发挥绩效考核的真正作用，使得医院与工作人员能得到共同发展，从而促进医院管理工作的正常进行，提高其管理水平。
三、结束语
公立医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将在现代医院管理中发挥着重要作用，各医院应对其多加重视，通过建立科学的绩效考核体系，促进工作人员绩效的提升，增强医院的管理水平，最终实现医院的总体战略目标。
参考文献：
[1]杨银学,卜让吉,丁惠敏.医院绩效评估的探讨.中华现代医院管理.2005(4).
[2]唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理.北京:人民卫生出版社.2006(3).
医院绩效管理工作总结第3篇
关键词：医院战略 绩效管理 实践 创新
一、医院战略与绩效管理概述
想要真正有效地实施绩效管理，首先需要明确了解医院战略、绩效管理之间的意义和联系。和企业相似，医院也需要制定长远的经营发展战略，长远的规划需要慎重统管大局的规律，进行细致有效的分析，针对医院的优劣势、所处的大环境，分析机遇和风险，不盲目追求利益最大化。
医院战略管理，是一个通过制定分析医院长期战略规划，辅之以评价选择以及实施控制，最终实现医院战略目标的动态管理过程。
医院绩效，绩是指业绩，效就是结果。是员工工作行为与工作结果的结合，是员工对医院的承诺；而薪酬则是医院对员工的承诺。
医院战略绩效管理，是医院发展战略与医院绩效成果的统一结合。
二、医院实施绩效管理的必要性
绩效管理是企业管理的重要工具，医院也不例外。绩效文化是医院文化的重要组成部分之一，是员工对待分配制度的价值观和行为准则。随着改革的深入推行，医院自身的特性也要求医院必须开展绩效管理，以增强医院的竞争力。
绩效管理能否行之有效，需要医院全体员工与领导层达成共识，需要有共同的战略目标，提高员工的能力与素质的同时，还能促进与提高医院综合水平。
对医院建立发展战略，长期目标分解为短期目标，及时做出业绩评价，都离不开行之有效的绩效管理，将员工个人目标及需求与医院战略相结合，能够充分挖掘员工的潜力，这是在医院的日常经营管理活动中的应用，有利于改革和创新医院的管理水平。
三、绩效管理的实践与创新
绩效管理不能流于形式，也不能墨守成规，需要在实践的过程中予以创新，这就是落实医院战略的手段，也是医院文化建设的工具，是医院价值分配的基础，是提升管理水平的办法。核心目标即将绩效分配与医院年度目标和综合目标考核挂钩，以确保医院战略目标实现。
（一）分配原则
医院实施绩效管理首先要把握好分配原则，并且不得以追求利最大化为目的，医院有其特殊性，需要强调的是社会效益，即公开公平公正，实事求是、履行承诺。并且，坚守人才是绩效管理的首要资源，要鼓励业绩优秀者，强调价值分配。具体来说，绩效工资分配实行院科两级核算，坚持按劳分配、按岗取酬、岗变薪变、绩优薪优、公平公开、客观考核，体现分配的可操作性、管理的导向性、反馈的指导性原则。
（二）总额控制
从财务角度看，企业发展必须控制成本支出。总额控制就是最好的源头把控手段之一。2009年3月17日，《中共中央***关于深化医药卫生体制改革的意见》提出了“关于深化医药卫生体制改革的意见”，要求目标是实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平。从医院内部员工整体工资总额入手，严格控制管理成本支出总额。不仅推行岗位绩效工资制度，还需要考量医疗质量和服务质量等综合考核内容，奖惩分明，鼓励竞争上岗，充分激发大家的工作积极性。[2015]38号《***办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》提出：建立以公益性为导向的考核评价机制。结合各项制度规定、考核结果及医院实际情况，因此，实行绩效工资总额纳入年度预算管理，当月发放绩效额按照当月医疗收入完成年度预算比例和年度绩效总额确定。这样有效防范控制预算超支问题，在预算范围内对资金的运营进行最大可能的调配。
（三）岗位工资的构成内容
工资结构：基础绩效、业务绩效、成本绩效、风险绩效等内容。
（1）基础绩效。按总绩效20%，以核定的岗位数为基数，结合综合目标考核后计算。
（2）业务绩效。按照医院年度目标任务，以门诊人次、出院人次、手术台次（按手术分级）、实际日占用床等关键业务工作量为计算基数，结合相关考核后计算。
（3）成本绩效。按照医院年度预算，以核定的可控成本率（可控成本占医疗收入的比例）为基数，结合药占比、材料占比考核后计算。加强成本管理，合理控制病员的费用，在不盲目追求利益的前提下争取有盈利。
（4）风险绩效。以重症监护、特级护理及一级护理业务工作量为计算基数，结合患者自费比例考核后计算。
（四）综合目标考核
医疗服务行业有其自身的独特性，最突出的特点之一，例如伦理性和公益性，医疗服务提供者要发扬救死扶伤、人道主义精神，医院是服务于全社会的，因此它不仅要有经济效益，还需要社会效益。因此，在绩效考核管理的过程中，需要考虑到医疗质量和护理质量等内容。将医疗质量、护理质量和医院管理的内容细化，实施目标考核，将考核结果与绩效工资挂钩。
以患者为中心的服务理念，是提高医疗质量和护理质量的关键。从医疗安全方面考核，例如，对一年未发生医疗事故及产生经济损失的医疗纠纷的科室进行嘉奖，发生医疗纠纷及事故的按照细化内容进行不同等级的处罚惩戒。认真落实安全生产责任制，杜绝各类安全事故就显得尤为重要。
（五）行管后勤绩效
①根据月度绩效额确定行管后勤人均水平。②确定行管后勤中层干部系数，以行管后勤人均水平为基数，实施综合目标考核和系数结合分配。③医院按行管后勤人均水平和核定的岗位数发放科室后，将行管后勤员工绩效分为基本绩效（40%）、岗位绩效（30%）、效能绩效（30%）。基本绩效按员工层级系数发放，岗位绩效按员工岗位系数发放，效能绩效按照科室测评分发放。
（六）绩效考核需要注意的事项
①绩效考核本身制定必须公正公平，不能有失偏颇，应具备科学性，可操作性。绩效管理最终服务于医院战略目标，考核细则一定要经过严密的测算和反复推敲，可操作性强。②考核严格有效。既然制定了绩效管理办法，实施就要到位，不能虎头蛇尾或者特殊对待。加强内部考核，严格兑现奖惩，是标准。③考核指标不能单一、脱节。除了有财务维度的指标，还需要有患者满意度指标，甚至是医疗质量绩效考核指标。所有指标相辅相成，不能重复又尽可能全面考察。
四、总结
医院绩效管理工作总结第4篇
关键词：绩效管理 员工行为 实证分析
我国的医疗事业在医疗体制改革的推动下取得了很多的成果，但各级医院要想得到更好更远的发展就必须对自身的内部管理模式进行调整，并且通过建立有效的绩效管理机制来促进我国医疗管理的科学化、制度化和规范化。这也不仅有利于提升医院员工的主动性、积极性和创造性，而且有助于医院发挥自身的能动性来推动医疗项目管理模式的创新。目前很多医院都开始运用绩效管理，但是由于某些医院的领导对绩效管理认识不充分等原因对医院员工的行为造成了不好的影响。为了医院通过有效地运用绩效管理来调动员工开展工作的积极性和主动性，从而使员工能够从思想上重视医疗服务的质量和为广大病患提供优质的服务，本文将通过对目前各大医院的绩效管理对员工行为造成影响的调查、分析和探讨，旨在找出有效提高医院绩效管理质量的措施和方法。
一、医院绩效管理的概念
医院绩效管理主要是指通过为医院的组织、群体（临床和职能科室）和个体（医护、工勤和管理）等制定一定的目标，然后再通过组织实施相应的项目或活动、进行严格的考核和反馈提高等来达到制定的目标的一系列活动。医院绩效管理过程体系主要是由绩效计划、 绩效实施与辅导、 绩效考核和绩效反馈与考核结果运用这四部分组成的循环式活动系统，而且这些活动会贯穿于每个工作环节中。医院作为一种以救死扶伤为主要目的的社会特殊服务型机构，在制定目标的过程中应该以满足人们的医疗保健需要等为主要目标。
二、医院绩效管理对员工行为影响的调查
（一）问卷调查设计
问卷调查方法的构思和调查对象的分析。本调查主要将绩效管理中的目标明确、 目标参与、 工作反馈、 工作支持、 绩效考核、 绩效工资和绩效奖励这七个调查点作为自变量，以医院员工的行为表现作为因变量，其中包括组织承诺和员工满意度这两个维度。（如下***）。 组织承诺指的是医院员工对医院管理的认同程度。如，关心医院的发展、以在医院工作而自豪和愿意为这份工作而多付出等。员工满意度指的是医院的员工对医院管理等的感知程度与期望程度之间差距大小。例如，对薪酬、领导和提升等方面是否满意。本次调查的对象是全国各地的 15 所医院。从被调查人员所工作的医院类型来看，其中民营医院为98人，国有医院有217人;从被调查人员的职位来看，护士为120人，医生为138人，技师为28人，管理人员为29人。
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（二）问卷调查结果的探讨
通过对所有调查对象的问卷进行分析和总结，我们主要从医院绩效管理的现状、民营医院与国有医院在绩效管理上的差别和绩效管理对员工行为影响这几方面进行分析和总结。以下为具体的调查结果：
1、对医院绩效管理现状的总体分析
通过对本调查结构的分析，我们得出医院各部门的业绩目标相对都比较明确;对员工的工作给予了一定的反馈和支持，初步开始进行绩效考核和以绩效为基础的奖励，但目前医院绩效管理的总体水平还不高。其中绩效管理水平比较差的是对于员工业绩目标的设置没有与员工进行充分的沟通，员工的工作满意度与组织承诺也比较偏低，而且绩效工资的管理水平也比较底。例如，在员工工资的构成中，业绩工资的比例很小，也就没有体现出“多劳多得、优劳优得”，从而对员工行为影响不大。
2、民营医院与国有医院在绩效管理上的比较
通过对民营医院和国有医院调查问卷的分析我们得出，国有医院与民营医院在目标明确、工作反馈、 工作支持、 绩效工资及绩效奖励和工作满意度上的差别都较大。第一，在工作支持、工作反馈、绩效工资和绩效奖励方面，国有医院不如民营医院。造成这种现象的主要原因是国家***府在各方面给国有医院创造了相对比较好的生存环境。例如财***补贴、优惠的税收和***府对医疗服务价格的调节等。相对而言，民营医院的竞争压力就较大，因而为了在竞争激烈的医疗行业得以生存和发展，民营医院就必须通过使用科学的运营和管理方法来提高自身的优势。第二，在绩效奖励和绩效工资的执行方面，民营医院就比国有医院的执行效果好。例如，民营医院将员工实施绩效考核的结果、绩效工资和绩效奖励进行了紧密的结合来提高绩效管理的质量。相对而言，国有医院由于原有制度的改革等在实施这些措施方面就存在很大的难度。而且，公立医院工资、奖金的发放在很大程度上受制于国家人事工资***策。第三，在工作支持和工作反馈方面，大多数国有单位的等级观念浓厚、部门领导在决策方面缺乏与员工的沟通，甚至独断专行等造成了工作支持与反馈很难执行。而民营医院的组织相对简单，不仅有利于上下级之间的沟通，而且有利于工作的指导、监督与反馈。第四，在目标方面，国有医院相对于民营医院，目标更加明确。因为民营医院的规模相对较小、管理不到位、没有特别正规的岗位说明和工作业绩分析等，在一定程度上会造成目标不明确的问题。
3、绩效管理对员工行为影响的分析
医院员工的行为对医院的总体运营具有非常重要的影响，尤其是处于主导地位的工作者，例如，医院临床专家等，由于他们具有相对比较高的自。从问卷调查中我们得出，绩效管理对员工行为具有至关重要的影响。绩效管理中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织的承诺具有很大的作用，绩效奖励的影响最为明显。如果医院能够满足员工的需求，那么医院的员工就会具有一种归属感，也就会发自内心的去愿意努力工作和付出。这里的绩效奖励不同于绩效工资的奖励，主要是对于员工精神上的激励。例如，培训学习机会、授予称号和晋升等。通过绩效奖励，可以让员工在工作中感受到被尊重、被认可和实现个人价值的感觉，因此，在绩效管理中加强绩效奖励的科学合理利用是非常有价值的。
三、提高医院绩效管理的方案
（一）加强绩效管理中对绩效奖励的实施
从问卷调查的结果我们可以看出绩效奖励对员工的满意度和组织承诺具有特别大的影响。因此，医院在绩效管理中要科学的利用绩效考核结果等来对员工进行有效地激励来提升员工对组织承诺的满意度，不仅有助于提高员工工作的积极性和主动性，而且可以提高员工的工作效率。
（二）绩效工资制度得到切实的落实
从问卷调查的结果我们可以看出绩效工资占员工总工资的比例很小，很多员工认为绩效考核与绩效工资之间没有太大的关系。因此医院要建立以绩效考核为基础的科学的薪酬制度来提高员工的工作积极性等。例如，医院可以加大绩效工资或奖金在员工工资中的比例。除此之外，医院的管理层应该制定一些关于防止员工为了个人的绩效而损害了其他员工或者组织利益的行为。采用这种方式，医院就可以真正地实现“多劳多得、优劳优得”，从而达到利用薪酬这一激励手段来引导员工在工作中不断地努力向绩效目标前进的目的。
（三）进行有效持续的绩效沟通
医院实施绩效管理不是为了对员工进行另一种方式的惩罚，而是为了以提高员工积极性的方式来激励员工努力工作和提高绩效。因此，医院在进行绩效管理的过程中，要与员工进行持续有效沟通。一方面，通过持续有效的沟通，领导层可以发现绩效管理中存在的问题，从而可以尽快的解决。另一方面，通过与员工进行持续有效的沟通可以使员工对组织的绩效管理目标有更深入与透彻的理解，从而促使员工的个人职业规划目标与医院的总体规划目标得以统一。
总之，随着我国医疗体制改革的深入和医院长远发展的需要，大多数医院都进行绩效管理的应用。本文通过对医院绩效管理对员工行为影响问卷调查的分析与总结，我们可以看出目前我国大多数医院在绩效管理的有效实施方面存在很多问题。事实上，绩效管理是一把“双刃剑”，如果医院的管理层对绩效管理进行科学的运用，就会对员工的行为产生积极的影响，从而促进医院各项工作的开展，但如果医院的管理层没有对绩效管理进行有效的使用，可能会造成一些负面的影响。因此，我国的各大医院在运用绩效管理的过程中，一定要根据自身的条件对绩效管理进行全面科学的理解和应用，从而使绩效管理在促进员工积极工作和医院的长远发展中发挥重要引导作用。
参考文献：
[1]陈莉，代雨欣，雷延兰等.护理绩效管理关键行为结构模型的构建[J].重庆医学，2013，42（17）：2050-2052
[2]李志兰.浅谈三甲医院内部绩效管理[J].财务与会计，2013，（6）：57-58
医院绩效管理工作总结第5篇
【关键词】绩效考核 绩效管理 问题 对策
随着市场经济的发展, 医疗卫生行业面临着难以准确把握的、快速变化着的、复杂的环境。国家医疗卫生改革的探索期的不明确性医疗卫生行业竞争的不断加剧长久不变的组织结构,僵化的用人机制, 越来越不适应不断变化着的环境需要。任何一家医院要想独揽其他所有市场是不可能的, 因此, 医院必须用其所长, 避其所短, 紧紧结合制度, 流程加强医院人力资源管理, 才能于竞争中脱颖而出, 创造独有的竞争优势。人力资源管理是医院管理的基础和核心, 在医院人力资源的所有问题中, 岗位的设置与分析, 绩效管理和薪酬管理又是医院人力资源的核心。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工积极性、主动性和创造性, 提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此, 笔者就目前医院绩效管理存在的问题, 提出一些个人的看法和观点, 共同仁参考。
一、医院绩效管理存在的主要问题
1、医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。确定绩效指标的程度与方法一般先确定医院的总体目标, 再将总体分解到科室和部门, 然后各科室和部门再将指标分解到员工个人, 这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素与依据。如果绩效管理中出现了科室、员工对医院总目标分解理解不清, 或者漠不关心, 必然导致医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。
2、绩效管理缺乏规范的流程与标准, 仅仅确定目标和分解目
标是不够的, 还必须确定实现目标的工作流程及其医院对科室部门, 及科室、部门对岗位员工的考核标准。
3、绩效考核与绩效管理相混淆。通常人们把医院的绩效考核与绩效管理混为一谈, 认为有了绩效考核就有了绩效管理。其实绩效考核仅仅是绩效管理的一个过程中的环节而已。
4、角色定位不清, 认为绩效管理就是人力资源部门的事。如果医院高、中、基层都不能确认自己在绩效管理中的角色, 在观念和行为上都置身于事外, 仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核, 是无法将医院绩效管理坚持下去, 落到实处的。
5、缺乏有效沟通。如果实施绩效考核时搞得轰轰烈烈, 考评后相安无事, 对考评结果的利用, 也是执行强制的“ 机械式” 奖惩、升职或加薪, 没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样的考核必然导致员工的反感。因此考核过程中和结束后必须注重双向沟通。
二、医院绩效管理的对策
1、采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核。由于医疗行业的特殊性, 医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也无必要。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源一是医院的总体经营目标, 在明确医院关键业绩指标后, 就需要把目标分解到各个部门和职位, 形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标二是通过职务分析, 明确过程目标, 也就是在工作过程中必须做能量化的指标, 把它设计为个人的关键业绩指标, 同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作, 并有时限要求。
2、以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估。确定了医院目标, 与此相配套找出了各科室、各岗位的关键业绩指标, 紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间, 以利根据医院管理重点的变化, 医院资源的整合, 经济效益的高低, 社会经济水平的增长不断修订和完善。
3、将绩效考核与绩效管理有机结合, 实现绩效考核向绩效管理转变。绩效管理是一个完整的系统, 他包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈个环节。绩效管理是管理层面的事情, 而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程, 而绩效考核侧重于判断和平估绩效管理强调的事先沟通, 而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变, 使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分, 并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。
医院绩效管理工作总结第6篇
【关键词】工资总额；预算管理；收入分配
在***、卫生部新颁布的《医院财务制度》中明确规定：医院应严格控制人员经费和管理费用。各省（自治区、直辖市）要按有关规定并结合管理要求制定具体的工资总额和管理费用支出比率等控制指标。“本市医改方案”也明确：深化收入分配制度改革，实行不直接与医疗服务收入挂钩的医院工资总额预算管理制度和以岗位工作量、服务质量为基础的内部收入分配制度，充分体现医务人员的技术劳务价值，探索建立医务人员收入的合理增长机制，调动医务人员积极性。
因此公立医院的上级主管部门应当积极探索对公立医院试行工资总额核定管理，同时要求在公立医院内部实行内部分配制度改革，这是通过借助预算管理这种管理控制工具，建立“以绩效为基础，以考核为依据”的总额预算管理办法，在对市级医院工资总额进行适度调控的同时，充分调动职工的工作热情和改善经营绩效的积极性，真正做到“强激励、硬约束”；同时，这也是加强医院收入分配管理调控的客观要求，通过内部分配机制的转变，解决医院内部存在的不同职工群体工资结构分配不合理的问题，促进医院不断建立健全内部激励约束机制，最终实现主管部门有效监管与公立医院按照正常机制自主分配工资珠联璧合。
一、工资总额的构成以及工资总额预算管理的含义
1.工资总额的构成及人员组成范围
关于工资总额组成的规定，1990年1月1日，国家统计局令第一号，工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。工资总额的计算应以直接支付给职工的全部劳动报酬为根据。
《医院会计制度》中对人员经费定义为：人员经费包括基本工资、绩效工资（津贴补贴、奖金）、社会保障缴费、住房公积金等。《医院会计制度》又进一步明确：人员经费明细科目下应参照《***府收支分类科目》中“支出经济分类科目”相关科目进行明细核算。
因此，按照《***府收支分类科目》中的规定，医院工资总额的构成应为医院会计报表列示的所有工资福利支出，所核算的对象应为单位开支的在职职工和编制外长期聘用人员的各类劳动报酬，以及为上述人员缴纳的各项社会保险费等，具体包含会计科目中的基本工资、津贴补贴、奖金、社会保障缴费、伙食费、伙食补助费、绩效工资、以及其他工资福利支出（加班工资、病假两个月以上期间的人员工资、编制外长期聘用人员等）。
2.工资总额预算管理的含义
主管部门对市级医院工资总额预算管理的界定可以是指：医院按照国家对事业单位的收入分配***策和出资人调控的要求，根据医院运行绩效、劳动力市场现状和劳动技术价格，对医院职工工资总额和职工工资水平作出预算安排并进行规范管理（申报、执行、监控、清算和评价等）的活动。
二、工资总额预算管理的考核指标
对市级医院建立工资总额预算管理和收入分配制度改革，应以绩效为基础、以考核为依据，将工资总额与医院实际运营绩效紧密结合起来，并通过指导改善医院内部收入分配水平来加强医院工资总额预算的执行力度。具体考核指标的制定内容如下：
1.财务管理考核指标
医院实施工资总额预算管理应当以全面预算管理为编制基础。主管部门应制定相关医院全面预算管理评价指标，包括预算管理指标（如预算执行率、***府采购执行率等）、结余和风险管理指标（如业务收支结余率、资产负债率等）、资产运营指标（如总资产周转率、应收账款周转天数等）、成本管理指标（如每门诊或住院人次支出及门诊或住院收入成本率等）、收支结构指标（如人员经费支出比率、管理费用支出比率等）及发展能力指标（如固定资产净值率等）等考核指标。
2.绩效考核指标
每年主管部门进行院长书记绩效考核，通过对医院绩效运行数据的月度监测、季度分析和年度考核，真实、客观、量化地了解医院的运行绩效，并在此基础上开展绩效指标的本院纵向比较、同类医院横向比较和专题分析。因此，每年绩效考核为客观反映医院运行情况、跟踪***策实施成效和持续改善绩效提供了数据支撑，可以作为医院内部绩效管理成效的一个依据。院长书记绩效考核的定量指标分为社会满意、管理有效、资产运营、发展持续、职工认可等5个方面。
因此，主管部门设计出一套科学、合理的全面预算管理指标体系，结合院长书记绩效考核指标体系，得出相应的权重，为公立医院工资总额的调整核定提供合理的依据。
三、工资总额预算基数的核定
以市级医院的医疗服务产出、科研产出为核定基数。
计算公式：P=Pw*A+Pr
P为绩效工资总额，是工作量绩点Pw和科研奖励Pr之和。
Pw为绩效工作量绩点。Pw=〔O*Io*质量系数+B*Ib*质量系数+S*Is*|量系数〕*绩点劳务价值。其中：O、B、S分别为门急诊、住院非手术和住院手术（含日间手术）的工作量点数，Io、Ib、Is为对应业务的工作量系数，为固定值；质量系数是根据各院疑难危重病种比例制定的校正系数；绩点劳务价值为服务量点数所对应的绩效奖金额度的前3年平均数。
Pr为科教奖励。Pr=上年获得纵向科研经费数*5%+获得部级科技奖励数*100（万）
A为院长绩效考核等级系数。考核结果中A、B、C等的系数均为固定值。
上述方案至少有7点好处：一是充分体现与医教研核心业务挂钩，与业务收入脱钩；二是凸显以岗位工作量、服务质量和成本效益为核心的绩效导向；三是与人员编制、职工总数脱钩，增人不增工资总额，减人不减工资总额；四是以疑难危重疾病比例体现医院服务质量和技术水平；五是以绩点劳务价值兼顾历年收入分配水平；六是增设科研产出绩效奖励，以奖代补，鼓励科技创新，推动医院可持续发展；七是以院长绩效考核结果作为年度绩效工资总额的调整依据，强化激励约束。
参考文献：
医院绩效管理工作总结第7篇
1医院绩效管理的概念
医院绩效管理指明确医院的各项目标，在此目标的引导下，利用医院绩效开放且持续的沟通过程，达到医院组织和所有者的利益产出，对医院各科室、各团队，以及医院所有工作人员在进行能力储备和进行实现目标的有利行动时起到推动作用。医院绩效管理属于全院所有人员都参与的一个沟通过程，此类沟通过程具有循环性，且自上而下进行的，其沟通内容包含医院的发展目标和使命、医院所有员工的发展和行为结果，以及绩效奖励激励和评价标准等等。医院绩效管理也属于绩效循环性的系统，包含绩效的计划、实施、评价、反馈、改进等环节。不仅可使与医院绩效管理相关的配套设施得到进一步的完善，同时属于一种在目标指引基础上的一种系统管理的活动。将传统绩效考核与市立医院绩效管理相比较，市立医院绩效管理主要有两个不同点：一、传统绩效考核环节具有唯一性，且此环节重点偏向对以往工作的分析总结，以及对考核要求的完成，而现市立医院绩效管理则具有多个环节，且以医院整体战略目标为基础，医院各项运营制度不断得到改善，重点偏向未来工作上的改进。二、传统绩效考核评定主要为单向，医院各科室、各员工的参与性不高，沟通和反馈较为欠缺；市立医院绩效管理及时掌握到各员工、各科室的反馈信息，计划得到合理的调整、培训、考核等，真正的实现了绩效管理的互动。
2市立医院绩效管理的实践
我院属于将急救、科研、康复、教学等结为一体的市立医院。随着医学技术的不断深入发展，医保制度也有进一步实施，我院简单绩效考核与科室成本核算相结合的模式逐步取代了年度考核的模式，我院对绩效管理方面的各个环节做了较多的探索，如实际操作、考评、指标等方面，使医院的发展具有全面性。
2.1转变医院绩效管理理念
绝大部分医院在发展上都遇到此类的状况：盲目追求短期经济利益，长远发展被忽略掉，大幅增长医院向外界提供的服务数量，使得医院各工作人员的工作量超负荷，一定程度上降低了患者的满意度，尴尬局面由此形成。传统绩效考核模式，在促进医院技术发展上具有短期性，同时在医院各工作人员积极性的调动上也具有短期性，致使医院服务理念发生偏差，使得发生医患纠纷的可能性进一步加大。以往对医院各工作人员的激励方式在医院进一步深入发展上已达不到要求，也就是说无法满足。此种氛围下，医院新的绩效管理则由此而生，不仅为医院的服务挂钩，而且与医院的战略发展相结合，促进医院进一步全面发展。我院新的绩效管理起点则为保障社会公益性和公共服务的职能，兼顾到经济利益状况，核心为使医疗质量安全提高，经济效益得到提升，将关注点由经济总量转变为收入结构，使关注的可用资金替代总收入，使得医院管理运行的机制健全。
2.2医院绩效管理考评体系持续改进
市立医院绩效管理考评体系并非为科学研究问题之一，各个时期各医院的绩效管理考评体系的侧重方向受到各方面的影响，如战略目标状况、发展程度，以及地域所存在的差异等。市立医院绩效管理初期引入时，我院为达到使经济总量增长的目的，其指标均偏向经济要素方面。而现在，为使医院得到全面性的发展，我院在绩效管理考评体系方面做了进一步有益的研究和探索，当前绩效管理考评方案完全符合现目前医院的各项发展。
3落实绩效管理反馈体系
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