学文网薪酬培训总结第1篇
其实，这一问题不仅仅存在于该集团。在笔者回访的客户中，有近一半企业因以上原因使咨询公司的薪酬体系流于形式。这是因为企业在制定薪酬体系时，不仅需要在前期调查阶段和项目设计阶段投入大量精力，还需要在后期的实施阶段认真做好实施的跟踪与调整，并注重加强薪酬实施队伍的建设。那么，该如何做好薪酬体系的后续跟踪工作呢？
薪酬制度实施前的培训和宣传
薪酬体系的事前准备，就是对薪酬制度实施提前做好宣传和培训工作，并听取员工意见，预估薪酬体系执行时可能出现的问题。
薪酬体系设计完成之后，在开始实施之前，企业通常会有一个启动程序，其目的有两个，一是正式告诉员工，薪酬体系的实施工作已经开始;二是向员工宣传薪酬体系是什么样的，为什么企业要做这项工作，薪酬体系实施后员工的薪酬会有哪些变化，在实施阶段员工应注意哪些问题等。在薪酬实施阶段的培训，实际上是要员工尽快掌握薪酬体系的主要内容，为薪酬体系的实施做好铺垫。
表1所示的企业是总分式的组织结构，企业下设若干分、子公司。企业在实施前的启动阶段，首先针对中高层管理者和人力资源工作者进行详细的培训，在实施阶段对实施薪酬体系的员工进行详细培训。多次培训的目的在于让员工了解薪酬体系调整的目的和内容，尽可能消除陌生感和抵触情绪。其次，在薪酬实施过程中，企业还对实施企业的人力资源操作人员进行了较为详细的培训，其目的是让人力资源操作人员熟悉新的薪酬体系和操作方法，减少新体系执行时的阻力。
实施阶段的培训强调的是薪酬体系的具体内容和操作方法，所以培训内容也应该避开枯燥的理论和复杂的设计过程，重点解决实际问题。《劳动合同法》规定：“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。”这个程序也可以作为薪酬体系实施前的培训重点。有些企业的培训不仅限于面对面的培训，还会通过内部刊物、公司网站进行详细讲解。培训的效果通常与培训的频次和形式有关系。形式丰富多样的宣传和培训能对薪酬实施起到一定的帮助作用。
对薪酬管理者的管理
企业对薪酬管理者的管理也会影响到薪酬体系的实施效果。一般企业薪酬管理采用直线管理的形式。如***1（a）所示的模式中，企业是一个单一主体，总经理直接管理人力资源部经理。薪酬体系的制定者、执行者是一体的，在执行薪酬体系上最具执行力。
***1（b）和***1（c）的组织模式为总分结构，企业总部制定薪酬管理模式，分、子企业执行具体的薪酬体系，薪酬体系的制定者和执行者不是同一主体。企业总部和分、子企业在薪酬***策选择、薪酬体系的理解和执行上很容易产生分歧。在***1（b）中，企业总部对分、子企业的人力资源管理者的管理是通过对其总经理的管理实现的。企业总部可以通过***策影响，即只要求分、子企业遵守企业总体的薪酬管理***策，并给予分企业一定的修改和调整权限。企业总部只需要掌握薪酬总额、核心员工薪酬和薪酬结构中的基本要素。企业总部也可以直接要求分、子企业执行企业总体的薪酬体系。在此情况下，分、
子企业就需要完全按照企业总体薪酬体系的要求，落实薪酬体系。在***1（b）的管理模式下，薪酬体系完全按照企业总体要求落实比较困难。由于缺乏直接的管理能力，分、子企业在执行企业总部***策时往往会讨价还价，甚至私自修改企业总体薪酬管理方法。在此类管理模式下，企业总部的管控能力就显得非常重要，而单纯通过人力资源系统要求来落实薪酬体系就非常困难。
***1（c）的模式与***1（b）的模式类似，但人力资源采用的是双线管理方法，即分、子企业人力资源部经理既要对分子企业总经理负责，也要对企业总部人力资源系统负责，接受其领导和考核。在***1（c）的模式下，企业总部对分子企业薪酬体系的执行，往往会严格按照薪酬体系的要求落实，而薪酬体系能否顺利落实，分、子企业人力资源部经理的角色就非常重要。他们一方面要坚定落实企业总部的要求，另一方面还要确保与分、子企业总经理和员工的良好沟通，将分、子企业的具体问题及时反馈到企业总部人力资源系统，以确保薪酬体系的顺利落实。在这个模式下，企业总部人力资源系统与分、子企业人力资源部人员的沟通就非常重要。而企业人力资源系统在总体原则上，应该尊重分子企业的意见，调整完善薪酬体系，并监督分、子公司薪酬体系的落实情况。
由以上的分析可以看出，薪酬体系落实质量的好坏，与企业的管理模式和管理文化息息相关。企业薪酬体系的落实，不只是对薪酬体系设计的考验，也是对企业薪酬管理方法和企业管理水平的考验。
定期反馈
薪酬体系的实施，并不是将所有员工都纳入薪酬体系中，能够正常核算工资就可以告一段落了。薪酬管理是一个持续的过程，企业还有责任监督薪酬体系的落实效果。企业所要监督的重点包括面、线、点三个层面。
“面”，就是薪酬体系落实的整体情况。“面”的落实主要依照监控薪酬体系变化后的薪酬和人工成本总额等情况的变化。在薪酬体系设计阶段，企业对薪酬和人工成本总额的付出有一个整体预算。例如，企业希望在同样的业绩条件下，将人工成本或薪酬总额的增长控制在3%的范围内。在薪酬体系具体执行后，人力资源管理部门就有必要关注每一次薪酬执行后的薪酬总额和人工成本的变化情况，以及人工成本指标与企业业绩指标变化的对应情况。这些变化需要通过企业的财务管理系统、人力资源薪酬管理系统中的大量数据来落实。有些企业会在薪酬体系落实后，通过建立人工成本预警机制来关注这一项指标的变化。如***2所示，某企业在人工成本指标上设计了警戒线，其中包括上限和下限。当企业人工成本突破警戒线下限（a）时，说明企业人工成本支出过低，有可能引起员工的满意度下降，并影响到企业的正常经营活动;当企业人工成本突破警戒线上限（b）时，说明企业人工成本支出过高，有可能造成企业的成本支出压力。以上两种情况都需要企业及时关注，分析具体的形成原因，并通过调整措施，在下一个统计周期中予以调整。
对其他人工成本指标的监控，如工资总额、人事费用率、劳动生产率等指标也应当建立相应机制。
“线”，就是某一类人员的薪酬出现问题。这种情况在薪酬体系调整时经常出现。薪酬体系的设计一般会按照岗位种类进行分类，并制定相应的激励措施。这就很容易造成不同岗位种类间的相互攀比。针对不同岗位的不同激励措施，也会为薪酬体系的设计增加难度。
对某一类人员薪酬情况的跟踪，可以通过数据跟
踪的方法，这类似于建立预警机制。大部分企业通常会通过员工反馈的方式来跟踪。例如，某企业在执行新的薪酬体系后，对操作类人员中的搬运工采用了绩效考核方式，并要求按照强制比例拉开考核结果及薪酬差距。搬运工原来的薪酬单纯与工作量挂钩，多搬一件货物多挣一件货物的搬运费。在新的薪酬体系实施后，搬运工们产生抵触情绪，因为绩效考核会占用工作时间，而强制比例也让员工很不理解：为什么工作量没有变化，考核成绩却成了“差”？企业在经过调研与了解后认可了搬运工的意见，最终恢复搬运工原来的薪酬计算方式。
“点”，就是某一个员工的薪酬出现问题。单个员工的薪酬出现问题，虽然不会对薪酬体系整体落实造成什么影响，但处理不好也会影响到薪酬体系的实施效果。
“点”的问题在薪酬设计阶段难以体现，因为薪酬设计阶段要体现的是面上和线上的问题，即解决全体人员或某一类人员薪酬设计的问题，一般不会过多考虑某一个员工的薪酬会发生的变化。“点”的问题的显现一般在薪酬测算阶段，因为在薪酬测算阶段会将全体员工都纳入薪酬体系中。突出的问题一般在测算阶段就会显现出来。在薪酬实施阶段，如果某个员工的薪酬问题继续显现出来，一般由两个原因造成：一是在测算阶段企业对“点”的问题的解决方法并不合适;二是员工对企业的解决方案并不满意。例如，某企业一位老文员的岗位员工薪酬在纳入新体系时有可能降低过多，企业提前通过调整其薪酬等级进行规避，但并不意味着这样的调整可以让这位老文员满意。员工对企业利益的诉求往往会借由薪酬体系的调整爆发出来。尽管这位老文员的薪酬水平得到了保证，但也可能会将岗位晋升的诉求通过薪酬体系的调整一并提出。所以，对个案的处理要具体情况具体分析，谨防在处理“点”的问题时牵涉出薪酬体系“线”或“面”上的一系列问题。
薪酬补充和调整
薪酬管理是一个持续的过程，薪酬体系也需要不断维护，所以，对薪酬体系的跟踪还要求管理者不断调整和完善薪酬体系，这也是薪酬管理者的一项重要工作。
补充。薪酬的形式一般依据薪酬管理制度和薪酬实施细则的方式，而薪酬调整通常依据补充规定或说明的形式。例如，1994年劳动部印发了《工资支付暂行规定》，经过一段时间的实施后，发现在实施执行时，企事业单位对加班工资等规定的理解和执行存在疑义，于是在2000年下发了《对〈工资支付暂行规定〉有关问题的补充规定》。
薪酬培训总结第2篇
摘要：薪酬体系设计与管理作为人力资源管理的核心内容之一，其运行程度将直接影响到单位人力资源运行系统和单位绩效，乃至影响制约整体发展。本文从以XX培训学校为例，立足薪酬体系构建，简述了XX培训学校薪酬结构与管理的现状，并从对该学校薪酬体系变革与创新管理要求的出发，对于存在问题进行了原因分析，进而对该学校的薪酬结构模式展开实证研究，重新确立薪酬结构运行模式与管理的思路，并提出相应的对策。
关键词 ：改进 薪酬结构 建立 战略性
合理有效的薪酬管理，应从组织的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，使薪酬体系既有利于实现整体战略，又能让组织及时对外环境的薪酬变动作出反应，并根据自身与外环境薪酬的相关性和差异度，对其薪酬体系进行适当调整，达到与外环境薪酬相关的杠杆平衡，从而有效减少外环境对薪酬的影响，控制劳动力成本，增强竞争力，促进组织人力资源战略的实现。
下面以XX培训学校为例对薪酬管理现状及存在的问题进行分析。
一、XX培训学校薪酬管理现状及存在的问题
1.薪酬战略意识薄弱
在XX培训学校中，他们不知道如何在自身发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略。该学校虽然已对薪酬做出了多次调整，但其目的只是为了控制成本，没有解决薪酬管理中最核心的问题，并未进行科学分析，设计出有利于自身总体战略的薪酬体系。
2.单位员工对当前薪酬满意度分析
表面上XX培训学校的薪酬水平与相关行业的薪酬水平相当或偏高，且XX培训学校现行的工资制度是岗位工资、技能工资、绩效工资等相结合的工资制度，但由于XX培训学校要求员工连续工作的时间相对较长，加上现有薪酬体系缺乏对员工具体岗位科学合理的分析，造成部分员工对现有薪酬不满。通过对学校内部员工发放问卷获得原始数据(发放问卷100份,收回100份,回收率为100%;其中有效问卷100份,有效率为100%）,对数据进行归类、整理,运用spss统计软件进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。通过问卷分析，得出如下结论：
第一，对当前单位薪酬制度的总体调查结果。表示非常满意的只有5%的员工，不满意或非常不满意的比例达53%。从薪酬管理的三个原则（公平性、激励性、竞争性及从实际出发原则）层面进行的调查表明，各个层面的满意度也较低。这些充分说明该校薪酬体系存在问题，有必要重新设计。
第二，对该学校薪酬组成情况进行的调查显示：员工对薪酬组成在现行薪酬体系的体现满意度不高，薪酬主要包括：基本工资、绩效工资、激励工资和福利四个部分，通过对该校员工调查：主要是对该校现行薪酬体系构成、福利计划设置、岗位职能分析与评价、奖励或差别化处理机制等方面进行分析，并对分析结果进行加权平均，统计表明员工满意度在20%左右或更低，说明绝大多数员工对现有薪酬体系存在不满意倾向，该校有必要对现行薪酬体系重新设计。
3.薪酬组成比例失调
从薪酬体系建立之初发展至今，最初的薪酬体系中，基本工资是主要构成部分，所占比例很高，其他薪酬组成部分如福利、奖金等所占比例极低。通过研究该校薪酬体系，我们发现其薪酬组成比例存在较严重失调，其一，在该校薪酬体系中，仍在执行较原始的薪酬体系设置，基本工资所占比重很高，绩效工资、奖金等比例设置极低，且难以实现；其二缺乏激励性因素，尤其该校忽视福利这一重要的薪酬组成部分，基本福利对员工而言几乎可以忽略，浮动薪酬、岗位津贴等对员工更是一种奢望。这种薪酬体系导致的直接后果就是薪酬体系激励作用根本无从发挥。
4.员工晋升通道单一
一个好的薪酬管理体系，绝不能忽视薪激励性原则，即不能搞平均主义，应当重视薪酬的激励效果，对优秀员工，不能仅仅是在薪资水平上予以重视，应当为其的迅速成长提供必要的培训、教育甚至晋升机会，并鼓励其积极参与，这样有利于为组织培养适应自身发展的优秀管理人才，通过对XX培训学校员工晋升途径调查发现，该校忽视员工的职业发展，对优秀员工未能提供相应的发展机会，没有有效的激励措施，从根本上扼杀了优秀员工的成长机会，对组织自身不利，对员工的人生规划更不利。
二、XX培训学校薪酬体系的构建
任何组织的薪酬体系的构建，要充分考虑自身实际及各种可能的限制因素，XX培训学校规模较小，相对于大型企事业单位，人员规模、经营收入差别很大，所以在选择薪酬管理体系时，要结合自身情况，考虑自身发展、市场状况、员工需要、预算等因素，真正做到薪酬体系的制定既具有组织自身特点，又适应自身发展的需要。
对于XX培训学校来说，第一，薪酬结构设置必须要适应自身的总体战略，只有与组织战略相匹配的薪酬水平才能真正吸引到组织发展需要的人才，而对于该校战略设置而言，在各个不同阶段，其组织战略也必定不同，所以，该校的薪酬体系绝不能一成不变，应当随着组织不同阶段的战略设置进行必要的调整或改进，进而达到与组织各个阶段战略相匹配，充分发挥薪酬体系作用，并真正适应学校的长期发展。第二，进行薪酬结构设置前必须对该校内部职能部门进行分类，对其分管的具体职能进行工作分析，编写工作说明书，必要时根据市场状况对该校所处地区或行业薪酬水平进行调查，掌握大量事实依据，最后结合该校自身特点，来确定采用何种薪酬体系，这样构建的薪酬体系才能充分适应不同的员工、不同岗位的需求。
三、改革的思路与对策分析
1.薪酬管理必须与组织战略相匹配
组织战略是指组织在对外部环境和内部能力分析的基础上制定的长远计划和行动方案，是关系组织未来发展的决定性选择，人力资源部门进行的一切管理活动都应服从和服务于组织战略。对于XX培训学校而言，薪酬管理体系作为其人力资源管理一项重要内容，自然要与组织战略相匹配，重点体现在两个层面：一是薪酬管理体系必须要与该学校内部的实际情况相匹配；二是薪酬体系还要与该学校面临的外部环境相适应。只有达到这种薪酬体系与组织战略充分的匹配，才能更好的实现组织战略，薪酬体系也才能更好发挥其自身作用。
2.充分调查，明确薪酬设置基础
***说过“没有调查，没有发言权”。薪酬体系的最终确定，要依据科学有效的调查作为基础。在我国薪酬调查最初不受重视，改革开发以来，人们才逐渐意识到其重要意义。目前我国开展薪酬调查的主要有四种机构：***府有关部门、专业管理咨询机构、媒体及学术研究机构。对于该校而言，首要任务是进行工作分析，成立工作分析领导小组，搜集分析资料，对内部工作层次、工作职能、部门设置、管理方式等进行调查分析，编写科学可信的工作说明书；同时委托专业管理咨询机构对学校所处地区薪酬的市场情况进行调查，调查同时应当考虑地区经济发展水平及行业因素。通过对该校内部、外部市场的调查，最终形成具有普遍适应性的市场标准，这时结合该校自身实际情况，比较市场标准，就可以确定薪酬管理体系设置的基础。
3.鼓励创新，构建全面战略性薪酬体系
何谓战略性薪酬，战略性薪酬管理体系实际上最新引进的一整套崭新理念，顾名思义，战略性薪酬管理就是根据组织战略的选择做出一系列战略性薪酬决策，主要包括：薪酬管理的目标与组织战略相适应，实现薪酬管理的内部一致性和外部竞争性，认可员工的贡献，提高薪酬管理成本的有效性等关键环节。对于该校来说，首先，应当充分调动员工积极性，鼓励创新精神；其次，明确学校各阶段发展战略，同时紧密结合学校战略，分别制定不同阶段激励薪酬；第三，重视员工绩效，重点体现在绩效工资和激励工资方面，根据员工绩效水平高低，进行差异化管理，对于水平高的员工可以提供更多的晋升机会，或更好的福利计划等激励措施，对于水平低的员工可以通过调整工作岗位，或进行岗位职能培训，使其绩效水平得以提高。努力使员工与该校在组织发展战略上形成共识，促进其全面发展，给员工以更大的发挥能力的空间，产生良好的工作绩效，最终构建一种学校与员工双赢的工作环境。
四、结语
薪酬管理体系是组织内部管理的关键环节，薪酬管理体系合理与否对组织及员工都有极大影响，好的薪酬管理体系，可以极大的提高组织竞争力，帮助组织对内部各种资源进行有效配置。一个科学有效的薪酬管理体系的建立关键在于首先进行科学细致的研究分析，建立科学规范的体系基础，同时开展充分的调查研究，真正适应组织实际情况，与组织不同发展阶段战略做到完美的匹配，从而帮助组织达成生产经营目标，并最终使组织赢得竞争。
参考文献
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薪酬培训总结第3篇
培训的反馈评估是检验培训效果的，规范培训人员行为，影响培训计划的制定的一个非常重要的一个环节。可是，在现实的培训实施中，因为培训人员较多，参与培训人员的能力素质大相径庭，反馈评估要求宽泛，而导致的培训反馈评估的结果良莠不齐，甚至培训反馈评估的难以落实。可是，因为培训反馈评价是对本次培训情况的总结，影响到下年度甚至更长远的培训计划的制定。因此，未能良好地进行培训反馈评估结果的落实，造成的影响还是非常严重的。
二、培训项目的设定与胜任力素质的相分离
多数研究表明，在同样的工作胜任力模型下，高绩效的工作人员与低绩效的工作人员在所需的胜任力要求上所达到的情况是不同的，实践中也表明，高绩效的员工具有一些不同于低绩效员工的能力，而正是因为能力的不同，而导致工作完成情况的不同。培训就在于提高员工胜任工作的能力素质，提高员工工作效率，提高绩效，从而推动企业战略的实现和企业目标的完成。因此，培训并不是简单的提高某方面的能力就可以认为培训目标的实现的，而是有目的的，有要求的，而其中的要求，就应该根据不用岗位工作的胜任力素质要求而进行计划的制定，并不断完成，才能真正达到提高员工胜任工作的能力，提高员工工作绩效，真正成为企业战略完成的助推器和企业目标实现的真实动力。
三、培训项目设置与企业薪酬体系相分离
企业薪酬体系向企业员工展示了企业需要的品质，提倡的行为和支持的对象。企业的薪酬战略、薪酬的设计思路、薪酬制度、薪酬***策等薪酬信息都是企业想要传递给员工，让员工正确理解企业所鼓励的行为、态度和绩效结果，并希望员工能够真实的将其转化为行为，秉持着企业希望的工作态度，提高自身工作绩效，提供企业的竞争力。正因为企业薪酬制度有这样的作用，而培训也有与之相近的目标。
四、结论
（一）培训制度要根据各部门不同情况而做出符合部门要求的培训制度
多样化的事物更能够随着时代的变化而长久地存活和发展。因此，根据各部门不同的情况来制定不同的、并符合企业特色的规章制度。随企业的发展而不断发展，随市场需求做出不断地调整，从而更加符合部门需求、符合企业发展、符合行业变化，符合市场发展。
（二）在实施培训后落实培训反馈评价
对培训实施之后落实反馈评价，能够更好的评价此次培训的实施效果，评价员工培训的实施与培训计划之间的关系，综合评价培训计划的落实情况，确定培训中存在的问题，提出建议并尽量完善。同时，在实施培训后落实培训反馈评价，能够检验受训人员在培训前后的变化，比较员工培训的收益和成本，为以后的员工培训提供借鉴，为将来员工培训计划的改良发展提出更好的实施意见。
（三）使培训项目的设定与胜任力素质的相照应
胜任力素质是根据一个岗位的情况而分析得来的，那么，当培训项目能够与胜任力素质相适应，培训所得到的结果，不仅是使员工的能力得到了提高，而且能够进一步胜任所任职的岗位上，这将真正的提高生产力，提高工作效率，提高业绩，促进企业发展。
（四）使培训项目设置与企业薪酬体系相结合
薪酬培训总结第4篇
近年来，乡镇农村信用社加大了人力资源的开发和利用，整体素质较以前有很大提高。但和国有商业银行相比，和城镇、银行相比，差距还在拉大。目前农村信用社人力资源存在的主要问题有以下几个方面
1.1 员工结构不尽合理
年龄结构上，员工老龄化严重。一是职工年龄普遍较大。据对寻甸县调查，30岁以下的年轻员工只占职工总数的39%，其中40-50岁的中老年员工占50%左右。衡量一个金融企业后没有发展后劲，职工的平均年龄是一个重要的衡量指标，信用社职工的平均年龄较高，就决定了农信社未来可利用的人力资源面临匮乏。二是文化水平普遍偏低。寻甸县农信社共有员工781人，其中真正是全日制脱产的本科毕业生只有30人，大专生32人。有的档案上虽然填报的是本科或大专，但有许多是***校、函授、夜大获得的证书，实际水平非常一般。三是中高级职称人数较少。县农信社获高级职称的只有一人，中级职称的130人，其占比远远低于专业银行。四是微机人材、写作人才更为缺乏，专业人才占比也大大低于城镇专业银行。五是高级管理人才学历低、起点低、水平低，不适应现代金融业管理的内在要求。六是缺乏专门的理论研究人才，对各项业务的发展变化趋势缺乏前瞻性、预见性、预测性。
1.2 薪酬管理体系僵化，激励作用不明显
第一、薪酬水平和结构不合理。现行农村信用社薪酬设计主要依据职务级别、工龄划分不同档次。同级别员工薪酬水平相同，不能对同一级别不同类别的员工实行差异化管理，体现不出岗位差异、学识和能力的价值，未能体现人才的价值水平。不同级别员工的薪酬档次距离较大，不能体现工作量、责任的差异。
第二、薪酬形式单一。农村信用社一直沿用“基础工资+绩效工资”的薪酬模式，一味追求物质报酬，忽视员工对非物质性报酬的需求，而且绩效工资上浮空间有限，激励作用不大，不能刺激员工努力工作，取得更大业绩。
1.3 人才培训机制相对滞后
农村信用社在员工培训中存在的问题，主要有以下几方面：首先，内部培训机制不健全。由于农村信用社员工岗前基本上没有接受过正式的培训，边工作边学习，所进行的培训开发依然是“传、帮、带”模式，只要求员工能够熟练本岗位业务操作，对员工理论水平的提高没有严格的强调。
其次，在培训队伍方面，缺乏具有一定理论知识，又熟悉业务的高素质培训师，大多数培训是请自己内部的一些管理人员进行培训，应付培训的多，认真钻研的少，师资现状与改革发展要求不相符。
2 优化农信社人力资源结构与管理建议
2.1 塑造自身文化，树立远大愿景
农村信用社要始终坚持以人为本，利用各种文化设施进行教育、宣传，充分展示员工的精神风貌、群体合力，塑造自身文化，并将农信文化建设水平的提高作为引领员工素质提升的重要助推器，激发员工向上奋进的内生动力。
2.2 优化员工结构，充分发挥员工才能
第一、盘活现有人力资源存量，充分发挥现有员工的潜能。为员工开辟学习新知识、新业务的空间，通过对他们职业生涯的设计，努力营造优秀人才、高素质人才脱颖而出的良好环境，从内部培育一批高素质、专业化人才，满足现在业务开展需要。
第二、吸纳人才，优化人员结构。首先，有计划地聘用本科生，打破传统的高封闭招工模式，扩大对外招生的比例，重视从学历和能力两方面进行考核，提升农信社员工整体人才素质、法律、管理等专业人才，调整专业结构，科学分配岗位，使各专业人才能人尽其才。
2.3 建立灵活多样的薪酬体系
从管理学角度，约瑟夫?J?马尔托奇奥在《战略薪酬》一书中将薪酬界定为雇员因完成工作而得到的内在的和外在的奖励，并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬，内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理影响，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。可见，完善的薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬和福利，还包括为员工创造的好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效应。
根据以上理论，农村信用社在薪酬体系建设中可以在以职位为基础的工资体系基础上，根据任职者的差异，建立知识工资、技能工资、绩效工资等为一体的综合性的工资体系，既体现出不同专业、不同岗位间的差异，又有利于员工在薪酬激励下发挥自己的潜能。一是完善职级工资制度，对工资构成进行优化。实行“一职一薪”，拉开差距，工龄津贴按工作时间长短拉开档次。二是建立科学的考核标准，对考核目标进行量化管理，将平时考核与年度考核结合起来，实行日跟踪、月小评、季总结、年终公开述职，将考核结果真正与个人的职务晋升和经济利益挂钩，增强工资制度的生命力。同时，薪酬形式要多样化，付酬可以采取多种方式进行，充分发挥非货币收入报酬的作用，非货币收入报酬主要包括工作保障、对突出工作的认可、分配更富有挑战性的工作、培训学习、改善办公条件等。
2.4 完善人才培训机制，全面提升员工综合素质
第一、要加大投入力度，构建内部培训体系。农信社系统要在内部形成省、市、县三级培训管理层级，在每层级的培训管理中建立培训规划及培训档案管理，结合劳动用工制度，对员工按照岗位规范，严格进行定期培训，加强教育，以此来提升员工的综合能力。这样就可以有效地提高员工以及干部的积极性，提高他们的综合素质，在人才竞争中优胜劣汰，形成“能者上，庸者下，平者让”的有利局面。
第二、采取灵活多样的培训方法。培训方式和内容的选择是相辅相成的，其基本出发点是要满足培训的目的。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点，采用易于培训对象接受和理解的方式。近年来，互联网培训、情景模拟、管理游戏等新的培训方式不断发展，这些方式比传统的方式更为行之有效和实用，因此农信社系统在实践中要及时引入这些先进的培训方式，从而增强培训的效果，提高培训的效率。在培训内容的设计上，要充分考虑日常管理和运营过程中的实际问题，在注重业务技能的同时，更要注重团队精神、企业文化培训，激发员工的潜能和创造力。
薪酬培训总结第5篇
〔关键词〕国有企业； 激励机制； 内部劳动力市场
中***分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1008-4096(2011)06-0019-07
一、引 言
要使企业内部劳动力市场的资源配置效率更高，企业内部的员工能够最大程度地发挥其自身的能力为企业获取更多的利润，都需要企业对内部员工进行有效的激励。企业作为理性主体追求利益最大化，即以最小的成本获得最大的利润，最终实现帕累托最优。这需要企业内部所有相关利益主体之间目标达成一致。如何激励企业内部员工，使其发挥最大的工作效率是企业实现经济利益最大化的重要因素。巴纳德指出，组织的一个本质要素是团队中的个人具有将个人的努力贡献给一个合作团队的意愿，不恰当的激励意味着淡化或改变组织的目的或导致合作的失败［1］ 。因此，企业内部激励机制的制定与实施对于激励员工及达到企业利润最大化的目标都具有重要的现实意义。
在企业内部的劳动力市场中，由于存在信息不对称，机会主义的发生可能会使员工产生偷懒行为从而降低了企业的生产效率，进一步则导致企业追求经济利益最大化目标的失败。经济学中的激励理论通过建立委托―理论模型分析了信息不对称情况下的委托人如何取得最优的资源配置结果。企业为提高自身的市场竞争力对雇员进行培训，在不需要员工支付任何费用的时候，也可看作是对员工的一种激励行为。人力资本理论强调，企业对员工进行人力资本投资的过程中，为了防止投资效率低下，雇主和雇员应共同承担培训成本。因此，当企业承担了所有的培训费用时，可以看作是企业对员工的激励，激励员工提高工作效率的同时，更有效地实现员工通过培训提高其能力，从而为企业获得更多的利润。在贝克尔的人力资本投资理论中，生产性提薪是指为了增进员工的身心健康而对雇员实行的加薪，由于这种加薪通过改善雇员的健康状况会导致其生产能力的提高，故而它也是一种企业的人力资本投资行为。企业对员工的这种人力资本投资都可以对员工产生一定的激励作用。竞赛理论强调，当员工之间处于一种竞争地位时，具有较高效率的员工会得到更高的报酬，此时通过扩大员工之间的收入差距就会激励员工更努力地工作，提高其劳动生产率，从而使其获得更高的收入［2］ 。
以上经济学中的这些激励理论都是通过理论模型对理性人的行为进行分析，管理学中的激励理论对人的需求等方面作了合理的分析。
国有企业是由国家控制并进行生产经营的企业，共性质有别于其他企业。国有企业的生产计划目标并非完全由企业自行制定，难以有效地实现企业利润最大化的目标［3］。国有企业内部缺乏有效的激励机制，从而导致了企业追求利润最大化目标的失败。本文针对国有企业的企业特点，结合具体的企业案例，通过经济学激励理论分析企业内部的激励问题，研究国有企业内部劳动力的激励机制。
二、 国有企业内部激励机制现状
企业对员工的激励可以表现在诸多方面，从企业的运营角度看，企业内部的激励机制主要体现在薪酬激励机制、培训激励机制和晋升培训机制等几个方面。
（一）国有企业内部的两种薪酬制度
企业支付给员工的薪酬，是企业根据员工的工作效率支付给员工的劳动报酬。企业对内部员工的薪酬激励制度对企业自身的发展起着至关重要的作用。从对部分国有企业的实证调查可以总结出国有企业内部存在两种薪酬制度，其对员工的激励效果显著不同。一种薪酬制度是以员工的级别、绩效、工作年限和学历等指标为依据进行薪酬的制定。在薪酬制定前将员工定级，为各个级别的员工制定不同等级的薪酬标准。薪酬包括基本工资、技能工资、加班费、管理职津贴、住房补贴、其他补贴、年终奖金及“五险一金”的补贴项目等。其中，薪酬中的基本工资部分是以当地的最低薪资为基准。另一种薪酬制度是以体现岗位价值及业绩水平付薪的薪酬理念而制定的全面薪酬管理制度。通过“以岗定薪”降低薪酬分配的主观性，按业绩付薪有利于提高员工的工作热情和积极主动性。企业员工的全面薪酬包括年度目标总薪酬、福利和特殊奖励。其中，年度目标总薪酬中包括固定薪酬和浮动薪酬，福利中包括“五险一金”和其他福利。固定薪酬是全面薪酬的保障部分，包括基本工资和固定补贴部分，主要目的是每月向员工提供完成岗位职责的回报，也是全面薪酬中最重要的部分，它能够满足员工最基本的生活需求保障。浮动薪酬是全面薪酬中的可变部分，目的在于激励员工通过个人努力最终促进公司总体业务目标的实现。
（二）国有企业内部的培训体系
根据1996年9月1日实施的《中华人民共和国职业教育法》第二十八条规定，企业应当承担对本单位的职工和准备录用的人员进行职业教育的费用。根据此法律规定，企业有对企业内部员工进行职业教育培训的义务，并承担其职业教育的费用 ［4］ 。同时，企业与员工签订的劳动合同书第三十九条也规定，甲方为乙方提供专项培训费用，对其进行专业技术培训，双方可以订立专项协议，约定服务期。乙方违反服务期约定的，应当按照约定支付违约金。以上两条法律条款确定了企业和员工进行职业教育培训的权利与义务。
企业对员工进行的人力资本投资能够提高企业在市场中的竞争力，通过对员工的培训使得员工的工作能力和效率得到提升，从而可以提高企业利润。从国有企业培训范围的角度看，可以把企业内部培训分为一级培训和二级培训。一级培训是指有企业统一组织实施的集中培训，二级培训是指由各部门自主组织的培训。在对员工进行职业培训时，企业会与一部分需要企业支付直接培训成本的员工签订有偿培训协议。该有偿培训协议的签订是为了防止员工离职给企业带来损失。大多数国有企业在培训课程结束后，会对受培训的员工进行培训效果的评估和考核，从而得出培训是否能够达到企业所预期的效果。
（三）国有企业内部的晋升体系
通过对国有企业的实证调查，不难发现国有企业内部大多缺乏一套完整的晋升体系，企业对员工的晋升是单一地以每年度绩效考评结果为参考依据。从员工的角度，员工对于自身的职业规划前景没有一个明确的目标，缺乏积极努力工作的动力，工作懒散、主动性不足。从企业的角度，企业内部晋升制度不建全，不能最大化企业内部人力资源的效用，可能引起“大材小用”、人职不匹配等问题，最终导致员工心里不满，难以实现企业内部的有效激励。
此外，企业还采取其他的激励措施满足员工的需求。例如，通过竞赛类的活动增强员工的荣誉感和上进心，开展经常性的拓展训练以强化员工的团队意识和对组织的信赖感，对于在活动和工作中表现突出的员工则给予特殊的奖励并鼓励其他员工向其学习。另外，有效地实施除节假日外的员工休假制，最终以提高全体员工的工作积极性。
三、 国有企业内部员工激励制度的模型分析
（一）薪酬体系的激励研究
企业内部劳动力市场薪酬体系建立的目的在于：第一，满足员工工作付出努力获得基本的报酬。第二，通过对员工进行合理的薪酬支付减少企业内部核心员工的流动率，从而保持企业内部人员的稳定。第三，促使企业内部劳动力资源得到有效的配置，激励员工付出更多的努力，提高工作效率。第四，提升企业在外部劳动力市场的竞争力，吸引更多更优秀的外部员工。因此，企业为了使其内部劳动力市场得到最有效的配置，需要建立一套合理、有效的薪酬体系。本文通过构建薪酬体系的委托―模型，分析国有企业内部现存的两种薪酬制度的激励效用。
1.雇主与雇员之间的委托―关系
第一，雇主与雇员之间处于信息不对称的状态。雇主是委托人，其不能完全掌握雇员的所有信息。雇员是人，其熟知自身的能力和工作效率。雇员存在机会主义倾向，当雇员感到其薪酬水平并不能满足其努力程度时，雇员则会选择偷懒。雇主此时并不能准确判别雇员的真实能力和其潜在的努力水平。雇员的不努力会造成工作效率的下降，从而降低了企业的利润和收益。由此分析，雇主与雇员之间存在着信息不对称。第二，雇主与雇员的目标效用函数不一致。雇主的最大目标效用函数是追求企业利润最大化、收益最大化。雇员的最大目标效用函数是追求自身的薪酬和工作带来的满足感的最大化。雇员的薪酬总额是企业的成本支出，也就是说，雇员薪酬成本的增加会降低企业的利润。但同时，增加雇员的薪酬收入也会激励员工付出更多的努力给企业创造出更多的收益。当薪酬不能为员工带来更多的激励时，企业支付更多的薪酬只能更大幅度地增加企业的薪酬成本支出，而不能为企业带来更多的利润。因此，两者的目标效用函数存在着不一致的同时也有着必然的联系。两者的目标效用如***1所示。当雇员的收入增加到某一点时，再增加雇员的薪酬给其带来的效用增量会逐渐减少，此时，企业的利润曲线也呈现出明显的下降趋势。
***12.构建企业内部员工的道德风险行为模型
为了便于分析，假设国有企业某员工的平均每月的固定薪酬为W元，对比国有企业现存的两种薪酬制度。根据企业薪酬制度规定，员工每个季度末（即3、6、9、12月）会获得季度奖金B元。假设企业总奖金数额不变，那么按第一种薪酬制度该名员工的年度奖金数额为4B元。另外，设月度的贴现率为t，计算该名员工一年的薪酬预期。
则该名员工按照第一种薪酬制度预期其薪酬的收益现值为：
W+tW+t2W+t3W+t4W+t5W+t6W+t7W+t8W+t9W+t10W+t11W(W+4B)(1)
该名员工按照第二种薪酬制度预期其薪酬的收益现值为：
W+tW+t2(W+B)+t3W+t4W+t5(W+B)+t6W+t7W+t8(W+B)+t9W+t10W+t11(W+B)(2)
根据上述模型，设该名员工每月预期效用函数为U(W)且(0
UA=U1+tU2+…+t11U12=W(1+t+…+t11)+4t11B(3)
其按照第二种薪酬制度得到的预期总效用为：
UB=U′1+tU′2+…+t11U′12=W(1+t+…+t11)+B(t2+t5+t8+t11)(4)
用（4）式减去（3）式，两者之差ΔU为薪酬制度改革前后员工的效用改变量，即为：
ΔU=UB-UA=Bt2(1+t3+t6+t9-3t9)>0(5)
由于0
第二种薪酬制度强调“以岗定薪”的薪酬理念，除固定薪酬部分，浮动薪酬的发放是根据员工的绩效考核结果获得同职级不同职位的奖金数额，并且获得各个职位奖金数额的员工数量不同，能够获得中位值的员工数量最多。接下来，考察浮动薪酬部分如何对员工产生激励。
为了简化模型设定，假设该员工可以根据个人的工作业绩完成情况获得高额的奖金奖励b。企业能够根据员工实际付出努力程度判断其获得高额奖金奖励的概率为p，即能够真实准确地评价出员工的工作效率，否则其获得低额奖金奖励与固定薪酬的总额为x元，且概率为（1－p）。
则该名员工按照第一种薪酬制度预期其薪酬的收益现值不变仍为（1）式。
W+tW+t2W+t3W+t4W+t5W+t6W+t7W+t8W+t9W+t10W+t11W(W+4B)(1)
该名员工按照第二种薪酬制度预期其薪酬的收益现值变为：
W+tW+t2W+t2［p(W+b)+(1-p)x］+t3W+t4W+t5［p(W+b)+(1-p)x］+t6W+t7W+t8［p(W+b)+(1-p)x］+t9W+t10W+t11［p(W+b)+(1-p)x］(6)
按照第一种薪酬制度得到的预期总效用仍为（3）式。
UA=U1+tU2+…+t11U12=W(1+t+…+t11)+4t11B(3)
而其按照第二种薪酬制度得到的预期总效用变化为：
U′B=U″1+tU″2+…+t11U″12=W(1+t+t3+t4+t6+t7+t9+t10)+［p(W+b)+(1-p)x］(t2+t5+t9+t11)(7)
现在，用（7）式减去（3）式，两者之差ΔU为薪酬制度改革前后员工的效用改变量，即为：
ΔU=U′B-UA=［p(w+b)+(1-p)x］(t2+t5+t8+t11)-W(t2+t5+t8+t11)-Bt11(8)
通过对（8）进行求导，用求偏导的方法来考察p，即能够准确考核员工绩效的概率，该因素对ΔU的影响：
ΔUp=（b+W-x）（t2+t5+t8+t11）>0(9)
由于(b+W)元高额奖金奖励加上固定薪酬部分一定大于未获得高额奖金奖励的薪酬总额x元，因此，（9）式恒大于0，也就是说ΔU与p呈正相关关系。由（9）式可以证明，企业能够准确地判断出员工的真实绩效、工作的努力程度等指标是增加员工由薪酬带来的效率的重要因素之一，同时也是防止员工产生道德风险，从而导致机会主义倾向在工作中偷懒的有利手段之一。
3.委托―理论下薪酬体系的激励分析
通过上述模型的分析，企业将浮动薪酬的部分由年终奖励变化为季度奖励和年终奖励相结合的方式有效地提高了员工的工作积极性，使得员工的薪酬效用得到了提高。同时，季度奖励和年终奖励相结合的浮动薪酬支付方式是将对员工绩效考核带来的激励效果分散到全年的工作中，更有效地激励了员工。企业与员工之间的信息不对称状态得到了改善，从而提高了员工的工作效率，激励员工在工作中更加努力。
模型分析中强调了绩效考核准确度的因素，能够准确考核员工的工作效率是提高员工工作效率的重要因素之一。通过对员工的绩效考核可以更准确地了解员工的工作情况，改善企业与员工之间的信息不对称状态。国有企业第二种薪酬制度强调了“以岗定薪”的薪酬理念，该薪酬制度的实施也降低了企业与员工之间的信息不对称。“以岗定薪”制度的实施使得企业对员工的考核内容和难度都发生了变化。考核内容上只需考核员工是否适合其工作岗位，能否达到其预期的工作目标，就可以确定该名员工是否应获得其职级制定的薪酬标准。从考核的难度来看，考核项目简化到只考核工作岗位中工作目标的完成情况，虽然考核的项目减少，但需要更准确地界定工作岗位中应该完成的工作目标。除了考察员工在其岗位上的工作目标是否完成的同时，也需要考察员工是否适合其岗位职级的制度，员工的能力是否胜任其岗位。能否制定出准确的评估标准也是对员工的一种激励，员工明确自身的工作职责、工作内容和其应该达到的目标，从而可以有效地发挥薪酬制度的激励作用。
（二）培训体系的激励研究
企业内部的在职教育培训对于员工自身的发展和提高企业的市场竞争力都具有很重要的意义。企业通过对员工进行培训来提高员工的工作效率。培训在提高员工工作效率的同时会增加员工的成就感，对员工产生激励。企业应根据企业和员工的发展需要制定相应的培训体系。
1.企业培训成本负担问题
贝克尔的人力资本投资理论强调企业对员工在职培训成本负担的问题，但从对国有企业的调查中发现，现实中国有企业负担了员工所有的培训成本，从对员工激励的角度分析，原因如下：首先，货币的激励作用。企业承担员工的培训成本对员工起到一种激励作用。本应由员工自己承担的培训成本却由企业来承担，从货币支付的角度考虑相当于对员工进行薪酬上的补贴。其次，提高员工工作效率的激励作用。员工在入职前所具备的知识往往与企业所需要的适合其岗位需求的知识储备存在一定差距，这就需要企业通过培训进行改善。有丰富工作经验的员工通过企业进行在职培训，员工的工作效率会有明显的提高。根据劳动经济学中的信号模型，可以知道一个人的学历水平越高意味着其学习能力越强。也就是说，具有高学历的员工在经过培训后适应其岗位的时间相对较短。
2.企业内部培训效果评估问题
企业对员工进行在职培训后的效果并不能在短时间内明显地体现在工作中，培训所产生的预期效果不能在培训之后立刻通过工作绩效表现出来，但企业可以通过其他的方式来考核员工的培训效果。企业对员工培训效果的考核力度越大，员工在培训过程中获得的收益越多，工作效率提高的越多，从而为企业带来的利润也就越大。对于需要企业进行培训效果评估的员工，如果企业对其不进行培训效果评估，员工会在培训中不认真学习或者偷懒，从而影响其培训的效果，也增加了企业的培训成本。企业对此类员工进行培训效果评估，可以激励员工认真接受培训，有效地提高工作效率。因此，企业对员工培训效果进行评估也是一种激励措施。如***2所示［5］。
***2***2中，横轴表示企业进行培训效果的考核力度，0点表示考核力度为零，即不对员工的培训效果进行考核，1点表示企业对员工的培训效果能够完全地、准确无误地进行考核，但能够达到这种状态几乎不现实。纵轴表示员工通过培训后所提高的边际生产力和企业为培训效果评估所花费的成本。MPt表示企业预期培训后员工达到的边际生产力，或者不需要进行培训效果评估激励的员工所达到的培训后的边际生产力。MPn表示需要企业进行培训效果评估来激励的员工所能达到的培训后的边际生产力。MPn与Y呈正向变化，即企业对员工培训效果的考核力度越大，员工在培训后的边际生产力越高，越接近企业所预期达到的边际生产力。AY1表示企业为评估培训效果所支付的费用成本，随着考核力度的增加，企业能够考核员工培训效果的准确程度越高，企业花费的成本越大。企业不能一味地追求培训效果准确度而不惜花费很多的成本，企业应该以最低的成本尽可能达到较高的考核力度。
（三）晋升机制的激励研究
晋升是指员工的工作岗位由低向高的变动。Baker等说明了晋升的两个重要作用。第一，人力资源的合理配置。通过晋升可以使具有不同能力的员工与不同能力需求的工作岗位之间达到合理配置。第二，对员工的激励作用。晋升意味着将会获得更高的工资和名望，这些都会对员工产生激励作用［6］。
Lazear和Rosen分析了锦标赛理论中的激励作用［2］。该文先从简单模型对计件工资与锦标赛晋升激励进行比较，得出的结论是员工是风险中性者的情况下，计件工资和锦标赛制都可以达到人力资源的有效配置，达到帕累托最优。特别是在产出量不容易被计算或被观测的情况下，锦标赛的激励作用要优于计件工资，而在产出量容易被观测到的情况下则相反。文章同时将模型进行了扩展，加入了员工风险规避、运气等复杂的情况，而且在产出量的观察成本高、监督条件困难的情况下，锦标赛的激励作用要明显优于计件工资，同时可以降低企业的监督成本，改善企业与员工之间的信息不对称状态。级别之间的薪酬差额越大，对员工的激励作用越大。以Lazear和Rosen的研究为基础，其他学者也做了大量的有关竞赛理论的相关研究，更多的学者将理论与现实相结合，具体地分析有代表性的公司。从大量的竞赛理论文献中，晋升的激励作用在竞赛理论的分析框架下，解释了企业制定晋升体系的重要性，尤其体现在企业中的管理层级人员。由于管理层级人员的工作绩效水平不易数量化，监督所花费的成本也很高，因此，使用晋升对员工进行激励，可以有效地提高员工的工作积极性和工作效率，减少企业对员工工作绩效的信息搜集和对员工工作的监督成本。
管理学中马斯洛的需要层次理论强调了在满足了基本生理需要后，人们会有追求社交、尊重和自我实现更高级别的需要，麦克利兰的成就理论中也说明了具有强烈成就感的人会把成就感的满足看得比金钱更重要，这两个激励理论中都强调了员工有对自身发展更高层次满足感的需求［7］。企业建立一套完整、有效的晋升体系有利于满足员工这一需求，激励员工提高其工作效率，以达到晋升资格，获得更高级别的薪酬和名望。企业根据自身的企业性质和特点制定出相应的岗位职级，并明确规定出各职级对员工的要求和所应达到的目标。员工以此为依据，为能满足其需要努力提升自身的能力以达到晋升的标准。员工与员工之间形成良好的公平竞争，会使企业的员工整体的工作积极性得到提高，从而达到晋升所带来的激励效果。
四、国有企业内部激励机制存在的问题及解决措施
企业内部劳动力市场的资源合理配置是企业达到利润最大化的有效手段之一。企业制定合理、有效的激励体系更是企业能够使其内部人力资源得到合理配置的最有效的办法。
本文根据目前国有企业内部劳动力市场的现实情况建立相关经济学理论模型，主要从国有企业内部的薪酬体系、培训体系和晋升体系对企业现存的激励体制进行了研究。企业建立一套适合企业自身发展的激励体制能够有效地提高员工整体的工作积极性，有利于企业健康、持续地发展。根据上述分析，结合国有企业自身的特点，本文分析了国有企业内部激励机制存在的问题并提出相应的***策建议：
首先，国有企业薪酬体系的制定缺失合理性、公平性。从对国有企业的实证调查中发现，很多国有企业人才外流的主要原因是企业支付的工资水平低于同地区同行业的企业，从而导致员工的不满心理，引起员工工作积极性的下降，甚至离职。员工工作积极性的下降和人才的流失都会给企业带来损失。国有企业应有效地调查行业内的工资水平，及时地调整企业的薪酬体系标准。通过对国有企业现存的两种薪酬制度的对比分析，国有企业有效薪酬制度的建立也可以提高企业对员工的激励效用。同时，企业应该细化员工绩效的考核标准，员工薪酬的制定应根据员工的岗位以及工作完成的情况共同决定。企业细化员工工作的绩效考核标准不仅使员工能够明确自身的工作目标，而且企业在对员工进行绩效考核时有章可循，避免重复制定考核标准，同时能够提升员工的公平感。
其次，国有企业应该有效改善培训制度，明确员工培训后的效果评估标准。根据对国有企业培训体系的调查分析，国有企业内部缺乏完善的培训制度，同时国有企业对现有培训制度的执行力度也相对不足。由于缺乏控制成本的动力，相对其他类型的企业，国有企业的员工培训成本相对较高。因此，国有企业更应该提高其培训所能达到的效果。前文对培训的激励效果进行了分析，企业对员工接受培训的效果进行评估是对员工的一种激励手段。因此，规定明确的评估标准可以激励员工在接受培训的过程中更积极主动地学习。企业通过培训效果评估可以有效地激励员工，最终实现培训预期目标。
再次，完善国有企业内部的晋升体系，制定一套完整的晋升制度。国有企业由于其历史原因，企业内部缺乏清晰、完整的晋升体系。从对国有企业内部员工的调查中得出，国有企业内部的员工对自身职业发展的认识并不明确，对于所处职位的发展大多希望能够维持现状即可。员工能够清楚地了解自身的职业发展前景，使得员工有了努力的动力，激励员工从自身职业发展的角度付出更多的努力去工作，有效提高员工的工作效率，同时企业也节省了对员工的监督成本。
以上三点主要是从企业内部劳动力市场信息的角度考虑。一是企业向员工传达信息，制定绩效考核标准、培训效果评估标准和晋升制度等都是企业在向员工传达企业的信息、企业期望员工所能达到标准的信息。二是企业通过激励体系来改善企业与员工之间的信息不对称状态，目的是防止员工产生机会主义倾向，避免在工作中偷懒行为的发生。
最后，国有企业应根据企业自身的发展现状制定激励体系。笔者在对部分国有企业进行实证调查的过程中，分别选取了不同发展阶段的国有企业，发现国有企业在企业发展初期对员工的激励主要体现在薪酬体系的激励。然而，当企业发展成形处于发展中期时，企业更加注重对员工的培养及晋升等方面的激励。同时，国有企业也应制定一些临时性的激励措施，可以更有效地提高员工的工作积极性，但此类措施对员工产生的影响不具备长期性。因此，国有企业的激励机制应该采取长期激励与短期激励相结合，提高员工的工作积极性。国有企业的激励措施也应根据企业内部员工的需求进行制定，从而可以更有效地激励企业内部员工。
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薪酬培训总结第6篇
一、合资企业薪酬激励设计策略
合资企业的员工由于国籍、工作经历、工作地域的不同，其薪酬水平也有很大的差异，因此，进行薪酬激励时，必须充分考虑到员工的工作背景和历史薪资水平。同时，针对员工横向比较的不满，应采取保密薪资策略，避免因差别较大而导致内部不公平。
薪酬激励的思想是以整体薪酬方案为基础，让员工自主选择薪酬方案，建立一套针对不同员工采取不同薪酬激励的可变薪酬体系。薪酬激励应针对企业不同的人员类别采取不同的薪酬策略，以更好的针对不同员工的需求进行有效的激励，提高激励的效果。合资的外籍人员主要在公司中担任中、高层管理职务，整体薪酬水平较高，对小额的薪酬或福利***策兴趣不大，可采用年薪制和一些长期性薪酬激励措施，减小其薪酬中的固定比例部分，增加可变薪酬的比例，使其薪酬更多地与业绩相关。中方员工构成以当地员工为主，比较注重职业的稳定性，具有保障性的薪酬激励更能有效。操作型员工因其自身特征、工作性质等因素，对薪酬的保障***策更关心，应加大固定薪酬的比例，减少有风险的可变薪酬，增加其安全感，并适当增加一些福利项目，获得更大满足。对主管级中层管理人员更注重工作业绩的提高，可适当加大与业绩挂钩的薪酬比例。通过职位补贴浮动进行薪资调整，对其进行激励，提高工作业绩。核心技术人员在保障其基本薪酬的情况下，适当进行一些利润分享计划的激励，并针对其技术创新程度，进行成果激励，保障其技术革新和研发动力。销售人员收入较高，更关心个人的自由程度，对其采用与业绩挂钩的薪酬策略，进行带薪休假、弹性工作时间等方式进行激励。基层管理人员，应保证其业绩薪酬兼顾企业运营的各个方面，采取一些福利***策激励调动其工作积极性。
二、合资企业绩效考评激励设计策略
针对合资企业员工构成的特点，宜采取不同的考评激励策略。
首先，直线经理或主管要和员工一起来制定绩效目标，绩效目标的制定依据公司的发展战略以及员工个人的工作情况，其次，在绩效目标的完成过程中，直线经理或主管要定期和员工来沟通反馈，并对出现的问题进行及时总结，查找绩效不佳的根源，以促进绩效的提高。
绩效考评可采取周期性或不定期的考评方式，每个考评周期结束后，需要重新和员工就绩效目标的达成订立绩效协议，开始新一轮的绩效考评。对外方员工，侧重于对文化认同和对公司业绩的考评；对中层管理人员，侧重于对其管理能力和绩效的考评；对基层员工侧重对其工作执行力和工作态度的考评。各个考评因素的权重也不是一成不变的，在实施绩效考评的过程中，及时根据对员工的激励效果进行调整。
在考评结束后，要及时向员工反馈考评结果，并且将考评结果和员工的奖惩紧密联系在一起，使得考评不再流于形式，并且在沟通反馈的过程中，找出问题，提出针对性的解决措施，以提升绩效。
三、合资企业职业发展激励设计策略
职业发展激励要在系统的工作分析和岗位分析的基础上，发现员工的职业定位需求，同时结合员工的职业发展阶段，通过为员工职业发展进行规划谋划，增强骨干员工对组织的认同感，加深归属意识。在进行职业发展激励时，可采取以下策略：
第一，作好职业规划。职业发展规划必须要让员工本人参与，充分考虑到员工的期望和发展需求，才能调动员工的积极性，激励员工为实现职业发展目标而努力工作。公司在职位的设置上可以多设置一些不同名目的头衔，利用头衔的光环作用，可以满足员工的虚荣心和成就感，调动员工的工作热情。
第二，适当授权。授权就是由公司适当向某些管理员工进一步下放权力，增加他们对自身所管理的公司的控制权。这也体现了赫兹伯格的工作丰富化理论在实际工作中的应用。
四、合资企业培训激励设计策略
薪酬培训总结第7篇
Abstract: The pay structure is one of the core contents in modern human resource management, which is related to the competitiveness of enterprises. Academics have raised a variety of positions related to the pay structure of the system or method, but as for the emerging and developing training industry, rare scholars mentioned it. There are many drawbacks in the pay structure of the current training system. In response to this situation, the three factor model is proposed in this paper. The model is based on the core idea of "three bases" and the principle of "double motivation" in hope to make contribution to the survival and development of training institutions.
关键词:培训机构;薪酬;三因子模型;影响程度;配合度
Key words: training institutions;pay;three factor model;influence;degree of adaptability
中***分类号:G64文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)30-0196-02
0引言
知识经济学习型社会的到来,使个人对培训的需求不断增强。同时,企业竞争的加剧和不断升级,使得组织生存和发展的压力被不断放大,这更加大了组织对提升职员能力的要求。面对这样的学习需求和广阔的市场,更多的专业培训机构应运而生。中国培训业正处于成长发展阶段,产业规模不断扩大,该行业的竞争日趋激烈。作为利益主体和竞争主体,各培训机构要想生存和发展,必须加强核心竞争力的培养,才能适应变化的环境,而人力资源作为特殊资源将起到关键作用。
薪酬设计作为现代人力资源管理的核心问题,受到各个企业的重视,培训机构也不例外。但纵观现代人力资源管理的理论,还未及时对该行业的薪酬设计提出专门的理论指导,至少没有形成一个稳定的理论体系或框架。师资力量是培训机构的灵魂与核心力量,留住人才,壮大师资力量成为培训行业关注的重点。这使得薪酬设计问题在培训行业更加不容忽视。
然而近年来,一些培训机构正是由于核心人员的薪酬设计不合理,导致大量人员流失,从而严重影响了培训机构的实力和形象。当前社会上大量的培训机构中,授课人员的薪酬一般都采取按课时或者按授课模块一次性支付的形式。即授课人员每讲完一次课或每讲完课程体系的一个模块,支付其相应的工资。这种简单的薪酬支付制度,容易理解,便于操作,而备受培训机构青睐。但是,从培训机构的长远发展来看,却存在很多弊端。
第一,基于培训机构的角度,这种简单的薪酬支付制度缺乏对授课技巧和过程及教学效果的考核,工资并不与教学效果挂钩,这种设计显然不科学。第二,基于授课人员的角度,目前的薪酬支付办法,缺少激励机制和约束机制,也就是说,现在的薪酬仅仅有固定工资而没有绩效工资,无法激励授课人员提高教学效果。第三,基于学员的角度考虑,学员虽与薪酬没有直接关系,但却间接地受其影响。从前面提到的两点可以看出,这种薪酬支付方法不仅自身忽视了教学效果的考核,也让授课人员忽视教学效果。任何的教学技巧和教学效果都得不到衡量,在这种情况下,最终受损的还是学员的利益。
长此以往,会形成一个恶性循环,从而使培训机构声誉受损,人员流失,实力减弱,严重影响其生存和发展。当前的薪酬支付制度既不能有效考核授课人员的授课技巧和授课过程,也不能有效引导和激励其注重培训效果。究其根本原因在于,它缺乏基于行为和结果的要求。
有关这一方面,明茨伯格提出了双因素理论,该理论认为,影响员工工作积极性的因素可以分两类,即保健因素和激励因素。保健因素的不足必然会导致员工不满意,但是保健因素再充足也起不到激励作用,只有激励因素才是对员工的满意产生影响的主要因素。因此改善保健因素,然后在工作中建立激励因素,才是最好的激励员工的方法。
从这一理论我们可以看出,培训机构目前这种薪酬支付制度缺少激励因素。本文基于这一点,再结合培训机构自身的特点,全面考虑其所有主体:培训机构、授课人员和学员,针对其薪酬设计提出三因子模型。
1培训机构薪酬设计的三因子模型
基于前面的分析,三因子模型将体现“双重激励”的原则和“三个基于”的要求。这里的“双重激励”是指,薪酬支付制度一方面要激励授课人员努力提高授课水平和教学效果;另一方面又要激励学员参与授课水平的评价,体现学员在决定授课人员薪酬当中的作用,因此在薪酬设计的三因子模型里,将考虑学员参与的因素。
至于这里的“三个基于”,也是培训机构授课人员薪酬设计三因子模型的核心,分别是:①基于基本保障因子,是指薪酬支付制度按照双因素理论,要体现薪酬的基本保健作用,即要保障授课人员在本组织获得基本的收入,以增加其工作的安全感和对组织的归属感以及提高其忠诚度;②基于行为评价,薪酬设计要对授课技巧和过程进行考核;③基于结果评价,即薪酬设计要对授课结果进行衡量。而三因子模型也正是充分考虑到后两个基于,才和传统薪酬支付制度有着根本区别。
为体现上述的三个基于,新的薪酬设计即三因子模型由三个薪酬因子构成:基本保障因子(B)、行为评价因子(A)、结果比重因子(R)。具体公式如下:
薪酬获得因子=基本保障因子+行为评价因子+?籽×结果比重因子(1)
上述即是三因子模型的基本模式,它是后面要阐述的完整模型的基础。在上述公式中:
①基本保障因子和行为评价因子可以根据授课人员岗位标准薪酬的一定百分比确定,比较容易理解和操作,关键是一定要体现行为评价因子对薪酬的影响,即体现学员评价对培训老师薪酬收入的影响。
②对于结果比重因子,一般要考虑两个问题:首先,要确定每个授课人员的教学活动对总体结果的影响程度系数(μ)。为了易于处理,用授课人员授课百分比来表示,即该授课人员授课所占整个课程的百分比。其次,要确定结果比重因子的具体构成。我们先不考虑影响程度系数,那么结果比重因子就由两部分构成:合格因子(Q)和优秀因子(E)。
合格因子体现的是基本绩效标准,当学员的学习效果达到基本标准时,授课人员按照影响程度应拿到这部分薪酬;其次为了进一步体现对授课人员的激励作用,要设定优秀因子标准,这个标准由一系列的等级标准构成。以人力资源管理师考证培训为例,首先设定学员基本通过率,假设为60%,当考试结果出来,学员通过率达到60%时,培训机构应支付合格因子部分的薪酬;其次,再规定一系列的通过率标准作为优秀因子,比如以5个百分点为一个薪酬因子,学员通过率为65%时,授课人员就应拿到第一优秀因子那部分的薪酬。对于优秀因子对应薪酬支付标准的规定,培训机构可以根据自身实际情况灵活运用。
③结果比重因子部分前面引进了一个配合系数?籽,称之为配合度,即各位授课人员的团队配合情况,也会对薪酬产生影响。之所以要引进这个配合系数?籽,主要是因为目前在培训行业,上课的模式已由原来的一个授课人员教一门课的格局,变为一个课程组共同完成一门课,各自讲自己擅长的模块;而为了保障各个课程组授课人员讲课的协调和配合,关注整体效果,必须引进这个配合系数?籽。各位授课人员配合默契,配合度?籽就高,整体授课效果也就高,结果获得薪酬也高;反之亦然。这个系数的引进,能鼓励授课人员之间加强配合,形成团队精神,积极参与学员问题的诊断和研究,共同致力于提高教学效果。
对于配合度的计算确定,可以采用如下方式:首先,设计配合度调查表,具体项目包括各个板块授课衔接度(可以通过学员了解)、团队氛围、研讨会次数、学员整体学习效果、教师自我团队满足度等;其次,使用简易360度评价法进行问卷调查,即向学员、授课人员、教务管理人员等发放问卷,进行调查打分;再次,计算问卷综合平均分数;最后,将问卷综合平均分数和配合系数-问卷分数标准对照表(常模)进行比较(配合系数-问卷分数标准对照表由培训组织结合实际情况设计,如问卷得80分对应的培训系数为0.8,90分对应的0.9等,这个具体对照比例要看组织重视团队配合度的程度来定),这是?籽值的简易算法。本文给出一个经验数据即?籽一般应在0.8-1.2之间,当然对于特别强调团队配合的组织,配合度系数?籽变化幅度可以大一些。
综上所述,可以最终得出结果比重因子的完整公式。
结果比重因子=影响程度系数×(合格因子+优秀因子)(2)
经过上面的分析,可以得出,培训机构老师薪酬设计的三因子模型,主要是由基本保障因子、行为评价因子、结果比重因子构成,其中关键的是结果比重因子的确定,在上述分析的基础上,再结合岗位薪酬标准和团队配合度,给出三因子模型的完整结构。见下面基本假设和公式4:
三因子模型完整结构
①基本假设
a.服务对象即学员应是影响授课人员薪酬的一个因素。b.培训机构的薪酬支付在考虑授课人员基本收入的前提下,应考虑其授课行为过程和授课效果;同时要考虑单个授课人员对培训结果的影响程度。c.某一课程体系由授课人员共同完成且全部完成。
②模型基本公式
w=W×Bi+W×Ai+×Wi×(Q+E)(m≤n)(3)
亦即
w=W×(Bi+Ai)+×Wi×(Q+E)(m≤n) (4)
③模型及参数解释
在模型中:w表示某个授课人员最终实际获得的报酬;W表示授课人员岗位标准薪酬,由市场水平和培训机构的承担能力确定;Bi表示某次课或某个课程板块的基本保障因子,如果规定某授课人员每次课或每个课程板块的基本保障因子相同,则其变为B;Ai表示表示某次课或某个课程板块的行为评价因子,如果对某个授课人员只进行一次课或一个课程板块的行为评价,则其变为A;n表示整个课程体系的课程模块数或者课程体系的课时数;m表示某个授课人员所讲的模块数或者上课次数,显然m≤n;=μ表示某授课人员授课内容占整个课程体系的比重;Wi表示某个课程体系所有授课人员应获岗位标准薪酬的总和,Wi是某个授课人员应获岗位标准薪酬的总数。
在三因子模型(3)当中,等式右边第一项是基本保障因子部分,是授课人员在本组织内获得的基本收入,为其提供安全保障,使其能安心的为本组织服务,这有利于形成稳定的师资队伍。第二项是行为评价因子部分,这部分促使授课人员注重授课过程,关注授课技巧以及课堂气氛的把握,这在一定程度上能够提高学员的满意度,同时这部分是由学员决定的薪酬部分,体现了激励学员参与的功能。第三项是模型的结果比重部分,这部分是整个模型的核心,合格因子的引入促使授课人员关注培训效果,努力达到基本目标,以获得合格因子部分的薪酬;优秀因子的引入,又进一步激励授课人员不仅关注教学结果的基准水平,还努力提高教学效果,提高学员的满意度,最终促使培训组织良性循环的形成,实现三赢。
2模型展望
第一,三因子模型是为了解决培训机构的薪酬设计问题而提出的,但这个模型也适用于一些高校,特别是一些存在大量外聘老师的高校。因为对于这些高校来说,留住人才也是至关重要的。
第二,正如琼・罗宾逊所说:“较通常的是,一种假设是可处理的,而另一种则是现实的”,因此,本文在模型系数确定时都为了现实可处理,易于操作而采用了调查问卷、经验数据等简单易行的方法。当然,这必然会使得这一模型在应用时不够精确,若想做到精确,培训机构可以使用计量经济学方法,建立数理模型,得出相关系数,但这显然要麻烦得多,数据搜集也相当困难。这个盲点也将提供一个很大的研究发展空间。
第三,三因子模型,并不简单地只是一个通用公式,而主要是提出一种设计思路。它不仅考虑组织内部人员(授课人员),还考虑到组织外部人员(学员);同时基于所有主体――培训机构,授课人员,学员的利益,全面提高整体观念,充分利用互动的优势。只要不偏离这一思想,具体组织在运用该模型时,可以结合实际情况,做适当调整。
第四,诸多系数的确定还会涉及到成本问题。对教学过程或结果进行评价会有考核成本,人员调配成本;而由于培训行业人员流动性大的特点,结果评价会给授课人员产生时间成本,这可能会成为培训机构薪酬设计时需要考虑却又难以衡量的一个问题。
最后,设计这个模型是希望对我国广大培训机构的薪酬设计,有些许的贡献。但是,出于自身知识和能力的限制,可能模型中存在某些不完善的地方,特别是有关配合度的准确计量问题,是本模型的一个难点,本文只是给出了一个思路建议。关于学员参于评价这一部分,出发点是毫无疑问的,作用也举足轻重,但是在实施过程中却会出现问题。现在很多高校已采用了教学评估的方式,让学生给授课老师评分,虽然是匿名的,但评估结果还是会不公正。而且每个人的优劣标准也不一样。因此该模型的行为评价因子部分在实施措施上还有待改善,或许还可以采取其他方式来弥补学员评价的不足。这些诸多的不完善,都真诚期待广大人力资源管理的专业人士以及对这些感兴趣的朋友与我们联系、共同沟通,不断完善三因子模型。
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