学文网公司发展战略篇1
关键词 家具公司 发展战略
一、家具公司在市场竞争中存在的问题分析
（一）员工素质有待提高
现在的家具行业人员构成复杂，素质参差不齐，缺乏核心管理团队是家具公司缺乏市场竞争力的最为突出的问题之一。管理的随意性和缺乏计划性，使的员工素质较低，制度的缺失和职责不明，也为管理带来一定的难度。没有有效的薪酬激励机制，使的员工缺乏工作的激情和动力，这些都是影响家具公司发展的因素。
（二）成本大幅增加
家具市场竞争日趋激励，原材料的持续上涨以及人工工资的增加，造成家具产品的成本大幅增加。这种情况下，公司很难有资金支持开发研究新的产品，致使家具产品同化性质严重，市场竞争能力大大降低。
（三）买房市场的影响
家具市场行业进入门槛低，家具品牌众多，顾客对于要购买的家具产品有更多选择的机会。顾客通常都是货比三家才决定是否购买，另外，顾客对家具产品知识的不断增加，对家具行业有了更多的了解，议价以及选择家具产品的能力不断增强，使家具公司的利润降为最低。即使最大让利于消费者，市场份额和占有率也不一定能保证，这对于家具公司的发展无疑更是雪上加霜。
二、家具公司发展战略研究
（一）研发创新战略
我们都知道家具公司在发展过程中，需要不断研发和创新，设计出符合社会发展和人们审美需要的新产品。那么设计就是一个最关键的环节，它直接与产品材料的选择、工艺工序的选择、储运物流的选择等因素相关联，也直接决定家具产品的市场定位与价格。现在的家具都是不同模块组装起来的，那么在设计的时候可以考虑部分模块在不同家具间的通用性，这样能使设计成本得到降低，也方便顾客根据个人喜好自由组合，彰显个性化的特点。另外，在设计产品前，一定要先找准市场定位，确定家具成本再设计产品，这样可以使家具在成本之内设计的更为精美和实用。设计师背后需要建立一支专业的研发团队，充分发挥团队的智慧和力量，将家具产品的各种性能做到最为合理和优化，不断采用新技术、新工艺、绿色环保材料，提高家具性能，节约能源，降低能耗，合理包装和运输，使研发创新战略延伸到家具公司管理的各个环节。
（二）服务职能战略
家具公司不仅要有好的产品，更需要有好的服务。离开了优质服务，再好的产品也将为顾客所抛弃。社会的进步和人们生活水平的提高，致使居住环境不断发生变化，顾客的个性化需求越来越多，对家具的需求也在增大。好的服务能留住老顾客，以老顾客为中心，潜在的消费群体，如他们的朋友、亲人、邻居、同事等，都有可能因为老顾客对家具产品的褒奖而成为新的购买者，这样一来对家具公司的影响是非常巨大的，群体对于家具产品的好评的影响力比家具公司自己的宣传促销更令人们信任。因此，说服务职能战略对家具公司的发展意义深远。同时，优质的服务还能使家具公司得到社会舆论的支持以及民众的信任，可以吸引更多资金和人才加入到公司中来，为公司做大做强奠定坚实的基础。服务职能战略主要分为售前服务、售中服务和售后服务，在售前服务阶段，家具公司要注意对有意愿购买的人群进行免费的讲解，内容不仅仅是针对产品，包括产品相关联的知识，只要顾客需要，就给予免费的讲解，并设立导购咨询服务，消除人们对于产品的各种疑问，为顾客推荐适合房间装修风格的家具，还可根据顾客的需要，为他们量身定做适合自己房间颜色和尺寸的家具。在售中服务阶段，顾客可以先在卖场对家具进行亲身体验，将家具的使用功能和材料质量等进行完美展示，还可以将材料样品给顾客展示，让他们取消对家具质量以及使用材料是否环保的顾虑，还可以采用一些促销或者让利的方法，尽快与顾客达成消费意向。在售后服务阶段，现在的家具行业基本上都是免费送货上门，免费安装，那么就要在其他售后服务中提高竞争能力。例如，开通消费者免费服务热线，使顾客足不出户就能解决家具产品出现的问题，还有提供售后跟踪服务，建立客户和家具产品档案，定期上门保养维护，定期与顾客沟通，变被动服务为主动服务，为家具公司赢得更多的声誉。
（三）营销渠道战略
家具公司的发展离不开营销，品牌效应、形象展现、LOGO设计等，都是营销战略的内容。家具公司应该对自己的产品卖场进行模式化和标准化的包装，设计既有时尚感，又符合百姓家居生活的特点。做好对家具公司的宣传定位，贯彻绿色环保的家具理念，充分展示家具公司取得的环境标准体系认证和质量服务信用等级认证，加强广告促销战略，通过广告媒体资源向消费者宣传家具的质量、款式、价格等内容，激发消费者购买产品的欲望，不断提高家具公司的知名度，营造良好的销售氛围。还可以通过制作家具公司宣传画册的方法、请名人为公司代言的方法、响亮的广告宣传语的方法等，为家具产品打造良好的市场效应。家具公司还要充分拓展销售渠道，如经销商独家战略，选择优秀的经销商，这些经销商与家具公司形成营销互动，公司给予经销商一定的支持，实现各地经销商统一商品、统一价格、统一服务，经销商通过自己拥有的货币资本和潜在的人品资本，实现经销商与家具公司的利益共享，使家具公司打好市场营销战，在没有硝烟的战场上最终赢得胜利。
（四）人力资源战略
家具公司的长远发展离不开对人才的培养，管理者应高度重视人才资源战略，科学设置岗位，大力引进先进的人才和技术，明确岗位职责，规范操作流程，强化安全教育，注重产品效果。公司要敢于对人才进行投资，不断提高技术人员和操作人员的专业水平，并制订可操作性强的奖惩激励机制，使有能力者得到相应的物质奖励，真正做到留住人才并为人才提供用武之地。另外还要加强对员工队伍素质的培养和提高，如销售人员和导购言行举止得体规范，对待顾客认真耐心等，送货上门安装和售后服务的时候，要注意保持环境卫生。总之，细节决定成败，任何不利于家具公司发展的细微举动，都不允许发生。
三、总结
家具公司要想在市场上占有份额，并长期立于不败之地，那么对于发展战略的研究必不可少。战略思想、战略方针必将贯穿于公司发展的整个过程，必须以满足市场需求为导向，通过优化组织结构，倡导面向未来的思维理念，在激烈的市场竞争中，创造出超于竞争对手的强大优势，建立一支专业化、精细化、特色化的员工队伍，从而使家具公司取得长足的发展和更大的经济效益。
（作者单位为石河子大学）
参考文献
公司发展战略篇2
关键词 人才 管理 发展战略
中***分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）03-000-01
企业在树立人才战略需要注意以下几点：
一、关注企业团队建设
管理学中有个“安泰效应”，它讲的是人们把一旦脱离相应条件就失去某种能力的现象。安泰效应源自于，古希腊神话中有一个大力神叫安泰，他是海神波塞冬与地神盖娅的儿子，他力大无比，百战百胜。但他有一个致命的弱点，那就是他一旦离开大地，离开母亲的滋养，就失去了一切力量，他的对手刺探了这个秘密，设计让他离开大地，把他高高举起，在空中把他杀了。
在企业建设管理中，企业领导管理者，应善于建设集体，让员工有一个必要的环境，并通过教育员工的集体观念，从而使员工明确：组织是肥沃的大地，而自己是生长在这大地上的一株小草，离开了大地，他将枯萎。如果组织凝聚力不强，则不能给员工的安全的依靠。因此，要学会依靠大家、依靠集体，“我为人人”才有可能“人人为我”。失去了力量和源泉，你纵有“力拨山兮气盖世”的能耐，也终有失败的时候。
二、人才的评价需要多样化
日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观察。结果发现。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。
有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移 。
原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。这就是所谓的“懒蚂蚁效应”--懒于杂务，才能勤于动脑。
相对而言，在蚁群中，“懒蚂蚁”更重要；而在企业中.能够注意观察市场、研究市场、分析市场、把握市场的人也更重要。勤与懒相辅相成，“懒”未必不是一种生存的智慧。懒于杂务，才能勤于思考。一个企业在激烈的市场竞争中，如果所有的人都很忙碌，没有人能静下心来思考、观察市场环境和内部经营状况，就永远不能跳出狭窄的视野，找到发现问题、解决问题的关键，看到企业未来的发展方向并作出一个长远的战略规划。
在一个分工协作的组织内部，勤者与懒者都是不可或缺的。大量勤者的存在，是一个组织赖以生存的必要条件。但是一个组织的生存和发展，还需要有必要懒于具体事务，却勤于思考创新的决策、计划、组织、协调、指挥者。没有了这样的懒者，勤者极易无所适从，乱了头绪，多会作无谓劳作，往往事倍功半。在人才的运用和配置中，更需要分清人才的类型和特点，加以合理运用，把各类人才放置在恰当的位置，盘合和优化人力资源。对于不能成为“懒蚂蚁”的勤劳蚂蚁，要尊重他们的工作价值，根据其能力和特点分配工作，使他们正确定位，不断认识和提高自我，注重扬长避短，充分发挥能力，和“懒蚂蚁”相互支持、相互依托、和谐共处，贡献其最大智慧和能量，携手确保企业安全、稳定、发展，深入推进企业和谐发展。
懒蚂蚁效应说明，企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄，对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。这些“懒蚂蚁”不被杂务缠身而长于辨别方向和指挥前进，能想大事、想全局、想未来。针对不同的岗位确定不同的考核标准，才能客观、正确地评价不同人员的贡献，对中高层的管理人员而言，切忌一套标准套住所有的人员。
三、注重对新进者的培养
“蘑菇管理”指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态。因为初学者常常被置于阴暗的角落，不受重视的部门，只是做一些打杂跑腿的工作，有时还会被浇上一头大粪，受到无端的批评、指责、代人受过，组织或个人任其自生自灭，初学者得不到必要的指导和提携，这种情况与蘑菇的生长情景极为相似。一般在管理机构比较正式的大企业和公司里，这种情况比较多。
心态的调整对于组织的初入者，尤其是那些象牙塔里走出来的大学生们很重要。现在有许多刚大学毕业的新人，放不下大学生或研究生身份，委屈的做些不愿做的小事情，如端茶倒水、跑腿送报，他们忍受不了做这种平凡或平庸的工作，从而态度消极想跳槽，这也就是现代年轻人所流露出的眼高手低的陋习。象牙塔中的的天之骄子，满怀理想抱负对未来充满信心，但“一室之不治，何以天下国家为？”连小事都不愿意做，怎么能成就大事业呢？难道天之骄子们就没有想到公司这样的管理是没有任何错误的？“不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功”，想一口吃成大胖子更是不切实际，新人需要在“蘑菇”的环境中锻炼自己。
公司发展战略篇3
[关键词]蓝海战略 基层烟草 发展战略
一、蓝海战略理论的基本内容
该理论首先提出价值创新是蓝海战略的基石。即是不是着眼于竞争，而是力***使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。研究证明，区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于进“入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为一般的情形下，它们并不重要。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。而蓝海战略理论提出要同时追求差异化和低成本。
二、基层烟草公司的基本特点和战略选择
烟草系统是国家垂直领导行业，它的高额利税决定其特殊地位。基层烟草部门虽然人和财物都隶属上级烟草主管部门管理，但它绝不是一个孤立的机构，它设置于地方，服务于地方，得益于地方。它代表着***府履行《烟草专卖法》的法律，负责全县卷烟销售，与地方有着千丝万缕的联系和血肉相连的关系。因此说，处理好与地方的关系对烟草事业的发展有着非常重要作用。然而，在采访中经常听到一些县局（公司）因与地方个别部门关系理得不顺，而时常发生一些不协调的事情，造成被动局面，甚至影响工作。由此，笔者认为，要想处理好与地方的关系，基层烟草必须从自做起，开始给地方关系“升温”。
1.积极参与争主动
要确立“鱼水”思想。地方***府虽然不能直接管理县局（公司）人权财权，但县局（公司）管理和销售的卷烟市场在地方，县局（公司）每创得一分经济效益都离不开地方***府和物价、工商等部门的支持配合。没有地方的协作，没有全县经济的大市场大环境，县局（公司）是很难履行烟草***，也很难完成全县卷烟销售任务的。因此说，烟草虽然是上级直管部门，但与地方***府部门不是“两张皮”，而是鱼水关系。二要积极参加地方活动。经常参加地方各项活动是烟草行业与地方接触了解、展示自己、提高企业形象的好时机。
2.真诚服务赢信任
新时期基层烟草部门的服务职能体现更加明显。一是全力以赴地做好有关部门的协作服务工作。部门之间关系与两人相处一样，以诚换心、以情感人，才能赢得对方的信任。当一些部门工作上需要烟草配合，或遇到困难需要烟草支持帮助时，烟草部门应该全力配合、竭力相助，实心实意地为他们搞好服务，尽量为他们排忧解难；二是扎实有效地做好零售户和广大消费的服务。诚信是服务之本，没有真诚的态度，再多的服务也得不到信任的回报。这就要求烟草人员尤其是一线服务人员，在平时工作中规范服务行为，树立自我形象，用一言一行信得他们的信任，提升烟草社会地位。
3.加强沟通求理解
沟通是理解的桥梁，沟通是消除误解的最好办法。基层烟草在地方效益比较好，有人认为平时只要多赞助些钱就能搞好关系。在***策允许的情况下，为地方搞些捐赠和其它社会公益活动，是密切关系一种办法。但如果因烟草工作不到位或因地方一些要求基层烟草无力解决而产生的误解、隔阂和矛盾，就只能通过沟通才能求得谅解。
三、基层公司发展战略分析和经营战略措施
随着省级烟草公司退出经营领域，地市级公司成为市场经营主体，地市级公司和省级公司的关系发生了较大变化。省级公司对地市级公司的指令性计划和行***性命令大大减少，这将促进各地市级公司之间开展竞争，提升卷烟销售网络运行的效果。同时，地市级公司之间的关系也发生了变化。体制改革前，地市级公司之间不发生直接联系，它们之间的联系主要通过省级公司安排，而且这种间接联系是一种合作关系，基本不存在竞争。体制改革后，在地市级公司之间不仅有合作关系，而且存在着竞争。
近些年来，烟草工业企业为了取得更大的规模效益，做大做强，都在积极寻求一切可能的促销手段。因此，地市级公司在选择品牌进行市场培育时一定要慎重，要密切关注卷烟品牌和本地市场的发展趋势，否则将在市场竞争中产生不必要的损失。在管理方面，各地市级公司在学习现代企业管理知识、提高管理水平上不同程度地缺乏“三化”：一是缺少制度化。提高企业管理水平不是由企业家孤***奋战，而是由一个专业团队组成的高水平的咨询参谋队伍共同工作。二是缺少科学化。学习先进经验，提高管理水平，首先要系统、科学地研究先进单位和本单位的情况，才能不断吸收新经验，为我所用。三是缺少规范化。对包括企业家在内的企业干部职工的教育和培训是企业管理现代化的基础。目前，企业多缺少使学习、教育和培训规范化的硬指标和硬措施。培养企业家精神。随着改革的深入和烟草行业的发展，企业家再也不能仅按部就班地进行管理。作为资本经营者，他们应该有能力集中生产要素，安排和组织经营，使经济资源由较低的生产率水平转变为较高的生产率水平。发展重点县级卷烟营销部和解决瓶颈问题。建议地市级公司要重点培养有发展前途的县级营销部，同时客观分析自身实际，选择烟叶的种植和生产、卷烟经营、管理创新、技术引进等瓶颈问题作为突破口加以解决减少管理成本。企业内部的人力、财力和物力的组合应遵循成本最小化、效益最大化原则，降低企业内部组织成本，使之低于市场交易费用。主要途径有：简化组织结构，减少管理费用；确定降低成本的主要方向，列出成本核算表并计算每项成本占销售收入的百分比，确定降低成本具体目标；加强采购管理，提高资源利用率以及加强宣传教育。
参考文献：
［1］毕长敏.烟草流通企业战略与管理. 东北财经大学出版社.
公司发展战略篇4
［关键词］低碳经济；装饰公司企业战略；SWOT
1 引 言
企业战略是指一个企业根据内外部的社会***治经济环境的历史变化，联系本身的资源资金支持以及技术实力等通过差异化策略形成自身的核心竞争力，并以此在市场中取胜。企业战略管理对一个企业的发展起着举足轻重的作用。目前我国装饰公司在低碳经济时代面临着转型升级的关键时期，构建一个适合时展、满足消费者需求的企业发展战略迫在眉睫。
本文首先对装饰公司企业战略发展进行了简单的SWOT分析，综合考虑了外部***治经济等外部环境，并结合装饰公司的内部因素，分析了装饰公司的优劣势以及市场机会和恶性循环竞争的挑战等。并据此提出了一些策略如根据市场的需要，让装饰公司内部更加专业化、构建一个有序的现代化装饰公司营销网络、加强对装饰公司职员的培训、提高公司整体素质和技术水平、提高装饰公司售前、售中和售后的监管力度以及跟紧低碳经济时代的潮流等，走一条绿色装饰公司可持续发展之路。
2 装饰公司企业战略发展的SWOT分析
SWOT是一种战略分析方法，从内外部环境各个角度综合地通过对被分析对象的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行客观的分析评估，从而得出可以作为战略决策的参考结论，深入地分析对象的优劣势以及所面临的机会和威胁。综合考虑***治经济等外部环境以及装饰公司本行业的内部因素，装饰公司企业战略发展的SWOT分析主要表现为以下几点：
（1）装饰公司企业发展的优势（Strengths）。随着经济社会的发展，装饰公司在人们生活中所占据的比例越来越大，这对装饰公司的专业化要求越来越高，室内室外设计以及单纯的装修逐步形成各自的专业。当前我国建筑装饰公司的年产值大致呈上升状态，行业逐步高升，从业人员也快速增加，专业人员的培训日益受到公司的重视并提上了日程等。大众对装饰公司的高要求、装饰行业的规模化、从业人员的日益专业化、有形资产的投资以及强大的装饰公司服务性差别化、营销网络的构建均充实了装饰公司的竞争优势，为装饰公司的美好前景铺平了道路。
（2）装饰公司企业发展的劣势（Weaknesses）。装饰公司的大多数从业人员的整体素质不高，对公司职员的专业化培训不够重视，且实施不到位，缺乏对项目经理以及高级设计人员等高级职员的引入和开发。同时装饰公司缺乏循环经济的深入认识，没有形成一个实在的低碳经济时代所具有的绿色装饰公司的理念，这不符合装饰公司的可持续发展。人才、资源以及技术等这些都是阻止装饰公司发展的瓶颈，均是亟待解决的难题。
（3）装饰公司企业发展机会（Opportunities）。随着生活水平的提高，对装饰公司的数量以及质量上的要求日益提高，这对装饰公司来说是一个挑战，但更是一个壮大发展的机会。装饰公司的高速发展，促进了更多的人得到了就业的机会，增加了新的消费领域，促进了经济的发展和人民生活水平的提高，这均有利于和谐社会的构建，因此装饰公司的发展可以得到国家***策上的支持，同时可以得到更多业内以及业外人员资金技术的投资，使装饰公司的 优势得到极致的发挥。
（4）装饰公司企业发展所面临的挑战（Threats）。这主要体现在装饰公司外部的恶性循环竞争。装饰公司的当前发展水平与市场竞争不相适应，过度地竞争使装饰公司的赢利空间减少，增加了公司的经营风险和难度。另外是装饰市场的发展不够规范，缺乏严格有序的监管、质量安全监管、诚信体系的构建以及环境污染的长期检查评价等。这对于装饰行业的前景是一个莫大的挑战。
3 装饰公司企业战略发展策略
（1）根据市场的需要，让装饰公司内部更加专业化。当前的居住质量环境以及缺乏装饰工艺水平的现状已不再能够满足生活水平日益提高的人们的要求，这就要求装饰公司内部逐步走上设计、装修等专业化的道路，根据市场的需要，让设计部分从装修工程之中分离出来，在公司中设有高端设计工作研究所，主流装饰公司高端设计部，逐步形成一个专业的预算机构+专业的设计研究部+精确到位的装饰的未来装饰模式，更好地迎合消费者的需求。对装饰公司的服务进行分类设计如高档型装饰、中档型装饰和普通装饰，或者从风格分类，如欧式风格、日式风格、传统中式风格等，以满足各类消费者的需求。
（2）抓住市场需要，构建装饰公司营销网络。在激烈的装饰公司市场竞争当中，若想赢得市场，一个良好的营销模式起着举足轻重的作用。装饰公司应该从传统的营销模式走向差异化营销，服务营销、情感营销以及体验营销等现代营销模式。抓住消费者的需求，对给消费者分门别类，从而构建一个有效的、有针对性的营销网络。
（3）加强对装饰公司职员的培训，提高公司的整体素质以及技术水平。人力资源是一个公司想要取得成功最重要的因素之一，针对当前装饰公司职员专业水平参差不齐的现状，公司职员的严格专业培训急需得到解决。如可以针对当前市场的需求，突出群众对设计艺术性的新的要求，提倡室内装饰设计的创新，满足人们日益增长的精神文化需要，让人们能从舒适的室内设计中得到精神上的享受，并由此逐步构建自己的文化型装饰品牌战略。其次是项目经理以及管理人员等高层职员的引进和再教育培训，加强对装饰公司整体战略的思考和实施。
公司发展战略篇5
关键词：天然气公司 SWOT方法 发展战略
中***分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）03（c）-0151-02
作为担负X省天然气供给任务的企业，S天然气股份有限公司近年来迅速发展，但也遇到了非常多的问题，比如竞争越来越激烈，管道网络不够完善，难以满足各用气县市以及大工业用户的天然气需求等。本文将运用SWOT方法分析S公司优劣势，并结合公司面临的外部机会与威胁，提出S公司的发展战略，最后就提出的发展战略制定出相应了相应的保障措施。
1 S天然气公司SWOT分析
SWOT分析框架其基本思想是企业内部的能力和外部环境要匹配，内部要看企业所具有的优势（Strength）与弱点（Weakness），外部要看存在的机会（Opportunities）与威胁（Threats）。这一方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要工具。下面就用SWOT分析方法对S天然气公司进行分析。
1.1 机会与威胁分析
1.1.1 机会分析
中国推行节能减排的***策，有利于天然气产业发展。X省***府加大了对清洁能源的支持力度。天然气管网具有自然垄断性。
1.1.2 威胁分析
天然气价格偏低。竞争对手实力逐渐增强。煤炭在X省能源消费结构中仍占据最为重要的地位。
1.2 优势与劣势分析
1.2.1 优势分析
S天然气公司享有X省天然气项目的对外专营权。管道建设里程比较长，供气服务有保障。人力资源比较雄厚，员工素质较高。公司信誉比较好，有稳定的资金保障。有成熟的市场销售渠道，客户稳定。
1.2.2 劣势分析
组织机构还比较简单，难以适应公司的长远发展。管网输送能力仍有待提高。天然气资源供应不是太稳定。
1.3 SWOT矩阵
在对S天然气公司的外部机会与威胁，内部优势与劣势等各个因素进行分析后，我们依据SWOT分析步骤，创建出SWOT分析矩阵（见表1）。
通过对S天然气公司进行SWOT分析，可知S公司有四种发展战略备选方案，分别是SO战略：优化市场结构，大力拓展工业用户和大城市用户；加强管网建设；拓展天然气供应渠道，确保供应稳定；处理好与***府关系，减少潜在竞争者进入。WO战略：完善组织结构；完善市场营销网络；完善管网设施建设。ST战略：加强技术创新；实行薄利多销，大力拓展市场；加强与其它公司的合作；提升员工的素质。WT战略：维持现有销售网络；重点拓展原有市场潜在客户；提升管理水平等。
2 S天然气公司战略制定
通过SWOT分析可知，S天然气公司内部优势明显（享有X省天然气项目的对外专营权等），且面临着难得的历史机遇（X省重视天然气产业在本省发展等）。因此S天然气公司比较适合采取优势―机会（SO）战略，具体战略主要包括以下几点。
2.1 资源多元化战略
资源多元化是满足X省天然气市场需求、保障供气安全的基础条件。X省拥有五大国家基干管道过境、煤层气资源丰富的区域优势，为S天然气公司资源多元化战略提供了得天独厚的有利条件。
公司应积极推动与中石油、中石化等天然气（煤层气）生产商的天然气供销合同谈判工作，建立以中石油陕京线系统、西气东输管道为主供气源、中石化榆济线为补充气源、煤层气为备用气源的多点供应格局，满足S天然气公司天然气业务发展需要。
2.2 管道层次化战略
X省境内已有陕京一线、陕京二线、西气东输管道、榆济线、陕京三线，形成五条横穿境内的主干管道（“五横”）。这些国家基干管道为第一层次管道。此外，依托国家基干管道逐步建设纵贯X省、覆盖主要市场的省级基干管道了形成X省内基干管网，作为第二层次管道。
展望未来，在第二层管道的基础上，S天然气公司应主要建设通往各用气县市或直供大工业用户的第三层次管道网络，覆盖更为细致的用气区域；建设连接煤层气和主要用气市场的煤层气管道，增加供气安全保障。
2.3 市场最优化战略
做好用户筛选，优化市场结构。用户筛选应坚决贯彻国家颁布的《天然气利用***策》，以提高效益为中心，优先选择气价承受能力较高的市场。
强化市场营销，优化市场销售渠道。按照统筹规划、合理布局、运转高效的原则，逐步建立起市场规划统一布局、销售业务统一管理、购运销统一协调的高效的现代营销体制。要建立规范的市场营销商务模式，加强营销队伍的建设，建立完善的激励和约束机制，制定与市场相适应的营销策略。
加强用气需求侧管理，优化用气结构。在国家天然气利用***策的指导下，通过市场细分和用户直供策略，制定直供用户方案，采用价格杠杆等手段调控不均衡用户的数量和用气规模。建立客户需求侧管理系统，通过客户管理与评价，识别客户价值的差异化和客户需求的差异化，采取相应的营销手段提高客户的用气积极性并加强客户的自我约束。引导和调整市场需求的时间变化，达到降低市场用气峰谷差，减少对调峰设施需求、实现安全平稳供气的目的。
3 S天然气公司战略实施的保障措施
3.1 确保资源供应
发挥公共关系管理职能，开拓资源获取渠道。S天然气股份公司应在现有与中石油陕京二线照付不议合同的基础上，加强公关，推动X省与中石油西气东输、中石化榆济线等的资源获取谈判，多渠道获取资源。
把煤层气作为储备气源引入省天然气管网，利用煤层气资源作为补充气源。加快与晋煤集团、阳煤集团、中石油煤层气公司等煤层气开发公司的交流，推动多方合作，同时加快煤层气管线建设，确保气量续接。
积极扩展思路，加快新能源统筹开发利用。根据研究进展，氢能源极有可能成为新的资源之一，应密切关注并适时介入氢能源等新能源的研究与开发。
3.2 重视人力资源
S天然气公司应以科学发展观为指导，高度重视人力资源，牢固树立人才是第一资源的理念，建立完善以公开、平等、竞争、择优为导向的人才选拔任用机制。全面加强员工队伍培训，扩大干部交流，做好人才引进工作。建立人才成长机制，构建员工终身教育体系，不断提高员工队伍的素质。同时，结合天然气与管道业务的特点，加强营销队伍建设，建立对天然气营销人员培训机制，保障天然气销售；重视管道运营队伍建设，保证管道安全高效运行。
3.3 提供技术支持
S天然气公司应当紧密围绕主营业务发展，根据管道工程建设和生产实际，充分发挥科研力量的保障和支持作用；站在公司全局性、战略性、前瞻性的高度，通过对重大、关键技术的应用，为公司的业务增长和可持续发展提供技术支持。
公司应当完善发展规划和战略，充分利用内外部研究力量，与国内外高水平科研院所及建设单位，如：中国石油的研究、设计院所和施工建设单位等，建立密切合作关系，提高项目规划、设计和建设水平，同时提高企业管理水平。
4 结论
发展战略是现代企业生存和发展最为关键的因素之一，对从事天然气下游业务的公司来说更是如此。本文对S天然气公司的内外部环境做了系统分析并提出了S天然气公司适合采取优势―机会（SO）战略，适合采取资源多元化战略、管道层次化战略、市场最优化战略等具体战略。为保障S天然气公司战略顺利实施，本文最后提出了确保资源供应、重视人力资源、提供技术支持等保障措施。希望这对S天然气公司取得进一步发展，在未来市场竞争中占据更加有利的市场地位起到一定的作用。
参考文献
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公司发展战略篇6
关键词：战略 发展 资本 市场 管理 水电 电网 中国三峡总公司； 长江电力
1 长江电力成立概况
1.1 公司沿革
2002年8月21日，经***批准，原国家经贸委批复：原则同意三峡总公司的改制重组方案，批准中国长江三峡工程开发总公司（以下简称中国三峡总公司）为国家授权投资的机构，改制设立“中国长江电力股份有限公司”。从此，中国三峡总公司由单一工程（开发）目标向多目标转变；以投资、开发、经营水电为主，发展相关多元化产业，向企业集团化方向发展。中国三峡总公司重组发电资产和业务，并作为主发起人，发起设立了中国长江电力股份有限公司（以下简称长江电力）。长江电力承接原葛洲坝电厂的发电资产和业务，并受托管理三峡发电资产和业务，上市后逐步收购三峡工程投产发电机组。
1.2 长江电力的运行业绩
葛洲坝电站已运行20多年，在精心维护下，正常运营，多年平均发电量超过155亿kW?h。三峡左岸电站机组不仅提前投产，而且运行稳定、高效。三峡——葛洲坝梯级电站2003年发电235亿kW?h，2004年将超过500亿kW?h。此外，根据国家发展和改革委员会文件，三峡电能在华东、华中地区各省市以及广东、重庆等十个省市之间分配，三峡电能消纳，按“以水定电”协议和以“产销见面”的方式由购、售、输电三方签订购售电及输电合同。
长江电力自成立以来，主要财务指标均保持良好水平。公司2002年至2004年三季度的净资产收益率分别为5.21％、7.25％和11.16％，同时期内的每股收益分别为0.08元、0.183元、0.30元，预计2004年度每股收益将超过年度预算的0.333元。
2003年11月5日，长江电力在上海证券交易所发行23.46亿股，每股价格4.3元，发行市盈率18.16倍，募集资金100.018亿人民币。11月18日，12.793亿社会公众股在上交所挂牌交易，上市价格6.23元。2004年5月18日，半年锁定期的一般法人股平稳上市流通。经过一年时间，大盘股指回到2003年的点位，而长江电力上涨了50％以上，并且保持稳定。
长江电力成立和上市以来，成功入选“上证50”指数，并先后获得2003年度中央电视台评选的中国10家最具投资价值的上市公司、2003年度(中国证券)中国百强上市企业（名列第八位）、首届中国十佳上市公司等荣誉。
2 长江电力的经营环境
2.1 长江电力所属电站在电网中的作用充分体现了水电的优越性
①水电利用水能发电，分担电网负荷，减少火电装机或减少其发电量，以节省（煤、油、气等）燃料。三峡电站全部投产后每年可替代5000万t标准煤；
②在可预见期内，保证机组（发电）出力，向电网提供保障出力和可靠的电能；
③水电利用水库库容和水位变幅，保持一定的热备用，可承担电网事故应急支持，保证电网安全稳定运行；
④利用水库特性和水库蓄水，保持一定的冷（静止）备用，可作为电网其它机组检修备用；
⑤水电利用水电机组的调节优势，调节电网峰荷。三峡电站全部投产后按设计调峰的最大容量可达1200万kW，并可参与调频，提高电网电能质量。
2.2 长江电力拥有的巨型电站和巨型机组无可比拟的优势
①葛洲坝电站，属径流式电站，安装低水头轴流转浆式机组21台，总容量271?5万kW；三峡电站，属季调节电站，将安装高水头混流式机组26+6台，总容量1820+420万kW。它们在电网中起着不可替代的发电、备用、调节绝对主力作用。
②长江电力还有与电站配套外送的高电压、长距离输电的优势。1990年我国第一条±500kV直流输电线路（从葛洲坝至上海1038km）实现双极运行，将华中与华东两大电网直接相连；三峡工程配套的近1万公里500kV的交直流输电线路，连接了华中、华东、南方电网，成为当之无愧的电网中枢。
③长江电力所运营电站地处西电东送三大输电通道的中通道，并是其骨干工程。目前以三峡电站为中心，基本上形成了“西电东送、南北互供”的全国电网格局。
2.3 长江电力在电力市场中的运作
水电自身固有的特性与其电能质量，加之水力发电涉及到的水资源利用、河道航运等各方面问题，必然导致水电在电力市场中的特殊位置。电力市场中的交易主体是要将传统的集总式垄断性的电力工业（公司）分解成为可以按市场要素和规则平等竞争并可获利的***法人实体，并将发电、输电、配电和销售分离为***实体。其中，发电是一个高度竞争的领域，输电可能仍然是垄断性的、同时却是开放性的、透明的领域，终端销售在赋予选择权利的同时成为最具直接社会经济效益的、也将是开放和竞争的领域。目前，在发电领域作为市场中的售电主体已经或正逐步到位，输、配、终端销售仍为一体。
这里有必要谈一下电力体制中的关键问题——电价。我国“七五”、“八五”计划期间，电价改革的主要目标是吸引投资，加快电力工业发展。如：对集资兴建的电厂实行还本付息电价；实行“燃运加价”***策；“二分钱”电力建设基金***策等。“九五”以来，电价改革的重点是规范管理，提高电价管理的科学性和透明度。如：经营期电价***策；取缔电价外加收费用；“两改一同价”（农村电网改造、农村电力体制改革，城乡用电同价）。第三阶段电价改革为适应电力体制改革需要，近期实行销售电价与上网电价联动，逐步实行厂网价格分离和两部制电价，并推行峰谷、丰枯(分时)电价，开展直供电试点。远期——电价划分为上网电价、输电价格、配电价格和终端销售电价，发电、售电价格由市场竞争形成，输电、配电价格由***府制定。
从电力市场的交易方式来看，电力产品的特点决定了其交易的特殊性。电力的基础性、公益型和电能产、供、销、用同时性，以及电力系统安全稳定运行的重要性，都决定了电力交易中电力电量与电价按计划性（合同）约定与实时竞价相结合，或期限合同约定与即期竞价相结合的方式。而由单一主体统购包销到用户，发电侧和需求侧实质的无选择性，向发（售）电侧管理和终端用户需求侧管理按电力市场规律和规则并有选择性的确定量、价和时空过渡，实现这一过程的转变关键需要建立公平、公正、开放、透明的交易环境。当前长江电力在三峡的购售电上，已经建立了较好的市场化运作机制，并初步打造了崭新的“三峡电力市场的”的格局。具体内容是通过“以水定电、产销见面”的原则，由国家定向市场、定价配额，即上网电价＋输电费＝落地电价，同时要求落地电价不高于受电地区当地电厂平均上网电价，由此保证了三峡电有充分的市场竞争力和竞价空间；按合同约定量、价和电费回收、考核电能质量和计划水平(上游水库群影响和预报水平、水量丰枯差对电力计划的影响)等。然而，由于未来跨区交易特点与区域电力市场的局限，长江电力应该通过合理的对策和方式来规避风险。如根据未来电力供需周期性变化“电力过剩”风险适时的签订长期电能消纳合同。另外一种有效的方式是采取“直供电”，这种方式不仅促进电力体制改革，分散市场风险，而且对支持地方经济发展等诸方面都具有极大的好处，宜昌（宜宾）应该是最具有条件的地区。
2.4 资本市场对于上市公司的作用
证券市场对长江电力的影响是客观的、准确的、灵敏的、双向互动的，长江电力的适应能力亟待全面增强。从市场机制和制度完善等多方面，证券市场的形成早于电力市场，市场发育越来越成熟，市场规则越来越严谨，市场机制越来越理性，市场监督越来越严格，但市场***策面的风险依然不可预测。上市公司的治理机制和治理模式，有利于长江电力转换经营机制、转变经营理念、增强员工的综合素质，全面实现战略规划和发展目标，最终促进实现长江电力价值最大化和股东利益最大化，因此从这方面来看母子公司价值与机制需要有机联动。
3 水电发展趋势与长江电力
3.1 我国的电力需求
作为电力公司，长江电力的发展离不***民经济和国家电力事业发展的大环境。在过去的几年，国内全社会用电量的增长速度要远高于国内生产总值的增长速度。2004年，全国装机已突破4亿kW，其中水电装机已突破1亿kW。我国总发电量和发电装机容量均居世界第二位，但人均用电量仅为世界平均水平的1/2，发达国家的1/5～1/10。全国日发电量最大已达68亿kW?h，用电高峰最大缺口却超过3000万kW，20多个省市不同程度的限电。预计到2010年，全国总装机将突破6亿kW，而到2020年，这一数值接近10亿kW。而与此相悖的是我国石化原料资源在人均上的短缺，因此国家提出了发展电源的基本方针：大力开发水电，优化发展煤电，积极发展核电，适当发展天然气发电，加快新能源发电，重视生态环境保护，提高能源效率。
3.2 世界水电发展概况
世界上，许多国家特别是发达国家都把水电作为优先发展的能源。
美国是世界上最大的能源生产国、消费国和进口国。其全国装机容量和年发电量均居世界首位，年经济可开发利用水资源为3760亿kW?h。到1998年底美国的水电装机容量达9573.1，年发电量为3229.64亿kW?h。
加拿大有非常丰富的水能资源。1999年加拿大水电装机容量为6720.3万kW，占总装机容量的60.6%，2000年水电发电量占总发电量的比重为62.0%。
法国的核电在能源生产中占主导地位。到1987年，其经济可开发的水能源开发利用程度基本上已接近100%。随着核电比重不断增大，水电比重逐年缩小，1970年水电在总发电量中占40.1%，至1997年降为13.0%（装机约占20％）。目前，法国水电建设的方针是改造现有水电站，发展抽水蓄能电站，不断提高水电的利用率和经济性。
挪威是一个水力、石油和天然气等一次能源非常丰富的国家，也是世界上人均水资源最丰富的国家之一，目前已开发的水电装机占可开发量71.5%，其水力发电量占全国总发电量的99%，是水电比重最高的国家。
日本，1950～1965年是其水电开发的全盛时期，建成了一批大中型水电站。70年代，随着大批核电厂投入运行，开始大力兴建抽水蓄能电站。近年来，开发重点转移到大型抽水蓄能电站，以满足峰荷需求。虽然常规水电成本相对较高，但从尽可能使用本国能源的角度，日本仍继续开发常规水电。
中国可开发的水能资源为6.98亿kW，经济可开发水能资源4.02亿kW，均居世界第一位。水能资源分布是西多东少，大部分集中于西南，其中长江水系最丰富，超过2亿kW。但是目前水电装机容量和年发电量占全国总量仅为25%和16%。中国水资源开发利用水平不仅远低于世界发达国家的开发利用水平，而且还低于世界平均水平。
3.3 水电与长江电力
水力发电是长江电力的主营业务，它是清洁的可再生能源，具有多方面的综合效益，而且我国水能资源可开发空间还相当大。我国不仅煤炭、石油、天然气资源不富裕，而且运输矛盾也异常突出。从国家大力开发水电的角度来看，正在积极推进水电流域梯级综合开发，使水电开发率有较大幅度提高。
当前，在水电的发展上也存在着这样和那样的不利因素。同样是电能产品，水电增值税偏高。由于基本没有进项抵扣税，导致实际税赋相对较高，负担较重。由于水电建设一般是综合利用的，水电站在发电的同时，发挥着巨大的社会效益，不仅承担着防洪（防凌、减淤）、航运、供水和灌溉等义务与支出，甚至会由此承担大量的电量损失，而***策对此的支持力度不够。特别是大型水电项目，由于投资大，工期长，虽然长期效益好，但短期效益差，资金回收慢，自然与社会风险大等，这些都有待***府***策与社会环境的进一步支持。由于电力体制市场化改革滞后，不能客观、公正体现水电的价值和水电企业的利益。因此，在大型水电项目的建设开发上，特别是流域梯级水电项目必须作为国家基础建设的战略项目，遵循科学规律，采取市场机制，统一规划开发，减少成本，提高水能的利用率。
4 长江电力的发展战略
4.1 中国三峡总公司与长江电力——母子公司发展战略
中国长江三峡工程开发总公司成立于1993年9月，是全民所有制的特大型国有企业和国家授权投资的机构，是三峡工程的项目法人，负责三峡工程的建设和建成后的运营管理，国家还授权中国三峡总公司建设金沙江溪洛渡、向家坝等项目，滚动开发长江上游的水力资源。中国长江电力股份有限公司是我国最大的水力发电企业，最大的水电上市公司，全资拥有葛洲坝水力发电厂和已收购的三峡电站首批投产的4台发电机组，同时受中国三峡总公司委托管理三峡工程已建成投产但暂未出售的发电资产，是中国三峡总公司内唯一从事电力生产业务的控股子公司，将持续收购三峡发电资产和其它发电资产。
中国三峡总公司与长江电力的母子公司联动模式，有利于拓宽三峡工程建设融资渠道，加快西部水力资源开发步伐，促进流域滚动开发机制的建立；有利于经济办法建立起将社会资金有效转化为西部建设资金、充分利用西部丰富水电资源支持东部经济发展的机制；长江电力通过收购中国三峡总公司的优质发电资产及其他合适的发电资产，发展为以水电为主的清洁能源公司和业绩优良的蓝筹大盘上市公司，有利于资本市场的稳定与发展；有于用现代企业制度和市场机制来运营管理电站。
中国三峡总公司突出主营业务，走集团化、专业化、规模化发展道路，是提高其市场核心竞争力的必由之路。集团公司在产权明晰的公司治理结构框架下，加强制度化管理，从战略、资产、人事、财务、审计、信息等方面，对母子公司责权利进行界定，以母子公司互动模式及机制，创造集团公司价值最大化。
中国三峡总公司的发展战略中，主要涵盖下面4个方面的内容：规模发展战略，规模经济性和低成本与规模发展能力优势；协调发展战略，内部子公司共同发展，外部同行战略合作；科技领先战略，科技是生产力体现出高效能、高效率；人才开发战略，快速扩张与持续发展的基础和保证。产业扩张对于母子公司的战略是至关重要的。三峡总公司的水电发展战略与国家能源发展战略同步，并且未来15～20年是水资源开发利用的战略机遇期。以投资水电为主，其它投资为辅，协同发展相关多元化业务，以开发长江为主，其它能源为辅，并为下一战略机遇期储备做大、做强集团公司。
4.2 长江电力的发展战略
长江电力的发展战略是中国三峡总公司战略的子战略，或业务战略，即以总（集团）公司战略发展为依据，确定相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现途径等，换句话说，长江电力是三峡总公司战略实施的重要工具，推动中国三峡总公司“建设三峡、开发长江”战略的实现。
中国长江电力股份有限公司通过持续收购三峡工程的发电资产，逐步与控股母公司中国三峡总公司形成了在战略上协同发展、良性互动的模式。这种模式是中国三峡总公司与长江电力关系纽带的充分体现，一方面，长江电力的成长依赖于中国三峡总公司大战略环境，另一方面，长江电力又是三峡总公司实施发展战略的工具——电力生产主体、资本融资平台、市场风险载体。这双方的有机联系，随着我国电力体制改革步伐的加快，水电事业在未来的20年内的黄金机遇期的到来，更加凸现了长江电力既适应母公司的战略要求，又具有自身特点的广阔前景。
具体来讲，长江电力在下面4个方面是中国三峡总公司战略实施的工具：
①长江电力是中国三峡总公司电力生产的运营主体，是三峡总公司电力生产板块的运营和管理主体，通过统一优化电力生产体系和资源配置，提高效率；
②长江电力是中国三峡总公司的市场竞争主体，是三峡总公司在电力市场和资本市场上的竞争主体，并以上市公司的治理和机制优势参与市场竞争，负责优化竞争战略和营销战略 ，培育市场竞争优势，赢得市场竞争；
③长江电力是中国三峡总公司的战略投资工具，在三峡总公司战略的指导下进行投资并购成为总公司重要的战略投资工具，借此实现集团的扩张战略以其在资本市场上的平台和窗口优势积极开展战略资本运营；
④长江电力是中国三峡总公司的资本市场融资窗口，在三峡总公司的战略指导下进行资本市场融资运作，获得低成本资金，优化集团资本结构，以其在资本市场上的优势地位和良好形象成为三峡总公司在资本市场上最重要的融资窗口。
长江电力的发展战略应该紧紧依托三峡工程，服从中国三峡总公司发展战略，以并购发展为主，投资开发为辅，追求规模和效益的同步增长，以水力发电为主，其它能源为辅。改善电源结构，提升竞争力发展目标是以电力生产经营为主业的现代化大型企业，努力成为最强、最大的（水电）上市公司和世界一流的（清洁）能源公司。
目前，长江电力的发展正处在我国电力体制改革和电力事业高速前进的机遇期。长江电力应该紧紧依托三峡总公司的开发建设实力和项目资源，形成公司持续发展的资源优势，利用流域梯级统一开发和优化运营，不仅降低造价，并且，电力电量保障度和水能利用率均得到提高；通过同步建设的输电系统，形成电网中枢，连接电力需求旺盛的地区，较可靠保障电力外送和消纳；以水电为主的特色和巨型电站的规模效益，以及专业化、一体化生产经营组织，形成长期低成本运营和较大价格提升空间，具有较强的市场占有能力和盈利能力；用稳定、巨大的现金流入，形成较强的业务规模扩展能力。
5 长江电力的管理
母子公司的制度建设、管理模式、控制体系是集团公司成功发展的前提和基础，不同的公司制度，其治理模式、管理模式也会有不同，母子公司管理的核心内容包括有公司治理结构和管理制度。
5.1 公司制度
公司的制度是为实现公司资产价值最大化和股东利益最大化而设立的，包括法人产权制度、公司组织制度、公司管理制度等。通过公司治理结构、公司治理机制的作用，保障利益相关者的利益是企业治理制度的安排，其中包括董事会、监事会、经理层的相互制衡机制、结构和联系的制度体系等。这些给企业提供一种运行基础和责任体系。
长江电力从发起设立到上市，并运行一年来，按照上市公司治理准则，其治理模式与治理结构逐步到位并规范，治理机制逐步优化，公司制度也是逐步建立和完善。
5.2 公司管理
公司管理是长江电力实现经营战略目标的运行体系。其将公司战略目标转化为计划目标，并利用现代管理思想、管理组织、管理方法、管理手段等，整合公司内、外部资源，实现公司目标。公司经营宗旨与战略思想，通过公司管理体系、管理模式、管理机制等，体现和谐进步的公司文化，科学严谨的管理制度，实用高效的管理办法，公正合理的激励***策，以凝聚员工的思想，规范员工的行为，激发员工的热情。
长江电力经营宗旨是按照“新企业、新形象、新机制、新作风”的要求，诚信经营，规范治理，在保障相关社会公共利益的同时，高质量、高效率地从事电力生产经营，为社会提供优质、清洁的能源，为股东创造合理投资回报，为员工提供最大发展空间。
长江电力的管理体系由决策层、执行层、监管层与专业委员会组成，其范围涉及生产管理、经营管理，行***管理、***群管理；安全生产、成本控制，生产经营、资本经营。而具有现代管理模式所要求的股东大会、董事会、监事会的“新三会”与***会、职工代表大会、工会“老三会”形成互动。按层级设置功能，公司有包含投资中心、利润中心、成本中心，通过分层、分级来控制目标的实现。
长江电力的管理模式是按专业化集中管理，实行纵向一体化，横向专业化组织结构和组织分工，减少组织层次，简化组织机构；按责权利对应，适度集权和充分授权相结合，充分调动和发挥各层级积极性；按项目责任制，实行项目管理，加强横向协作，专业配合，发挥规模专业化和协同作用。
长江电力的管理机制包涵以下几个方面：全面预算管理，成本最优控制，追求公司利润最大化；优化资源配置，统一生产管理、运行（调度）管理、检修管理、资产财务管理、市场营销管理；全员劳动合同制、岗位任期制、绩效考核制，逐渐打破“身份”，打破“终身制”，打破“平均主义”；以人为本的“绩效文化”与“人才机制”，让员工的成就感、安全感、归宿感与公司经营目标和发展战略有机互动，员工与投资者、经营者、管理者和谐发展。
在公司的管理上，企业文化会对公司产生巨大深远影响，它是公司核心竞争力的综合体现。长江电力追求诚信经营、规范治理、信息透明、业绩优良。公司在从“企业人”到“社会人”、从“项目（法人）制”到“公司（法人）制”、从“（工厂）企业制”到“(上市）公司制”的转变过程中，其制度和机制不是“摇身一变”即可，也需要艰苦的转变，逐步适应、过渡，逐步树立“市场意识”、“危机意识”。通过传递市场压力，让公司和员工都身负“危机感”，培养“责任意识”和“服务意识”，以及服务和履责的“主动性、自觉性和全局性、长期性”，从组织架构、职责分工、行为准则等，都体现出服务的理念和终生负责制。此外，培养团队精神和协作精神，让每一位员工都是协同体中的一员，处理好竞争与和谐发展的关系，充分体现出“1＋1>2”的聚合效应。让企业文化这一无形资产在市场上表现出有形(资产)价值。
公司发展战略篇7
关键词：跨国公司 新动向 战略分析
当前，全球化已成为不可阻挡的时代潮流，而跨国公司的发展在全球化浪潮中担当了重要的角色。目前全世界6.3万个跨国公司和80万个分支机构控制了世界工业生产总值的40%-50%，国际贸易的60%-70%，对外直接投资的90%和全球技术转让的90%。
发达国家跨国公司发展的新动向
随着全球经济化进程的加快，科学技术的进步，国际市场的加剧，发达国家的跨国公司为保持他们在全球经济中的地位，获取更大利益，不断调整发展战略。
掀起新的跨国并购战略。全球化时代是规模收益递增的时代。在全球化经济中，企业规模起着决定性的作用，特别是在高度竞争或市场萎缩的行业，规模是企业获得生存机会的源泉。因此，随着竞争的激化，全球企业兼并风潮愈演愈烈。据有关资料的不完全统计，20世纪90年代以来，全球每年约有16000多家企业被兼并，其中80%被跨国公司并购，跨国并购交易额每年以30%的速度增加。
利用直接投资（FDI）争夺世界市场特别是发展中国家的新兴市场。近几年，世界FDI格局由原来“三级化”（美、日、韩）转变为“多级化”。1990年底在西方各国的FDI总额中，发达国家占80%，发展中国家占20%。但在1993-1998年流入发展中国家的FDI高达35.3%，1999-2000年又下降到17.9%，2001年又回升到27.9%，2002年中国成为全球吸收外国直接投资最多的国家。亚洲金融危机之后，美、欧大型的跨国公司在新兴的市场不但没有大规模的撤资，而且一举替代日、韩等国成为东亚地区的主要投资者，充分反映了跨国公司对发展中国家新兴市场的高度重视。
大大加强本地化战略。随着国际化生产规模的不断扩大，跨国公司利用东道国的人才优势和劳动力价格低廉的优势，大大加强了本地化战略的进程。全球10强企业排第一位的通用电气公司国外资产达36%，外国雇员达44%，排在第十位的雀巢公司国外资产达87%，外国雇员占总雇员的97%。
根据价值链的漂移及时调整自己的增长战略。全球化的背景下，跨国公司极大地提高了先进产业的国际化程度；根据比较优势与区位优势，抢占高技术和高附加值的重要环节，及时调整产业价值链，使产业价值链内部分割进一步细分化。这样，通过国际相互协作既做大了某一个高新技术产业规模，又充分利用稀缺资源，将资金投入价值链增值最快的生产环节，不断扩大该产业在国际市场的规模。
不断调整经营业务领域，做到有进有退。20世纪80年代以来，高新技术、金融、服务贸易等新兴产业成为跨国公司投资追逐的热点。近年来有加剧的趋势。1999-2000年第三产业的跨国投资平均占全球跨国投资总额68.5%，2001年达63.3%。
树立“绿色企业”形象，推行“绿色管理”战略。随着人类对环境意识的增强，绿色消费运动的兴起，跨国公司积极推行“绿色管理”，将环境保护观念融入企业经营管理之中。如采用新技术减少有害废弃物的排放，变普通商品为“绿色商品”，竭力争取“绿色商标”等。因此，塑造“绿色企业”形象，将成为跨国公司提高国际竞争力的重要手段之一。
我国跨国公司发展现状与困境
投资主体多样化。改革开放初，主要由一些国有外贸企业在海外经营进出口贸易，鲜有实业投资。上世纪80年代中期以后，生产性投资比重有所提高。进入90年代以来，跨国经营主体进一步多样化。目前，除了大中型国有企业，民营企业也表现出很强的生命力。因此，境外投资额增长很快。截至2002年底，我国累计对外直接投资净额（非金融类）为299.2亿美元。2002年我国境外企业实现销售收入共计772亿美元。
投资区域进一步扩大。目前，我国企业对外投资目标市场的选择重心出现了新的变化，以资源开发和加工为代表的非贸易投资逐步转移到更能体现产业优势的区域，生产性领域除了云集于港澳地区外，较多地选择在发展中国家或地区。至今，中资企业在亚洲有1133家，欧洲有1041家，北美有716家，非洲有442家，拉美地区有276家，大洋洲有251家。
投资规模较小，尚未形成战略优势。受投资动机、方式及企业综合势力的影响，目前我国大多数跨国企业投资的项目都是以中小型为主。因此，整体投资平均水平偏低，尚未形成战略优势。据统计，发达国家对外投资单项平均金额约为600万美元；发展中国家为450万美元；而我国境外加工贸易项目平均金额只有220万美元，如果把累计对外投资项目考虑在内，这一指标将会更低。资本不足，影响了企业在境外的扩张和国际市场的竞争力。
国际化管理水平低下，缺乏有影响力的跨国公司。我国境外企业，大部分是国有企业，是在计划经济体制下形成和发展起来的，存在先天性体制缺陷——缺乏应有的经营自主权利，无法对不断变化的国际形势做出灵活反映；而且多为国内母公司的附属公司，在单一目标市场各自为战，分散经营，缺乏组建战略联盟的意识；管理人员，其选派被视为照顾或福利，综合素质差，缺乏企业家才能。所以，我国境外投资企业尽管已近6000家，却没有真正意义上的具有影响力的跨国公司。
我国跨国公司发展战略选择
根据跨国公司发展的新动向和我国跨国公司发展的实际情况，在经济全球化的激烈竞争中，中国企业应积极“走出去”，进行跨国经营并成为具有影响力的跨国公司。
做大做强国内资本，加快有竞争力的企业“走出去”。近期外汇储备巨增，截至2003年12月末，外汇储备达4033亿美元。国家持有大量的外汇储备，一方面表明我国经济对世界经济的适应能力的提高，另一方面反映了我国资金过剩，有利于国内企业对外投资的扩大，实施“走出去”战略。但是，这只是一种可能性。因为资金过剩并不等于资本充足。目前国内资本太弱，需要大量的资本而不是资金。因此，要发挥大量的储备对经济增长的作用，必须建立将储备转化为投资、将资金转化为资本的新机制。大力发展资本市场，促使更多的外汇储备流向资本市场。加快资本市场化，努力推进国内企业的跨地区、跨所有制和跨国的兼并重组，做大做强国内资本。增加对民营企业的美元贷款，并辅之以积极的***策，推进我国有竞争力的企业走出去。
发挥比较优势，制定企业发展战略。我国企业应针对跨国公司的全球战略制定自己的发展战略，使企业能够长期稳定发展。同时，在全球化的背景下，发挥自己的比较优势，以国际化企业理念走出国门，参与全球资源的分配与共享，努力成长为有竞争力的跨国公司。发挥价值链的比较优势，获取更大的经济效益。企业价值链活动分为基本增值活动和辅助增值活动，基本增值活动又可分为上游环节和下游环节。企业要获取经济利润关键是要保持在战略环节上的比较优势，而不需要在所有环节上都保持比较优势。改革开放20多年以后，中国不仅在某些产品生产上具有优势，在商品营销上也积累了较多的经验。如香港和大陆的分工中，香港主要是在价值链的后半部分发挥了商品营销的功能，其优势在于香港的信息销售渠道、营销和组织能力；中国大陆则发挥了劳动力价格低廉、生产成本低的比较优势。可见，中国企业跨国投资既可以在上游环节开展，也可以在下游环节突破，从而获得更大的经济效益。放眼全球，选择最佳地区发挥自己的比较优势：跨国经营的过程是跨国公司追求最大利润的行为，同时也是帮助所在国开发比较优势，从而达到双方互利的过程。在许多情况下，跨国投资的竞争力取决于比较优势和开拓市场的可能性。港台企业来大陆投资成功的概率远远高于欧美企业，其主要原因是港台企业所拥有的比较优势和大陆拥有的比较优势非常容易结合。中国企业在今后的发展过程中，要有计划、有规模地向那些和中国经济发展水平相近的国家和地区如东欧、中亚各国或地区增加投资、发展经济合作。东欧各国的工业基础、民众教育和工人的技术都不比中国差，但有些国家和地区的国内市场不如中国，其出口能力很差，产品在国际市场上没有竞争力。从这方面讲，如果中国和东欧合作就能够发挥双方的比较优势。中国在罗马尼亚的跨国公司取得了成功就是一个很好的例子。
调整产业结构，努力打造过硬的产品。经济发展的过程是产业结构不断调整的过程。目前，沿海地区的科学技术和工业发展已经达到相当高的水平。随着该地区工资水平和生产成本的上升，沿海地区的传统支柱产业除了向内地转移外，还可以向那些发展不如中国的地区转移。也就是说，在国内由东向西扩散的同时走出国门，以跨国公司形式向一切能够开发市场的地区发展。当然，国际市场是优质名牌的市场，要占领市场，就一定抓质量，创品牌，保持品质稳定，走以质量取胜的道路。
加大教育和科研投入，积极培养国际经营与管理人才。当今世界的竞争是综合国力的竞争，其实质是科学技术的竞争，而科技竞争的核心是人才，没有高素质的人才就不可能掌握现代高科技，就不可能对先进技术进行有效的消化、吸收和创新。因此，组织管理改革应以建立战略管理中枢为目的，以培养职业企业家队伍为中心，特别注重培养国际经营与管理人才。
实现国际化经营，企业必须自己拥有能够掌握国际市场发展变化的一流人才。从事外企工作既要有金融、财会、管理、法律、技术、外语等专门知识，同时也要有能够按国际惯例处理有关业务的能力。对这类人才的培养可以采取特殊的手段和方法：把主要干部派往海外进行锻炼；或到本国成功的跨国公司任职；或到外国著名的跨国公司实习；也可以通过与国际同行企业合作，共同建立人才培训基地，并借此学习他人的先进经验和技术。当然，企业也应该学会利用不同东道国的人才和科技实力，使跨国公司朝着全球化的方向发展。
参考资料：
1.王晓红，当前跨国公司发展的主要趋势与特点[J]，财贸经济，2004(1)
2.中国对外经贸大事记[J]，国际贸易，2004(1)(2)
3.境外加工贸易研究课题组，境外加工贸易企业问卷调查结果[J]，国际经贸消息，2000
公司发展战略篇8
[关键词]***燕京；啤酒；发展战略
一、***燕京介绍
***燕京啤酒有限公司，于2006年4月3日，在***石河子经济技术开发区成立。***燕京是燕京集团在西北地区设立的第一家分公司，占地287亩，计划投资4亿元建设年产20万吨啤酒生产项目，项目建成后实现年工业总产值5.3亿元，税收8000万元，新增就业岗位700个。此外，***燕京左连中亚，右连西北五省，是重要的能源和啤酒原材料供应中心。
二、***燕京发展战略现状及问题
1.人才战略
燕京啤酒的人才战略如下：以事业留人；以感情留人；以机制留人。***燕京基本秉承了燕京啤酒的人才战略精神，但是在实际的具体操作层面上，还有诸多不足之处，具体表现在以下几点：(1)人才结构失调。公司本科及以上学历的员工占公司总员工的6％，94％的员工为大专及大专以下学历，整个企业学历偏低以及人才结构的不合理，势必影响企业的长久发展。(2)人才储备不足。自从2010年伊始，***燕京在新的领导班子之下，销售迎来了新高，一月份和二月份销量比去年同期增长了80，72％，到2010年6月底，公司提前完成了年前下发的“保五挣七”的“保五”即销售量完成5万吨的任务。销售的增加，需要开发新的办事处、增加新的技术人员和中低层管理人员，但是公司现有的人才严重缺乏，人才储备严重不足。
2.供应链战略
作为一家仅有700多人的燕京啤酒子公司，***燕京在供应链管理方面目前没有制定科学合理的供应链战略，缺乏具有竞争力的经销商。未来啤酒行业的竞争，将不再是啤酒企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。***燕京亟待与经销商建立战略合作伙伴，并以此来优化和整合整条供应链。
3.营销战略
***燕京在前期(2007年初～2009年7月)的营销过程中，无成体系的营销战略。此期间，***燕京特别注重啤酒的销量，但是关注销售量时，却忽视了市场营销的深化。只重销售的后果可能导致消费者对燕京这个全国性的一线品牌缺乏认识和感知，不利于燕京啤酒的品牌建设。
三、***燕京发展战略建议
1.总体战略选择和实施
总体战略是指为企业的战略行动指引方向的战略，***燕京啤酒应该选择专业化战略和扩张型战略。首先，***燕京啤酒应该选择专业化的道路，具体如下：在***燕京发展的初期，继续以生产啤酒为企业的核心业务。***燕京目前(截至2010年6月)在***的市场占有率不足10％，在企业发展初期，坚持以生产大众啤酒是其迅速占领市场并扩大市场份额的重要途径。其次，***燕京应该采取扩张型战略，以***为资源中心，全面布局西北五省市，在达到一定的规模效应并占据有力竞争地位之后，逐步辐射中亚。
2.竞争战略
***燕京啤酒在***内的主要竞争对手为全球第五大啤酒酿造集团嘉士伯控股的乌苏啤酒，区域本文认为，***燕京应该选择差异化战略，具体如下：(1)品牌。品牌差异化主要表现在两点：一是燕京啤酒是大品牌。高品质的燕京啤酒先后荣获“第31届布鲁塞尔国际金奖”、“中国名牌产品”等多项荣誉称号；二是燕京啤酒是民族品牌。燕京啤酒是目前中国各大啤酒企业中唯一没有外资参股的民族企业，面对主要竞争对手乌苏啤酒，***燕京要用好这两张牌：大品牌和民族品牌，以培养和获取自己的忠实客户。(2)品质。受***地域文化的影响，***区域的啤酒多为口味重的啤酒。燕京啤酒在***则推出了自己的“清爽型”啤酒，用“清爽型”啤酒区分本地啤酒，获得差异化优势，有利于***燕京培养自己的消费者。***燕京要继续利用好自己在啤酒质量、口感等方面的与竞争对手不同的地方，扩大差异化优势，培养自己的忠实消费者。(3)文化。燕京啤酒作为民族企业，在30年的建厂中，走过了国外啤酒企业百年走完的路程，形成了自己的特殊的文化。***燕京啤酒必须时时刻刻铭记和宣传燕京啤酒的文化，还要注意将燕京啤酒的文化和***本地的酒文化相结合，形成自己的特有的***燕京文化，以此来区分竞争对手的文化。
3.职能战略
(1)人力资源战略。21世纪是一个新经济时代，企业的竞争归根到底是人才的竞争。正如前文所述，***燕京的人力资源还存在很多问题。企业人力资源部门应该结合公司的总体战略，和各职能层经理配合，加强人才的招聘和引入，不断改善企业目前的人员结构，开展人员培训，激发员工综合素质并及早地制定出自己的人力资源战略规划来。
(2)供应链战略。***燕京需要重点关注原材料提供商、经销商、消费者。原材料提供商是供应链的起点，关系着企业的成本，进一步会影响企业的低成本战略；经销商把握着啤酒市场的命脉，必须和经销商建立起战略联盟，使企业和经销商同呼吸，共命运；消费者是供应链最后的终端，企业必须时刻关注消费者的需求，倾听消费者的心声，只有忠实的消费者，才是给企业创造最终利益的群体。
(3)营销战略。随着市场环境的变化和竞争的愈加激烈，营销对于企业越来越重要。***燕京的产品要想在干变万化的市场经济中找到自己的最佳位置，要使企业产品长期占领市场，经久不衰，就必须将企业的营销战略的策划真正纳入科学的企业管理轨道，作为企业的一项长期管理工作来抓，并以企业效益来考核营销战略的管理水平。还需要将***燕京如何建立经营网点，开展市场调查，收集市场信息，进行市场预测，寻找市场机遇，确定产品定位，征求用户意见，研制开发新产品，探索营销规律，实行营销攻关等一系列营销战略的策划内容，制定行之有效的营销方案。
参考文献
[1]约翰，小理查德，战略管理一制定、实施和控制[M]，中国人民大学出版社，2005(3)
[2]迈克尔?波特，竞争战略[M]第一版，华夏出版社，2005
公司发展战略篇9
关键词：录井 行业 发展战略 技术创新 体制改革
录井是油气勘探开发过程中最基本的技术，是发现、评价油气藏最直接的手段，具有获取地下信息及时、多样、分析解释快捷的特点，被称为“钻井施工的眼睛”。石油、石化集团公司的重组改制，专业化录井公司已从油公司中分离出来，成为存续部分的重要力量，走向录井大市场。专业化录井公司如何使录井技术和管理水平快速赶上国际先进水平，实现录井行业腾飞和跨出国门经营的战略，越来越成为业内人士关注的焦点。
1.专业化录井公司面临的困难和问题
1.1市场不断萎缩。一是国内石油劳务与技术服务市场相对封闭，有的油田实行市场准入制度，致使市场进入十分困难；二是国际劳务市场竞争激烈。三是我国加入WTO后，石油技术服务市场逐渐开放，其中就包括录井市场，专业化录井公司将面临市场争夺战的第一个冲击波，将面临国际大录井技术服务公司的竞争。
1.2设备老化。专业化录井公司在近几年的发展过程中，由于受投资规模和资金来源的制约，设备老化。虽然部分录井公司为适应市场需要更新了一些装备，但是。这并没有改变装备整体老化的格局，加上缺乏全面规划和长远眼光，一些新置设备很快又被淘汰，既浪费了资金，又加大了不良资产。
1.3技术滞后。因对录井工艺、方法创新研究力度不够，录井生产中的一些难题无法解决，滞后于钻井工艺的发展，制约了一些钻井新技术的广泛应用。如PDC钻头、欠平衡钻井技术、高效有机防卡处理剂等因录井工艺不能相应发展而受到限制。
1.4缺乏发展战略，没有战略意识，缺乏发展眼光。主要表现在：市场开发、设备购置、人才配备等关键环节缺乏战略目光，没有从战略高度来统盘运筹，只从眼前利益出发，市场开发缺乏连片和延伸，没有形成市场根据地；在人才配备方面，只顾及眼前急用人才，没有进行预测性的人才储备，导致人才结构与市场开发不匹配，制约了专业化录井公司的发展。
1.5缺乏完备的科学的管理体系。专业化录井公司经过近几年的市场磨炼，积累了一些管理经验，但还没有建立科学的管理体系，部分录井公司的管理制度不健全，基础管理比较薄弱，经营机制没有转换到位，优胜劣汰的竞争机制、不拘一格的用人机制、还处在计划经济与市场经济的夹缝之中，缺乏催发企业活力的因素。
2.加快体制和机制创新，带动录井行业的快速发展
2.1现状分析
目前国内各油田基本上都有一家录井公司，大部分隶属油田存续部分，存在着数量太多、规模太小、水平低、低层次重复研究的项目多等弊端，与其它勘探开发领域相比，已经显得意识落后、组织落后，不适应现在市场经济条件下的石油勘探开发需要，过度的分散和过度的市场竞争，不仅难以形成新的研发实力，更不利于公平有序的录井大市场的形成，竞相压价的结果使录井企业两败俱伤，生存艰难，更无发展后劲。因此。国内的几十家录井公司，按照国际惯例与国际录井力量分布，联合组建具有国际竞争力的中国国际录井技术服务公司十分必要，而又紧迫。
2.2组建国际录井技术服务公司的建议
(1)石油、石化集团公司应加强对录井行业的管理。针对目前国外录井市场的混乱竞争现状和目前国内录井行业的无序竞争状况，建议石油、石化集团公司联合成立行业协会。成立行业协会的好处在于可以防止恶性竞争，规范国内录井市场，协调整个行业的科技规划、科研分工，使录井行业健康发展。
(2)石油、石化集团公司应进一步为录井行业开拓国际市场提供***策支持。
3.加快技术创新力度，推动录井行业全面发展
录井行业要想取得较大的发展，必须依托科技的全面创新，靠独特的先进技术或特色技术不断提升在国际录井市场上的竞争实力；大力开发新的服务项目和产品，靠新项目的高科技含量和高附加值获取应有的利润，以利于可持续发展。
3.1转变观念，在服务上以地质服务为主转向与工程监控并重。减小石油勘探的风险，追求最大效益是现代所有油公司的共同愿望。
3.2突破油气层评价技术，带动录井技术整体水平的提高。
3.3尽快推广远程信息传输技术。世界已进入信息时代，信息就是资源，就是效益，遗憾的是国内录井工作在现场取得的大量资料、数据、***件，还基本上靠电话汇报，或派人到现场收集，既费人力、资金，又不及时，甚至影响工作。因此，应尽快推广远程信息传输技术，通过施工现场的计算机系统，将随钻录井数据、***表等资料通过无线电波传回基地，然后进入局域网络，实现录井资料共享，为领导决策提高科学依据。
公司发展战略篇10
一、目前我国企业跨国经营的现状与问题
1．跨国经营发展总体态势较好，跨国经营企业大大增加，但总体投资规模较小，与fdi流入量相比，我国跨国经营刚刚起步。
2002年6月，中国在境外累计设立非金融类企业6758家，协议投资总额为132亿美元，中方投资额为88.8．亿美元；2003年6月，我国累计在160多个国家和地区投资设立了7178家非金融类企业，协议投资总额147.9亿美元，中方投资额近100亿美元；累计在180多个国家和地区签订承包工程合同额约1232亿美元，完成营业额879.2亿美元。目前，从事跨国经营的中国企业已发展到3万多家。
就企业类型而言，企业跨国经营已经在不同的所有制、不同行业的企业展开。既有中石油、中石化、海尔、联想等一批具有一定国际化程度的企业，又有一批民营企业，如万向、远大空调、新希望等也在积极走出国门。尤其是民营企业的比重近年来有所上升。就行业而言，我国的跨国经营已经涉及各个领域，基本形成了全方位、多层次、宽领域的多元化格局。尽管如此，我国的跨国经营仍是刚刚起步。总体表现为，（1）与我国每年fdi的流入量相比，对外投资总额差距明显，我国目前对外投资总额仅占fdi流入量的20%.（2）对外投资的企业多，但投资规模小。据统计，1999年我国的境外加工贸易项目平均金额只有：220万美元，而目前发展中国家平均水平是450万美元，发达国家平均水平是600万美元。（3）跨国经营的企业多，但形成跨国公司的企业少。目前我国跨国经营企业已达3万家，相当于世界跨国公司总数的近1／2，但还没有在世界上有影响力的跨国公司。这反映出我国跨国经营的总体水平不高。（4）劳动密集型企业和贸易加工类企业多，高新技术产业少。目前，我国对外投资的分布行业主要是贸易型企业，占61%；其次是资源开发型企业，占19%；生产加工型企业，占12%；交通业占2%；其他为6%
2．大企业在迅速成长，进入世界500大的企业数量在不断增加，但总体水平与发达国家仍相距甚远
近年来，我国大企业数量在不断增加。1996年，我国进入世界500大的企业只有3家，1999年增加到9家，2000年和2001则年发展到l1家，是1996年的近4倍。从营业收益率来看，2000年到2001年分别已经超过了世界500大的平均收益率0.25和2.5个百分点。2001年均超过了美国、日本和韩国的水平。平均利润也大幅度增长，1999年为3.7亿美元，2000年为11.51亿美元，2001年为11.07亿美元，高于500大的平均利润55%.这体现出我国企业在世界跨国公司中的地位不断上升，企业质量也大大提升。但与世界发达国家相比，仍差距甚大。主要体现在以下几个方面：
（1）进入500大的企业总体数量仍然很少。拥有大规模企业的多寡是衡量一个国家跨国公司实力的重要标志。以2000和2001年为例，美国分别为185家和197家，日本分别为104家和88家，韩国分别为11家和12家，与之相比，我国平均数分别为美国的5%，日本的11%，与韩国大体相当。
（2）进入500大的11家企业仍不具有世界优强跨国公司实力。2000年到2001年，从我国进入世界500大企业的11名企业的排位上看，总体靠后。排在前100位的只有3家，第一名中国电力2001年由第77位排到第60位，仍没有进入前50名。从营业额来看，2001年与2000年相比，有6家下降，其中最多的下降10.4%，平均下降水平高于500大平均水平0.2%（分别为-0.6和-0.4）。从利润看，平均利润虽高于500大的平均水平，但11家企业与2000年相比，仍有5家企业利润下降，其中最高达58.6%.从雇员人数来。我国企业平均人数为491248人，而500大则为95621人，远远高于500大的平均水平5倍多。
（3）进入500大的我国企业基本属国家垄断企业，市场竞争力差。进入500大的企业主要分布在电力（1家）、石油化工（3家）、电信（2家）和银行业（4家）。这些企业均属***府组建，市场垄断较强的国有企业。而500大前10名的企业中，一半是制造业企业，其中，排名第一的沃尔玛为零售业企业。这说明我国大企业主要是靠行***手段产生的，市场竞争力差，这与发达国家的跨国公司有着本质的不同。
3．国企改革虽然取得了阶段性成果，企业集团的组建初见成效，但企业发展的根本动力问题尚未得到解决
1997年***15号文件，提出建立以资本为纽带的企业集团。1998年以后，通过资产重组，我国产生了一批大型的企业集团。如，1998年，***批准石化行业组建了中国石油和中国石化两大集团；1998年11月，上海钢铁企业实行战略重组，组建了宝钢集团；1999年，***决定将航天、航空、核工业等5个***工总公司重组为10个集团公司；1999-2000年，中国电信业也重组为中国电信、中国移动通信、中国卫星通信和中国联通四大集团公司。这些集团的重组整合了企业的核心业务，削弱了行业垄断，使企业的竞争力得到提高。到1999年末，我国省部级以上部门批准的企业集团约有2767家，其中国有及国有控股企业集团1818家，占面上企业集团的65．7%.这其中，工业企业集团资产总额占面上集团总资产的66．9%.***批准组建的126家企业集团资产额占面上企业集团总资产的50.9%.通过以上数字可以看出，我国的企业集团大多数是***府行为组建的。
可以说，我国企业集团是发展我国跨国公司的基础。但这种靠行***命令捆绑的集团，难以真正解决企业发展的根本动力问题。它与市场经济国家的跨国公司相比，在形成途径、投资主体、治理结构和形成环境上都有着本质的不同。在形成途径上，国外跨国公司多数是在市场竞争中靠并购、联合、重组形成的，集团内有天然的资产关系；而我国企业集团则是在***府背景下靠行***划转、行***授权形成的，集团内部难以理顺资产关系、形成真正统一的决策体系和发展战略。在投资主体和治理结构上，国外大公司的投资主体明确，母公司的股东是投资者以投资方式进入，出资人到位，治理结构比较有效；而我国多数企业集团母公司的股本则是以授权方式进入的，母公司只有一个股东，出资人不到位，多数是国有独资公司，还没有建立起有效的治理结构。在形成环境上，国外大公司多数是在较为完善的市场经济体制下，按照市场竞争规则成长壮大的；而我国则是由传统计划经濟体制转向市场经济体制的，因此，存在着难以逾越的体制性障碍。这些行***组建的集团公司占据了我国企业集团的大多数，是导致我国企业市场竞争力较差，难以与发达国家跨国公司匹敌的重要原因。
二、发展我国跨国公司的战略思考
1．以大型国企为依托，作大作强大型企业集团，使之成为具有国际竞争力的跨国公司
我国发展具有国际竞争力的大公司和企业集团已具备了三个条件。一是经过国有企业改革取得了比较大的进展，三年脱困目标如期基本实现，企业经济效益大幅度提高，我们已经探索出了一条符合中国国情的国有企业改革发展的路子。二是近10年来在发展企业集团方面，我们进行了积极的探索，积累了很多有益的经验和教训。三是我国已经初步形成了一些具有一定规模和实力、发展前景好的大公司和企业集团
近年来，我国的一些企业已经在国际化战略上取得了成功。以海尔为例，海尔在海外的快速发展主要得益于集团化的实施和国际化战略。2002年实现全球营业额711亿元，海外营业额达到10亿美元，利税总额达到44亿元。先后在106个国家设立了3万多个销售网点和10个技术信息网络。目前，海尔集团建立了具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络体系，形成了“三位一体”的整体战略布局及国际化框架，完成了“海尔的国际化到国际化的海尔”的跨越。又如联想集团，为向海外发展设立了三个阶段：第一步是办贸易公司，以了解市场，选择产品开发为突破口；第二步是成立海外研发中心、建立生产基地和世界销售网络，第三步是1993年在海外股票上市，成功地实现了国际化战略。到2000年，我国共有营业收入和资产总额均在5亿元以上的企业集团2655个，一些企业集团在跨国经营上已经取得了宝贵的经验，这些为发展我国跨国公司奠定了坚实的基础。
资产总额、销售收入、市场份额、资本市场市值等规模的大小是挤身于世界级企业的显著标志，美国《财富》杂志评选出的世界500大的主要依据是对公司营业收入的规模进行排名，跃居榜首的零售巨头沃尔马，2002年的营业收入为2198亿美元；进入美国《商业周刊》的1000家企业，则要根据各企业在股市的市值大小进行排名，世界上最富有的公司当属通用电器和微软公司，2001年的股票市值分别达到了4867亿美元和3691亿美元。企业规模意味着经营实力和市场竞争地位和影响力，若达不到相当的规模，就无从谈及世界级的企业。
大是企业参与国际竞争的基础，但大而不强，意味着效率低下，同样缺乏竞争力。与世界跨国公司相比，我国企业无论规模和效率都相差甚远。在规模上，2001年，我国重点企业营业收入合计仅相当于世界500强前两名的收入之和。据《中国发展报告2002年》显示，2002年中国企业500强平均资产规模只有2002年世界500强的6.46%，平均营业收入只有世界500强的5.26%；劳动生产率水平低，中国企业500强的人均营业收入、人均利润、人均资产、分别只有世界500强的12.95%、29.62%和1.57%。从赢利能力来看，中国企业500强平均利润只有世界500强的12.06%，少数企业亏损严重，约1/3企业利润缩水。
从进入500大的企业来看也是如此，如，排名第86位的中国石油化工股份有限公司，员工总数为93.7万人，收入为400亿美元；而爱克森——美孚公司的员工总数为9.79万人，却有1920亿美元的收入。又如电力行业，2002年美国电力营业收入为612亿美元，利润为9．7亿美元，我国国家电力公司虽然也有营业收入为487亿美元，利润为9.81亿美元，但国电公司的员工总数高达116万。中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司两户企业从业人员合计210.4万人，是美国爱克森石油公司从业人员的21.5倍，而营业收入合计却是其42.7%.这一点，从上述分析中也可以得出同样的结论。
***同志曾指出，“发展企业集团，要遵循客观经济规律，以企业为主体，以资本为纽带，通过市场来形成，不能靠行***手段勉强撮合，不能盲目求大求全；要在突出主业、增强竞争优势上下功夫。这说明企业集团作大固然重要，作强却是发展的关键。作大可以通过***府手段加以解决，作强则需要企业内在的实力。因此，大企业应瞄准世界优强跨国公司找差距，定战略，在企业国际化战略上下工夫，提高竞争实力。
进入世界级企业，关键是提高国际竞争力。1985年《世界经济论坛》在《关于竞争力报告》中指出，国际竞争力是“企业目前和未来在各自的环境中以比他们国内和国外的竞争者更有吸引力的价格和质量进行设计、生产并销售货物以及提供服务的能力和机会。”它既包括企业现实的核心竞争能力又包括潜在的，通过学习、改进和创新的能力，集中表现为特定产业的国际市场占有率和赢利率。国家经贸委《关于培育和发展具有国际竞争力的大型企业集团的指导意见》中对企业集团的国际竞争力也作出了基本表述：技术创新力强，主业突出，拥有知识品牌和自主知识产权；市场开拓力强，有健全的营销网络，拥有持续的市场占有率；经营管理能力强，有适应国际化经营的优秀管理层和人才队伍、现代化管理手段，劳动生产率、净资产收益率等主要经济指标达到国际同行业先进水平；规模经济效益好，具有持续的创新能力和抗御风险能力。美国专家波特则认为，一国特定产业是否具有国际竞争力取决于资源条件，需求变化，相关与辅助产业状况，企业策略，结构与竞争者，机遇和***府行为等六个因素。
与发达国家企业相比，我国企业的竞争力存在较大差距。在电子机器和机械产业中，我国企业与日本企业的差距。日本企业总数为8万家，我国为14万家，比日本多6万家；日本企业产值为5417亿美元，我国为2277亿美元，比日本企业低3140亿美元；日本企业工业附加值为6491亿美元，我国为577亿美元，比日本企业低5914亿美元；日本企业销售利润率为4%，我国为2.6%，比日本企业低1.4%；日本企业的从业人数为412万人，我国为1246万人，比日本企业多834万人；日本企业研发费用为销售额的5.3%，我国为1.2%，比日本企业低4.1%；日本企业贸易竞争指数为0.65，我国为0.01，比日本企业低0.64.从这些重要指标可以看出，我国企业的整体竞争力还很差。1999年，根据瑞士洛桑管理学院对46个国家企业竞争力的评价排序，中国处于第38位，得分仅为25.7.企业掌握的资源和拥有的能力是企业内在竞争力的重要指标，而中国排位在第33位。
加强企业的国际竞争力就必须提高企业的核心竞争力，尤其是企业的研发能力。一个企业没有自主知识产权的产品，没有知名品牌，没有独特的研发技术就谈不上核心竞争力，也不可能具有国际竞争力。我国目前多数企业不拥有世界级的核心技术，高技术成分的设备要靠国外进口。技术创新能力也十分薄弱，缺乏自主知识产权的产品。据统计，全国22276家大中型企业中建立研发机构的只有31.9%，开展技术活动的只有50.3%.许多研发机构难以承担企业技术创新的要求。企业研发费用的投入很低，大中型企业不足1.5%，参与研发的科研人员不足企业工程技术人员的35%，与国外跨国公司相比这个差距是巨大的。发达国家跨国公司的研发投资都在5～10%之间，强者高达20～30%，巴斯夫一家的研发人员就超过1万人。目前，世界跨国公司的研发机构又频频进入我国，这对我国的自主研发既是机会又是挑战。因此，加强我国企业的研发体系建设对于形成具有国际竞争力的跨国公司显得尤为紧迫。
2．以民营企业为依托，积极发展中小跨国公司，建构我国市场经济跨国公司框架体系
（1）目前，我国民营企业具有良好的成长性。改革开放以来，我国民营企业获得了很大发展，已经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。按国家统计局对年销售收入500万以上工业企业的统计，2001年规模以上民营企业的企业个数、工业总产值、工业增加值、出***货值及利税总额等均有提高。2001年，规模以上民营工业企业93066个，占全部工业企业的54.3%；其他指标均高于全部工业企业的增长，2001年，工业总产值为23642．68亿元，比上年增长19%（全部工业企业增长7.3%）；完成增加值为6549.21亿元，比上年增加18%（全部工业企业增长9.9%）；出***货值达2955.26亿元，比上年增长24%（全部工业企业增长9.9%）；利润总额为901.93亿元，比上年增长28%，占全部工业企业的19%.但总体规模仍然较小，2001年资产总计为19146.48亿元，只占全部工业企业的14.14%.这说明了我国民营工业企业具有良好的成长性和经济效益。
（2）我国民营企业是市场经济的产物，比国有企业具有更好的发展空间。我国民营企业是在社会主义市场体制下产生、发展并壮大的，它的内部机制、经营方式完全是按照市场经济规律进行的，与国有企业相比更具有市场竞争力。加入wto以后，我国民营企业将摆脱不平等的待遇和“歧视”，与国有企业平等地参与国际市场的竞争。近年来，一大批民营企业迅速崛起，激起了跨国公司新的投资兴趣。一些跨国公司敏感地意识到，与民营企业联营是新的投资方向。如英国最大、欧洲第5大寿险集团最近在北京宣布组建英联投资公司，计划向中国民营经济部门投资1亿美元，重点发展民营新经济产业，特别是民营信息产业。这一战略动向不仅改变了中外合资的传统路径，导致中国市场由国有企业与外资企业主导的传统格局发生变化，也为民营企业通过与外资合作，迅速壮大，实现跨国经营创造了有利条件。
（3）一批民营企业已经走出国门，在跨国经营中取得了成功经验。近年来，我国民营企业的跨国经营能力和水平在不断提高。如，联想、tcl、远大等一批优秀的民营企业已经在跨国经营中发挥了骨干作用。2003年，中国社会科学院学者对我国温州民营企业进行了调查，在展望未来五年企业的海外经营前景时，61%的企业认为海外经营业务可以平稳开展，38%的企业认为将出现“迅速发展”的局面。17%的企业已经或将要采取贴牌生产和品牌出口并重的方式。例如，温州康奈集团从2001年初开始实施“创国标名牌”战略，在不到两年的时间里，先后在巴黎、纽约、罗马、米兰、巴塞罗那等欧美7个国家的主要城市开了23家专卖店，并计划到2005年实现在欧美市场开100家专卖店的目标。这预示着我国民营企业已经在国际化经营中站住了脚，而且形成了跨国公司的基本构架。这种由市场机制产生、以市场为动力发展的跨国公司将显示出比国有大企业更旺盛的生命力和发展前景。当然，目前民营企业的跨国经营还处于低级阶段，大多数企业仍主要选择以直接出口为主的方式。但随着企业资本积累的雄厚和跨国经营经验的不断丰富，跨国经营将会在形式上进一步深化。
3．进一步深化国有企业的产权制度改革，使企业发展的动力问题从根本上得到解决
我国企业要从根本上提高竞争力。必须通过各种有效途径实施国有企业的战略性重组，加快解决国有资产产权单一的问题，使企业发展的根本动力问题得到彻底解决，只有这样，“跨地区、跨部门、跨行业的大规模重组”才会真正有效。
（1）应积极推进跨所有制的企业兼并重组，使国有企业的产权性质从根本上得到改变，在竞争性领域基本实现国有企业的战略性退出，真正形成以市场为主导，以资本为纽带，企业自发兼并扩张的竞争格局。
（2）鼓励国有企业上市，尤其到境外上市。境外上市能够有效地改变国有企业的产权结构，实现国有资本的国际化流动，提高国有企业的国际融资能力。
（3）通过跨国购并的方式改变国有企业的产权结构。优势企业应积极开展跨国购并，通过跨国并购实现快速扩张和企业股权结构的变化，加速跨国化进程。
4．***府应为我国跨国公司的发展提供良好的外部环境
（1）***府有关部门应制定发展我国跨国公司的整体战略，对跨国经营企业给予宏观指导。在经济全球化时代，跨国公司已经成为国家综合国力的象征与体现。目前，我国的跨国经营虽然取得了初步成绩，但与发达国家相比仍然是“小儿科”。在理论上，还停留在探讨中国是否有无跨国公司阶段，对我国跨国公司的发展状况缺乏总结和归纳。在经营上，跨国企业总体处于散乱无序的粗放状态，许多企业缺乏对国际市场的了解和经营经验，投资成功率较低。这些不仅使我国跨国公司发展的进程受到影响，而且影响了我国跨国公司与世界的接轨。为此，应以商务部为主，会同有关部门制订有关战略，并给予企业跨国经营的宏观指导。
（2）用***策引导鼓励企业自发地形成跨国企业集团，提高我国企业的国际竞争能力。***府捆绑的企业集团已经使我国企业饱尝了苦果。捆绑的企业大多“集而不团”，“大而不壮”，有些甚至分崩离析。因此，在企业集团组建上，***府应进行产业领域的宏观指导和协调，鼓励企业自发的并购扩张形成企业集团，使我国企业集团依市场机制产生，不应靠行***命令“拉郎配”。