学文网供配电技术实训总结第1篇
论文关键词：配电网；培训管理；团队
2009年6月，在公司“大营销”体制改革启动之后，华北电网廊坊供电公司配电中心正式成立，专业负责廊坊直供区域内10千伏配电网络的规划、基建、技改大修、运行检修、配网调度以及市区低压配电网的运行检修、急修任务。成立之初的配电中心共有干部职工177人，设有配网调度班、保护直流班、带电作业班、综合管理班、线路运行（检修）班等17个班组。人员全部来源于改革之前的各个基层单位，个人素质、专业能力参差不齐，承担保障配电网的安全稳定运行任务艰巨。建立健全培训体系，有针对性地开展专业技能培训、提升团队战斗力与凝聚力就成为一项重要工作。
一、廊坊城市配电网概况
截至2010年底，配电中心管辖10kV开闭站25座；电缆分接箱245座；柱上开关397台；10千伏出线261条，线路总长度2743km（架空裸导线1297km，绝缘架空导线495km，电缆线路951km）；配电变压器1097台；0.4千伏线路2589km，其中架空线路2092km，电缆线路497km。配网线路绝缘化率52.71%，电缆化率34.67%，拉手线路比例42.53%，开关无油化率达到100%。
二、配电中心人员结构分析
年龄方面，配电中心35周岁以下人员65人，占配电中心总人数的36.7%；35～45周岁61人，占总人数的34.5%；45周岁以上51人，占总人数的28.8%。生产一线员工占总人数的80%，且45岁以上员工主要集中在基层一线。随着现代化手段的不断应用，生产一线人员不能适应岗位要求、不能胜任工作的矛盾比较突出。同时年轻员工实践经验相对较少，亟需通过专业技能的培训、实践来提高工作能力。
知识构成方面，配电中心大专以上学历（含后续学历）占中心人数的36.2%，大专以下学历113人，占63.8%。尤其是35周岁到45周岁年龄段内缺乏高素质、高学历的专业人才。
职称方面，配电中心有工程师13人，助理工程师33人。高级技师2人，技师4人，高级工52人，缺乏高级技术人员，业务素质不高将影响工作效率，影响配电中心的整体管理水平。
随着配电网精益化、标准化的需要，生产一线员工与电网发展的矛盾日益显现。电网发展需要更多的专业人才充实到生产一线上来；新设备新技术的应用也需要更多的专业人才充实到管理岗位上来。强化专业知识培训势在必行。在岗人员需要通过学习、培训、实践提高个人综合素质和专业技术水平，以提高配电中心整体队伍素质，适应打造坚强配网、实现“四好”配网工作目标的需求。
三、培训工作开展情况
为适应配电网的发展需求，配电中心结合学习型组织建设，围绕“我与企业共发展”培训主题，提出建立健全培训机构，运用多种形式加大职工培训力度，使职工在知识、技术、技能素质和精神风貌等方面得到明显提高，使配电中心团队凝聚力与战斗力得到明显加强。
1.健全机构，理顺教育培训流程
职工教育培训是企业发展之本。先进的配电网技术需要高素质的职工来掌握和使用。而职工队伍素质的提高关键取决于企业各级领导对培训工作的重视程度。配电中心自2010年初提出“夯实理论基础，强化岗位技能”的培训方针。建立培训组织机构，负责培训、考核的管理工作，使配电中心的培训工作日趋制度化和规范化，培训和考试均有计划、有档案、有成绩、有考核、有总结。职工的培训学习观念与学习状态也有了明显变化，为创建学习型组织打下良好基础，同时为逐步适应配电网发展要求提供了保证。
在公司培训中心的指导下，配电中心于2010年初认真进行培训需求调研，制定切实可行的年度教育培训计划以及实施措施，建立培训项目负责制。保证培训项目开班前有计划、有申请，开班中有记录、有考核，开班后有报道、有测评。健全职工培训、考核台帐。2010年度，配电中心计划内培训项目25个，完成率100%；参加华北电网公司组织的培训项目16期；参加设备厂家组织的新设备新技术学习班8期；积极组织参加普调考和技能鉴定工作；认真做好带电作业兼职培训师工作；圆满完成配电线路实训基地建设与配电线路专业技术比武。
2.注重实效，有针对性开展培训
2010年，配电中心结合重点工作和职工实际情况，开展了一系列的职工教育培训。有计划地进行了基础理论知识、安全教育、专业技术、信息系统应用、自动化建设、智能电网、企业管理、消防等培训活动。
（1）安全培训。安全意识薄弱、专业知识掌握不全面、管理制度执行不严格等都是造成事故的主要原因。配电中心加强了全体职工的安全思想教育。春检、秋检前的《安规》、“两票”及有关法律法规的培训，中心领导亲自授课，严肃培训、考试纪律，培训成绩纳入月度绩效考核，使每位职工真正认识到安全的重要性和必要性，在实际工作中牢固树立“安全第一，预防为主”的安全理念，从“要我安全”到“我要安全”，进而做到“我能够安全”。职工安全思想的主观能动性得到提高。营造出人人关注安全、关爱生命的舆论氛围，从源头堵住事故隐患，为安全生产打下坚实基础。
（2）专业技术与技能培训。通过岗前培训、在岗培训扎实做好一线员工专业技术、技能培训。岗前培训主要针对新入职和转岗员工。采取理论知识与现场实践交叉培训的方式，使员工能够在最短时间内上岗。针对所有在岗员工进行的在岗培训主要包括本岗位的专业技能和岗位技能知识。专门制定相应的岗位培训计划，按照“实用、实效”和“缺什么，补什么”的原则，以专业、班组为单位采取专题讲座、小组讨论、现场实操、定期测评、技术比武等形式，营造良好的学习氛围，增强员工的学习动力。
（3）新技术与新技能培训。随着配电网的不断发展，智能化程度越来越高，要使员工适应新形势要求，就必须加强对员工新设备、新技术、新技能的不断学习。根据岗位的具体要求，配电中心组织以知识和技能的更新、拓展为重点，紧密围绕生产实际，积极采取“请进来、走出去”的培训方式，边干边学，边学边干，取得明显效果。通过培训学习，先后完成了配电自动化系统主站建设、配电综合应用平台设计、GIS空间信息服务平台建设等重点工作。
（4）融入中心，开展实践活动。配电中心在40天时间组织5次配网春季检修会战，配合主网停电对21条10千伏出线进行清扫检修。在完成检修任务、保障配电网安全运行的同时，增强了团队凝聚力与战斗力。2010年4月中旬启动“电力设施保护宣传月”活动。配电员工走进“三场”（商场、广场、施工现场）、走进农村集市开展用电宣传，发放5000余份《电力设施保护宣传册》。在汛期及夏季大负荷到来之前，协调地方***府解决树线矛盾，清理树障5300余棵，保障了线路的安全运行。5月启动“安全宣传月”活动。采取安全宣传“赶大集”、安全警示片连环播等多种形式开展安全宣传与教育，收到良好效果。
（5）素质提升拓展培训。团队战斗力与凝聚力是高素质、高绩效职工队伍的核心，对团队潜能的发挥有着极其重要的作用。2010年配电中心分两期组织全员参加素质提升拓展培训。通过相应的项目设计，让员工通过富有挑战性、充满激情的项目活动，磨练意志和毅力，提高分析判断能力、决策能力及应变能力，加强团队协作沟通和信息交流，增强了团队凝聚力与战斗力。
四、培训工作亮点
1.建设实训基地，搭建培训平台
配电中心把总经理在2010年初职代会报告中提出的关于实训基地建设作为一项重要工作来抓。方案策划、设计审核、材料准备、现场施工等各工序严格按照建设方案有序进行。在基地施工安装现场，配电青年员工把基地建设作为检验与提升专业技能的良机自觉加班加点，仅用一周时间就建设完成。速度快、标准高，得到公司领导的好评。新建成的实训基地在10月下旬举办的配电线路专业技术比武实操中得到首次应用，为提升配网作业队伍专业技能提供了高质量训练平台。
2.设立“迎迎课堂”，打造培训品牌
配电中心结合学习型组织建设，设立“迎迎课堂”，充分发挥教育培训师作用。先后组织开展了管理时间、有效沟通、信息写作、系统应用、智能电网知识等多项培训，多角度、多形式提升全员素质，打造配电中心学习品牌。积极引导一线员工立足本职开展“五小”创新创效活动。2010年，配电中心有4项“五小”活动成果、2项合理化建议被推荐到网公司参评，有4项管理创新、5项QC成果被推荐到公司参评。市区运行班专责工白庆永研制的带电安装10千伏线路驱鸟器等两项工具在华北电网公司“五小”创新创效活动推进会上获得好评，白庆永同志也被推荐为河北省“金牌工人”，为公司赢得了荣誉。
五、实施效果
通过强化培训体系建设，配电队伍团体意识和协作能力得到有效提高，员工专业能力与综合素质得到明显提升，营销体制改革的“专业化、集约化、扁平化”管理效果得到初步显现。
配电网运行平稳。未发生人身伤亡事故、设备事故，未发生误操作、误调度事故，未发生人员责任交通事故、火灾事故；供电可靠率RS-1完成99.934％，比预控指标高0.0229个百分点，城市综合电压合格率V用完成99.77%，比预控指标高0.03个百分点；完成带电作业119次，节省8630时·户数，增加供电量101万千瓦时；圆满完成“省运会”、“城博会”及“热气球节”等重大活动保电任务；圆满完成新奥高尔夫智能小区建设任务。总之，全面完成各项绩效考核责任目标。
六、2011年培训重点工作
认真落实网公司营销部务虚会议精神，做好基层调研，发挥专业主管优势，认真做好2011年培训规划，确保切实可行。
梳理规范学习培训制度，完善培训机制建设，确保培训工作运转常态化。
积极利用配电实训基地平台，不断提升员工专业技能水平。
持续开展“迎迎课堂”，创新培训形式，推进企业文化、班组文化落地，打造配电中心学习培训品牌。
围绕创先争优活动，持续推进班组建设。通过开展教育培训，促进配电职工岗位成才，提高配电作业水平。
供配电技术实训总结第2篇
论文关键词：配电网；培训管理；团队
2009年6月，在公司“大营销”体制改革启动之后，华北电网廊坊供电公司配电中心正式成立，专业负责廊坊直供区域内10千伏配电网络的规划、基建、技改大修、运行检修、配网调度以及市区低压配电网的运行检修、急修任务。成立之初的配电中心共有干部职工177人，设有配网调度班、保护直流班、带电作业班、综合管理班、线路运行（检修）班等17个班组。人员全部来源于改革之前的各个基层单位，个人素质、专业能力参差不齐，承担保障配电网的安全稳定运行任务艰巨。建立健全培训体系，有针对性地开展专业技能培训、提升团队战斗力与凝聚力就成为一项重要工作。
一、廊坊城市配电网概况
截至2010年底，配电中心管辖10kv开闭站25座；电缆分接箱245座；柱上开关397台；10千伏出线261条，线路总长度2743km（架空裸导线1297km，绝缘架空导线495km，电缆线路951km）；配电变压器1097台；0.4千伏线路2589km，其中架空线路2092km，电缆线路497km。配网线路绝缘化率52.71%，电缆化率34.67%，拉手线路比例42.53%，开关无油化率达到100%。
二、配电中心人员结构分析
年龄方面，配电中心35周岁以下人员65人，占配电中心总人数的36.7%；35～45周岁61人，占总人数的34.5%；45周岁以上51人，占总人数的28.8%。生产一线员工占总人数的80%，且45岁以上员工主要集中在基层一线。随着现代化手段的不断应用，生产一线人员不能适应岗位要求、不能胜任工作的矛盾比较突出。同时年轻员工实践经验相对较少，亟需通过专业技能的培训、实践来提高工作能力。
知识构成方面，配电中心大专以上学历（含后续学历）占中心人数的36.2%，大专以下学历113人，占63.8%。尤其是35周岁到45周岁年龄段内缺乏高素质、高学历的专业人才。
职称方面，配电中心有工程师13人，助理工程师33人。高级技师2人，技师4人，高级工52人，缺乏高级技术人员，业务素质不高将影响工作效率，影响配电中心的整体管理水平。
随着配电网精益化、标准化的需要，生产一线员工与电网发展的矛盾日益显现。电网发展需要更多的专业人才充实到生产一线上来；新设备新技术的应用也需要更多的专业人才充实到管理岗位上来。强化专业知识培训势在必行。在岗人员需要通过学习、培训、实践提高个人综合素质和专业技术水平，以提高配电中心整体队伍素质，适应打造坚强配网、实现“四好”配网工作目标的需求。
三、培训工作开展情况
为适应配电网的发展需求，配电中心结合学习型组织建设，围绕“我与企业共发展”培训主题，提出建立健全培训机构，运用多种形式加大职工培训力度，使职工在知识、技术、技能素质和精神风貌等方面得到明显提高，使配电中心团队凝聚力与战斗力得到明显加强。
1.健全机构，理顺教育培训流程
职工教育培训是企业发展之本。先进的配电网技术需要高素质的职工来掌握和使用。而职工队伍素质的提高关键取决于企业各级领导对培训工作的重视程度。配电中心自2010年初提出“夯实理论基础，强化岗位技能”的培训方针。建立培训组织机构，负责培训、考核的管理工作，使配电中心的培训工作日趋制度化和规范化，培训和考试均有计划、有档案、有成绩、有考核、有总结。职工的培训学习观念与学习状态也有了明显变化，为创建学习型组织打下良好基础，同时为逐步适应配电网发展要求提供了保证。
在公司培训中心的指导下，配电中心于2010年初认真进行培训需求调研，制定切实可行的年度教育培训计划以及实施措施，建立培训项目负责制。保证培训项目开班前有计划、有申请，开班中有记录、有考核，开班后有报道、有测评。健全职工培训、考核台帐。2010年度，配电中心计划内培训项目25个，完成率100%；参加华北电网公司组织的培训项目16期；参加设备厂家组织的新设备新技术学习班8期；积极组织参加普调考和技能鉴定工作；认真做好带电作业兼职培训师工作；圆满完成配电线路实训基地建设与配电线路专业技术比武。
2.注重实效，有针对性开展培训
2010年，配电中心结合重点工作和职工实际情况，开展了一系列的职工教育培训。有计划地进行了基础理论知识、安全教育、专业技术、信息系统应用、自动化建设、智能电网、企业管理、消防等培训活动。
（1）安全培训。安全意识薄弱、专业知识掌握不全面、管理制度执行不严格等都是造成事故的主要原因。配电中心加强了全体职工的安全思想教育。春检、秋检前的《安规》、“两票”及有关法律法规的培训，中心领导亲自授课，严肃培训、考试纪律，培训成绩纳入月度绩效考核，使每位职工真正认识到安全的重要性和必要性，在实际工作中牢固树立“安全第一，预防为主”的安全理念，从“要我安全”到“我要安全”，进而做到“我能够安全”。职工安全思想的主观能动性得到提高。营造出人人关注安全、关爱生命的舆论氛围，从源头堵住事故隐患，为安全生产打下坚实基础。
（2）专业技术与技能培训。通过岗前培训、在岗培训扎实做好一线员工专业技术、技能培训。岗前培训主要针对新入职和转岗员工。采取理论知识与现场实践交叉培训的方式，使员工能够在最短时间内上岗。针对所有在岗员工进行的在岗培训主要包括本岗位的专业技能和岗位技能知识。专门制定相应的岗位培训计划，按照“实用、实效”和“缺什么，补什么”的原则，以专业、班组为单位采取专题讲座、小组讨论、现场实操、定期测评、技术比武等形式，营造良好的学习氛围，增强员工的学习动力。
（3）新技术与新技能培训。随着配电网的不断发展，智能化程度越来越高，要使员工适应新形势要求，就必须加强对员工新设备、新技术、新技能的不断学习。根据岗位的具体要求，配电中心组织以知识和技能的更新、拓展为重点，紧密围绕生产实际，积极采取“请进来、走出去”的培训方式，边干边学，边学边干，取得明显效果。通过培训学习，先后完成了配电自动化系统主站建设、配电综合应用平台设计、gis空间信息服务平台建设等重点工作。
（4）融入中心，开展实践活动。配电中心在40天时间组织5次配网春季检修会战，配合主网停电对21条10千伏出线进行清扫检修。在完成检修任务、保障配电网安全运行的同时，增强了团队凝聚力与战斗力。2010年4月中旬启动“电力设施保护宣传月”活动。配电员工走进“三场”（商场、广场、施工现场）、走进农村集市开展用电宣传，发放5000余份《电力设施保护宣传册》。在汛期及夏季大负荷到来之前，协调地方***府解决树线矛盾，清理树障5300余棵，保障了线路的安全运行。5月启动“安全宣传月”活动。采取安全宣传“赶大集”、安全警示片连环播等多种形式开展安全宣传与教育，收到良好效果。
（5）素质提升拓展培训。团队战斗力与凝聚力是高素质、高绩效职工队伍的核心，对团队潜能的发挥有着极其重要的作用。2010年配电中心分两期组织全员参加素质提升拓展培训。通过相应的项目设计，让员工通过富有挑战性、充满激情的项目活动，磨练意志和毅力，提高分析判断能力、决策能力及应变能力，加强团队协作沟通和信息交流，增强了团队凝聚力与战斗力。
四、培训工作亮点
1.建设实训基地，搭建培训平台
配电中心把总经理在2010年初职代会报告中提出的关于实训基地建设作为一项重要工作来抓。方案策划、设计审核、材料准备、现场施工等各工序严格按照建设方案有序进行。在基地施工安装现场，配电青年员工把基地建设作为检验与提升专业技能的良机自觉加班加点，仅用一周时间就建设完成。速度快、标准高，得到公司领导的好评。新建成的实训基地在10月下旬举办的配电线路专业技术比武实操中得到首次应用，为提升配网作业队伍专业技能提供了高质量训练平台。
2.设立“迎迎课堂”，打造培训品牌
配电中心结合学习型组织建设，设立“迎迎课堂”，充分发挥教育培训师作用。先后组织开展了管理时间、有效沟通、信息写作、系统应用、智能电网知识等多项培训，多角度、多形式提升全员素质，打造配电中心学习品牌。积极引导一线员工立足本职开展“五小”创新创效活动。2010年，配电中心有4项“五小”活动成果、2项合理化建议被推荐到网公司参评，有4项管理创新、5项qc成果被推荐到公司参评。市区运行班专责工白庆永研制的带电安装10千伏线路驱鸟器等两项工具在华北电网公司“五小”创新创效活动推进会上获得好评，白庆永同志也被推荐为河北省“金牌工人”，为公司赢得了荣誉。
五、实施效果
通过强化培训体系建设，配电队伍团体意识和协作能力得到有效提高，员工专业能力与综合素质得到明显提升，营销体制改革的“专业化、集约化、扁平化”管理效果得到初步显现。
配电网运行平稳。未发生人身伤亡事故、设备事故，未发生误操作、误调度事故，未发生人员责任交通事故、火灾事故；供电可靠率rs-1完成99.934％，比预控指标高0.0229个百分点，城市综合电压合格率v用完成99.77%，比预控指标高0.03个百分点；完成带电作业119次，节省8630时·户数，增加供电量101万千瓦时；圆满完成“省运会”、“城博会”及“热气球节”等重大活动保电任务；圆满完成新奥高尔夫智能小区建设任务。总之，全面完成各项绩效考核责任目标。
六、2011年培训重点工作
认真落实网公司营销部务虚会议精神，做好基层调研，发挥专业主管优势，认真做好2011年培训规划，确保切实可行。
梳理规范学习培训制度，完善培训机制建设，确保培训工作运转常态化。
积极利用配电实训基地平台，不断提升员工专业技能水平。
持续开展“迎迎课堂”，创新培训形式，推进企业文化、班组文化落地，打造配电中心学习培训品牌。
围绕创先争优活动，持续推进班组建设。通过开展教育培训，促进配电职工岗位成才，提高配电作业水平。
供配电技术实训总结第3篇
论文关键词：配电网；培训管理；团队
2009年6月，在公司“大营销”体制改革启动之后，华北电网廊坊供电公司配电中心正式成立，专业负责廊坊直供区域内10千伏配电网络的规划、基建、技改大修、运行检修、配网调度以及市区低压配电网的运行检修、急修任务。成立之初的配电中心共有干部职工177人，设有配网调度班、保护直流班、带电作业班、综合管理班、线路运行（检修）班等17个班组。人员全部来源于改革之前的各个基层单位，个人素质、专业能力参差不齐，承担保障配电网的安全稳定运行任务艰巨。建立健全培训体系，有针对性地开展专业技能培训、提升团队战斗力与凝聚力就成为一项重要工作。
一、廊坊城市配电网概况
截至2010年底，配电中心管辖10kv开闭站25座；电缆分接箱245座；柱上开关397台；10千伏出线261条，线路总长度2743km（架空裸导线1297km，绝缘架空导线495km，电缆线路951km）；配电变压器1097台；0.4千伏线路2589km，其中架空线路2092km，电缆线路497km。配网线路绝缘化率52.71%，电缆化率34.67%，拉手线路比例42.53%，开关无油化率达到100%。
二、配电中心人员结构分析
年龄方面，配电中心35周岁以下人员65人，占配电中心总人数的36.7%；35～45周岁61人，占总人数的34.5%；45周岁以上51人，占总人数的28.8%。生产一线员工占总人数的80%，且45岁以上员工主要集中在基层一线。随着现代化手段的不断应用，生产一线人员不能适应岗位要求、不能胜任工作的矛盾比较突出。同时年轻员工实践经验相对较少，亟需通过专业技能的培训、实践来提高工作能力。
知识构成方面，配电中心大专以上学历（含后续学历）占中心人数的36.2%，大专以下学历113人，占63.8%。尤其是35周岁到45周岁年龄段内缺乏高素质、高学历的专业人才。
职称方面，配电中心有工程师13人，助理工程师33人。高级技师2人，技师4人，高级工52人，缺乏高级技术人员，业务素质不高将影响工作效率，影响配电中心的整体管理水平。
随着配电网精益化、标准化的需要，生产一线员工与电网发展的矛盾日益显现。电网发展需要更多的专业人才充实到生产一线上来；新设备新技术的应用也需要更多的专业人才充实到管理岗位上来。强化专业知识培训势在必行。在岗人员需要通过学习、培训、实践提高个人综合素质和专业技术水平，以提高配电中心整体队伍素质，适应打造坚强配网、实现“四好”配网工作目标的需求。
三、培训工作开展情况
为适应配电网的发展需求，配电中心结合学习型组织建设，围绕“我与企业共发展”培训主题，提出建立健全培训机构，运用多种形式加大职工培训力度，使职工在知识、技术、技能素质和精神风貌等方面得到明显提高，使配电中心团队凝聚力与战斗力得到明显加强。
1.健全机构，理顺教育培训流程
职工教育培训是企业发展之本。先进的配电网技术需要高素质的职工来掌握和使用。而职工队伍素质的提高关键取决于企业各级领导对培训工作的重视程度。配电中心自2010年初提出“夯实理论基础，强化岗位技能”的培训方针。建立培训组织机构，负责培训、考核的管理工作，使配电中心的培训工作日趋制度化和规范化，培训和考试均有计划、有档案、有成绩、有考核、有总结。职工的培训学习观念与学习状态也有了明显变化，为创建学习型组织打下良好基础，同时为逐步适应配电网发展要求提供了保证。
在公司培训中心的指导下，配电中心于2010年初认真进行培训需求调研，制定切实可行的年度教育培训计划以及实施措施，建立培训项目负责制。保证培训项目开班前有计划、有申请，开班中有记录、有考核，开班后有报道、有测评。健全职工培训、考核台帐。2010年度，配电中心计划内培训项目25个，完成率100%；参加华北电网公司组织的培训项目16期；参加设备厂家组织的新设备新技术学习班8期；积极组织参加普调考和技能鉴定工作；认真做好带电作业兼职培训师工作；圆满完成配电线路实训基地建设与配电线路专业技术比武。
2.注重实效，有针对性开展培训
2010年，配电中心结合重点工作和职工实际情况，开展了一系列的职工教育培训。有计划地进行了基础理论知识、安全教育、专业技术、信息系统应用、自动化建设、智能电网、企业管理、消防等培训活动。
（1）安全培训。安全意识薄弱、专业知识掌握不全面、管理制度执行不严格等都是造成事故的主要原因。配电中心加强了全体职工的安全思想教育。春检、秋检前的《安规》、“两票”及有关法律法规的培训，中心领导亲自授课，严肃培训、考试纪律，培训成绩纳入月度绩效考核，使每位职工真正认识到安全的重要性和必要性，在实际工作中牢固树立“安全第一，预防为主”的安全理念，从“要我安全”到“我要安全”，进而做到“我能够安全”。职工安全思想的主观能动性得到提高。营造出人人关注安全、关爱生命的舆论氛围，从源头堵住事故隐患，为安全生产打下坚实基础。
（2）专业技术与技能培训。通过岗前培训、在岗培训扎实做好一线员工专业技术、技能培训。岗前培训主要针对新入职和转岗员工。采取理论知识与现场实践交叉培训的方式，使员工能够在最短时间内上岗。针对所有在岗员工进行的在岗培训主要包括本岗位的专业技能和岗位技能知识。专门制定相应的岗位培训计划，按照“实用、实效”和“缺什么，补什么”的原则，以专业、班组为单位采取专题讲座、小组讨论、现场实操、定期测评、技术比武等形式，营造良好的学习氛围，增强员工的学习动力。
（3）新技术与新技能培训。随着配电网的不断发展，智能化程度越来越高，要使员工适应新形势要求，就必须加强对员工新设备、新技术、新技能的不断学习。根据岗位的具体要求，配电中心组织以知识和技能的更新、拓展为重点，紧密围绕生产实际，积极采取“请进来、走出去”的培训方式，边干边学，边学边干，取得明显效果。通过培训学习，先后完成了配电自动化系统主站建设、配电综合应用平台设计、gis空间信息服务平台建设等重点工作。
（4）融入中心，开展实践活动。配电中心在40天时间组织5次配网春季检修会战，配合主网停电对21条10千伏出线进行清扫检修。在完成检修任务、保障配电网安全运行的同时，增强了团队凝聚力与战斗力。2010年4月中旬启动“电力设施保护宣传月”活动。配电员工走进“三场”（商场、广场、施工现场）、走进农村集市开展用电宣传，发放5000余份《电力设施保护宣传册》。在汛期及夏季大负荷到来之前，协调地方***府解决树线矛盾，清理树障5300余棵，保障了线路的安全运行。5月启动“安全宣传月”活动。采取安全宣传“赶大集”、安全警示片连环播等多种形式开展安全宣传与教育，收到良好效果。
（5）素质提升拓展培训。团队战斗力与凝聚力是高素质、高绩效职工队伍的核心，对团队潜能的发挥有着极其重要的作用。2010年配电中心分两期组织全员参加素质提升拓展培训。通过相应的项目设计，让员工通过富有挑战性、充满激情的项目活动，磨练意志和毅力，提高分析判断能力、决策能力及应变能力，加强团队协作沟通和信息交流，增强了团队凝聚力与战斗力。
四、培训工作亮点
1.建设实训基地，搭建培训平台
配电中心把总经理在2010年初职代会报告中提出的关于实训基地建设作为一项重要工作来抓。方案策划、设计审核、材料准备、现场施工等各工序严格按照建设方案有序进行。在基地施工安装现场，配电青年员工把基地建设作为检验与提升专业技能的良机自觉加班加点，仅用一周时间就建设完成。速度快、标准高，得到公司领导的好评。新建成的实训基地在10月下旬举办的配电线路专业技术比武实操中得到首次应用，为提升配网作业队伍专业技能提供了高质量训练平台。
2.设立“迎迎课堂”，打造培训品牌
配电中心结合学习型组织建设，设立“迎迎课堂”，充分发挥教育培训师作用。先后组织开展了管理时间、有效沟通、信息写作、系统应用、智能电网知识等多项培训，多角度、多形式提升全员素质，打造配电中心学习品牌。积极引导一线员工立足本职开展“五小”创新创效活动。2010年，配电中心有4项“五小”活动成果、2项合理化建议被推荐到网公司参评，有4项管理创新、5项qc成果被推荐到公司参评。市区运行班专责工白庆永研制的带电安装10千伏线路驱鸟器等两项工具在华北电网公司“五小”创新创效活动推进会上获得好评，白庆永同志也被推荐为河北省“金牌工人”，为公司赢得了荣誉。
五、实施效果
通过强化培训体系建设，配电队伍团体意识和协作能力得到有效提高，员工专业能力与综合素质得到明显提升，营销体制改革的“专业化、集约化、扁平化”管理效果得到初步显现。
配电网运行平稳。未发生人身伤亡事故、设备事故，未发生误操作、误调度事故，未发生人员责任交通事故、火灾事故；供电可靠率rs-1完成99.934％，比预控指标高0.0229个百分点，城市综合电压合格率v用完成99.77%，比预控指标高0.03个百分点；完成带电作业119次，节省8630时·户数，增加供电量101万千瓦时；圆满完成“省运会”、“城博会”及“热气球节”等重大活动保电任务；圆满完成新奥高尔夫智能小区建设任务。总之，全面完成各项绩效考核责任目标。
六、2011年培训重点工作
认真落实网公司营销部务虚会议精神，做好基层调研，发挥专业主管优势，认真做好2011年培训规划，确保切实可行。
梳理规范学习培训制度，完善培训机制建设，确保培训工作运转常态化。
积极利用配电实训基地平台，不断提升员工专业技能水平。
持续开展“迎迎课堂”，创新培训形式，推进企业文化、班组文化落地，打造配电中心学习培训品牌。
围绕创先争优活动，持续推进班组建设。通过开展教育培训，促进配电职工岗位成才，提高配电作业水平。
供配电技术实训总结第4篇
供电营业所人力资源现状及分析
供电营业所人力资源现状
本文以浙江省基层供电营业所中随机抽取的两个比较有典型性的单位作为分析样本，这两个营业所地处浙江省南北两端的一个大所一个小所。样本统计截止到2013年9月份，人力资源现状如下：总人数为85人，按照年龄、学历、职业资格技能等级和技术职称分别进行统计分析，见表1-表4和对应的柱状分析***如***1-***4。
表1 按年龄段的人数分布统计表
年龄段 50后 60后 70后 80后 90后
人数 6人 43人 25人 9人 2人
占比 7.40% 50.60% 29.40% 10.60% 2.40%
表2 按学历的人数分布统计表
学历 初中 高中、中专 大专 本科 硕士
人数 22 49 10 4 0
占比 25.90% 57.60% 11.80% 4.70% 0%
表3 按技术职称的人数分布统计表
技术职称 没职称 助工 工程师 高级工程师
人数 79人 5人 1人 0
占比 92.94% 5.88% 1.18% 0%
表4 按职业资格技能等级的人数分布统计表
职业资格 没有资格 初级工 中级工 高级工 技师
人数 11 8 43 21 2
占比 12.9% 9.40% 50.60% 24.70% 2.40%
供电营业所人力资源现状的分析
样本的人员学历、年龄、知识水平分布情况来看，相差较大，结构不够合理，对供电营业所人力资源合理利用和管理不利，影响企业的发展壮大。
（1）从表1和***1可以看出，1970年前出生人员比例占全体员工总数的58.%，年龄超过45岁以上共52人占全体员工总数比例高达61.17%，80年及以后出生的人员比例严重不足，仅为11人占比13%。总体态势是“从年龄高到低成陡降型的曲线，而非呈正态分布的曲线”，这是一种极不合理的人力资源年龄结构模型。按照电力行业特殊工种的要求，45周岁以上人员是禁止从事登高等高风险的作业，这些同志现场工作经验非常丰富，但知识老化不满足现在智能化配电网建设和运行的要求。而新生代员工从工作能力以及人数上不能及时进行工作交接，难以支撑企业的可持续发展。这是我们必须面对的现实问题。
（2）智能化电网需要智能化、信息化、自动化控制、互动化方面的知识，需要高层次知识、高素质的人才。从表2和***2可以分析出，两个供电营业所员工整体学历水平不高，缺乏高学历人才。高中、中技、中专及以下学历人员占全体员工总数的83.5%，而大专及以上学历人员只占全体员工总数的16.5%，与国家电网实施统一坚强智能电网的战略不相匹配。
（3）表3和***3可以反映出，专业技术人才结构不够合理，高级技术人才短缺。中级及以上技术职称人员占比偏低，仅1人占1.17%；助理工程师5人占5.88%；无职称人员却占比偏高为92.95%。不能满足技术密集的供电营业所对技术人才的高度依赖。
（4）表4和***4折射出，专业技能人才结构不够合理，高级工及以上技能人才短缺。高级工、技师和高级技师人数占比偏低，分别为24.7%、2.4%和0%；初、中级工的人数比例偏高，为60%；无技能等级证书的为12.9%。高、中、初级技能人才比例严重失衡，尤其是高技能人才的储备与电网事业的蓬勃发展所需存在着较大的差距。
人均素质当量是衡量供电营业所员工应具有的专业知识水平或专业技能水平指标。通过样本分析可看出，目前供电营业所员工素质当量普遍偏低。素质当量普遍存在理论知识薄弱，技能单一的现象，极大制约企业可持续发展空间。
开展供电营业所员工职业技能培训的必要性
企业发展需求对技能培训的客观要求
供电营业所员工的素质当量要满足电网的蓬勃发展，配电网的智能化运行、用电信息采集系统的大规模的高级量测体系（AMI）和智能用电服务的需求，因此培养更多的高素质的供电营销配电职业技能人才已显得刻不容缓?企业需要通过职业技能培训，在为员工提供个人升值的机会和发挥潜能的舞台的同时，调动其主动性、积极性、创造性，为企业做出更多的有价值的贡献。
供电营业所员工对实现自我价值的现实要求
对于供电营业所员工自身来说，职业技能培训是非常现实的需要。因为当前我国电力企业的发展趋势对员工的素质要求越来越严格。如果员工个人不能很好地提升自身的竞争力、应变力和创新能力，那么很快就会被淘汰。员工通过培训不仅提高了自身的综合素质和工作能力，同时具有了对抗社会竞争威胁的有力盾牌。
参与市场竞争提高人力资源当量的操作要求
进入知识经济时代，人力资源的开发与管理战略成为供电营业所发展的第一战略，人力资源是第一资源。拥有高素质的人才才能在激烈竞争的市场经济中获胜。员工的培训与开发是提高员工素质的主要方法。
完善激励机制调动积极性的内在要求
激励是调动供电营业所员工为实现组织目标而共同努力的主要动力。供电营业所不仅要运用物质利益来激励员工，更要运用精神激励的方式来激发员工的进取心、责任感和创新精神。将获取培训机会作为一种激励手段并更多让员工参与供电营业所的目标管理，鼓励员工提出改进工作的合理化建议，提供员工自身进步和发展的机会。
职业技能培训创新模式的实践
供电营业所员工职业技能培训工作开展相对较早，现有的资格培训、岗位培训和脱产培训等模式，已无法满足员工培训需求的快速发展。对不同的培训内容必须采用更为灵活的模式，提高员工的培训参与度，增强培训的吸引力和感染力，以满足不同类别、不同层次员工的培训需求。因此通过探索和创新逐渐形成了以下一些新的技能培训模式：
“岗前培训”的培训模式
“岗前培训”是院校毕业生和从事相关工作的人员入职或上岗前进行的岗位专业培训。内容包括岗位职责、职业技能、专业知识、安全风险，防护知识等。国网浙江省电力公司规定新进大学生的6个月集中培训，除岗位技能外还包括岗位相关专业知识培训，培训结束考核合格后方可上岗。使具有较高学历层次的院校毕业生，不仅能快速适应岗位工作的技能需求，并且从心理和能力上完成了学生到员工的华丽转变，受到供电营业所的欢迎。
“劳模创新工作室”的培训模式
“劳模创新工作室”是紧紧围绕国家电网公司发展战略，以劳模先进人物为带头人，以技术创新、管理创新为方向，有效搭建劳模领衔、员工广泛参与、创新功能突出、管理规范有序的劳模示范引领平台。通过创建劳模敬业示范岗、技能教学点、创新课题组以及各类先进和高技能人才的创新工作室，使之成为强化人才培养功能、强化创新创效功能、提升职工队伍素质和、增强企业发展活力的一种培训模式，造就知识型、技能型、创新型、专家型的职工队伍。
国网浙江电力公司某地市单位供电营业所成立了以劳模姓名命名的工作室，通过“劳模创新工作室”的培训模式，带动一个团队进行创新工作，提升职工的技能水平。同时每年在全省范围内举办相应的专项培训不少于2期，培训人数不少于30人，通过辐射的作用，将劳模的技能进行传递。劳模工作室采用“N+1”的松散型团队组织模式，进行教科研工作，2012年全年发表专业论文7篇（其中核心期刊3篇）、出版教材2本、获得实用新型专利4个，极大地激励了职工创新的热情，提升了职业技能教学能力。
“职业导师制”的培训模式
供电营业所“职业导师制”来源于传统的“师徒制”，作为一种新型的培训模式，除了强调具体技术和业务的传授和讲解，还在人际关系方面、职业生涯规划方面等诸多方面发挥作用，是一种有效的人才开发机制。“职业导师制”能够迅速培养出符合供电营业所发展要求的人才，最大可能地发挥人才的潜能，使新员工对自己的发展前途和空间充满信心，从思想上、感情上尽快地认可供电营业所的制度和文化，有效地防止人才的无序流动；从而完善学习型组织的建设，发挥团队竞争优势。
“以竞代培”的培训模式
供电营业所职业技能竞赛是面向基层生产岗位的活动，突出高技能、新技术的要求，发挥职业培训和高技能人才培养中的引领作用。作为职业培训和技能人才培养的重要方式和手段，其地位和作用日益凸现。职业技能竞赛活动的蓬勃开展，有效地推动了职业培训和高技能人才队伍建设工作，同时在供电营业所营造了崇尚技能、学习技能、重视技能人才的良好氛围。
2013年，国家电网公司组织了应急救援竞赛，我们湖州分中心承担了国网浙江省电力公司代表队的选拔、集训工作，并最终在大赛中脱颖而出，取得团体第二名，个人第三、第十名的优异成绩。这次竞赛不仅是参赛队员得到了提高，同时促进了国网浙江省电力公司电力职工的全员应急救援能力，充分体现了“以竞代培”在供电营业所职工能力培训中的作用和地位。
“测试”的培训模式
如果说竞赛是“竞技体育”，那么测试就是“全民健身”。国家电网人力资源正在开展“三考一竞”活动，所谓“三考一竞”就是指考试、考核、考勤和竞赛。供电营业所调考就是指通过调考的模式达到全员培训的目的的一种培训模式。以测试这个形式来促进员工的学习热潮。国网浙江省电力公司连续四年在核心工种上开展全员调考，就是把某一工种相应技能等级所必备的知识和技能先进行自学形式展开培训，根据测试情况进行学分累积，综合提高员工技能素质。
以上几种培训新模式，虽然在人员结构上不能得到快速的彻底改善，但在近几年供电营业所职业技能培训实践中，培训效果得到明显的提升，老员工对岗位的适应能力有所加强，新员工能尽快地投入到工作中，提高了工作效能。这些新的职业技能培训模式经实践和分析总结如下：
（1）快速提升供电营业所员工素质当量必须采用职业培训中心集中培训和新模式松散培训相结合的方法。职业培训中心集中培训能快速改善专业技能人才结构，新模式松散培训能切实提升团队的实战工作技能。
（2）大体量培训应采用集中培训，如“岗前培训”“竞赛集训”。人数不多则应实施“职业导师制”和“劳模工作室”的培训模式。
供配电技术实训总结第5篇
一、现状分析
（一）企业发展概述
热电厂作为蒸汽、冷风、发电、煤气等重要热动能源的生产供应单位，是保证莱钢钢铁企业蓬勃发展的生命线。随着莱钢打造千万吨级钢铁强企序幕的拉开，热电厂的生产规模同步扩张，产能迅速提升。热电生产区由一个增加到三个，固定资产翻番增加到10.3亿元，蒸汽锅炉由6台增加到13台、风机由5台增加到11台、发电机（包括TRT机组）由2台增加到6台。年发电量能力由1.2亿千瓦时增至2.34亿千瓦时，煤气转供能力增至4996万GJ。由于生产区域分散，管理难度增大，且新设备、新工艺技术复杂，特别是引进与应用的TRT发电技术、煤气干式除尘技术、水处理反渗透技术都是国际先进水平、国内领先技术，为热电厂践行精益保供、能动莱钢的共同愿景提出了更高的要求。
（二）员工状况分析
1、管理技术人员状况
截止2004年底，热电厂新老系统管理、技术岗定员合计87人，在岗员工68人，其中管理岗定员61人，在岗54人，技术岗定员26人，在岗14人；大学本科及以上35人，大专16人；高级职称12人，中级职称44人；2000年至2004年共接收大中专毕业生15人，（2002年和2003年公司未分配学生）；燃气工程专业现仅有专业技术人员1人。
2、操作岗位人员状况
随着热电厂生产规模的不断扩张，员工数量由两年前的565人增加到目前的1120人。新进员工占职工总数的51%；其中女职工387人，占人总数的35%；操作岗位人员1038人，取得职业资格证书者447人，其中高级技师5人、技师22人、助理技师123人。高级工239人、中级工139人。
从以上人员数量和结构来看，存在着管理、技术人员严重匮乏。特别是工程技术人员总量严重不足、专业知识结构严重不合理、主体专业当中热能、热动、电力系统及其自动化、燃气工程等专业人员相对缺乏，人才培养机制不完善，操作岗位员工持证率不高、文化程度偏低，女职工人数偏多，新进员工及转岗人员多、***操作能力不足，岗位适应性差等一系列问题。这些情况严重影响到热电厂精益保供核心使命的完成。
（三）人力资源制度状况分析
随着热电厂产能的扩张，热电生产区由一个增至三个，车间由5个增至15个。由于管理技术人员缺乏，各单位管理技术岗位人员无法配置到位，各单位基本上都是由一名同志全面负责本单位工程建设和生产经营工作，职能科室实行复合设置，管理幅度增大，加之近两年来，热电系统生产经营和新上项目工程建设任务异常繁重。新进人员过半且分别来自于十三四个不同的二级单位，这些人员的价值观念、企业文化背景、理想信念、工作作风各不相同。我厂现有的人力资源管理制度、管理体制、管理措施和管理人员的管理技能已越来越不能适应热电厂快速发展的要求。
二、人力资源战略分析与规划
我们紧紧围绕莱钢的总体发展战略，针对我厂在快速发展过程中出现的一系列人力资源现状，立足于热电厂长远发展规划，进行人力资源能力的战略分析和人力资源战略规划。
（一）人员总量随热电规模而增加，但要注重质量，控制数量，年底人数控在1200人以内。
（二）管理人员的比例控在7%以内，以明确分工、强化职责为主。
（三）工程技术人员适当增加，以充实基层为主。
（四）机构设置相应调整，突出现场技术管理、强化生产过程控制。
（五）加大新进员工的管理，强化基础技能培训，按项目进展适时配置人员并做好人员的后期培训管理工作。
（六）注重人力资源的开发，以人为本，从企业文化入手，强调人的全面素质的提升。
三、对策与措施的实施
按照年初的人力资源规划和要求，积极开展工作，逐步实施并完善人力资源制度管理、员工强化培训开发、员工提升素质和整合、优化人力资源配置等方面的工作。
（一）做好人力资源规划、提升人力资源管理水平
今年以来，我们始终坚持科学发展观和人才观，从"以人为本、协同发展"的人力资源价值观出发，积极做好人力资源规划，不断优化劳动组织结构，规范定员管理，科学分析现有人力资源状况，开展人力资源需求预测，制定人力资源目标规划，完善人才激励机制，激活人力资源存量。系统思考、主动工作，先后招收录用大中专毕业生80余人、电校生20余人，有效缓解了人才需求压力。
加强人力资源优化配置力度，探索完善精干高效、管理规范的员工配置方式，先后招聘录用300余名操作岗位员工并通过双向选择等方式优化配置到合适的岗位；打破常规、实施强化速成培训战略，培养了一批管理技术人才、一专多能人才、专家型岗位运行人才。使全体员工在较短的时间内迅速提升了管理水平和业务技能。
全面梳理完善各类人力资源管理制度，创新管理思路，开展管理创新，推进业绩考核机制创新，加大管理考核力度，狠抓各项制度、措施的检查落实，有效的促进了员工行为方式在知识、技术、品行、道德等方面的改进与提高。
（二）强化岗位培训，提高员工素质
针对热电厂跨越式发展，新进人员多，操作技能素质低的实际，我们本着干什么学什么、缺什么补什么的原则，扎实开展培训工作，掀起了史无前列的培训学习浪潮。
按照公司"提升执行力、推进标准化"岗位培训的要求，我们积极开拓工作思路、完善培训制度，细化培训措施，夯实培训工作基础，制定员工素质对照标准，创建员工简明技术档案，把员工的培训状况、学习力纳入全过程的控制之中，按照分析培训需求，确立培训目标，设计培训计划，实施培训方案评估、培训效果等步骤，强化全员岗位培训工作。
拓宽培训渠道，改善心智模式，实施全员品格提升训练，创新导师带徒，开展师徒互考，坚持班后总结，实施案例教学，开展月度抽考、季度三个区域同工种对抗赛，奖优罚劣、以考促学，以赛促学，注重培训效果，保证培训质量。对新进转岗员工实施强化培训，坚持每周不少于4小时业务培训，开展"一、三、六"考试考核，即对新进转岗员工满一个月进行考试、考核，不合格者将退回原单位；三个月期满考试考核，不合格者由各单位领导进行个别谈话，六个月期满进行全面考试考核，不合格者将调离原岗位。
通过一系列培训方法措施的实施，从而形成了厂指导学、车间班组辅导学、员工个人主动学的浓厚的学习氛围。从2004年底到现在，已举办各类学习班24期，培训职工1800余人次；车间培训15期，培训职工900人次；班组培训职工900人次；培训班组长50余人次。今年共有468人通过职业资格证书，51人取得技师、助理技师资格，有2人聘为莱钢首席技师。大规模、超常规的全员、全过程培训学习，使全厂员工在较短的时间内迅速提高了业务技能。满足了岗位生产要求，为热电厂全力以赴践行保供核心使命提供了强有力的智力支持。
（三）完善考核和激励机制，发掘人力资源潜能
通过建立员工业绩考核考评制度、完善岗位动态管理和竞争上岗制度，健全新进转岗人员配置管理办法，形成了公开、公正、有序的竞争上岗、择优配置制度；加大对员工的考核力度，对专业技术人员实行年度考核，对学科带头人、优秀技术人才、技师实施每半年期考核，依据考核结果兑现技术津贴；对新进转岗人员依据"一、三、六"考试、考核，依据考核结果执行相应的效益工资标准。建立健全全员简明技术档案，把员工的学习力、执行力、工作态度等状况纳入全过程控制，增强了员工的竞争意识和危机意识，激发了员工的进取精神。
坚持"效率优先、兼顾公平"的原则，确立以业绩为取向的人才价值观，开展薪酬分配状况调研，不断完善薪酬激励分配机制，加大管理、技术、知识等要素参与分配的比重，加大效益工资的分配比例，在薪酬激励考核方面，创新工作方法，实行"重点"激励，对工作绩效突出的单位和个人下达表扬书，进行奖励；对工作造成失误或工作不力的单位下达批评书，严格考核，实现了对工作的有效控制。这种公开、公平的激励措施，极大推动了员工的工作积极性，从而使员工的工作目标更加明确，干劲更加十足。
导入企业文化理念，实施全员品格提升培训，打造优秀企业团队，实现热电人"精益保供、能动莱钢"的共同愿景。
通过以上各项措施的实施，在优化人力资源配置、激活人力资源潜能等方面取得良好效果。从而使生产经营稳定顺行，经济技术指标大幅提升，员工的精神面貌焕然一新，企业的学习力、创新力、凝聚力、战斗力明显增强，出色的完成了精益保供任务。
四、下一步打算
（一）继续做好人力资源能力分析，持续优化人力资源配置
结合年度岗效工资动态考核及公司岗位说明书的制定要求，积极做好岗位分析与岗位评价工作，不断进行定员优化，完善岗位动态管理办法，做好人力资源能力分析，着力做好人力资源优化配置工作。
（二）深入推进岗位培训工作，做好人力资源开发
本着"不学则退，学以致用"的原则，以岗位需求为导向，创新培训观念，以创建学习型组织为载体，构建全员、全过程的学习体系，搭建"学习、交流、共享"平台，深入推进岗位培训工作，做好人力资源开发，加强对员工品格提升的训练，使全体员工的整体素质不断增强。
（三）实施人才战略，激活人才资源
供配电技术实训总结第6篇
一、指导思想
以科学发展观为指导，贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，全面实施人才强企战略。牢固树立大人才观念，抓住吸引、培养、使用等关键环节，搭建人才强企发展平台。完善人才结构，壮大人才队伍，为企业改革发展积蓄力量。加大培训的投入，保持员工队伍建设的连续性，注重发挥人力资源所具有的创造性和可持续利用性，推动企业长远发展。
二、“十一五”人力资源总体目标及发展安排
1、人力资源总体目标
在2010年前，要初步建成结构合理、素质优良的经营人才、管理人才、技术人才和技能人才四支队伍（达到经营管理人才10人；技术人才30人；实现优秀技能人才“千百十”工程，即高级工达到千名、技师百名、高级技师数十名）。在岗员工总数控制在2780人以内。率先在省公司系统内建立起科学合理的供电企业人力资源管理体系，实现员工素质不断提高，员工队伍一流，人才结构合理，用人管理机制科学，用人水平先进的目标。为把长春供电公司建设成为全面、协调、可持续发展的供电企业提供强有力的智力支持和人才保障。
2、人力资源发展安排
2006-2007年，重点是人力资源开发机制的建立和完善，逐步实施人力资源规划及实施方案。
2008-2009年，人力资源开发和管理步入良性循环轨道，人力资源资源配置趋于合理。
2010年，在省公司系统内建立起科学合理的现代供电企业人力资源管理体系，实现员工素质不断提高，员工队伍一流，人才结构合理，用人管理机制科学，用人水平先进的目标。
三、人力资源需求分析
截止2005年末，长春供电公司在职员工总数2706人，在岗员工2584人，为在职员工总数的95.5%。2005年省公司核定的定员人数为2045人，与现有员工总数2706人相比，超定员661人，与在岗员工总数2584人相比，超定员539人。
根据省公司人力资源规划数量目标的分解，长春供电公司的人力资源规划数量目标是：到2010年，定员人数2295人（定员拟增加250人），在岗员工总数控制在2780人以内。
从数量上分析，2005年的在岗员工2584人到2010年的在岗员工总数2780人，其间的绝对需求数2780-2584=196人，即增员196人。
同时，人力资源统计数据表明，长春供电公司在“十一五”期间的退休总人数为224人。
综上，在2006—2010年期间，长春供电公司的人力资源需求总数为：
Σ=196+224=420人。
三、人力资源供给分析
随着近几年的不断调整，长春供电公司人力资源状况已有所改善，但目前在一定程度上仍存在结构不合理、人力资源配置僵化、缺乏激励等现象。通过对公司现有人力资源的盘点，得出公司人力资源现状况及分析如下：
1、年龄结构（表1）
年龄段
55岁以上
50-54岁
40-49岁
30-39岁
29岁以下
合计
人数
126
242
844
872
592
2706
百分比
4.7%
8.9%
31.2%
32%
21.8%
100%
在岗员工平均年龄39岁。
2、学历结构（表2）
学历层次
研究生
本科
大专
中专
技校
高中
初中及以下
合计
人数
26
758
625
380
171
543
203
2706
百分比
0.96%
28%
23.1%
14%
6.3%
20%
7.5%
100%
从此表可以看出，中专及以上学历所占比例较高，但其中有相当一部分人员是后续学历，这部分人员虽然经过自学或工作锻炼，成长为具有一定专业技术水平的专门人才，但缺乏系统、正规的教育。随着长春供电公司生产发展和经营管理水平的不断提高，这部分人员在专业技术上仍有一定的限度，从而在一定程度上制约并影响着公司生产经营的发展和技术水平的提高。
解决办法：继续按计划接收大中专毕业生，鼓励在职员工通过成人、自考、夜大、职大、函授等高等教育学习方式提高文化层次，掌握专业理论知识。
3、技能结构（表3）
技能层次
高级技师
技师
高级工
中级工
初级工
合计
人数
5
73
351
350
45
824
百分比
0.6%
8.86%
42.6%
42.5%
5.5%
100%
此表可以看出，长春供电公司技能人员无论从数量上还是从质量上都无法满足现有工作对人员素质的要求，特别是高级技能人员严重不足。
解决办法：继续推进职业技能鉴定工作，实施技能人员“千百十”工程，加强鉴定前的轮训工作，力争在2年内使尚未取得职业技能鉴定证书的人员全部通过鉴定，2008年以前一线技能人员全部达到持证上岗的要求。同时大力推进高级技师、技师的培养、选拔、推荐工作。
4、专业技术资格结构（表4）
职称等级
高级专业技术资格
中级专业
技术资格
初级专业
技术资格
无专业
技术资格
合计
人数
105
398
529
1674
2706
百分比
3.88%
14.7%
19.5%
61.9%
100%
从此表可以看出，长春供电公司员工专业技术资格结构不够合理，具有高、中级专业技术资格的专业技术人员较少，满足不了企业因生产技术和经营管理水平的提高对高级人才的需求。
解决办法：积极推进专业技术资格评定工作，特别是非工程类专业技术资格的评定工作。
5、专业技术、职业技能人员出现断层
近年来长春供电公司部分专业技术骨干被聘为中层干部，由从事专业技术工作转为从事行***管理工作，而近几年新入公司的本科毕业生虽具有较高的理论知识水平，但在实践经验方面还存在欠缺，导致部分专业技术领域上人员断档。
从生产一线的员工配备上来看，省公司自2001年以来停止了分配技校及中专层次的毕业生，分配的退役士兵又缺少专业知识，目前一线生产技能人员已出现青黄不接的现象，特别是缺少能够从事送、变、配电专业的一线生产人员。
解决办法：加大对年轻专业技术、职业技能人才的培养和选拔，继续实行大专层次的人才派遣制度，试行合同工用工制度，加大对一线生产人员的培训。
6、人力资源配置僵化
主要表现在人力资源的选择和使用上。第一，员工的来源比较单一，主要靠上级主管部门的指令性分配，没有对外的用人自，急需人才的市场化调节作用不大；第二，企业内部的人力资源配置方式比较单一，在某种情况下还存在一岗定终身的现象。
解决办法：在人力资源的选择上，根据公司发展的实际需要，运用市场调节手段，用多种用人方式选择符合长春供电公司因生产技术和经营管理水平不断提高而所急需的人才。在使用上，可以在公司内部实行岗位轮换制度，对某些岗位的人员进行岗位轮换，这样可以使员工的专业技术更加全面，激活员工的潜力，为公司培养更多的复合型人才。
综上，长春供电公司现有人力资源存量的特点：
1、在数量上表现为全体性的超员，管理人员比例过大，技能人员隐性缺员。
2、在质量上表现为年龄老化、专业技术人员、技能人员出现断档，高水平的技能人才严重缺乏。
同时，根据前三年的历史数据，对于2006—2010年期间每年接收的指令性复转***人的数量进行了预测，具体见表5。
四、人力资源规划方案
1、数量规划
根据上述的需求分析可知，长春供电公司在未来5年中（2006—2010年）面临420人的人员缺口。
对于这些缺员，主要从两个方面提供补员：一是招聘急需专业的应届毕业生，二是接收指令性的退役复转***人。
为了表明人力资源规划的动态过程，从人员流出、流入的变化上来进行人力资源数量规划。长春供电公司具体的人力资源数量规划见表5：
长春供电公司人力资源数量规划（表5）
人员数量
年份
期初
人数
人员流出数
人员流入数
期末
人数
数量
目标
退休
其他
毕业生
退役兵
2006年
2584
35
50
22
2780
2007年
2621
33
55
21
2780
2008年
2664
32
60
20
2780
2009年
2712
48
70
19
2780
2010年
2757
76
84
19
2780
2011年
2780
2780
合计
224
319
101
2、结构规划
依据供电企业的人力资源规划总体目标，长春供电公司的结构规划目标是：到2010年时，在岗员工的平均年龄不高于38岁。学历结构方面，管理人员中大学本科及以上学历的比例要达到65%以上。技能人员中技校生和中专生的比例要达到40%以上。
通过以上的人力资源存量分析，长春供电公司目前的人力资源结构现状是：
年龄结构——在岗员工的平均年龄是39岁。
学历结构——管理人员中大学本科及以上学历的比例是51.8%。技能人员中技校生和中专生的比例是24%。
以上的人力资源结构目标可以分解到2006—2010年的各个年度，具体分解目标见表6：
长春供电公司人力资源结构规划分析目标（表6）
规划目标
年份
年龄结构
学历结构
在岗员工的平均
年龄
最终目标
管理人员大学以上学历比例
最终
目标
技能人员的技校/中专生
比例
最终
目标
2006年
39
≤38岁
55%
≥65%
26%
≥40%
2007年
38.5
≤38岁
58%
≥65%
30%
≥40%
2008年
38.5
≤38岁
60%
≥65%
33%
≥40%
2009年
38
≤38岁
62%
≥65%
36%
≥40%
2010年
38
≤38岁
65%
≥65%
40%
≥40%
3、质量规划
依据供电企业的人力资源规划总目标，长春供电公司的人力资源规划质量目标是：到2010年，在岗员工达到本岗位专业资质要求的比例要保持在85%以上。
五、人力资源规划的实施保障
1、加强体制管理，建立科学的劳动组织模式
要坚持“因事设岗，精简高效、职责清晰、权责统一、职能重组、简化流程、结构合理、优化配置”的组织管理原则，对工作流程进行再造，规范机构岗位设置，统一岗位性质界定，明确岗位职责划分。根据省公司要求对主辅分离、主多分离进行改革，不断优化管理体制。贯彻国家电网公司2006年新的《供电企业劳动定员标准》，加强劳动组织和定员定额管理，严格按照定员定额组织生产，努力提高劳动效率和用工水平，促进人力资源的合理配置。
2、加强人力资源开发管理，建立“三强一体化”管理机制
要按照“以人为本”的原则，开发公司现有人力资源。通过推行对公司员工的强化评价认定、强制教育培训、加强考核激励三个方面的一体化管理（简称“三强一体化”管理）,对员工基本技能和工作业绩进行分级评定和奖励，突出对学习效果的激励，用强制手段建立各专业的培训及考核体系,进而活化和规范奖金分配模式，提高员工专业技能和工作业绩，全面提升员工整体素质。
3、加强人才队伍建设，优化人力资源配置
要坚持人才兴企的原则，贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，全面实施人才强企战略。牢固树立大人才观念，搭建人才强企发展平台，以“四支人才”队伍建设为重点，有力推动“四支人才”队伍建设工程。建立长春供电公司四支人才库，到2010年经营管理人才和技术人才分别达到10人和30人，技能人才实施“千百十”工程。
要按照“管理科学、程序规范、责权明确、监控有力”的原则建立符合企业发展的的用人机制。在用人模式上要多样化，针对生产及技术岗位急需的人员，可在省公司对我公司分配本科毕业生和退役士兵的用人方式以外，积极探索派遣制、短期合同制等用人模式，充分利用社会的人力资源市场资源，尽量作到用人自主。加大对送电、变电、配电、营销专业一线生产人员的配置力度，要在三年内逐步向各专业生产一线配置数量充足、质量优良的大中专毕业生，形成专业的人才梯队，保持员工队伍建设的连续性，确保企业发展的需要。
要在公司内部建立以竞争上岗为主的岗位动态管理机制。对空岗坚持以招聘、选聘等择优上岗的用人方式，坚持用人上的“公平、公正、公开”，增加选人的透明度。公司还可以实行岗位轮换制度，作到人尽其才，岗尽其能，做到人员能够交流，岗位可以变动，打破一岗终身的状况。建立和完善选拔、竞争、淘汰机制，做到人员能进能出，岗位能上能下。加强对待岗员工的培训管理和推荐上岗工作。规范临时用工管理，努力达到人力资源优化配置，形成一个真正的公开、公正、公平的择优上岗环境。
4、加强教育培训管理，打造学习型组织
要切实加强对教育培训工作的领导，制定教育培训“十一五”规划。用强制手段加大教育培训的力度，公司将“员工课堂”做为各单位日常培训活动的主要形式，各专业、各单位要以“员工课堂”为载体，强化公司、基层、班组三级培训网的有效机制，要充分认识教育培训是企业最有效益的投资，实行教育培训优先发展的方针，不断加大教育培训投入，保证教育培训经费。加强教育培训管理部门和培训机构的建设，实现教育培训工作的经常化、制度化。拓展多种培训模式，在充分利用现有培训中心培训资源基础上，完善教育培训的基础设施。强化激励和约束机制，将员工参加教育培训的情况与本人的上岗使用和奖金待遇挂钩，建立全员持证上岗培训制度。实行“先培训，后上岗”、“先培训，后任职”、“先培训，后转岗”的岗前培训制度。加大对一线岗位的培训力度，进一步做好职业技能鉴定工作，在送电、配电、变电、营销系统中逐步形成培训知识专业化、培训工作规范化、培训管理制度化的培训机制。对一线员工进行有针对性的岗位技能培训和考试。结合岗位练兵、技术比武、岗位明星评选等活动培树典型，激励一线员工不断提高岗位技能，激发从事本岗位工作的热情。
要在公司范围内开展以“学习型企业、学习型部室、学习型班组、学习型员工”为主题的载体活动，加大对学习的宣传，设立学习奖励基金，对学习效果显著者给予奖励。实现学习工作化、工作学习化，打造学习型团队，实现共同愿景，营造尊重知识、鼓励学习的浓厚氛围。
5、加强优秀人才的选拔和激励管理，启动首席员工和导师带徒机制
要切实加强一线知识型、技术型、技能型优秀人才的选拔和开发，启动首席员工管理机制。力争在“十一五”期间选拔百余名首席员工。对首席员工每月及每年给予特殊津贴，调动其工作积极性，提高其思想道德素质、科学文化素质、专业技术水平和创新能力，为公司发展培养和储备人才。通过首席员工的选拔培树企业内部岗位技术典型，营造一线员工学习岗位专业知识、苦练技能基本功的良好氛围，激发一线员工的聪明才智，使我公司人才能够走领导岗位和专业技术、职业技能领域两方面同步向前发展的“双轨制”道路。
要在首席员工中引入“导师带徒制”。要建立一支专业门类齐全的导师队伍，以导师带徒的形式，帮助新入公司的员工、能力不高的员工和工作业绩不好的员工提高工作技能，解决工作难题，提升工作绩效，实现知识和经验的共享和传递，达到人才培养的目的。
6、加强员工职业生涯管理，建立规划机制
要制定员工职业生涯规划管理办法，做好岗位发展规划。制定并完善岗位说明书，明确每一个岗位发展的趋势及目前的岗位技能、知识水平向相关岗位发展的可能。在明确岗位发展规划的基础上，每一位员工根据自身所处的岗位，结合企业发展的方向、目标，从自身知识、技能和创造力出发，做好职业生涯规划，明确自身发展目标和方向，并通过不断学习新知识、掌握新技术，提高自身的素质，选择一种能充分实现自身价值的职业生涯。要把员工的职业生涯融入到企业发展目标中去，充分发挥员工积极性和潜能，使员工在提升个人价值的同时，积极为企业创造价值，实现企业与员工的同步发展。
7、加强人力资源管理信息管理，夯实人力资源管理基础
要启用人力资源管理信息系统，以信息化带动人力资源管理现代化。以人力资源管理信息系统实现资源整合和信息共享，促进人力资源规划方案的及时更新和完善，帮助人力资源管理向信息化、科学化和规范化方向不断推进。
供配电技术实训总结第7篇
关键词：供电；结构；缺员
中***分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01
一、供电企业结构性缺员产生的主要原因
1.电网建设力度大。近年来，公司加快电网建设步伐，推进智能电网建设，提升电网装备技术水平，“十二五”期间电网建设规模翻一番，对人才的数量和质量提出了更高要求，生产运行、检修等一线技能人才需求迅速增加，出现生产一线人员短缺。
2.专业分工过细。由于受传统管理思想的影响，为了保障安全生产及优质服务，保证工作的监督到位，通过不断增加机构编制、增设岗位，来满足精益化管理的要求，专业分工过细，本来由一个单位、班组、岗位就可以完成的工作，被分割成多单位、多班组、多岗位、多节点、多步骤的完成，造成管理层级多，效率低，用工需求量增大，产生缺员。
3.新增用工计划有限。基层供电企业新增用工计划实行报批制，为控制用工总量，盘活现有人力资源，每年下达到基层供电企业新增用工计划较少，由于超高压电网的建设及新技术的推广应用，基层单位急需的高层次、复合型人才缺乏，特别是技术要求高的岗位缺员现象严重。例如：电力调度、继电保护等岗位。
4.员工队伍技能水平不高。供电企业对员工教育培训都很重视，建立实训基地和内训师队伍，编制培训教材，采用集中培训、网络培训、现场培训、师带徒、技能调考等各种方式，但培训效果不明显，针对性不强，生产一线员工整体技能水平仍然较低，员工能力素质参差不齐，一些常规工作本来可以由少量人员去完成，但由于工作人员能力低只能由多人去完成，与供电企业劳动定员标准要求有一定差距。
5.未有效发挥薪酬的激励作用。供电企业虽然实行全员绩效管理，但在实际工作中全员绩效管理的深度和广度还未达到期望的效果，人浮于事、平均主义、干多干少干好干坏都一样等现象依然存在，考核、激励作用没有得到效发挥，造成能干事、干成事的员工积极性受到挫伤，企业劳动效率不高。
二、解决供电企业结构性缺员的主要措施
要解决供电企业结构性缺员，应坚持贯彻国家电网公司供电企业劳动定员标准，优化劳动组织方式，加强“定编、定岗、定员、定责”四定管理，促进企业按定员定额组织生产，不断提高人力资源配置效率；同时，合理控制用工规模，调整优化用工结构，控制用工成本，不断提高用人水平和劳动效率。针对现阶段供电企业生产一线结构性缺员主要分布在输电、变电、调度、通信、配电等生产一线岗位，建议采取以下措施加以解决：
1.推进组织层级扁平化管理。围绕“三集五大”体系建设，创新企业管理体制和工作机制，优化劳动组织方式，优化组织架构，撤销地市公司所属城区供电机构，按专业化管理要求，重组整合城区供电业务，进一步减少管理层级，优化整合人财物资源；加强班组建设，组建跨专业、跨区域的综合性大班组，改变企业管理链条长、专业分工细、机构“小而全”的局面；进一步梳理和优化业务流程，减少业务流转的中间环节，缩短管理链条，提高信息传递速度和工作效率。
2.推进供电业务专业化管理。实施输变电设备集约化管理，对检修、运维资源进行优化配置，组建专业化输变电公司，实行集中检修和设备巡检、维护、操作一体化管理。
3.加大改革创新和科技投入。加大科技投入和技术革新，推广新技术、新材料、新工艺的应用，不断提高电网智能化水平，降低电网运行、检修、营销等业务环节对人力的依赖。开展资产全寿命周期管理、实施输变电设备状态检修、带电作业，推动智能电能表、集中抄表、电网***安全预警技术的应用，加大无人值班变电站的综合自动化改造，加快老旧设备技术改造，降低设备故障率，提高电网运行的可靠性，依靠提升电网装备技术水平减少人员需求。
4.加强机构编制和定员管理。按照“三集五大”体系建设组织机构和人员配置的要求，编制各级本部职能部门、业务实施支撑机构及内设机构，严禁超编设置机构，严禁超编配置管理人员，实现机构精简、人员精干。加强定员定岗管理，按照供电企业劳动定员标准，测算生产岗位劳动定员，合理设置生产一线岗位，对各专业、各工种生产岗位人员配备率进行对比分析，掌握各专业、各工种超缺员情况，有针对性地开展人力资源优化配置，确保人员配置符合生产现场实际，满足实际工作需要。
5.加大员工技能培训。按照《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》和“三定、三考”的要求，根据生产一线结构性缺员情况，认真分析员工业务素质和技能水平与岗位要求的差距，制定有针对性的培训措施和计划，系统设计培训方案、培训内容，重点做好转岗培训，以技能培训为主，确保培训取得实效，不断提高员工能力素质，实现人岗匹配。
6.健全员工激励机制。建立科学的员工激励制度，充分调动一线员工的工作积极性，引导员工向一线流动，稳定一线员工队伍。收入分配应向关键岗位、优秀人才和生产一线骨干人才倾斜，有效发挥薪酬激励对人员配置的导向作用；健全员工职业生涯发展通道，通过设立首席专家、首席技师、优秀技术人才、优秀技能人才等措施，拓宽技术、技能人才职业发展空间，鼓励员工爱岗敬业，促进员工岗位成才。