学文网房地产成本管理篇1
从房地产行业的发展特点看，由于在我国房地产属于新兴产业，行业发展时间较短，房地产企业在项目成本管理过程中存在一些误区，所以在项目实施过程中会出现一定的问题。随着社会经济的发展，我国房地产行业各种制度逐渐完善，房地产行业之间的竞争力也在制度规范化过程中增强。成本管理是决定房地产企业综合竞争力的重要指标，各个房地产企业只有把成本管理放在中心位置，才能增强企业的综合竞争力。
精细成本：管理
财务成本管理主要是指企业生产经营过程中采取的费用、成本管理策略和措施，通过一系列的方法实现管理过程的科学性，主要活动包括计划、决策、预测、控制、核算、考核、分析等。财务管理成本管理的根本目的是帮助企业降低成本、提高经济效益。财务成本管理从特点上可以划分为财务成本决策、财务成本预测、财务成本核算、财务成本控制、财务成本计划、财务成本考核、财务成本分析等。这几个方面的财务成本管理存在内在的联系性，几类成本管理之间相互作用，形成一个循环的关系。只有从根本上对财务成本管理内容进行分析，才能做到事前预测的合理性，为计划和决策奠定重要的基础。房地产企业财务成本管理需要事中控制和核算，事后主要是进行考核和分析，形成一个完整的财务成本管理循环链条，最终才能帮助房地产企业实现全方位的财务成本管理。
房地产企业在发展中需要实现收支的整体平衡，只有实现收入能够很好的弥补支出，才能实现长期的资本积累。在发展过程中，房地产企业会受到外压和内压，外压的来源主要是市场竞争，从我国房地产行业的市场发展特点看，这个行业利润相对较多，所以参与的企业同样较多，形成一个激烈的市场竞争环境。行业丰厚的利润是吸引投资者的主要因素，造成房地产企业市场竞争异常激烈，投资者要想在激烈的市场中取得胜利，必须实现产品的低成本，采取全面的财务成本管理是保证房地产企业项目产品低成本的重要途径。
财务成本管理从指标角度分析比较复杂，因其涉及到的指标相对较多，指标本身也具有综合性特点，如何处理好综合性较强的财务管理成本指标是房地产企业必须解决的关键问题。房地产企业积极稳妥的开展财务成本管理工作，可以提高各方面的经济管理工作。具体体现为质量管理、技术管理、生产管理、劳动管理、物资管理等。企业实施财务成本管理工作，一方面可以帮助企业实现成本控制，提高经济效益；另一方面可以帮助企业提高其他方面的管理水平。
有待完善
随着经济社会的发展，房地产企业的规模越来越大。我国商品房交易市场不断改革和深化，房地产项目开发企业之间的竞争力逐渐增强。而成本是影响房地产企业经济效益的重要因素，如果房地产企业在项目实施过程中不能很好的进行成本管理，很难在激烈的市场环境下获取成功。
通过分析可以看出，房地产企业成本管理的意义是财务成本管理实现的首要问题。当前很多房地产企业没有真正在财务成本管理过程中实现全过程、全员、全方位、全要素的管理，有些房地产企业对财务成本管理的认识不够，认为财务成本管理的重点是在设计阶段，而忽视项目实施过程中的财务成本控制。还有部分房地产企业认为财务成本管理的关键是材料和设备，只要把材料和设备管理好就能很好的控制项目成本。这些观点在房地产企业成本管理过程中都存在很大的问题，不能全方位、全要素的对企业成本进行控制。随着房地产企业发展速度的加快，房地产企业必须实现精细化的管理模式，才能适应行业发展的要求，哪怕是微小的成本也要在成本策略中考虑。同时成本要素统计过程中要坚持全面性原则。房地产企业项目实施周期长，企业的成本与企业全体员工都存在紧密的关系，企业在财务成本管理过程中只有实现全面管理，才能保证成本管理的合理性、有效性。
我国房地产企业财务管理体系不健全、不完善是影响财务成本管理的重要问题，很多房地产企业没有建立与自身企业发展相适应的财务管理体系。财务成本管理一直处于粗放状态，无法满足现代企业发展的需要。部分企业在发展过程中建立一套相对完整的财务成本管理体系。但是在具体执行过程中形同虚设，没有从根本上发挥作用。房地产企业发展过程中各个岗位的职责设置不合理，导致企业员工出现干多干少一个样的状况、奖励惩罚不公的问题。如果房地产企业不能从根本上改变当前的财务成本管理方式，就会严重影响广大员工的积极性和创造性，对企业提高竞争力，实现全面发展是完全不利的，只有从根本上改变成本分配现状，才能完成房地产企业全面转轨、实现协调发展。
此外，当前所采取的成本管理措施和管理方法落后。从房地产企业传统财务成本管理的方法分析，主要是利用财务管理部门的财务决算报告为依据，按照此方法对财务成本进行核算具有时间的滞后性的缺点。即使核算过程中发现问题，但是项目已经实施，无法进行相关的弥补工作。没有及时进行事前预测和事中控制，因此在项目完成阶段财务成本核算显得很被动。如果在财务账面上的成本出现失控状况，则无法挽回已经产生的损失。
修炼内功必修课
房地产企业在财务成本管理过程中应该树立系统管理意识，只有把企业财务成本管理看成是一个系统工程，才能从全局和整体角度出发，对企业进行全面成本管理。房地产企业成本管理必须坚持内容、方法、对象的全面性原则，针对企业不同的成本采取不同的财务成本管理策略和方法。随着社会经济的发展、市场经济的深化，房地产企业财务成本管理必须从市场竞争的实际出发，财务成本管理不仅要考虑物质成本，同样要考虑非物质成本。只有实现成本内容的扩展，才能完成房地产企业全面财务成本管理的目标。房地产企业所涉及到的成本主要有服务成本、产权成本、人力资源成本、环境成本等。针对如此多的成本只有采取科学、规范、合理的方法，才能保证管理的实效性。
成本管理不仅要依靠管理层的努力，更需要全体员工的积极配合。实施过程中可以成立专门的成本管理委员会，通过设立机构进行全面管理。企业成本控制过程中需要财务总监、预算经理、总工程师等全面参与，才能保证成本管理工作顺利开展。房地产企业成本管理过程中可以采取目标成本管理的方式，责任体系明确，才能垒面推进工作。对财务成本管理活动进行全面实时的跟踪，才能使各项工作取得圆满成功。房地产企业在财务成本控制管理过程中，可以根据本企业的实际状况建立监督考核机制和成本责任制，具体工作过程中，可以从工期、安全、质量等方面进行控制，把成本控制指标写入项目规划书。采取此种模式可以完善企业内部竞争机制，可以充分发挥资源优势，不断的搜集积累资料为全面推进成本管理策略奠定基础。通过定额编制的方法为企业制度成本策略，为控制成本实现利润创造条件。
房地产成本管理篇2
房地产产业是我国国民经济支柱产业之一，历来得到国家的高度重视，因为与百姓生活息息相关，历来也是众人瞩目的焦点行业之一，其中房价的问题又是各方观点交织的“火力点”，2002年下半年以来，房地产价格，特别是居民住宅价格迅猛上涨，一定程度上成为社会不安定因素，引起各级***府的高度重视，而房地产成本决定房地产价格，成本不控制，价格就不可能控制，所以成本控制就成为房地产开发过程中首先要解决的问题。由于房地产项目周期长、信息化进程薄弱、影响因素多，所以导致房地产成本控制是一个非常复杂的过程，它所需要控制的范围相对较广，包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本等；经历的周期长，短则一两年，长则数年；涉及的环节多，从立项、规划设计、施工招标、施工、工程材料及设备、竣工交付、工程结算、销售等一系列环节，正是这样的错综复杂性才决定了房地产企业借助信息化手段来实施成本管理和控制的迫切性。那POM成本管理系统究竟是如何在房地产企业中发挥其不可替代的作用呢？
首先我们要了解一般的房地产企业希望通过POM成本管理子系统想要达到的目标。无非是想要搭建公司内部的成本管理平台，建立以目标成本为控制上线，以合同管理为核心，全过程、全动态成本管理。主要体现为：①实现信息在各部门之间共享；②实现对合作伙伴的集中、统一管理；③梳理、固化各环节业务流程；④实现对成本业务关键环节的控制；⑤形成知识积累。
根据房地产公司的实际情况，POM成本管理系统根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本两大步7小步管理方法”。下面就这些步骤做详细的分析：
1实施过程
1.1前期准备阶段在进行培训推广以前，先进行了系统的业务调研工作，集中时间，与房地产企业的财务部、工程部、设计部等多个部门进行了深入沟通，将现有的业务流程与POM成本管理系统的核心业务流程进行了固化和整合，最终形成了《房地产企业成本管理制度》，并对此管理制度进行了集中宣讲、学习和推广。
1.2培训考核阶段在调研阶段完成后，POM成本管理系统根据房地产企业的实际情况进行了二次开发，并最终将产品进行了交付，然后进入培训考核阶段。由于房地产企业POM成本管理系统是全员参与使用，所以集中的培训和现场辅助指导大约要进行一周时间，并协助大家将以前企业的相关历史合同及数据进行了补录，经过一周培训和一周的补录数据，最终达到了培训的目的，全员通过考核。
1.3系统正式上线阶段所有的实施工作完成后，按照项目实施计划，从某个时间点开始，POM成本管理系统在房地产企业正式上线，并且全员应用；至此该项目也从实施阶段进入了正常的系统维护阶段，POM成本管理系统上线应用一段时间后就要进行效果分析，看其是否按照房地产企业要求的目标前进，即进入第二阶段应用效果分析。
2应用效果分析
当POM成本管理系统正式运行已近一年半时，客户的各业务部门业务要全部按照流程规范通过系统进行处理。具体的应用效果如下：2.1将与成本管理相关的各类信息由对应部门分门别类地录入到系统中，通过系统对所有相关信息进行统一管理，实现了各部门之间的信息共享。同时对合作伙伴进行了集中、统一的管理。各部门及公司决策层都能够快速、准确地通过系统了解到各自所需要查看的各类成本相关信息，全面提高公司整体的工作效率。
2.2固化、规范了各环节业务流程，完善管理体系。结合系统应用规范性和严谨性，对客户的成本管理中的部门分工与岗位设置、主要业务流程进行了重新优化或调整，使企业的各项主要业务流程都能够通过系统进行有效的管理和监控，并通过不断优化改进和完善了企业的管理体系。
2.3强化过程控制，实现了对成本业务关键环节的控制，有效降低成本。对成本管理的主要流程进行了有效的管理和监控，通过制定相关的指标和参数准确及时地反映出整个成本管理过程中可能存在的问题，将事后控制转变为过程控制，通过强化过程控制能够使问题及时暴露，使管理层能及时采取相关措施进行解决，从而有效地降低成本，提高项目利润率。
2.4提供决策支持，增强企业竞争力。经过多个项目成本管理经验的知识积累，比较系统的管理体系和流程，并建立了自己的成本指标库，能够在立项阶段比较精确地测算出项目的目标成本，并且有能力在项目的实际执行过程中通过规范的管理体系和系统地信息化管理手段将实际成本有效控制在目标成本的水平。在这种情况下，决策层能够在立项阶段准确评估项目的成本状况，大大提高企业项目投资决策的成功率，真正提高企业的整体竞争力。
总而言之POM成本管理系统的核心思想是把以“以核算为中心”转向“以控制为中心”，POM成本核算的重点是按项目、分产品进行事前测算、事后核算、横向对比分析、形成“成本数据库”。并基于合理的成本结构分类科学制定目标成本，以此作为成本控制的上限；通过动态成本与目标成本的对比，实时反映异常成本状况，并支持对异常成本产生根源的逐层深化分析；结合责任成本体系，将各项成本指标落实到岗，通过动态成本反映相关成本指标执行情况，为成本绩效考核提供数字化依据。最终为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。一位成功的企业家说过，“下属不会做你希望他做的事情，但会做你将要检查的事情”。对于成本管理来说，只有将目标成本按照专业部门分工进行分解，把成本控制的责任落实到与成本管理相关的各个业务部门、各个岗位，并纳入绩效考核，则真正的成本管理才能落到实处，但传统的管理往往由于采集数据困难，绩效考核更多是看表现，缺乏数字依据，最终流于形式。借助明源成本管理软件，我们可以将项目目标成本细分落实到各部门、甚至各岗位，并明确考核的经济技术指标，让大家主动将成本控制与自己每天的工作思维和工作行为紧密结合起来，并通过阶段性的执行结果动态成本与相对应目标成本费项的比对来实施对相关部门和岗位的考核，真正做到用事实和数据来说话，奖优罚劣，营造起全员成本的经营氛围！
摘要：长期以来，房地产作为高利润行业之一，向来都不是十分关注成本管理，但在当前地产新***的形式下，由于***府行为日益规范、市场竞争加剧，尤其在在经历了最近一轮的金融危机洗礼后，房地产企业的利润空间受到挤压，企业不得不考虑加强成本管理。“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势!本文从信息化入手论述了POM成本管理系统在房地产中的应用，强调其“目标成本+责任成本+项目过程控制”的现代成本管理体系是提升房地产核心竞争能力的重要辅助工具。
关键词：房地产项目成本管理POM成本管理系统
参考文献：
[1]顾伟元，陈红伟.《谈房地产开发项目的成本控制》.高等教育出版社.2003年
[2]陈旭.《房地产企业成本控制管理信息系统分析设计》.会计之友.2009年第4期.
房地产成本管理篇3
随着房地产竞争日趋加剧，应对复杂的地产形势和将来发展趋势，要向管理要效益，保证成本的支出获得最大效益，以经济合理性提升产品的竞争力，房地产成本管理控制成为重中之重。而只有做好成本控制中的目标成本管控才能形成行业成本优势来迎接更严http://峻的竞争和挑战。本文从房地产目标成本形成、问题分析及解决入手进行研究，为房地产成本管理人员提供借鉴、参考。
1 房地产目标成本概念及现状存在问题
目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本， 遵循成本的“总值可控、动态管理”。
房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中，土地费用为市场招拍挂形式确定，公共配套费用为各地市缴费标准，开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行，基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主，在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题：
1.1 房地产用地规划时对业态规划模糊，未形成真正意义上的目标成本，导致效益降低。WwW.133229.coM例如：像城市综合体等多业态项目，业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况，导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。
1.2 方案、深化及施工***设计阶段标准化程度较低，设计满足不了施工及销售要求，产生了大量成本浪费情况，影响了目标成本的准确性。
1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。
2 目标成本存在问题分析
房地产业一直为国家朝阳产业，前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争，房地产效益不断缩水，问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业（做了再算）向“价值创造型”（算了再做）企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中，现展开进行分析如下：
首先，在房地产用地规划阶段，因业态分类模糊导致了利润的降低，许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件，往往对用地规划阶段成本把关不严，随意对业态进行规划，不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批，致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态，最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。
第二，方案***纸及施工***纸设计阶段，许多房地产公司因标准化程度较低，没有限额设计，没有统一的建筑风格，没有较好的设计成本团队，导致了目标成本的不可控制。
第三，施工阶段因为项目人员业务能力差，工作责任心不强以及***纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。
经过考察诸多房产项目，以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下：第一项本阶段成本控制的效果约为75%～80%。第二项本阶段成本控制的效果约为15%～20%。第三项施工***设计结束至项目实施阶段，本阶段成本控制效果约为5%以内。
3 目标成本控制需采取的措施
3.1 项目产品定位清晰明确，形成房地产目标成本“概算版”
首先，在房地产开发前期（尤其像城市综合体的多业态项目）充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，应用容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置，建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房；配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额。
其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况（其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等），将各不同业态进行组合，并进行测算（销售收入及成本支出测算），选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后，形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。
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3.2 方案的设计比较，进一步细化目标成本。
各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后，对业态和户型进行多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积，并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定，根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。
3.3 施工***设计及深化阶段，确定目标成本“预算版”。
施工***设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。
首先，根据价值工程，做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面：（1）功能不变，成本下降。（2）功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。（4）功能略有降低，成本大幅降低（5）成本不变，功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系，并确定房屋建造标准。
其次，项目限额设计，限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容，均要通过计算确定，要充分考控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准；比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准；外装饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配，在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程，充分运用价值工程分析，确定合理功能。
第三，在施工***设计阶段，充分考虑细节，对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较，例如：人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能，同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计，保证使用功能满足要求，减少后期的设计变更。
施工***经过深化及内部审核后，需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制，同时根据市场价格确定材料暂定价，编制本项目目标成本第二版—目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作，并与投http://标单位进行工程量及组价的核对，最终完善目标成本“预算版”确保施工***纸范围内的内容明确，目标成本“预算版”一经确定不得更改。
房地产成本管理篇4
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 1.制定目标——目标成本 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。 许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。 目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。 影响目标成本制定准确性的原因 1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工***设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。 另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。 “欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。 2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。 规范的目的： 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。 实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。 规范的方法： 建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。 建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设
房地产成本管理篇5
房地产企业开发是复杂且综合性强的一种经济活动，在房地产企业建设的进程当中，因为成本管理体系不成熟，最终导致项目整体成本无效。随着科技的不断进步与发展，房地产企业生产经营环境正一步步走向成熟，房地产企业将成本管理作为企业发展的新的利润增长点，是房地产企业在日渐激烈的市场竞争力中晋升的关键措施。现如今，买方市场在市场中的比例较高，对于房地产企业的竞争，每一个细化市场中都很激烈，但是大多数生产的都是相同质量的产品，大同小异。如果房地产企业比竞争对手具有更大成本优势，那么它将具有更强的核心竞争力。
一、房地产企业实行成本管理的意义
所谓房地产成本，是指房地产企业在生产、销售房地产产品过程中而花费的各项耗费之和，其中主要包括前期工程费、土地征用及拆迁补偿费、基础设施费、贷款利息、管理费、公共配套设施费、建筑安装工程费、税费以及其他费用。成本控制在房地产企业生产过程中是一项重要工作，是一个企业持续稳定发展的系统工程。一个企业成本管理的领先是企业在日渐激烈竞争中取胜的重要战略之一，更多的企业不断打响开源节流、降低支出的口号。事实上，任何企业无论采取何种方法及措施，都无法取代成本预算控制管理这一项工作。从长远看，对于房地产企业而言，有效的成本控制管理是企业必须重视的问题。由于成本管理指标是一种经济指标，成本指数显示房地产商的工作是好还是坏。开展成本管理工作，有利于促进生产管理，提高房地产企业的综合管理水平，所以房地产企业实行成本预算控制管理势在必行，抓好这项管理工作可以带动全局。
二、房地产企业成本管理存在问题
1.对成本管理意识较弱
目前，只有小部分房地产企业达到了全要素、全方位的成本管理，其余大部分房地产企业都没有实现成本的有效管理。一些房地产企业认为设计阶段的成本管理是重点，其他阶段对成本管理影响很小，部分房地产企业认为只有原材料和设备的提供才是成本管理的关键，这种观点是不全面的。成本管理已经成为房地产企业现代成本管理的中枢，应当将成本控制放在与企业经济效益对等的位置上，对于项目的开发，房地产开发企业应当明确成本核算对象，并对其进行全面、科学、合理地分析。领导要明确成本控制的目标，坚持培养成本控制人员的专业性。如今房地产企业建设道路愈来愈精细化了，只有更精细的企业成本管理理念，才能促进企业的蓬勃发展。
2.缺乏先进的成本管理方法
目标成本法、定额法是主要的成本管理方法，是房地产企业成本管理的传统方法。由于这种方法报告的时效性相对滞后，所以这种核算方法无法充分发挥成本管理的作用。房地产企业的成本管理理念，以节约并降低成本、节省用度为标准，以成本节省为主导的传统成本管理方法，不便于合理计算成本，不利于全面分析房地产企业在特定产品、间接费用分配的精确性和合理性，使用单一的成本计算分配标准，会间接导致成本分配信息失真，成本信息精确度降低，损伤房地产公司为未来业绩支出一些短期看起来成本高昂费用的积极性，从而影响房地产公司的技术创新和产品升级。生产管理缺乏全面考虑，没有真正形成系统的成本管理方法，不利于对成本的宏观调控。
3，没有完善的成本管理制度体系
尽管一些房地产企业已经建立了相对完整的成本管理系统，但是，没有真正考核工作效果，或者只是注重处罚，不注重奖励或奖励力度不够，严重打击职工的积极性，损害了职工的利益，也给企业带来间接影响。企业能否有效地将权利与责任相结合，是每一个员工所关心的。房地产行业是资本密集型行业，是一个涉及大量资本运营的发展过程，是一个资金运营成本较高的产业。虽然大多数房地产企业都很重视成本管理，但因为管理经验不足，没能及时在公司内部建立起标准的成本管理系统，包含规章制度、岗位职责和掌控流程等，许多房地产企业也没有设立专门的成本管理部门。
三、加强房地产企业成本管理的策略
1.树立房地产企业成本管理的意识
大多数员工应当树立良好的成本管理意识，提高员工的成本管理意识，提高员工专业知识水平，使其全面参与到房 地产管理工作中。加强成本管理，充分认识成本和收入之间的紧密联系，贯通技术与经济结合、生产与管理并重的原则，加强宣传教育，提高职工的成本意识。房地产企业管理者要提高职工的自主管理意识，在日常成本管理中，积极地采用约束与激励机制，达成自主管理，从而有效降低成本。
2.加强成本管理技术运用
全面了解公司的成本结构和管理，提高其竞争优势。在现代房地产企业中，间接成本占很大一部分，它的结构和归属性彻底变化，在生产过程之外也产生很多费用，它以顾客链为导向，以价值链为中心，完全转变了房地产企业的“工作流程”，强调协调内部和外部客户之间的关系，房地产企业要协调各个部门、各个环节之间的联系，对房地产企业的需求、材料的供应、生产和销售环节的操作形成连续，同步“工作流程”。通过作业分析，对房地产开发企业流程优化改造，消除所有不能增加价值的作业，选择成本较低的作业，真正做到房地产企业的持续作业改进，提高作业效率。通过流程优化重组，结束部门之间繁琐的文件传递和工作交接，减少审核和监督，提高房地产开发流程的运转效率，促进房地产企业的整体优化，建立房地产企业的竞争优势。通过加强房地产企业的成本控制，不断提高成本控制水平，确保企业获得最大经济效益。
3，加强全面预算管理
先进的信息技术现已被广泛用于房地产企业管理领域。房地产企业是一个投资大、高风险、长周期的行业，大部分都采用成本高、效率低的经营方式，为了改变这种经营方式，企业必须扩展实时跟踪信息管理系统，为每个房地产企业提供准确、有效路径和有利信息。另外合理、全面的预算管理能够进一步提升房地产企业的全面预算管理能力和水准，促进房地产企业经济效益和社会效益的协调。房地产行业是一个资金聚集型行业，资本成本高，当设定的预算方向可以反映为股东所创造的超过资本本金的价位时，房地产企业进行有效预算管理就显得尤为重要，针对房地产行业的特点，每一个房地产企业都需要根据自身特点做出符合企业实际经营情况的全面预算。建立与房地产行业特点相一致的预算指标，主要体现为高度集中的房地产业务，要有一个准确定位的成本管理责任。预算的编制一定要根据房地产企业的发展目标和策略编写，组织各部门编制预算。预算经审批后，为了确保预算的执行体系全面具体，要将其落实到各个部门、各个岗位上，所有执行人员必须认真负责。成本管理主要做的是管理，不仅要做项目成本管理，建立起良好的成本概念，也要加强绩效考核。由于建立成本控制是每个人的责任，因此，每个级别的组织都需要人员参与、合作，每个人都应参与活动和评估，对不合理的需要、不规则的设计等不同节点的控制，都是保证项目成本控制顺利实现的重要条件。成本控制是通过项目载体，以及实现过程中涉及到所有相关部门来得以实现最终控制，这是相互匹配的问题，通过有效合作，将项目进度管理、成本管理和基金管理有机地结合起来，实现利益最大化，提供良好的风险预警。
4.建立先进的成本管理体系
目前，对影响成本管理的房地产企业来说，成本管理体系的建立是以标准成本管理为基础，采用系统管理的方法，确定定额管理的全过程，把所有产品的买卖情况作为投资和开发新产品的基础策略，进行成本动因分析，鼓励经营人员把主要精力放在能源管理、备件管理、工模具管理、工程管理等方面，明确各个岗位成本核算员工的具体职责，实现房地产企业成本管理的全面覆盖，为房地产企业工序成本不断降低提供制度保障。要制定目标成本的考核机制与管理办法，做到目标明确、责任明确，以此确保成本的可控性。建立行之有效的各种机制，借助房地产企业的^管理系统，提高数据的系统性和准确性，实现数据共享，提高房地产作业成本法的运用效率，降低实施难度，减少管理成本，增加企业的整体效益。
房地产成本管理篇6
我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要,相较于一般成本管理,房地产业成本管理极具特殊性。其资金高度密集,金融环境变化及国家宏观调控都会冲击和影响着房地产业,虽可因房地产业获得高收益,但却很难确定收益率。另外,很多房地产企业资金管理粗放、成本管理失效,财务管理水平普遍较低。所以,房地产业需强化房地产业成本管理,不断提升财务管理水平,力求实现最小化成本最大化利润。很多新进该领域的企业较迷糊成本管理,原本对制造业、商业成本管理都很熟悉的财务人员对此也不甚了解。不少项目都是按计划成本结转,预算有30％甚至更高利润,但最终竣工结算时,却变成微利,甚至亏损,正是基于对这一问题的思考,笔者结合自己在房地产企业的工作实践,针对房地产企业成本的特殊性,探讨企业如何有效地进行全成本管理。
2 中小房地产企业成本管理的必要性
2.1 成本管理可保障房地产企业实现利润
可以说,企业经营成本直接影响着利润,提高成本就会直接降低企业利润,反之则直接增加利润。多因素影响着企业利润的生成,而成本则是众多利润影响因素中最重要的。提升销售量是提高利润的有效途径,然而受国家***策和成本双重制约的价格,受制约与市场需求而不稳定。因为国家税法规定的税金有一定刚性,只有极大地减小成本才是企业最好的、最稳定的提高利润的途径。
2.2 成本管理可保障企业健康和可持续发展
企业经营的首要任务是竞争中求发展。房地产企业现代成本管理的目的应是成本最低化,积累最大化,从而保障企业的健康和可持续发展。成本管理关键在于保证及时足额补偿企业未来生产经营耗费。企业的健康和可持续发展以其正常持续进行再生产为基础,而及时足额补偿企业生产经营过程耗费是其持续进行再生产的必要条件。企业再生产过程中,合理补偿生产经营耗费需要正确的成本管理,成本补偿匮乏则会降低企业再生产规模直至倒闭；反之又会使其他利益受损。
2.3 成本管理可提高房地产企业管理水平
成本管理的经济指标综合性强,企业各项工作最终都综合反映于成本指标。某一时期,缩减企业成本集中表现为各方面工作成绩。在此意义上说,成本管理有利于企业内部各部门协作的加强,有利于企业的经济核算,可推进企业以节约促增产,达到促进企业逐步提升管理水平的目的。
3 房地产企业成本管理现状
3.1 成本管理流于表面形式
成本管理应是房地产企业经营管理的核心,而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用,并未切实实施成本管理,大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理,未规范成本预、决策现象很普遍,或未形成制度；或形同虚设；成本计划既不科学也不严肃,或增或减。
3.2 存在成本管理意识误区,缺乏市场观念
现代企业企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位,而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。地产企业或重成本管理设计,或重材料和设备成本,而并未进行精细化管理,将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。另外,成本是房地产企业生产经营效率的综合反映,影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低,但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场,对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑,而不应只重对建筑产品成本的掌控。
3.3 成本管理制度体系不健全
目前,房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善,成本管理粗放。或成本管理制度较完整但缺乏执行；或未对应岗位责权利,混淆职责,缺乏奖惩。一方面严重损害员工积极性,另一方面对成本管理工作无利。
4 房地产企业成本管理对策
4.1 加强企业成本管理意识,实行全面成本管理
房地产企业应树立系统成本管理理念,注重全局和整体和谐统一,全方位分析企业成本管理对象、内容和方法,构造系统成本管理方法体系。为使企业产品市场竞争力强,成本管理不能局限于产品生产过程,内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等；应以严格、细致的科学手段管理成本内容,增强产品市场竞争力。不断加强员工认识成本管理,树立成本理念,把握好技术结合经济、生产并重管理准则,进行全面成本管理,培养全员成本意识,全员参与成本管理。
4.2 完善成本管理组织控制体系
笔者认为房地产企业有必要成立成本管理领导小组,由财务总监或财务经理、预算经理或主管、材料总监或经理等成本管理主要领导组成；对总经理负责,决策和领导成本管理工作,及时、高效地完成成本管理日常工作。积极有效的成本管理有必要得到各部门成本管理相关人员的配合,以保障顺利进行企业成本管理；更有必要完善成本管理控制体系,制定目标成本、明确责任体系、适时跟踪管理业务过程；完善企业成本责任制及监督考核机制。
4.3 逐步进行信息化式的精细化管理
精细化管理并非新生事物,作为管理理念精细化管理备受推崇。知识经济时代是精细化管理时代,房地产企业间竞争加剧。房地产企业应以信息化实现企业精细化管理。房地产企业应视自身实际,充分利用信息化逐步搭建成本管理平台,方便管理者经由系统查询成本信息,系统管理基本的合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等。目前,很多大中房地产企业如万科等已在成功应用,其他房地产企业可充分借鉴利用其成功经验,完善自身的精细化管理。
4.4 加强会计人员培训
房地产企业会计人员职业道德教育的加强,对加强会计工作自我监督很有效。会计信息质量的高低由会计人员专业知识、技能高低决定。房地产企业会计人员更需娴熟的专业理论知识、业务操作技能、较强的综合能力和风险管控力。房地产企业会计人员应不断充实和完善自己,积极利用科学方法,准确判断财务信息,保障会计信息质量真实、可靠,便于有效地执行会计监督。
房地产成本管理篇7
摘 要：自2009年以来，由于经济出现增长放缓的趋势，楼市需求也趋于平稳。房地产行业在经历了近十年的快速增长后出现了明显增长放缓，而这也为房地产企业的生存发展带来了一定的危机。在整体宏观经济不断下行与房地产市场宏观调控的走势下，居民购房意愿持续走低，房地产企业只有严格把握企业成本，做好项目的全过程动态成本管理，才能在激烈的市场竞争中找到合适的发展方向，推动企业稳健发展。
关键词 ：房地产企业 项目 动态成本管理
一、引言
随着市场经济的不断发展与不断完善，我国经济发展水平与质量也在不断提高，同时随着城镇化进程的加速推进，房地产行业也迎来了良好的发展。但由于近几年经济增速放缓，存量房增多，同时国家为了调控房价，连续了一系列***策，这都对房地产企业的发展产生了一定影响。因此，房地产企业的高额利润时代也逐渐结束，房地产企业要在这次经济的“寒冬”中安然度过，必须要做好企业自身管理。对于一个企业而言，企业价值最大化是企业生产经营的目标，那么企业进行项目的全过程动态成本管理不但可以控制企业的生产经营成本，更是提高企业利润水平，实现企业价值最大化目标的必要手段。当前，我国房地产企业对于成本的管理仍较为粗放，全过程成本控制的把握能力较弱，这无疑影响了企业的生存发展。同时由于房地产企业的项目开发成本占据了其成本的重要比重，房地产企业加强项目全过程动态成本管理将能有效地控制房地产企业的整体成本，在项目开发运作的不同时期都具有约束力，提升企业的市场应变能力。
二、房地产企业项目全过程动态成本管理的现状
（一）房地产企业对于成本管理的意识薄弱
虽然成本管理是每个企业在生产经营中都会或多或少涉及到的方面，并且在企业生产经营过程中起到了重要作用。但是长期以来，我国的房地产企业对于项目的全过程成本管理的意识薄弱，大多数房地产企业并没有采用较为先进的成本管理方法，而是使用了静态成本管理的模式，导致房地产企业的财务人员一般仅按照合同规定来支付工程款项，这种静态成本管理模式可能会造成房地产企业进行项目开发成本高于同行业其他企业，造成企业利益受损。同时，由于房地产行业自身的行业特殊性：开发的房地产项目一般周期较长且处于固定的区位，造成了房地产企业管理者自身并没有意识到进行成本管理，造成了财务人员最终没有进行成本管理。因此，目前我国大多数房地产企业未进行动态成本管理的主要原因是房地产企业自上而下并没有重视成本管理在企业中的作用，或者虽然试***把握成本，但是方式方法使用不当，反而造成企业的利益受到了侵害。例如，A房地产开发企业选择在B市开发项目M，由于对于项目M没有进行全过程的动态成本管理，只对项目M的成本进行了简单的核算，最后造成了该项目的成本远远超出预期，造成企业蒙受了巨大损失。
（二）房地产企业的成本管理缺少整体把握能力
很多房地产企业已经意识到了成本把握对企业的重要性，建立起了一套成本管理机制，但是大多数企业的成本管理体制落后，没有引进先进的管理方法，造成管理效率低下，企业利益受损。全过程动态成本管理是在企业各个方面进行全过程控制、多方面结合、动态有序进行管理的先进管理方法，而某些房地产企业只重视某一项或者两项成本的控制，并没有注重企业整体成本的把握。同时对于房地产企业而言，成本不仅仅包括“显性成本”即土地使用费、开发成本、开发费用等，同时还包括很多“隐形成本”例如资金因长时间占用而造成了资金浪费、企业工期过长造成的时间成本等。但目前大多数房地产企业依然只注意到显性成本的计算管理而忽略了隐性成本的计算管理。使用先进的全过程动态成本管理的房地产企业较少的情况造成了我国房地产行业整体成本把握能力较低。
（三）设计、招标、施工、结算阶段成本管控的协调性较弱
房地产企业项目的全过程动态成本管理中的全过程实质上指的是项目所需经历的从设计、招标、施工到最终的结算阶段。在设计阶段，虽然房地产企业会对开发产品的样式进行设计，但对于同一个项目的不同部分可能其设计团队完全不同，这造成了对于设计审查无法落到实处，最终出现不同设计之间的匹配性差，需要增加大量成本进行改造，使得成本管理难以进行。而在招标阶段，对于采购的所有不同种类的生产材料很难做到每种材料都进行市场化统一招标，造成了成本管理难度较大。而在施工阶段，由于工程受天气等环境因素影响较大，对于监管不力的施工方来说，施工的变动性更大、工期随意拖延等现象的出现，这会严重造成成本剧增，且会影响到开发产品的准时发售转租。而在结算阶段，房地产企业如果对项目的监督较少，成本结算不清，也会造成资金很难按时周转等问题的出现。例如，F房地产开发企业在进行工程项目开放前将该项目的设计分别分包给3个设计公司完成，K设计公司主要负责地基处理及地下管道铺设的设计，T设计公司主要负责房屋地上部分户型及外观设计，G设计公司负责开发产品绿化片区设计，在三家设计公司分别按期上交设计方案后，该房地产开发企业没有对三家设计公司的设计方案的衔接部分进行认真核对，后来施工时就出现偏差，只得花费大量资金重新进行部分地方的设计与改建，这造成了资金的大量浪费也给企业带了了经济利益的损失。
三、加强房地产企业项目全过程动态成本管理的措施
（一）不断提高房地产企业管理人员及普通员工对于成本管理的意识
对于一个房地产企业而言，想要保持健康发展状态，必须拥有良好的项目全过程动态成本管理建设观念与意识。只有不断推进企业内部成本管理制度的完善与发展，才能提高企业的成本管理能力。而由于动态成本管理是一种先进的成本管理模式，因此需要管理人员及财务人员具有较高的管理素养和能力。房地产企业需要加大企业的培训力度，提高上层管理人员对于成本管理的重视程度，不断引进高层次、高水平的管理精英，最终不断完善企业的动态成本管理制度，提高项目的全过程动态成本管理能力。同时，还需要加强对企业普通员工的成本管理意识的提高。因为对于房地产企业而言，每个房地产项目都会有很多人参与到成本控制中来，包括原料采购、技术监督、施工操作等，而项目从设计到最后结算的方方面面工作都会直接影响到该项目的成本控制。因此，只有增强普通员工的成本管理意识，才能不断提高企业的成本管理能力，防止成本混乱的现象不断发生。
（二）加强房地产企业成本管理的整体把握能力
动态成本管理区别于静态成本管理的关键点就是其需要对企业的各个方面进行把握。由于房地产企业的成本管理并不是只进行某一项或几项成本的管理，而是涉及项目的方方面面，因此提高房地产企业在成本管理方面的整体把握能力成为了成本管理中的关键。想要提高整体把握能力，首先需要健全房地产企业的成本管理制度，只有健全的动态成本管理制度才能有效进行监督管理，较少成本陡增的情况出现。其次，需要清楚了解每个项目的显性成本与隐性成本，并将项目分解，了解每个业务板块的成本构成，清晰把握成本的各块内容。只有完整把握每个项目的总成本为多少，才能不因盲目降低显性成本而造成隐性成本上升，危机项目的成本控制。
（三）提高房地产企业全过程成本管理的协调性
由于房地产企业的项目开发全过程包括项目的设计、招标、施工、结算阶段，因此只有提高不同阶段的成本管理协调能力，才能完善房地产企业的动态成本管理。在设计阶段，选择设计公司时需要在控制成本的前提下提高设计质量，减少因设计问题造成的项目施工遇挫或多个项目设计很难整合的状况。在招标阶段，采购原材料时应事先选择采购量大且较贵重的材料进行市场化招标采购，减少采购成本，提高原材料的质量。在施工阶段，需要加强监督管理能力，防止因企业项目监督不利造成的项目施工随意延期、生产材料的领用混乱、原材料浪费严重等现象造成的生产成本提高。在结算阶段，需要加强对项目自设计开始的全过程信息进行整理分类，尤其需要做好对于项目前期信息的收集整理工作，减少因最后证据及信息缺失造成与利益相关者产生利益纠葛，并且需要将预算与决算进行严格对比把握，掌握决算超支的原因，分析该原因发生的合理性，保证企业项目的成本控制有效进行。
四、结语
随着各企业管理水平的提高，许多房地产企业都在企业内部实行了成本管理，但是大多数房地产企业的成本管理方式较为落后，静态的管理模式容易导致预决算差距过大、企业成本畸高等问题的出现。而对于房地产企业进行项目的动态成本管理可以提高企业的成本掌控能力，促进企业完善成本控制制度。动态成本管理这种新型成本管理模式将会为房地产企业带来新的成本管理方式，同时也将促进企业利润增长，最终实现房地产企业价值最大化。
参考文献：
[1]郑洪涛 张颖.房地产企业项目成本管理风险与控制——以苏州工业园区城市重建有限公司为例[J].财务与会计.2014（06）.
房地产成本管理篇8
关键词：房地产企业 成本精细化管理 现状 策略
前言
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明细化，它要求每个方面的管理都要到位。因此精细化管理本身就是企业为生存而建立的一种加强细节管理以提高效益的科学化管理方法。具体到房地产企业，精细化管理从表现形式看就是，一个房地产企业在处于完全市场环境的房地产领域里，对自身发展更专业、更优秀、更卓越的一种追求。具体来讲，就是以控制成本为主要内容，使开发成本精细化，达到进一步提高企业效益的目的。
一、房地产企业实施成本精细化管理的客观环境分析
（一）宏观***策环境
当前，国家为了抑制房地产行业过热局面推出了一系列的宏观经济调整***策，达到了史无前例的水平。主要有三类***策影响房地产市场，一是“限”***策，限购、限贷和限价，尤其是“国八条”出台后的效果日益显著；二是“提”***策，以提高利息和准备金率为核心的货币紧缩***策；三是“控”***策，2012年坚持房价调控不动摇，严格实施差别化住宅信贷、税收***策。使得房地产主要融资道路越走越窄，融资成本越来越高。总之，房地产行业已经到了一个微妙关头，行业竞争的激烈，国家管理的严格，人们的法律意识和维权意识的加强，以及配套设施和服务质量的有待提高，对每一个房地产企业来讲都是严峻的考验。
（二）市场环境
随着土地招拍挂制度的市场化及房地产企业主体的多样化，房地产行业向着开发方向多样化、开发方式丰富化发展，房地产企业也由过去粗放式管理模式过渡到注重提高产品品质的精细化管理模式。从2011年开始，房地产市场形成新的格局，“商品房+保障房”双轨并行，供给格局从一元走向二元，甚至多元。行业格局也发生变化，大的房地产企业会越来越大，行业集中度会越来越高，收购兼并现象会越来越明显。房地产项目开发从购买土地、规划设计、施工建设到竣工验收，建设周期短则1－2年，长则3-4年。对项目开发过程的管理，不能只是简单的粗放型管理，而是需要细节上的成本管理。宏观经济越调控，行业竞争越激烈，企业利润越趋薄，对成本控制的要求就越高。在市场经济条件下，力求销售收入最大化，实际开发成本最低化，以求得项目最佳经济效益，成为房地产行业管理的关键。
二、当前房地产企业成本管理现状
（一）成本管理流于表面形式
成本管理应是房地产企业经营管理的核心，而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用，并未切实实施成本管理，大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理，未规范成本预测的现象很普遍,或未形成制度；或形同虚设；成本计划既不科学也不严肃,或增或减。
（二）存在成本管理意识误区，缺乏市场观念
现代企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位,而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。房地产企业或重成本管理设计，或重材料和设备成本控制，而并未进行精细化管理,未将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。另外，成本是房地产企业生产经营效率的综合反映，影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低，但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场，对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑,而不应只重对建筑产品成本的掌控。
（三）成本管理制度体系不健全
目前，房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善，但是实际成本管理还处在粗放型，或成本管理制度较完整但缺乏执行力；或未对应岗位责权利，混淆职责,缺乏奖惩。由于成本管理制度体系不健全，一方面严重损害员工积极性，另一方面对成本管理工作无利。
三、房地产企业实施成本精细化管理的具体策略
（一）实施全面预算管理体系，是成本精细化管理的基础
全面预算重点是成本预算。就是根据预算行事，事前心中有数，过程全面控制，量入为出，精打细算人、财、物消耗，真正意义上实现效益最大化。1、围绕房地产企业的年度经营考核目标，遵循以收定支原则，把目标成本按时间、按层级进行分解。将年度成本目标分解到季度，季度分解到月；将项目目标成本分解到下属各部门，再由各部门分解并落实到每一个房地产企业的从业人员身上。对预算内费用，固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用，单独实行超预算审批。2、以目标成本为依据，引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后，倒推计算得到房地产企业成本费用支出。在此基础上，进一步倒逼压缩各项支出，如前期费用的倒逼、工程建安费用的倒逼、基础设施建设工程费的倒逼、公共配套费用的倒逼、期间费用的倒逼、资本成本的倒逼等。
（二）推行成本管理信息化系统，是成本精细化管理的手段
1、通过房地产成本管理信息化建设，包括合同成本、非合同成本、待发生成本等在内的全项目动态成本管理；在项目整个生命周期的任何一时间点，都可以得到项目的实时动态成本，为经营决策提供快捷、准确的成本数据；达到强化项目过程的成本控制，形成动态的成本预警机制，进而更好的降低项目开发成本。2、企业实施集团互联网成本管理系统，总部、项目公司或异地公司就能及时、准确地对工程项目的成本数据进行操作。从执行者、管理者到决策层，都可以通过系统的不同应用方式，进行业务操作、审批管理和决策查询，以此便捷地实现自己的职能。3、实施软件对预算执行方便有效。系统内可设置预算控制模块，所有项目都由各单位年度总预算和分预算控制。预算不足时，一切费用都要停止核销。属于计划内的预算追加，由经营发展部门在年度计划指标内审批并调整。属于计划外的预算追加，由经营发展部门执行计划外审批流程。严格按照预算执行，由事后考核变为事中控制，避免人为因素干扰。
（三）做好成本分析报告，是成本精细化管理的方式
企业上下严格执行财务成本核算制度，按照量本利分析模型，精细分析成本构成。在确保数据真实、完整、准确的基础上，进一步对投资项目的论证、工程的设计、工程的建设、以及项目工程回款时间等全价值链进行精剖细分。根据销售经营结果，定期形成成本分析报告，对全员、全方位、全价值链的成本管控情况，做到摸清底数、知晓原因、掌握关键。不断修正目标成本，精确预算数据。其中，重点是细化成本核算。具体需要做到：1、各成本项目能直接计入的必须直接计人；2、废品、停工等待等成本单独设立科目反映。3、从管理角度，细化辅助核算，按需求核算到部门或开发阶段。4、逐步细化各开发阶段的成本核算。
（四）成本管理人员业务与道德水平的高低，是成本精细化管理的关键因素
房地产企业要想成功有效的实施精心的化的成本管理，除了在制度建设方面进行完善，同时也要注重对成本管理人员的业务水平与道德水平提高，因为再好再完备的制度都需要人去具体去执行，两者缺一不可。同时房地产企业成本管理人员职业道德教育的加强，对加强成本管理工作自我监督很有效；成本信息质量的高低由成本管理人员专业知识、技能高低决定。房地产企业成本管理人员更需娴熟的专业理论知识、业务操作技能、较强的综合能力和风险管控力。房地产企业成本管理人员应不断充实和完善自己,积极利用科学方法，是房地产企业精细化成本管理得以成功实施的关键因素之一。
四、结语
总而言之，房地产企业实施成本精细化管理是房地产企业成本控制的有效途径，也是其当前以及未来发展的需要。在具体的实施过程中关键是需要完善全面预算管理体系，推行成本管理信息化系统建设，做好各项成本分析报告，以及加强和提高成本管理人员的业务水平与道德水平。
参考文献：
[1]胡斌,李丹,李墨.浅析房地产企业的精细化管理[J].现代经济信息,2009(15)
[2]徐圣芳.浅析房地产业精细管理若干管理模式[J].工程与建设,2007(06)
房地产成本管理篇9
关键词：项目管理 成本控制 目标成本
房地产项目管理贯穿于项目的规划设计、施工建设到最后的竣工验收、交付等各个阶段。房地产项目管理旨在保证工程进度，加强施工质量的控制，进而提高最大成本收益率。对于房地产项目而言，成本管理作为项目管理的核心内容，加强项目管理中的成本控制对于房地产项目管理具有重要意义。
一、房地产项目管理中的成本控制
成本控制在项目管理中发挥着核心引导作用，建立健全成本控制引导机制，促进房地产项目管理水平的提高，有助于目标成本管控效果的加强，实现工程项目管理的系统化。项目管理过程中成本管理作为核心要素，而目标成本管理则是成本管控的有效方法。是目标利润和目标管理的综合产物，加强目标成本管理对于项目管理的成本控制具有积极作用，有利于企业成本管理控制的加强，促进项目管理目标的实现。
加强项目管理工作的成本控制，是房地产项目管理的重要内容，作为降低成本提高项目收益的重要方法，有利于提高企业自身竞争力，促进企业在日益激烈的市场竞争中持续、稳定、快速的发展。当前很多房地产开发企业在项目管理中存在短板，缺乏完善的项目成本管控机制，项目管理中的成本控制缺乏系统化、规范化，致使在房地产开发过程中达不到预期的社会价值和经济效益。
二、房地产项目管理中成本控制现状
1、项目设计管理阶段的成本控制有待加强
对于项目的规划设计，会对项目的成本预算产生直接的影响。尽管项目决策本身成本较少，但是做出合理的项目规划决策，是加强成本管理控制最为直接有效的方法。因此，在项目规划设计初期，需要具有成本管理控制意识，按照成本管理的方法对项目规划设计进行审核，从而实现成本控制的全面化。在项目决策设计阶段进行成本预算管理，有利于市场、经济资源的优化配置。在房地产项目进入具体的设计阶段以后，需要时刻保持项目成本控制意识，将技术与经济合理充分结合起来，实现成本控制的最优化。
2、项目管理的成本控制有待规范化
对于房地产项目管理而言，成本与利润是紧密关联的。成本与利润也是最多被提及的词汇，为了追求项目利润的最大化，尽可能在保证工程质量的基础上降低项目成本，成为各大房地产开发建设、施工单位关注的重要内容。在追求利润最大化的同时，工程项目的总包单位为了有效控制成本，将整体项目进行肢解，进而出现了很多分包单位。在总包单位与分包单位交接控制的过程中，对于成本的控制就会出现很多问题，总包单建设位与分包单位在成本预算管理的控制中存在诸多问题，渐渐的成为工程项目成本控制中的难点以及重点问题。由于各方之间的协调沟通不到位，也就不利于工程项目的成本控制。
3、工程项目的成本控制有待系统化
房地产项目工程管理周期涵盖规划设计、施工建设、竣工验收以及售后服务等各阶段。在各个阶段都需要进行严谨的项目管理，在不同的阶段都存在资金的流动，因而项目管理的成本管控意识要与施工进度相匹配，从而实现成本管控的系统化。将项目管理建设的成本控制意识贯穿在整个项目周期中，可以整体的进行成本预算管理，提高成本管理的全局观念，有利于项目管理中成本控制的全程化、系统化。当前很多开发企业在项目规划初期只关注建设成本，往往忽视了工程项目建设的整个周期成本。对工程项目管理进行整体化的考虑，从全局的角度对成本进行控制，才能减少成本管理的不足，提高成本控制的有效性。
三、房地产项目管理中成本控制的完善
1、全面提高成本管理意识
房地产项目管理作为一个全过程管理，成本预算控制涉及到工程项目开展的各个阶段，其中涉及到不同的部门、不同的参与人员，项目管理的全面成本控制是所有参与人员的责任。因此，在实际运作中需要切实有效的提高全体管理人员的成本控制意识，以目标成本为工作导向，围绕成本控制管理的实际要求，实现项目管理中成本控制的目标。成本控制作为一个周期性全过程管理的重要部分，需要在整体规划、招投标、施工建设以及竣工交付、售后服务等不同阶段开展不同的成本控制工作，这需要将技术与实际工程管理有机结合起来，建立以目标成本为导向的全面预算管理体系。
2、不断优化管理控制体系
在工程项目管理过程中，应当充分发挥项目经理的职能作用，项目经理作为获得企业法定代表人授权的指挥者，对工程项目全过程管理中具有分配、指挥、协调的权力。项目经理可以在其职权范围内对工程项目的人力、物力、财力进行合理分配以及优化，协调各要素之间的关系，因而不断优化管理体系，充分发挥项目负责人的管理职能，对基于全面预算管理的成本控制有着重要作用。不断加强对供应方资源的分配整合，真正成为施工材料的管理者、组织者、协调者，建立健全较为完善的招投标制度。在总包单位与分包单位的对接控制管理中，需要由开发公司对总包与分包之间的协管理作水平进行审核，并对其合作的分包单位进行审核、筛选。
3、强化成本控制的全过程管理
对于房地产项目管理而言，成本控制是一个全过程的管控工作，在不同的项目管理阶段具有针对性的管理方法。需要重点加强决策初期的成本估算以及规划设计预算，在土地规划初期就要整合资源优势，以全局的角度对工程项目的管理以及成本控制进行分析，充分明确项目的规模、方案以及规划要点，并制定有效合理的成本管控措施。在施工建设阶段，要加强对施工过程的管理，严格按照有关合同运作，及时的与目标成本进行比对，及时的做出应对措施，加强对施工资金的动态实时管理。建立较为完善健全的监督管理机制，实现对项目管理全过程的成本监控，从而实现对项目成本的实时管理。随着当前科技水平的不断进步，房地产项目在施工过程中，也应注重主体施工技术的提高并加大对新技术、材料、新工艺、新方法的采纳，利用技术成果的进步来有效缩短工期并节约成本。
四、总结
综上所述，在房地产项目管理中，充分发挥目标成本导向作用，明确不同阶段成本管控的不同要求，明确管理人员责任制，整合技术与资源优势，加大对开发建设成本的管控，实现成本控制的全过程管理，对开发企业自身利润以及工程质量安全具有重要的意义。
参考文献
[1]徐俊毅. 试论房地产项目管理中的成本控制[J]. 财经界（学术版），2011，06：76+78.
[2]罗玲. 房地产项目开发的成本控制和管理的研究[J]. 商业文化（上半月），2012，03：62-63.
房地产成本管理篇10
房地产；房地产开发；成本管理
[中***分类号]F293.33[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）08-0090-02
一、房地产定义及其特点
房地产又称不动产，狭义的房地产是指房屋的建筑部分与建筑地块有机结合的整体和它们衍生的各种物权。房地产与其他形态的商品相比，具有以下特性:
（1）不可移动性。房地产最重要的一个特性是其位置的固定性或不可移动性。不过，房地产的自然地理位置固定不变，但其社会经济地理位置却经常由于城市规划的制定或修改、交通建设的发展或改变等因素经常在变动。当房地产的位置由劣变优时，其价格会上升；反之会下跌。
（2）长期使用性。土地的利用价值永不会消失，这种特性为不可毁灭性或恒久性。但我国房地产的长期使用性受到了有限期的土地使用权的制约。
（3）附加收益性(适应性)。房地产本身并不能产生收入，房地产的收益是在使用过程中产生的。房地产投资者可以在合法前提下调整房地产的使用功能，使之即适产特征，又能增加房地产投资的收益。
（4）异质性。这是指市场上不可能有两宗完全相同的房地产。但由于其坐落的位置不同，周围环境也不相同，这两宗房地产实质上也是不相同的。
（5）资本和消费品的二重性。房产是大多数中国人民最昂贵的固定资产，同时也是普遍中国人一生中最昂贵的消费品。
（6）易受***策影响性。在任何国家和地区，对房地产的使用、支配都会受到某些限制。
（7）相互影响性和社区环境影响性。一宗房地产与其周围房地产相互影响，房地产的价格。
二、加强房地产开发成本管理的意义
“利润=销售收入―成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。房地产开发本身就是一种投资大、风险大、周期长、管理复杂的项目。在房地产炒得沸沸扬扬的今天，各方面都要冷静、理性对待，对于开发商来说最理性的事是控制成本，多关注点成本，少关注点房价。因此，随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。开发商进***地产开发要想获得利润，必须降低开发成本，严格控制各项费用支出。
同时兼顾各种业态，比如随着我国国力的增强、人们生活水平的提高，以及人们对网球观念的改变，网球运动在我国得到了空前发展。可以由网球中心规划商业布局，并且将配套的其余物业或租或卖；并且，随着地产价格的不断上涨，由地产升值带来网球中心提升，达到相互相成，大幅提升利润水平。
三、房地产开发成本管理内容
房地产开发的特性决定了成本结构，主要分为固定成本、变动成本。
1.固定成本。主要包括土地费用、前期工程费、建筑安装工程费，以及市***公共设施费用。
第一，土地费用。土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20%，并有进一步上升的趋势，是所有房地产开发的基础。
第二，前期工程费。前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。其在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过6%。
第三，建筑安装工程费。建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。其在整个成本构成中所占比例相对较大，约占整个成本的40%左右。
第四，市***公共设施费用。市***公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。该项目所占比例较大，我国一般在20%左右。
2.变动成本：主要包括管理费用、贷款利息、税费，以及其他费用。
第一，管理费用。管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过20%。
第二，贷款利息。房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。
第三，税费。税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，企业所得税，印花税等；另一部分是行***性费用，主要由地方***府和各级行***主管部门向房地产开发企业收取的费用。在我国目前房地成本构成中所占比例较大，一般在15%左右。
第四，其他费用。其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。
四、房地产开发成本控制面临的不利因素
由上可知，在成本构成中，土地成本、建筑安装及市***公共设施费所占比例是整个开发过程中成本中最大的。所以，网球中心在进***地产开发时成本控制主要针对这几个方面。然而从我国当前情况看，房地产开发成本控制面临着以下不利因素：
1.土地供应价格上升。目前，我国各级地方***府垄断了土地的一级市场，而土地的价格和供应量决定市场冷热和房价高低。随着近几年土地价格的飙升，作为成本转嫁对象，地价的上涨，房地产开发成本也越来越大。
2.***府行***性收费项目繁多，市***公共设施费用偏重。从当前我国各级***府对房地产的收费项目看，不但繁多而且混乱。房地产开发企业不但要承担房屋建设任务，还要承担诸如道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用，而且甚至要承担诸如学校、幼儿园、医院、派出所等各种非盈利性的公用设施。这些本应由***府负担的项目移嫁由开发企业负责，在加重了成本开支的同时，无形增加了消费者的负担。
3.融资渠道相对薄弱，贷款利率居高不下。在房地产开发经营过程中，资金是最重要的，房地产的融资途径仍然是自筹资金、银行贷款和其他资金，且受***策影响较大。随着***府调控房价力度的增大，贷款利率不断上调，房地产开发成本进一步增大。
4.建材价格波动，带动建安成本提高。建筑所需原材料中钢材，水泥，木材三大项所占比重最大，近几年来价格均有不同程度上涨，这无疑加大了房地产开发成本。
五、房地产开发成本管理措施分析
1.树立战略成本管理思想与观念。在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化，竞争日益激烈。企业应重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
2.提高人员业务索质。由于在房地产开发成本管理及控制中，具体负责该项工作的人员，要对成本进行预测、负责编制成本计划，协助财务部门制定降低成本的措施，进行成本控制，成本分析和核算等管理工作，这就必须要求在理论基础知识方面要具有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识，不断提高项目开发成本管理水平。
3.建立必要的成本管理与控制体系。根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，可运用“成本管理四步法”的成本管理体系进行管理。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。
第一，制定目标――目标成本。目标成本法的基本思想是，制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
第二，明确岗位职责――责任成本体系。责任成本体系的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。
第三，跟踪执行――动态成本法。经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入第三步：目标成本执行过程的跟踪――动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。
第四，业绩评估――优奖劣罚。在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平，我们就可以很好的对部门或岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到通过数据进行“优奖劣罚”。
[1]刘莉.企业房地产管理研究[D].四川大学,2005.
[2]李光玉.房地产开发企业财务管理研究[D].西南财经大学,2007.
[3]程仁应.房地产项目开发中的成本控制研究[D].北京邮电大学,2008.
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