学文网绩效考核管理系统篇1
【关键词】管理系统 绩效考核 C# 数据库
一、引言
长期以来，虽然企业部门也有相当严格的考核制度，但考核的标准往往只能在一个纸上，而无法通过每一张纸去全面体现出一个领导班子所用成员的工作量和工作能力，没有了全面的比较，这种考核也就形同虚设。作为一个管理者，每天要拿着一大堆的纸质来看才知道员工做了什么，天天看着这些考核的纸张也就相当于失去了这个岗位所要发挥的作用，而如果不看这些纸张也就不解下属员工能做什么？做得了什么？是怎么做的？做到了什么样的程度？以什么样的态度或方式方法来做的？做的效果又如何？这些就全然不知。作为一个企业的人事主管，试必会导致用人不当或无法用人的局面，知人善用那就更成为一句空话。相比之下，利用现代网络技术和计算机对每位员工进行绩效考核，可以一目了然的对每一位员工显示所做的一切，更不会忽视某一位员工工作能力和工作量，达到知人善用。通过绩效管理，把那些整天无所事事、无所作为、一味的想占企业便宜的食利者将受到工资和奖金的制裁，真正体现一个公正、公平、客观、精确、全面的绩效考核，同时为响应国家***策拟定开发一套：基于.NET的人事绩效考核管理系统。
（一）人事绩效考核管理系统
一般来说，企业都需要制定人事绩效考核的标准，绩效就是以一定的规划条件来设计员工所完成的工作任务和工作量，其最根本的问题就是绩效的评价指标和如何按照这些指标规定去发放薪酬、奖罚、提优或者降级处理成为关健所在。如果利用人工月月去计算这些，试必会造成很大程度的作弊和浪费人力。根据上述需求描述设计一个B/S结构的人事绩效考核管理系统，通过实现员工管理、职称管理、绩效管理、考勤管理、离职管理等功能模块来构建一个符合实际需求的企业绩效考核的互动平台。
（二）系统用例
通过***1明确地看出本系统的使用者有2类，人事秘书和人事主管。各用户的操作权限为：
（1）人事秘书。拥有对人才库管理、劳动合同管理、员工管理、考勤管理等模块的操作权限。
（2）人事主管。拥有对离职管理、薪酬福利管理、绩效管理等模块的操作权限。
***1人事绩效考核管理系统用例***
（3）系统实现。员工管理通过对员工姓名、职工号、性别、岗位、档案号和所在部门等基本信息进行导入、添加、修改、删除和***操作，同步将员工信息数据存储到数据库中。人事秘书通过相应页面一目了然地掌握员工相关信息。
员工信息管理模块页面如***2所示：
***2 员工信息管理模块页面
考勤管理通过对员工上班时间、下班时间和其他情形等基本信息进行添加、修改、删除操作来实现考勤数据同步存储到数据库中。人事秘书通过考勤管理全面地掌握员工考勤信息。
考勤信息管理模块页面如***3所示：
***3 考勤信息管理模块页面
二、结束语
在人事绩效考核管理系统开发的过程中，我觉得就目前情况来看，虽然人事绩效考核管理系统的发展促进了绩效考核效率的提高，但是人事绩效考核管理系统还有很长的路需要走，起码在评判系统优良性的三要素：操作性、稳定性、功能性方面，还需要有很大的提高。
Abstract：With the development of information management system is widely used in every walk of life， in the personnel performance appraisal management field also appeared in staff management， job management， attendance management， leave management applications. With this system the expansion of applications， users put forward the function demand more and more on the system function. From the practical point of view， the personnel performance appraisal is a comprehensive property management， the performance management， and currently on the market of such software is relatively scarce. In view of this situation， this paper designs and implements the talent pool management， the performance management as the core of the labor contract management， staff management， quality management， inspection management titles， salary welfare management， staff and family planning management and other functions to meet the personnel performance appraisal management needs. The qualification title management， annual management， salary welfare management， changes in the job management functions are combined， effectively ensure the principles of fairness and justice in the personnel performance management process.
Key words： Management System Performance Evaluation C# Database
参考文献：
[1]齐科***.基于.NET架构的人事管理系统研究[J].西安石油大学（硕士学位论文），2014.
[2]魏广科.基于.NET的企业人资源信息管理系统研究[J].计算机工程与设计，2013.
绩效考核管理系统篇2
[关键词]信息化，绩效管理，B/S模式，三层架构，J2EE
中***分类号：TN948.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）24-0282-01
1 引言
实践证明西方国家十九世纪开始的官员考核制度是***府部门工作效率提高的中心环节与关键要素，各级部门通过对官员的绩效考核，很利于对官员的已发管理，并且通过优胜劣汰有利于群众对官员的公开监督。
官员绩效考核工作的成功效果对企业的影响也非常大，在那之后，很多企业开始在内部实行相应的绩效考核，通过考核员工的实绩表现进行中肯的综合考核，另外企业员工的工作能力与适应性方面的情况也是工作奖惩和晋升实施的重要依据和标准。
必须强调绩效在企业管理的重要性，在企业建立以绩效文化为核心的企业文化，企业才能实现赢利。但是在中国这种特殊的文化氛围下，不能完全采用西方的绩效管理模式，否则会适得其反，实际效果违背最初愿景。
为了使绩效管理工作发挥更好的效果，需要对相关目标单位和个人规划出合理的目标和行之有效的奖惩机制，周期性的良好绩效考核评估可以及时肯定员工的优良表现，进行奖励与激发；同时发现其他不足的地方，进行相应的惩罚与约束，这样可以保证员工会朝着企业发展的方向去努力和拼搏，从而提高企业和个人的工作绩效，同样企业的发展在这种良性环境下也会越来越好。
2 系统的架构设计
本系统采用了经典的三层架构模式，分层结构在软件体系架构的设计中是比较常见，但是非常重要的一种结构。分层式结构一般分为三层是微软推荐所的，即：数据层，业务逻辑层和表示层。数据层（也称为持久层）主要负责数据库的访问功能。作为整个系统核心的业务逻辑层系统的业务逻辑有关。负责系统与用户交互的系统UI部分则是表示层。
为了分工更加明确，需要定义好系统各个层次之间的接口，一个好的分层结构可以使研发人员在不同逻辑设计时可以进行并行开发，提高开发效率。一个完善的三层结构是指：不用因为修改表示层而修改逻辑业务层，不用因为修改逻辑业务层而修改数据层。也就是说一个完善的分层结构可以降低层与层之间的依赖性，从而保证了系统未来的可扩展性与复用性。
3 关键技术的研究与设计
3.1 任务分配处理模块设计
任务管理模块包括相关的任务提交页面、任务列表管理页面、任务数据查看页面。用户通过点击相应的任务菜单弹出任务表单，填写相关的条件后提交到应用服务器端。应用服务器进行相关权限校验后将该任务信息转交服务层进行处理。服务层返回相应的结果数据并由应用服务器转交到客户端。在客户端会有一个实时的Timer定期的更新任务列表的最新状
任务分配：对应于能绩部分且数据获取方式为“MP”类型的指标。部门领导根据管理需要，为下属每个职员分配工作任务。可选取职员，选择职员对应的能绩指标项，填写具体工作内容、完成时限，操作“派单”即可。
部门领导可以按职员、按派单时间、按工单状态（已派单/待审核/审核通过/审核不通过），检索查询所有派单记录，列表显示。
显示项：职员姓名、指标项、任务简述、派单时间、派单人、工单状态
每条派单记录都可以双击查看任务详情。
对于状态为“待审核”的工单，可以操作进入审核功能。审核完成后系统记录审核时间、审核状态（审核通过/不通过）、不通过说明、审核人
3.2 个人工作日志模块设计
被考评人登录系统后，进入个人工作任务页面，当该录入的任务类型个人工作日志的，则选择指标项（数据获取方式为MP），填写具体单位、工作成果数、日志等，当该任务是由领导派单过来，则由完成情况相应填写，确定后此任务即可到领导待办任务列表中。
日志记录：对应于能绩部分且数据获取方式为“MP”类型的指标，其考核数据需要从个人工作日志中提取。系统提供个人工作日志记录功能，允许被考评人选择相应的指标项记录个人日常或临时工作任务完成情况，作为考核评分的依据。日志记录必须录入对应指标项和完成情况说明数据。用户可以检索和查看已提交的日志记录，并显示审核日期和结果。
日志审核：个人工作日志是否能转化为被考评人取得考核指标相应加分分值依赖主管领导对下属工作日志的审核结果。只有审核通过的工作日志记录才能给被考评人加分。为提高审核效率，系统支持批量审核功能。用户可以检索和查看已审核和待审核的日志记录，及其审核日期和结果。待审核日志记录同时在首页的“待办考核事项”中提示领导审核。
3.3 归口部门模块设计
对应于数据获取方式“MD”类型的指标，职能部门根据自身负责评分的考核指标项对应当前被考评对象成绩，手工记录数量，系统自动计算得分。职能部门的手工评分数据需要记录：工作数量、登记人员姓名、登记时间。评分提供按被考核人员的指标批量评分方式，或者按某一指标项（已分配有被考评对象的指标）给多个被考核对象批量评分方式。待职能部门评分的人员记录出现在“待办考核事项”中，提示职能部门专职人员。
4 系统应用效果
信息化绩效考核管理系统综合实际需求，灵活运用主流的J2EE技术、ORACLE数据库技术、HTML5技术以及三层分层结构技术，经过3个月时间的设计与调试，终于实现了系统功能，经过初步试用效果良好，可以显著提高管理工作的效率。系统的首页、考核方案管理、指标模板管理、任务分配处理、个人工作日志、考核评分、职能部门归口记录、评分结果、评分仲裁、系统管理等功能也都得以充分实现，而且从试用效果来看，系统使用操作便捷流畅。
5 结束语
根据信息化绩效考核管理的具体情况，经过严谨的需求分析，数学建模，数据库设计，编码实现以及系统调测等多个阶段的工作，最终实现了一个基于B/S结构，J2EE技术的信息化绩效考核管理系统。在本系统的相关设计和开发过程中，主要完成了以下五点工作：
1）通过需求分析，进一步了解了系统的业务流程。再对系统通过UML建模技术进行建模，对系统各个功能模块进行了周详的说明，包含系统各功能模块的活动***，时序***，用例***等。
2）实现了系统数据库的设计。在设计的过程中，为了保证系统数据的准确性和完整性，同时节省数据库空间，最大限度地避免数据冗余，系统采用了完善的数据库结构设计方式。
3）本系统的设计采用了先进的三层分层结构技术，而且为了保障系统的拓展性，还设计了完善的通用接口方案。
4）实现了系统的总体结构和功能设计。
5）对系统进行了测试，保证系统能够稳定的运行。
虽然系统的主要模块的基本功能已经实现，但由于时间仓促，部分功能还有待继续改进完善。由于该系统有很多子功能模块，而且涉及的用户面的类型也比较多，每个用户对功能和界面体验以及展现方式都有不同需求想法，所以对系统的用户体验改善是后续需要进一步跟进的重要工作。同时，系统结构和数据库优化等方面也是值得进一步深入剖析和完善的。
参考文献
[1] 胡勇***.绩效考核与管理.机械工业出版社，2007.
绩效考核管理系统篇3
［关键词］石油井下作业系统；人员绩效考核；措施
［中***分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0089-02
绩效即是企业员工在一定时间内和条件下完成某一项工作所表现出来的工作能力及所取得的工作结果。绩效考核即是指用一定的方法或措施对员工的绩效进行客观的评价或描述,然后根据这些评价及描述确定绩效的高低。在企业的人力资源管理中,员工的绩效考核是一项非常重要的工作。在石油企业中,对企业人员进行绩效考核是提高组织管理效率及改进工作的重要手段,是员工改进工作以及谋求发展的重要途径,也是人力资源管理系统中对员工进行管理的各环节的重要依据。由此可见,企业中绩效的考核是非常重要的。下面我们将以石油井下作业系统为例,对其现有的绩效考核模式以及存在的问题进行分析,并提出加强绩效考核的措施。
1 石油企业绩效考核模式
绩效考核的内容主要包括经营和安全两方面的内容。绩效考核模式根据管理人员层级的不同也是有所不同的,但是所有管理人员在绩效考核过程中的安全指标都包括：杜绝造成社会影响的HSE事件；杜绝有责溢流及以上井喷险情和事故；杜绝重伤及以上工业生产事故；杜绝重伤及以上交通事故；杜绝工业火灾爆炸事故；杜绝一般及以上环境污染事故、生态破坏事故和职业健康事故；杜绝承包商或相关方发生人员伤亡事故；杜绝海外项目因社会原因造成中方员工被绑架或致死事件(仅适用于海外项目)；将“安全文化建设年”活动贯穿于各项生产经营活动之中,全员素质得到提升；HSE体系建设中的新工具、新方法得到应用,各岗位属地责任得到落实,基层HSE建设考核达标。除了有安全方面的绩效考核之外,还对管理人员的经营业绩设定硬指标,经营业绩的考核指标主要包括基本创收、赢利两个方面。
11 单位******主要领导的绩效考核
单位******主要领导的安全绩效考核主要分为五个方面,分别为：①发生较大社会影响的HSE事件,或一般A级及以上安全事故等,视情节轻重,给予单位******主要领导、按谁主管谁负责原则界定的有责领导免职处理,记过、记大过、留用察看直至开除厂籍的行***处分。②发生一般社会影响的HSE事件,或一般B级安全事故,或一年内发生2起一般C级安全事故等,按照事故调查结果及责任分工,视情节轻重,给予单位******主要领导、按谁主管谁负责原则界定的有责领导诫勉谈话、降职或免职处理,警告、记过或记大过的行***处分。③发生一起一般C级事故,伤1人,给予单位******主要领导、有责领导诫勉谈话,伤2人,给予单位******主要领导、有责领导警告处分,其他领导按低一档处分。发生有责溢流,给予单位******主要领导、有责领导诫勉谈话或警告处分。④对违反中油集团公司六条“禁令”和渤海钻探公司“十项规定”、“吊装作业禁令”的给予警告、记过或记大过行***处分,并进行经济处罚；造成事故的,解除劳动合同。⑤“安全文化建设年”活动开展不力,“有感领导”和“直线责任”和属地管理不落实,公司重点工作及新版体系文件执行不严格等,对单位进行通报批评,对单位******主要领导、有责领导进行诫勉谈话或警告处分。另外,经营业绩考核方面主要是考核领导人员的基本创收以及赢利两方面的内容,根据考核的结果为管理人员发放相应的绩效工资。
1.2作业部主要负责人及副职领导的绩效考核
对于作业部的主要负责人或是副职领导而言,其考核过程中的责任追究制度大致相同,主要包括四个部分,即为：①公司发生较大社会影响的HSE事件,或一般A级及以上安全事故等,按照事故调查结果及责任分工,视情节轻重,给予科室有责领导警告、记过、记大过、降级、降职、撤职、留用察看直至开除厂籍的行***处分。②公司发生一般社会影响的HSE事件,或一般B级安全事故,或一年内发生2起一般C级安全事故等,按照事故调查结果及责任分工,视情节轻重,给予科室有责领导诫勉谈话。③科室直接管理的人员在工作期间或科室组织的会议和活动,发生一般B级及以上安全事故,按照事故调查结果及责任认定,视情节轻重,给予科室有责领导警告、记过、记大过、降级、降职、撤职、留用察看直至开除厂籍的行***处分。④作业部没有按照“管工作必须管安全”的原则,落实直线管理责任,对主要领导进行诫勉谈话。同样,该层级的管理人员也需要进行基本创收、上交管理费、赢利等方面的经营绩效考核,以了解其工作任务的完成情况,最后根据绩效考核结果发放一定的绩效工资。
2 当前绩效考核中的问题
2.1 对考核的理解稍有偏差
绩效考核中考核的定位是其核心问题,考核定位主要就是指通过绩效考核要解决什么问题,了解绩效考核的管理目标是什么。考核的定位与绩效考核制度的实施有着直接的关系,不同的定位必然会影响考核的实施方法。当前绩效考核中定位模糊主要表现在两个方面,一方面是考核缺乏明确的目的,使考核流于形式化,考核结果也没有被充分的利用；另一方面是考核的目标单一,例如现行的综合业务考核唯一的目的就在于年终奖金是否全额发放,却不能真实地反映指标没有完成的原因或是其他隐藏的因素。
2.2 考核指标的确定缺乏科学性
目前,石油井下作业系统中现行的绩效考核指标在进行确定的时候缺乏一定的科学性,按照绩效考核的理论,绩效考核指标的确定应该在对组织整体指标层层分解的基础上根据各下级组织的责任来进行确定的。但企业现行的考核指标都是从经营指标和管理控制指标两个方面来进行考核与评价的。而且对于基层还没有设置具体的指标考核体系,只要单位领导完成了考核指标,那么也会认为该领导班内的成员良好的完成了指标。由此可见,现行的考核指标的确定方法缺乏一定的科学性。
2.3 没有建立考核结果反馈机制
一个完整的绩效考核体系,最后一步应该是考核人将考核结果反馈给被考核人,从而让被考核人对自己工作中存在的不足有进一步的了解。但是,现行的考核模式却是将表格填完后直接送至人事部归档,而被考核人最多知道自己的考核级别。这样,被考核人不了解自己的不足之处,也就无从改进,而且考核的真正目的也被忽略。
3 绩效考核加强措施
31 强化组织推动,确保工作落实
(1)明确考核职责。根据石油井下作业系统组织机构设置的实际情况,合理确定职责分工,公司绩效考核办公室负责组织相关科室对科级人员进行考核,各基层单位(科室)负责本单位(科室)一般员工的考核,明确各级人员的考核职责。
绩效考核管理系统篇4
［关键词］ 现代企业； 科学有效； 绩效考核体系
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07. 035
［中***分类号］ F272.5 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）07- 0073- 02
1 绩效考核体系概述
绩效考核也称绩效评价，是对员工现任职务的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行定期的、有组织的、尽可能客观的评价。
绩效考核体系是由一组既相对***又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。
2 当前企业绩效考核过程存在的问题及原因
2.1 绩效考核存在的问题
（1） 绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬作为唯一目的，把“薪酬与绩效相结合”作为绩效管理的主要目的之一，导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效考核。“薪酬”是保证绩效考核能起到效果的重要手段，而不应该是绩效考核的主要目的，绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
（2） 员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗。
（3） 可量化指标所占比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作中可以量化的绩、效却简单带过，不够重视。
（4） 考核主观性太强。把考核等级简单划分为：“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”等，但对于如何清晰而又准确地套用这些等级，才能让员工心服口服，还没有明确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，考核结果难免受个人喜好因素影响。
（5） 对考核结果没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。
2.2 绩效考核存在问题的原因
（1） 领导重视不够。没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，费时费力。有时为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不执行绩效考核。
（2） 对绩效考核的作用理解不深。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，提升企业的发展。
（3） 考核过程不够公开。由于长期受封闭式的管理制度的影响，企业很少与员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程以及主管对其考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。
（4） 考核指标设计不够科学。企业所制定的绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。
3 建立和完善绩效考核体系
3.1 确定关键参与者
绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、氛围和管理风格，关系到每位员工的切身利益，必须严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。首先，组织的直接管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效管理系统的关键，绩效管理系统中必须体现高层管理者所确定的“组织的战略方向”，高层管理者的参与和投入能增加变革的合法性。再者，在绩效管理开发与设计过程中，人力资源管理人员（或专家）可以发挥重要的促进作用，他们对整个开发与设计过程提供支持、协调和具体指导。
3.2 诊断组织现状
对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计绩效管理系统非常关键的一步。只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。
通过组织现状诊断，可以清楚地知道：需要做什么（what）、为什么需要做（why）、如何做（how）。进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。
3.3 确定绩效管理系统目标
确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统最重要的一步。整个开发与设计过程都是为一定目标服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。
在确定绩效管理系统目标时，应注意以下几点：第一，绩效管理系统通常是有多重目的的，而且这些目的主要是满足组织发展需要。比如，我们常说，培训和发展是为了保障员工的利益，但是，组织提供培训和发展机会的最终主要目的是满足组织的需要。第二，如果一个绩效管理系统有过多的目标，结果可能会是哪个目标都没能充分实现。第三，这些目的之间可能会发生冲突。比如，当直接管理者和员工都有自己的目标时，组织目标与他们目标的冲突会更加明显。
3.4 开发与设计绩效管理系统
绩效管理系统的开发与设计需要解决绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高员工的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效。通过不断的沟通和交流，实现员工与管理者之间的平等对话，为员工提供表达自己的工作愿望的机会。绩效管理是一种可以提高员工的绩效发个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想的、具有战略意义的、整合的管理方法。
主要参考文献
［1］ 余泽忠. 绩效考核与薪酬管理［M］. 武汉：武汉大学出版社，2006.
绩效考核管理系统篇5
关键词：全员绩效管理；体系建设；探索；实践
作者简介：矫泰铭（1981-），男，满族，辽宁桓仁人，本溪供电公司人力资源部绩效管理专责，工程师。（辽宁 本溪 117000）
中***分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0134-02
一、工作描述
1.专业管理的工作内容
紧紧围绕以量化考核为主线、符合“三集五大”体系要求的全员绩效管理体系建设工作思路，坚持以人为本、全员参与的理念，按照总体设计、全面推进、分步实施、分类指导的原则，采取试点先行、典型引路的方法，由点到面、逐步推进全员绩效管理的实施。建立“公司—二级单位—班组—员工”纵向分解、横向贯通的绩效管理体系和绩效指标库，并通过信息化的有力支撑，在公司内建立绩效与薪酬挂钩、绩效与员工培训和员工成长等挂钩的良好机制，形成人人争先、讲业绩比贡献的良好氛围，彻底打破干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”分配格局，激发员工的工作热情、提升企业和员工绩效。
2.专业管理的范围
本次项目建设覆盖范围包括公司所属单位和全体在岗员工，主要有三个层面：
（1）企业负责人绩效：考核对象为基层单位企业负责人。
（2）管理机关绩效：考核对象为公司及县级单位的管理部门和员工。
（3）一线员工绩效：考核对象为公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工。
3.专业管理的工作要求
按照“三集五大”体系建设统一部署，以量化考核为重点的全员绩效管理是“三集五大”体系建设的重要组成部分，其管理目标也要与“三集五大”集约化、扁平化、专业化管理特征一致，成为“三集五大”体系有效运行的重要支撑平台，具体体现在以下几个方面：
（1）通过公司一体化的绩效管理体系，树立统一的目标导向，采用统一的考核框架，运用统一的激励机制，形成统一的绩效文化，为企业集约化管理提供统一的管控平台。
（2）通过战略目标的逐级分解和管控，形成以企业目标为导向、过程管控为手段、结果改进为目的的管理机制，为企业扁平化管理提供高效管理平台。
（3）通过绩效管理量化标准设计，将专业管理流程、技术和工作标准转化为可量化的考核指标，为专业管理切实落地、全面提升劳动生产效率提供专业管理平台。
二、主要做法
1.强化组织领导
成立本溪供电公司绩效管理委员会。绩效管理委员会作为公司绩效管理的最高管理机构，下设绩效管理领导小组和绩效管理监督小组，绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，办公室设在人力资源部。同时要求各部门、单位要成立绩效管理领导小组，逐级建立本单位绩效管理的领导机构和工作机构，负责本部门、单位的考核管理工作，制订考核细则，组织实施考核工作，落实责任，严格考核，层层推进绩效管理工作的组织和实施。实行绩效经理制度，形成考核网络。
2.制度设计阶段
制度设计阶段的工作重点是在绩效管理理念的基础上，结合公司管理特点和绩效管理实践经验，通过调研诊断，对原有绩效管理制度进行优化设计，为绩效管理工作提供制度保障。
本溪公司先后对机关本部、业务实施机构、县（区）供电分公司等典型代表单位展开了现场调研，调研对象包括公司领导、部门负责人、单位领导、班组长和兼职绩效管理人员。就各单位绩效管理的体系内容及运行现状听取了干部员工对现有绩效体系的意见和相关改进建议，访谈人次共计121人次，收集相关文件资料95份，形成了72份访谈记录。
在绩效管理运行现状调研与分析的基础上，我们对各单位绩效管理的组织责任体系、绩效考核模式以及考核结果应用进行一体化设计，形成了全公司统一的绩效管理体系框架，整个考核体系按考核对象，分为基层单位企业负责人考核、公司及县级单位的管理部门和员工考核、公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工考核。按考核周期分为月度绩效、年度绩效。考核内容的设计突出了量化考核，将考核目标量化、评价标准量化、考核责任量化、应用结果量化的管理要求体现在制度中。
3.业务梳理阶段
业务梳理培训主要包括五项内容：绩效管理理念培训、指标和任务梳理培训、管理绩效业务梳理培训、生产绩效业务梳理培训及绩效管理员培训。公司对所属机关本部、业务实施机构、县（区）供电分公司的相关人员进行了5个班次集中培训，培训120余人次。又通过参加培训的人员在部门或单位的内部二次培训实现了全员参与培训。
为了克服时间紧、任务重、涉及面广的客观困难，我们将业务梳理分两批进行。第一批为机关职能部门，第二批为业务实施机构、县（区）供电分公司，第二批在借鉴第一批业务工作经验的基础上完成相关梳理工作，最终完成了量化考核标准梳理工作，形成公司层面关键业绩、重点工作指标116条；各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条，专业基础管理指标607条；履职工作标准2717条；班组员工工作积分考核标准149套。
4.系统实现阶段
系统实现阶段与业务梳理工作同步开展，主要任务是根据辽宁省电力有限公司要求，建设基于公司绩效管理体系统一管控的绩效管理平台，支撑绩效管理体系的实际运行。
绩效管理项目组根据绩效管理制度及前期业务调研情况整理形成系统需求分析报告。需求分析报告中对系统的各个功能进行了描述，确定了操作对象、业务规则、关键环节说明、操作过程说明及界面原型，为系统设计、系统测试提供参考依据。在需求分析报告基础上，绩效管理项目组按系统概要设计、数据库设计、系统编码开发、系统测试部署等步序，完成了绩效管理信息系统平台的建设。
5.系统实施上线阶段
系统实施上线工作分两批进行，工作主要按五步开展：
（1）进行基础数据收集工作，包括组织人员数据、指标数据、班组工作积分考核数据等。
（2）数据初始化，整理各部门、单位上报的数据，维护导入至绩效系统，并对导入数据进行检查。
（3）组织开展绩效系统现场操作培训，要求关键用户全部参与培训过程并上机操作练习，集中培训3个班次，培训90余人次，又要求参加培训的人员在部门或单位的内部进行二次培训，实现全员熟悉系统操作。
（4）辅导各单位进行考核模拟试运行，为各单位绩效管理信息系统的顺利上线运行打下良好的基础。
（5）总结实施过程、操作技巧，使各部门、单位按计划完成上线工作。
在系统试运行期间，各部门、单位积极进行系统操作应用，维护录入公司层面关键业绩、重点工作指标116条；各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条，专业基础管理指标607条；履职工作标准2717条；班组员工考核细则149套，制定员工月度绩效合约534份、负责人月度绩效合约51份，班组工作积分考核记录2235条。
三、特色亮点
1.体系框架上
形成了统一导向、上下联动、过程闭环的管理体系。以公司目标为统一导向，整合以往条块分割的考核体系，建立了部门、单位和个人逐级落实、年度和月度环环相扣的绩效管理体系框架，使公司目标在责任上有落实、目标上有分解、过程上有监控，从而将企业目标转化为组织和员工的绩效责任，形成企业合力，提升企业战略管理能力与执行力。
2.指标体系上
形成了四维五层的量化指标体系。为突出指标量化，我们按照指标“承担责任量化、完成目标量化、考核标准量化”的原则，针对公司、二级单位、班组、员工四个层面，从关键业绩指标、重点工作、专业管理、生产作业、综合评价五个维度，根据业务管理流程和职责分工将指标落实到责任主体，进而使考核更加科学、合理，便于操作。
3.考核模式上
突出量化考核，构建涵盖全过程、多维度和多层次的量化管控，管理机关实施“目标任务制”考核，一线员工实施“工作量积分制”考核，将关键业绩指标（KPI）与重点工作相结合，做到逐级负责、逐级考核。通过绩效看板制度实现绩效指标管理、合同签订、绩效监控、绩效考评、绩效反馈等绩效全过程闭环管理，充分发挥考核在薪酬分配、人才培养、激励和监督方面的作用。
4.考核方式上
建立全面覆盖的专业考核体系。按照公司领导分工，我们将考核分为综合管理、思想***治、经营计划、基建多经、安全生产、营销农电、纪检监察、工会管理、信息培训、财务管理十个专业条线。由公司领导分别指定一名具体负责人，对分工范围内的考核工作进行管理，每月召开绩效考评会，对各类别的考核情况进行评定，并报送公司总经理审批后兑现。通过自上而下的线条考核实现了考核的全覆盖，保证了考核工作的公开、公正、透明。
5.班组考核上
根据班组作业的安全风险、任务类别、难易程度、技术含量、责任大小、劳动强度、工作时间等因素，将工作任务设立标准分值，确定标准作业积分，形成班组工作积分考核标准积分库，对班组员工的工作量进行量化考核。按员工在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况，设立角色系数，从而实现了指标落实有参照、标准可度量、考核可操作。
6.系统设计上
在系统架构上，采用了客户化的绩效方案配置模型。根据绩效考核方案的特点，从考核模版、考核流程、考核规则以及适用对象等几方面进行结构化配置，以保证系统能够快速适用多样化的考核模式以及未来考核体系发展的变化要求，提高系统的适应性和可扩展性。
7.系统操作上
以流程化为驱动的快速操作平台，对于操作用户，以工作流程为驱动，通过系统待办提醒的方式将绩效业务表单主动推送给用户快速处理。对于管理人员，通过统一流程监控、汇总等工具进行业务流程督办和数据自动汇总，提高系统的可操作性和绩效流程执行效率，使全员绩效管理成为可能。
四、实践效果
本溪公司全面深入推进以量化考核为重点的全员绩效管理工作，量化目标和评价标准，建立了绩效管理信息平台，实现了各层级在专业、职责和时间三个维度纵向贯通横向关联的立体交互式绩效管理，提高了工作效率，提高了企业管理水平。
1.绩效管理信息化提升了考核效率
与绩效管理制度相配套的信息系统填补了ERP系统中绩效管理模块的空白，实现了对各单位绩效体系运行状态的总体监控与管理。配置了日常绩效的指标管理、年度绩效管理、月度绩效管理、班组考核管理、绩效结果应用、基本信息管理等多个功能模块，实现了全员绩效管理的信息化、流程化。通过绩效信息系统建设大幅度提高了绩效管理的运行效率，将管理人员从繁杂的基础工作中解脱出来。
2.绩效管理闭环运行保证了考核结果深化应用
本溪公司强调绩效管理工作的全过程管理，一方面对绩效体系进行持续改进，注重考核指标的量化和细化；另一方面加大绩效执行本身的管理，确保绩效按闭环流程进行，实现闭环管理。同时我们加大了考核结果在薪酬分配的应用力度，连续被评为“优秀”的员工不仅在薪酬上体现多劳多得，在评优评先、岗位聘任、培训开发等方面也优先予以考虑，形成了讲贡献、凭业绩的新型激励机制。
绩效考核管理系统篇6
1.专业管理的理念或策略
一线员工绩效量化考核依托一线员工积分系统，针对于生产PMS（或营销系统）与调度OMS系统向一线员工积分系统中数据导入的不同形式，在系统中或系统外建立细化的、可操作性的指标及评价标准，减项指标与加分指标合理设置，正负激励并存，形成符合公司各专业、班组实际，又具有电力企业特色的一线员工的绩效考核模型与方法。（1）系统积分全应用策略。主要应用于从PMS或营销系统中取数的班组。通过优化、固化设置各班组的工作项指标、非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标达到系统积分完全真实反映一线员工绩效的效果，从而使系统积分等于员工绩效考核得分，即系统积分全应用。（2）系统积分占比应用策略。主要应用于从调度OMS系统作积分推送的班组。由于OMS积分直接推送，推送的积分只能够反映工作项业绩，且无法在系统中再设置非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标，因此系统中的积分仅为员工绩效考核得分的一部分，必须在系统建立标准量化的指标集作为补充，两部分结合才能够全面反映员工绩效，即系统积分占比应用。
2.专业管理的范围和目标
以一线员工积分系统为平台，优化设计系统中的指标设置与评价标准，固化各个专业的工作项指标，统一编制非作业项指标、工作质量指标、综合评价指标，对于调控专业，建立起系统外的补充指标体系。
二、主要管理做法
1.建立绩效管理组织体系
公司设立绩效管理委员会，由公司主要负责人担任主任，成员由领导班子其他成员组成。建立公司、部门、班组三级系统信息员网络，进行系统维护，真正实现了利用全员绩效管理信息系统中的一线积分系统模块实现了绩效考核指标制定、分解，绩效合约生成、签订，月度、季度、年度考核等全流程业务管控，为“工作积分制”实施提高支撑平台，有效的提高了绩效管理水平。
2.保证流程正常运行的制度体系
为实现规范化和制度化，公司制定了配套的制度体系，并先后多次就相关制度进行了全面的宣贯和培训，让部门、班组及一线员工各层面都充分认识一线员工绩效考核的目的和意义，了解一线员工工作积分制，能够全员参与到个人绩效考核指标体系的制定与应用中来。
3.专业管理绩效考核
（1）“工作积分制”开展情况与部门业绩考核挂钩。将一线员工积分系统的维护应用情况纳入部门业绩考核体系，评价标准中明确了“一线积分系统未按要求进行指标体系维护每次减0.2分；未按时成绩，每次减0.2分”等内容。（2）个人绩效考核得分与薪酬挂钩。无论是系统积分全应用还是占比应用，个人绩效考核得分虽然计算的方式根据调控和非调控专业有所不同，但是个人绩效得分的最终结果基本上实现了全面、真实、客观反映一线员工绩效的目的。各基层单位在编制二次分配方案时，班组层面的二次考核使用个人绩效得分直接与薪酬挂钩的模式，并且按月兑现。
4.动态管理机制
在全员绩效管理办法中明确了绩效指标体系定期调整要求，动态调整绩效指标体系。每年初，公司组织各考核责任部门，根据省公司下达的绩效工作目标和公司自身年度重点工作任务，分解提炼相关的绩效指标，层层分解，为部门、班组制定非作业项、综合评价等等指标集提供依据和方向，保证公司、部门、班组业绩与一线员工绩效目标的统一。
5.评价机制
指标体系构建是否科学，班组是否能够根据下发的指标体系进行本班组的系统指标模块维护并开展日常绩效考核，一线员工积分制是否能够落地，都需要进行科学评估。公司对一线员工积分系统维护及积分应用明确了具体的工作要求和目标，定期开展对各基层单位一线员工积分制工作过程和效果的评价，并将评价结果纳入各单位业绩考核内容，推动一线员工绩效管理工作的实施。
三、评估与改进
绩效考核管理系统篇7
一、主要做法
（一）区别推广策略，高质量完成推广前数据准备
统筹谋划，结合秦皇岛公司推广单位范围，梳理工作任务，倒排时间节点，根据“一线员工模块”“企业负责人和管理机关模块”推广单位数量区别，制定不同推广策略，高效完成数据准备。“一线员工模块”初期推广单位相对较少，采用“现场培训、分散实施”方式，直接赴各实施单位开展数据准备及推广，主要包括工作积分标准录入、推广工区类型维护、系统考核关系和角色权限配置等内容。“企业负责人和管理机关模块”推广涉及秦皇岛公司30余个部门（单位），采用“集中培训、分散实施”的方式，各部门（单位）绩效管理员参加培训和集中工作，完成权限配置、数据收集及校核、主数据初始化等，随后完成本部门（单位）内部培训实施。
（二）加强功能融合，有效实现绩效系统“本地化”
深入学习全员绩效管理系统各业务模块，逻辑功能，流转流程。按照“统一流程框架、本地个性配置”的原则，在集中管控范围内，统筹结合秦皇岛公司绩效管理实际，在系统提供的5种管理机关考核流程中，研究确定一种与秦皇岛公司相符的管理流程和考核模式，动态配置本地管理需求，实现绩效系统应用“本地化”。
（三）开展多维培训，全面提高员工对系统的认知
组织绩效管理员开展集中培训，详细介绍全员绩效管理系统功能模块、业务流程。按选定流程和配置方案，分角色分别编制操作手册，通过截***、流程***等方式，言简意赅说明不同角色操作内容、标准和工作要求，提高培训效率。同时结合系统管理流程，深挖绩效管理内涵，同步提高员工对业务和系统的认知，使绩效管理工作逐步渗透至日常工作的经纬之中，发挥信息系统承担业务管理的载体作用。
（四）严格评价考核，实现绩效管理过程和结果双管控
从考核覆盖率、考核及时率、积分登记有效性等方面，进行评价，结合《国家电网公司全员绩效管理办法》中绩效考核结果在岗位晋升、人才评价、薪酬分配、评先评优等方面的应用条件，将管控端口前移，提前复核各单位的绩效考核结果应用情况，直接通过全员绩效管理平台、ERP人资集中部署系统开展考核，按月通报并纳入年度业绩考核，实现考核结果有依据、管理过程上手段。
二、特色亮点
一是试点引领促建设。一线员工“工时积分同价计酬”考核模块推广分阶段开展，2016年秦皇岛公司5个单位试点实施，2017年进一步扩大推广范围，计量、配电、电缆等7个工区纳入考核。秦皇岛公司充分总结提炼2016年推广经验，现场参观交流，明确绩效系统操作要点和关键环节，有效发挥引领示范作用。对于普遍反映的工分统计工作量大和系统积分登记问题，解决方式为：初期主要以线下统计为主，员工月度积分汇总审核后，月底统一录入绩效系统，同类工作只登记次数和累计积分；随着应用逐步成熟，逐渐缩小登记周期，细化为半月或每周；后期应用熟练后，逐步将工作项目标准化，实现日清日结。二是分瓜切片重效率。按照“分瓜切片”原则，将全员绩效系统分为管理机关组织考核、管理机关员工考核、一线班组考核和基础配置四个单元，分别分配至四个县公司侧重学习，深入研究模块功能，定期组织县公司间开展交流和提炼典型经验，轮循开展所负责的模块培训，互通有无，对于培训反馈较好、经验提炼优秀的县公司，在年度考核中予以加分，充分调控县公司主动性和积极性，提高工作效率。三是挖掘分析促应用。通过绩效系统中信息的量化累积，探索结合大数据分析工具，对考核结果进行挖掘分析和趋势研判。对于一线班组，指导科学安排年度工作计划，避免某一时间段工作过于集中，出现短时间内劳动强度过高的现象，促进工区内部高效协同运转；对于管理机关考核，分析各级组织、员工绩效上升、下降原因，研判什么特征员工可以创造更高绩效水平，提高绩效管理对人力资源管理的支撑作用。
三、具体案例
以国网秦皇岛信通公司通信运检一班为例，对2016年9月—2017年4月之间，一线员工工时积分情况进行统计分析（如***1所示），蓝色柱状标记月度人均工时情况，2016年9-12月为该班组工程项目建设、检抢修、节前巡视工作的高峰期，工作量大、工作难度高，九、十月日人均工时为7.71、8.44，工作负荷相对较重。随后工区及时对班组间工作、人员进行调整优化，在十一、十二月该班组日均由8.44下降至7.5，工作任务得到合理分配。2017年一、二月因节假日等客观因素，日均工时相对较低，三、四月工作正常开展，日均工时在正常水平。绿色折现标记为日均工时统计，2016年10月份班组月均积分数较前后月份较低，但员工日均积分较高。分析原因为10月份含国庆假期，有效工作日减少，月度积分总额相对较低；但10月份生产工作量较大，日均工时相对较高。
四、工作成效
绩效考核管理系统篇8
【关键词】绩效管理；信息系统；数据库
1、引言
绩效管理是以绩效管理制度为基础的人力资源管理的子职能。通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈以及绩效结果应用五个环节的持续性管理过程，促进员工业绩不断提升并最终实现企业目标。
在当前形势下，通过IT技术等信息化手段，实现绩效管理信息化，加强日常绩效工作管理，整合绩效工作流程，为决策层提供真实有效的参考依据，从而提升绩效管理水平，是当今企业开展绩效管理工作的大势所趋。企业绩效管理信息化对推动企业各项工作起着积极的作用。
2、现状与需求分析
绩效管理的管理过程复杂度高，工作量大，给相关管理部门造成控制难、效率低、消耗大。为了提高相关管理部门的绩效管理效率、加强日常绩效管理工作、降低绩效管理的投入、增强信息资源管理，利用计算机技术将绩效管理的管理环节以流程化的方式灵活的整合固化到软件系统中，在保证数据一致性、完整性的基础上，使各部门和各班组以及全体员工形成统一的管理，合理的利用现代化信息技术构造现代化的办公环境。设计人性化的用户界面，可靠的数据安全机制，提高绩效管理效率和绩效管理工作的质量，推进绩效管理的信息化，从而提升绩效管理水平。
通过对河池供电局绩效管理的需求调研，将绩效管理细分为部门年度、部门月度、员工年度、员工月度、班组年度、班组月度绩效管理进行需求分析，包括绩效计划、绩效回顾、绩效考核、绩效结果应用等环节的管理过程。绩效计划阶段根据绩效管理目标制订绩效计划并确认提交，直接上级审核绩效计划，考核双方进行充分沟通并确认；绩效回顾阶段填写绩效回顾表，根据绩效回顾会议结果对回顾表修改确认；绩效考核阶段根据回顾结果填写绩效自评分，并将自评分结果提交给直接上级，直接上级进行考核评分；绩效结果应用阶段人力资源部根据绩效考核结果计算绩效系数。绩效考核内容分为指标类和任务类，并对每一项考核条目分配权重。
3、应用范围及实现目标
系统应用的范围是河池供电局下属各部门在岗的全体员工。系统的实现目标是河池供电局各个层级的考核对象通过系统平台***进行绩效考核，告别以往耗时费力的传统纸面考核方式，通过绩效计划，绩效考核等环节的管理过程，得出绩效评分结果。系统根据对分数段的等级设定，自动排列出绩效考核人员等级情况。通过系统中的绩效数据查询统计，为绩效改进和选拔培养提供参考，也作为人员薪酬、职位调整和培训的重要依据。
4、系统实现
4.1功能架构
本系统分为年度绩效管理、月度绩效管理主要业务子模块和人员机构管理、系统管理等模块，功能架构***如下所示：
人员机构管理：对所有在岗人员的基本信息管理。机构管理包括对各部门、各班组的管理。人员机构管理作为考核管理信息平台的一个基础内容，在各类统计与查询中起重要作用。
年度绩效管理：包括部门、班组、员工的年度绩效管理，具体管理环节有绩效计划、绩效回顾、绩效考核、绩效结果汇总、绩效结果应用，绩效考核结果的查询统计和导出。
月度绩效管理：包括部门、班组、员工的月度绩效管理，具体管理环节有绩效计划、绩效回顾、绩效考核、绩效结果汇总、绩效结果应用，绩效考核结果的查询统计和导出。
系统管理：包括用户的角色权限管理、字典数据管理、计算参数公式管理、系统设置等。管理本系统的所有用户，为不同类型用户赋予不同的访问权根，即可以指定每个用户可以访问的功能模块。系统管理员可以增加、删除、修改、查询系统的用户。
4.2开发方式
本系统针对各部门所有在岗员工的绩效信息进行管理，因在数据维护及系统操作上涉及较广，且因地理位置分布较散，不便于日常维护和今后系统的扩展。因此，定位本系统基于网络应用，采用B/S（浏览器/服务器）体系结构，能实现不同的人员从不同的地点通过网络访问和操作共同的数据，能方便地进行绩效管理。
本系统使用SQL Server 2005作为数据库存储系统，采用C#、AJAX、XML等技术，集多种技术、数据库、服务器等技术于一体，形成一套基于网络的绩效管理系统。
本系统采用三层技术架构，把系统划分为数据访问层、业务逻辑层和表现层，其中表现层主要是完成界面与最终用户交互的功能，在应用程序中体现为扩展名是aspx的页面文件；业务逻辑层用于封装业务逻辑和规则，在应用程序中被封装为.NET组件；数据访问层通过数据访问组件与SQL Server Provider交互。三层架构的优点：1、开发人员可以只关注整个结构中的其中某一层；2、可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现；3、可以降低层与层之间的依赖；4、有利于标准化；5、利于各层逻辑的复用。
在服务器和浏览器之间的数据交换采用了AJAX（Asynchronous JavaScript and XML）技术，AJAX应用可以仅向服务器发送并取回必需的数据，使用一些基于XML的web service接口，并在客户端采用JavaScript处理来自服务器的响应。AJAX技术可以不对页面进行完整的刷新，从而降低数据传输量，只请求所需要的数据。这样既减轻了服务器的负担，也加快了响应速度、缩短用户等待时间。
4.3主要特点
1、界面友好，操作方便
系统在页面设计上采用列表形式，录入数据时有帮助提示，数据有效性验证，操作简单。统一的界面风格，交互界面的易操作性以及数据处理的简便方式，操作流程清晰。
2、自动计算，机制灵活
利用页面局部刷新的特点，在录入数据时只要有数据变更，权重总和及相应评分随之刷新显示，自动计算统计。灵活机制，各种配置参数可根据需要灵活调整，以适应考核办法的变化。
3、角色授权，确保安全
系统将角色分为公司领导、部门负责人、部门绩效管理员、班组长、指标归口评分等角色，每种角色分配相应的权限。各角色只能对授权的模块进行操作，无权进入系统菜单进行其他操作。普能用户的权限只能是增加或者编辑自己未经审核认定的绩效计划信息，不能编辑他人的绩效计划信息，确保系统的安全性。
5、系统应用效果
河池供电局全员绩效管理信息系统于2012年5月正式投入运行，经过大量的后期维护和完善工作，在绩效考核管理工作中发挥了积极的作用，取得了良好的应用效果。
系统经过一年多在河池供电局范围内的成熟应用，在绩效考核工作中发挥了关键作用，充分满足了绩效管理部门对各基层部门、员工考核目标完成情况的定期掌握、随时督查计算汇总以及统计分析。各项考核指标明确清晰，使用灵活简便，在一定程度上减少了人为的干预，使绩效考核工作更加规范、准确、便捷。
6、结束语
全员绩效管理信息系统实现了对组织和员工的考核绩效的全过程管理与跟踪，具有体系灵活，适应管理差异，考核管控细致，促进绩效提升的功能优势；具有集中化管理和维护的安全可靠的技术优势。该系统运用了现代化管理手段推进考核水平，改进了考核方式，提高了考核效率，从而实现了企业管理工作创新。
参考文献
[1]李丹，赵占坤，丁宏伟等.SQL Server2005数据库管理与开发实用教程[M].北京：机械工业出版社，2010.
[2]郎登何. （C#2008）项目开发案例教程[M].北京：机械工业出版社，2010.
[3]张银鹤，梁文新，李新磊.AJAX完全学习手册[M].北京：清华大学出版社，2009.
作者简介
1覃健荣（1987-），男，广西玉林人，助理工程师，学士，现从事信息系统运行维护管理工作。
绩效考核管理系统篇9
摘要：本文基于大型国有企业全员绩效管理的实践，提炼出全员绩效管理的构建原则，并从分类考核指标构建、考核结果运用和制度保障三个层面深入阐述了全员绩效管理体系的构建方法。通过对绩效管理体系的评估和改进，形成企业全员绩效管理的闭环系统。
关键词 ：大型国有企业 全员绩效管理 体系构建
完善的全员绩效管理体系有利于提升公司的精益化管理水平。科学规范的全员绩效管理体系可以强化绩效管理的可控在控。大型国有企业的全员绩效管理体系应通过对公司战略目标和重点工作的层层分解，构建全面覆盖、上下衔接、统一规范的绩效考核管理体系，提升企业整体经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展。
一、全员绩效管理体系的构建原则
第一，以企业发展战略为引领，做好绩效考核体系及指标构建的顶层设计。通过对顶层战略目标的分析，采用目标分解法、平衡计分卡，提炼覆盖公司核心业务流程、体现公司效率效益的业绩指标，形成公司较为丰富的考核指标库。
第二，以量化考核标准、强化责任主体的原则，抓好绩效管理的过程控制。坚持持续提升、不断超越的理念，细化和量化各专业业绩指标的考评标准，在实现基础目标的前提下，对不同的完成值给予不同的评价分，鼓励业绩提升。
第三，以科学规范，突出量化考核的原则，强化绩效管理的末端治理。将公司领导的绩效考核与所在单位业绩考核一并开展，通过建立绩效看板，实施业绩监控，预警干部管理。
第四，依托绩效管理信息平台，构建规范高效的绩效管理工作体系。建设了公司统一的绩效管理信息平台，实现员工业绩积分的信息化管理，管理过程覆盖所有核心工种，并对员工积分适时展示，促进集约化管理水平的不断提升。
二、全员绩效管理体系构建
1．公司领导绩效考核指标构建和量化考核
2.管理机关绩效考核
在公司部门层面根据职责分工，对关键指标进行分解，按责任指标、系统管理指标、共性指标三个大类，形成覆盖各部门的指标体系。对员工在能力提升、创新创效、荣誉获得等方面的表现，提炼可衡量的具体指标，形成正向激励的指标库。
3.一线员工量化考核
一线员工考核采用“工作积分制”，积分范围覆盖一线员工的日常专业性工作、事务性工作、行为规范性要求等，通过赋予各标准项一定分值，正向负向进行考核激励。
4.绩效考核结果运用
多渠道运用好员工的绩效考核结果和业绩积分，与人员配置、人才选拔、职称评定、技能鉴定、教育培训、评优评先等进行挂钩。将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。
5.制度保障
应制定绩效管理的系列办法和制度，各下属单位在此基础上结合具体情况建立本单位绩效管理制度体系，并报总公司审核同意。同时，为促进全员绩效管理工作的顺利开展，应逐级就相关制度进行了全面的宣贯和培训，让员工充分认识全员绩效管理的目的和意义。
三、评估与改进
第一，员工对全员绩效管理办法的认可程度调查。采取问卷调查、绩效面谈等方式，了解员工对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。
第二，开展基层单位全员绩效管理工作评价。按照全员绩效管理工作考核办法，通过现场检查的方式开展评价工作，检查各基层单位的绩效管理组织体系和制度是否完善，量化考核对员工的覆盖程度，指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖。
第三，员工工作态度的变化。从员工的出勤率、承担工作任务的主动性、工作完成质量等方面进行对比。
第四，信息系统运行分析。通过信息系统的统计分析手段，了解各单位全员绩效管理工作实施情况、绩效管理流程的运行和实施过程管控的情况。
四、总结与思考
第一，量化指标体系有待进一步完善。绩效指标体系中体现工作过程的量化指标需不断进行丰富和提炼，考评标准要遵循先进合理的原则，反映出在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过、大部分人经过努力可以接近或达到的水平。
绩效考核管理系统篇10
关键词：公立医院 绩效考核 应用程序
为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。
1制定《绩效考核规则》
为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。
1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。
1.4考核比例:(每年进行比例的调整)< 90分10%,90-94.9分20% ,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。
1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行***工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。
2制定级效考核标准
2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。
2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。
2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行***副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。
2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。
3建立绩效考核的电子管理系统
3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。
3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。
3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。
3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、***员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。
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