学文网kpi绩效考核篇1
关键词:KPI;绩效考核;考核体系
通信市场目前形成了多家基础电信运营商共存且相互竞争的市场格局。随着市场开放力度的加大,打破垄断进行重组之后的竞争将更加激烈。通信行业应对市场变革提出了"成为业界领先的综合信息服务提供商"的战略目标。要实现这一目标,提高企业绩效管理水平,构建以战略为导向的绩效管理体系是其重要保障。因此,需要改进传统的绩效考核方法,促进绩效考核的实施与运行。以KPI为核心的绩效考核体系将个体绩效与组织战略目标有效地连接在一起,在对员工个人绩效进行管理的同时,对战略目标的实现起到了牵引作用。
传统的绩效考核过分依赖于奖惩制度来促使员工改善绩效和提高自身能力,这带来一些消极的影响,虽然制度是必要,但是制度的功能是不完备的。没有管理者的关心和努力,制度不过是个空壳。单纯依赖定期的、既成的绩效评估,就忽略了对工作过程的控制和督导,而对结果的评估并不能改变结果本身。传统绩效考核制度下管理者的角色是警察,考核就是要挑员工的毛病,因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。更可能使员工对业绩优秀者产生抵制情绪,使得成绩优秀者成为被攻击的对象。由于对惩罚的恐惧,排斥成绩优异者的动机是明显的。同时,传统的考核体制缺乏反馈系统,考核结果难以得到应用。因此,现代的绩效考核与管理是从组织的核心竞争力出发,以提高组织的综合能力为目的,以绩效管理为手段,来实现组织与员工的利益共享和双赢。
一、绩效考核的目的
在传统的绩效考核制度中,常把绩效考核的目的仅限于人力资源管理领域。但是,随着企业管理的需求和发展,绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域,上到确保企业战略的实现,下到保障具体业务的实施。具体目的如下:
(一)有效推进战略实施与企业变革
当我们经常探讨如何提高企业执行力的时候,我们常常忽视一个事实:绩效考核是提高执行力的核心工具。"绩效考核程序把我们的战略转化为实际的定性目标和定量目标,这些目标被自上而下地层层分解,转化为各级部门和员工实际的行动计划,使整个企业成员的目标与企业目标保持一致。
(二)使绩效考核体系成为一个好的预警系统
绩效考核通过自下而上、周期性地提交绩效报告,通过各级管理者定期的评估,清楚地反映了整个企业重要的经营管理活动,实现企业对绩效目标的监控实施。管理者可以更好地控制预期发展,因为他们提前获得了需要的信息。
(三)促进有效的沟通
有效的沟通改变了以往纯粹的自上而下命令和检查成果的做法,它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通,管理者对被管理者的工作进行评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训、开发、对其职业发展进行辅导与激励,这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简捷的沟通平台。
(四)塑造契约化管理的高绩效企业文化
通过制定公开的绩效评价制度,明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序来对工作进行评价,使员工可以明晰企业的游戏规则,通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评可以形成公正评价的氛围。
(五)是价值分配与人力资源管理决策的基础
绩效考核也是企业价值分配体系的重要基础。绩效考核不仅决定了企业创造什么样的价值,也决定了企业价值如何分配。通过绩效管理,对员工的产出实施考评,可以发现员工适合做什么、需要做的做到了什么程度等。为企业对员工的管理决策,如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供了必要的依据。同时,解决了员工的培训、职业规划等问题,有助于员工个人的职业生涯发展,更好地促进公司和部门的人力资源开发。
(六)核心目的是提升企业绩效,实现企业目标
在现代企业中推行绩效考核的作用,远远超出了人力资源管理的领域,通过绩效考核以及相应的管理,可以提高企业的核心竞争力、实现企业战略目标、实现企业战略转型,并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等,因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。
二、绩效考核流程
绩效考核的流程从总体上可划分为以下五个阶段。
三、关键绩效指标理论框架
关键绩效指标法(KPI)是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素,并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。
KPI作为绩效考核工具在国内应用时间最早,相对应用比较成熟。从一般意义上说,KPI绩效考核体系融合了企业价值管理的思想,是以资本回报率作为公司经营管理效率的核心指标,逐步对应到公司经营部门以至个人。建立分层级的绩效指标体系。
KPI指标最早应用时主要考虑公司财务性指标的分解,对于企业其他非财务性的指标难以建立有效的分解体系。分解到部门或个人时,强调KPI指标数量不能过多,指标选取原则为:重要、可控、可量化。
(一)关键绩效指标的具体含义
关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。作为一种绩效评估体系设计的基础,我们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义:
1.关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的,如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就是不符合要求的关键绩效指标。
2.关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标,是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。那么基于关键绩效指标对绩效进行管理,就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
3.通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。有了这样一本辞典,管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。
(二)KPI体系的设计程序
无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核,我们都期望得到这样一种绩效评估的指标体系:
1.能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出;
2.针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准;
3.划分了各项增值产出的相对重要性等级;
4.能追踪绩效评估对象的实际绩效水平,以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照。
(三)关键绩效指标在国内企业的应用
关键绩效指标法早期主要应用在人力资源的绩效评估上,如今己经成为企业整体绩效管理的主要方法之一。国外许多的专业咨询公司成功的将此方法应用在ERP理论中。目前国际上90%以上的著名跨国公司在使用KPI体系。很多著名的电信运营商在应用平衡计分卡的同时,也应用了关键绩效指标法。KPI已经被证明是行之有效的业绩管理工具。
(四)企业级KPI设立
虽然KPI要素已经是对企业关键成功要素的分解,但是KPI要素同样不具备可操作性的特点,作为绩效考核指标是不可行的。因此,必须将其转化为更具操作性的企业级KPI。对于一个企业而言,它的行为是很难衡量和描述的,而且对于企业来说,有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以,一般来说,企业级KPI并不应该包括行为类型的KPI,而应该是一些业绩和能力方面的KPI。
1.部门级KPI建立
部门级KPI来源于企业级KPI以及部门的相关职责。不同部门的KPI中,这两个部分所占比重不同。为使部门级KPI达到为企业战略服务的目的,在设立时,除了依据部门所承担的工作职责之外,还应对企业级KPI进行分解。企业级KPI分解为部门级KPI的方法:
(1)部分企业级KPI可以由部门直接承接,可以落实到相关部门形成部门KPI。
(2)在对企业级KPI进行分解时,一些企业级的KPI不能直接由某一个部门承接,可能涉及到两个或更多部门的绩效。对于这些不能由某个部门直接承接的企业级KPI,需要对其进行分解再将分解后的指标--落实到责任部门。
(3)采用业务流程-组织结构矩阵法可以对该类企业级KPI进行分解。
部门绩效指标体系相比原来的部门指标体系而言,具有以下特点:部门绩效指标与公司战略目标及公司绩效计划具有直接关联,并能够通过部门绩效计划的达成而推动公司绩效的达成。同时,各部门绩效指标体系之间具有内在逻辑关联,并会相互影响,有利于各部门之间的密切协作。
2.岗位级KPI建立
岗位级KPI是将部门级KPI进行进一步的分解,但岗位级KPI更主要的依据来自于每个岗位的岗位职责,结合岗位特点来制定。
制定岗位级KPI的过程大致如下:
(1)明确岗位职责。岗位职责是我们评价员工绩效的内容。明确了岗位职责就解决了评价"什么",从哪些方面评价员工的问题。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得。如果没有岗位说明书,那在制定岗位级KPI之前,首先必须对岗位进行工作分析,明确其职责。
(2)制定岗位级KPI及权重、标准。岗位级KPI是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具,是评价员工绩效的标尺,其制定的好坏与否直接关系到岗位级KPI的效度。一个好的岗位级KPI需要合适的权重及准确的标准,以便他人对员工的绩效进行客观的评估。
(3)确定评价主体。正确的评价主体才能使岗位级KPI的设定发挥相应的作用,促进员工完成各自绩效,达成企业战略目的。
四、考核体系实施的重点及对策
(一)绩效辅导
绩效考核体系在建立起来之后,实施才能使这个体系真正发挥其作用。绩效的实施从绩效辅导开始。绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节,是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节,这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。
在绩效管理过程中,容易产生对绩效辅导这个关键环节不够重视,一个方面是由于管理者的主观原因造成的,另一个方面是因为"收集数据"的工作没有做好造成的。很多关键绩效指标需要用检查得来的数据来进行考核,但是收集数据需大量时间、精力,使得绩效辅导难以开展,使绩效考评也受到影响。更好地开展绩效辅导工作,同时为绩效评估打下基础,必须随时收集员工绩效的相关数据。其主要做法有生产记录法、定期抽查法等。
(二)绩效评估
在相应的考核期内对员工的绩效表现进行评估,是绩效考核的核心环节,在评估中,确定正确的评估者和减少评估的误差是关键。在确定评估者时,360度评估法即多元评估一直备受推崇。但我认为在选择评估者时,应遵循三点:第一,评价者应有足够长的时间和足够多的机会来观察员工的工作表现;第二,评价者有能力将观察结果转化为有用的评价信息并且能最小化绩效评价系统可能出现的偏差;第三,评价者有能力提供真实的员工业绩评价结果。
(三)绩效反馈和绩效评估结果运用
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。首先,在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁,使考核公开化,确保考核的公平和公正。其次,使被考核者了解到自己工作中的不足,有利于改善绩效。再有,绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强企业的核心竞争力。
kpi绩效考核篇2
【摘要】 为了提高护理单元的整体绩效，使护理人员的工作绩效与每月的奖金分配有效匹配。本文利用关键绩效指标法(KPI)分析绩效考核方案的指标构成，构建了刚性指标与柔性指标相结合的绩效考核指标体系，提出了与绩效考核相联系的护理人员月度奖金分配方案，使指标体系能够重点反映护士的月度工作情况。
【关键词】 绩效考核;奖金分配
目前，随着护理事业的快速发展，护理工作在整个医疗过程中发挥着重要的作用，护理服务质量直接影响医院形象和患者满意度[1]，护理服务质量的提升离不开护理人员工作绩效的提高。将绩效考核融入护理管理，成为医院人力资源管理的一个重要有机组成[2]。护理管理者在考虑提升护理人员核心竞争力的前提下，不断地应用和借鉴现代管理方法，对于庞大的护理队伍来说，搞好绩效考核对调动员工的积极性具有十分重要的作用[3，4]。关键绩效指标(KPI)体系主要是通过对个体及组织关键绩效贡献的评价依据和指标的建立，通过层层分解量化的关键绩效指标系统，实现对企业重点活动及其核心效果进行直接控制和衡量。为了促使护理人员工作绩效的提高，本文将KPI引入到月度绩效考核中，建立合理的绩效考核体系，并使绩效考核结果与奖金分配紧密联系，促进绩效——考核——奖金分配三者之间的良性循环。
1 研究方法
关键绩效指标(KPI)是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段。KPI体系所体现的衡量内容最终取决于组织的目标，是对目标的细化和分解[5]。KPI体系的建立是由上至下进行的，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，使绩效向预期方向突出发展。KPI体系的建立主要分为以下几个过程。
1.1 找出KPI (1)针对护理岗位的特点，找到影响护理人员贡献大小的关键因素;(2)根据这些关键要素，在咨询专家意见的基础上找出该护理岗位的KPI;(3)采用专家评定法，确定各个指标的权重，即依据专家对每项指标的重要程度评分求平均值，再求得每项指标得分占总分的比值;(4)与护理人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。
1.2 准备KPI的管理工具 主要是根据护理工作的具体内容，制定容易操作的KPI指标的评分方法及评分标准。评分方法应当简单明了，容易被执行人所理解和接受[5]，因此，结合医院对护理人员管理的相关规定，首先由护理管理者根据平时工作的实际情况确定评分标准，保证评分标准的易操作性，然后由专家组对该考核标准的合理性进行评定。
1.3 引入KPI绩效考核的理念 向所有护理人员解释KPI考核的方法，使所有护理人员能够接受KPI的考核，并能有效地运用KPI考核体系。
2 KPI指标的确定与评分方法
2.1 KPI指标的确定 首先，在查阅相关文献的基础上，根据护理工作的侧重，初步确定了4项关键考核指标，分别是护理日常工作情况(包括制度执行情况和患者满意度)、带教情况、考勤情况和科研工作情况。将该4项指标发给每位专家，由专家提出论证意见。参加论证的专家共19位，分别来自5家三甲医院及重点院校。第一轮咨询中，认为4项指标基本恰当且全面的有9位，占47.4%，其余10位专家认为指标不够全面。在这10位专家中，7位专家提出应当根据我院护理人员岗位设置的特点，将“岗位”列入KPI中，有6位专家提出应当将“基本情况(包括工作年限和职称)”纳入到KPI中。汇总专家意见后，KPI指标体系中共包含了6项指标，分别是：岗位;基本情况(包括工作年限和职称);护理日常工作(包括制度执行情况和患者满意度);带教情况;考勤;科研工作情况。将该指标体系再次发给专家论证，结果18位专家认为指标基本恰当且全面，占94.7%。
2.2 KPI指标权重的确定 进行第二轮专家咨询，确定KPI指标权重。在对KPI各项指标进行确定之前，有专家指出：由于护理科研工作对护理人员的学历、能力都有较高的要求，建议将护理科研工作作为额外的考核，主要以奖励为主。该意见有15位专家表示同意，占78.9%。因此，在专家评分时，只对岗位、基本情况、护理日常工作、带教情况、考勤几个方面进行评定。首先，专家对每项指标的重要性进行评判，对每个程度分别赋1～5分，然后，依据专家对每项指标的重要程度评分求平均值，再求得每项指标得分占总分的比值，以确定每项指标的权重。专家评分结果、专家意见的和谐系数及显著性检验结果见表1。和谐指数为0.887>0.7，且P值
2.3 KPI指标实际评分方法的确定 制定容易操作的KPI指标的评分方法是使KPI指标能够有效发挥作用的基础，根据护理工作的内容和特点，首先由护理管理者制定了以下评分方法。各指标均采用likert五级标度法进行标度。岗位与基本情况为刚性指标，按照每位护士的实际情况进行评定。岗位主要按照技术关键岗、管理关键岗和普通岗进行确定。其中，技术关键岗按高级、中级、初级，分别得5，3，2分;管理关键岗得4分。普通岗得1分。基本情况包括两个方面，工作年限和职称。工作年限按1～3年，4～5年，6～7年，8～10年，11年以上，分别得1，2，3，4，5分。职称按护士、护师、主管护师、副主任护师、主任护师，分别得1，2，3，4，5分。表1 专家评分结果、专家意见的和谐系数及显著性检验结果(一级指标)表2 专家评分结果、专家意见的和谐系数及显著性检验结果(二级指标)
护理工作绩效、带教情况和考勤情况为柔性指标，由组长及护士长根据平时工作情况进行评定。护理工作绩效由两部分组成：制度执行情况考核和患者满意度考核。制度执行情况考核主要考查平时护理人员对行***制度、操作制度等执行的好坏程度，主要采取抽查的形式，若抽查到的护理人员有违反制度的情况，则进行记录，每月进行统计。根据统计结果分为优秀、良好、一般、较差、差五级，分别得分5，4，3，2，1分。若1个月内，某护理人员没有任何违反制度的记录(或未抽查到)，则为优秀;若有1次记录，则为良好;若有2次记录，则为一般;若有3～4次记录，则为较差;若有5次或5次以上记录，则为差。患者满意度考核根据患者对护士工作的反映亦分为优秀、良好、一般、较差、差五级，分别得分5，4，3，2，1分。若1个月内，某护理人员得到患者表扬2次或以上，则为优秀;1次为良好;没有表扬也没有批评为一般;批评1次为较差;2次或以上为差。带教情况按照带实习生的情况以及教学查房的情况分为优秀、良好、一般三级，分别得分5，4，3分。若担任1次教学查房，且一直带实习生的，则为优秀;若未担任教学查房，但一直带实习生或担任1次教学查房，但未带实习生的，则为良好;其余情况为一般。考勤情况按照以下规则评分：全勤，请假1天，请假2天，请假3天，请假4天，分别得分5，4，3，2，1分。请假5天或以上，考勤得分为0。迟到或早退2次按请假1天计算。以上五个方面按照各自的权重加权得到护理人员的月度KPI得分情况。得分情况决定每位护士的奖金系数。科研工作情况作为额外的考核，对该方面表现优秀的护理员工进行额外奖励。其来源为护理单元每月奖金的留存。即护士长每月从护士奖金总额中留取5%，作为科研工作基金来源，用于对医院科研工作有突出表现的护理人员的奖励。如开展科研工作的资助及奖励，以及参加医院组织的活动有良好表现等，科研奖励由护士长根据护理单元的具体情况酌情发放。进行第三轮专家咨询，对以上评分方法的合理性进行评判。19位专家中，认为以上评分方法合理的有17人，占89.47%。
3 讨论
3.1 KPI指标的选择 护理单元发展的目的是提升护理技术水平，从而提高患者的满意度。按照KPI体系建立的程序，将此目标层层分解，找到影响护理人员贡献的主要因素，主要是临床护理情况以及科研带教情况，将主要因素分解，得到KPI指标分别是岗位、护理日常工作(包括制度执行情况和患者满意度)、带教情况、考勤情况以及科研工作情况。在第一轮专家咨询中，有专家指出为了在一定程度上能够使经验丰富的护理人员在同等条件下的考核结果略高，因此在指标体系中加入基本情况，包括工作年限和职称。另外，由于我院护理人员的岗位分为技术关键岗、管理关键岗及普通岗三类，为了体现岗位的贡献程度，也应将该指标予以考虑。因此，在原有4个指标的基础上又增加了“岗位”和“基本情况”两项指标。
3.2 运用KPI对护理人员绩效考核的意义 关键绩效指标(KPI)是把护理单元的目标分解为可运作的护理人员个体目标的工具。关键绩效指标可以使护理人员明确主要责任，并以此为基础，提升自己各方面的能力。本文所构建的KPI体系，体现了护理管理的人性化，护理人员对绩效考核的满意度显著增加(见表4)，从而能够激发护理人员工作的热情，提高其工作的主动性，使其按考核指标规范自身的护理行为，从而促进护理单元工作质量和服务质量的提升。表4 KPI考核体系推行前后护理人员的满意程度比较
3.3 KPI的实施应循序渐进，把握主脉 完善的KPI体系的推进是一个复杂和动态的过程，因此在设计和应用中，不可能用尽所有相关因素，而应立足实际，循序渐进，把握主脉。一是宜粗不宜细，KPI的目的是为了抓住关键的少数，将资源倾注于关键的少数，从而改善整体业绩，而不是为了考核而考核;二是不拘于形式;三是不在小节上纠缠。在推行的过程中要使护理人员充分了解KPI的评分方法和规则，要允许该指标体系有一个完善的过程[5]。
参考文献
1 沈志峰，魏晋才.护理人员绩效考核的实践与思考.中国卫生质量管理，2007，14(5): 33-35.
2 卢欣欣，于兰贞.绩效考核在护理管理中的应用新进展.中华医院管理杂志，2006，10: 690-692.
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kpi绩效考核篇3
关键词 公共***书馆 KPI 绩效考核
中***分类号：G258.2 文献标识码：A
Public Libraries Performance Evaluation Study Based on KPI
LIN Jinrui
（He'nan Library， Zhengzhou， He'nan 450000）
Abstract Performance appraisal is the evaluation on the members' work achievement in the period. It's the core link in the performance management， which not only concerns the whole work effect of the performance management system， but also has relation with the members' interest. I will mainly use the theory of performance appraisal based on KPI to investigate the public librarians. I will build the counselor's performance appraisal system of the public library based on KPI.
Key words public library； KPI； performance appraise
1 研究的意义和背景
在知识经济时代，人力资源是组织获得竞争优势的关键。而科学有效的绩效考核对激励成员的积极性具有重要作用。目前，绩效考核理论在我国得到了深入的发展，尤其在企业中已经运用得比较成熟。将绩效考核运用于公共***书馆是近几年的事情。目前国内公共***书馆绩效考核的研究方法较单一。采用KPI对公共***书馆员工进行绩效考核，能衡量与当前时代背景相符合的员工的核心素质。通过绩效考核模型的建构，能够为公共***书馆衡量员工绩效提供一个基本的考核模式，从而达到薪资水平、人力资源配置、教育培训等方面的优化决策。
2 绩效考核和KPI
绩效考核最早出现在20世纪70年代，是结果意义上的评估。经过一个多世纪的发展，绩效考核作为人力资源管理体系的重要组成部分，在这个领域出现了大量的理论和实证研究成果。直观的总结绩效考核是一套科学的、结构化的制度，专查和审核与组织成员工作有关的行为和结果，评价组织成员的实际绩效，了解其发展潜力，以获得成员与组织的共同发展
随着绩效考核在实际管理中的应用，人们发现通过战略目标的分解得到很多绩效指标，使绩效考核全面而准确，但是绩效指标设计得过于复杂，往往使考核没有重点，同时这些指标往往互相重叠，甚至互相冲突，不利于成员理解工作和绩效考核。所以，在众多指标中应当选择具有代表性的指标，这就产生了关键绩效指标。
关键绩效指标（Key Performance Indicator， KPI）是指①组织宏观的战略目标经过层层分解而得到的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。其核心思想是，企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略实现关系最密切的少数关键绩效指标。通过构建KPI体系，将组织的战略目标进行层层分解，使战略目标落到实处，使上下级对工作任务和要求达成共识，从而为绩效考核提供透明、客观、可衡量的基础。
3 公共***书馆绩效考核现状分析
3.1 绩效考核工作尚未引起足够的重视
公共***书馆作为文化事业单位，是由***府投资兴办或由社会力量支持兴办的向社会公众开放的***书馆类型，是知识资源收集、存储、加工、研究、传播和服务的公共文化空间和社会教育设施，它的组织目标、服务对象、提品和内部组织结构形式区别于其他非公共组织，具有一定的特殊性。目前，我国公共***书馆员工的绩效考核还不成熟，公共***书馆通常沿用以往的人事管理方法或者将企业的绩效考核体系直接挪用过来，没有考虑到公共***书馆员工工作的特殊性，其绩效考核工作尚未得到应有的重视。
3.2 绩效考核指标设置不科学
首先，重定量指标轻定性指标。***书馆员工的工作可以分为务实和务虚两个方面。对于务实的工作，通常比较容易量化，而对于务虚的工作则难以量化。基于这种特点，对员工的绩效考核通常重定量指标轻定性指标，而且定性指标的考核也在很大程度上依赖于考核者的知识和经验，受主观因素影响较大，因而缺乏公正性。其次，重历史表现轻发展潜力。绩效考核着重对被考核者实际的工作业绩进行评价，而忽视了对其发展潜力的引导，导致无法激励***书馆员工主动挖掘自身的潜力。最后，没有体现出公共***书馆工作的特殊性。公共***书馆的工作环境和服务对象有别于其他非公共组织，由于不同读者之间存在一定的差异，因而***书馆员工在开展工作时要重视这种差异性。绩效考核指标缺乏在这一特殊性上的引导，往往导致员工在实际工作中遇到阻力。
3.3 绩效考核结果没有得到合理应用
在实际绩效考核工作中，绩效考核往往流于形式，***书馆花费了大量的人力、财力和物力实施绩效考核，但绩效考核结果并没有作为员工奖惩、晋升的依据。绩效考核的核心目的是通过考核来改善和提高员工的工作绩效，发掘其潜力，实现其职业发展。只有绩效考核结果得到合理应用才能达到考核目的，从而对员工起到相应的激励作用。
4 基于KPI的公共***书馆绩效考核体系的设计
首先确定绩效考核的主体，然后选择出公共***书馆员工的关键绩效指标并采用层次分析法确定其权重，最后提出如何将绩效考核的结果进行合理应用。
4.1 考核主体的确定
确定考核主体是构建绩效考核体系的首要环节。为减少绩效考核中容易出现的晕轮效应、首因效应、近因效应等偏差，保证考核的科学性、可行性，应选择与公共***书馆员工最有直接相关利益、最有发言权的人员作为考核主体。通常选取***书馆员工的上级、同事、本人和读者共同对其工作进行考核。
直接上级考核应作为绩效考核的主体之一，因为直接上级比较熟悉***书馆员工的工作态度、工作能力和工作成果，能够以最佳的位置来观察员工，因而应作为一种重要的考核方式。然而如果仅由直接上级来考核，则信息来源比较窄，难以保证考核的客观性和公正性，因此还应注重同事、本人和读者考核。在***书馆工作部门中，同事之间的交往和协作较多，对被考评者的人际交往能力、协作沟通能力等有较为清晰真实的了解，但同事通常处于竞争的状态，因而这种考核常常并不是很真实。读者对***书馆员工的工作情况是非常了解的，如员工的敬业精神、表达能力、处理日常事务的能力等，因此读者必须作为绩效考核的主体之一。***书馆员工一般还应对自己的工作进行回顾，做出初步评价，这样既可以加深员工对考核工作的了解，又可以降低其对考核工作的抵触心理，但自我考核通常对自身更为宽容，因此所占的权重应小一些。
4.2 公共***书馆员工KPI的选择
科学有效的绩效考核指标体系是进行绩效考核的基础，是绩效考核取得成功的保证，因而成为设计绩效考核体系的中心环节。确定KPI的方法通常有问卷调查法、访谈法、总结经验法、个案研究法等。专题访谈法是研究者通过面对面的谈话，采用口头沟通的方式直接获取有关信息的研究方法。
通过分析汇总访谈所得到的资料，结合查阅的相关文献，设计调查问卷。在问卷中列出对公共***书馆员工进行绩效考核拟采用的KPI，将问卷发放给员工的直接上级、同事、本人以及读者，由相关被调查人员对拟采用的KPI进行重要性评分。求出拟采用的各项KPI的平均分值，去掉平均分最低的指标，剩下的指标即为最终采用的KPI，由此确立公共***书馆关键绩效指标体系。
4.3 绩效考核标准
指标的设置完成之后，需要对指标设置考核标准。不同的人对于同一绩效表现会有不同的理解，导致考核结果不一致，因此需要建立统一的绩效考核标准，以避免这种主观理解上的差异。一般来讲，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量，标准则指的是各个指标应该达到什么水平。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。②考核标准依据划分角度的不同有不同的分类。常用的分类方法有三种：一是按考核的手段分为定量标准和定性标准；二是按标准的属性分为主观标准和客观标准，相对标准和绝对标准；三是按标准的形态分为静态标准和动态标准。本文采用的是定量标准和定性标准。对于数量化的指标，采用定量标准，标准通常是一个范围。如果被***书馆员工的绩效表现低于标准下限，则说明员工的绩效不合格；如果员工的绩效表现超出标准的上限，则说明员工的绩效卓越，超出了期望水平。对于非量化的绩效指标，采用定性标准，标准是一种描述。
由于公共***书馆工作本身的特殊性和工作内容的复杂性，其绩效考核指标体系中既有可以量化的指标，也有需要进行定性描述的指标。
首先，对于定量的标准设计而言，需要考虑两个方面的问题，即指标标准的基准点，和等级间的差距。指标标准的基准点，实际上是指我们预期的绩效标准，它应当处于衡量尺度的中央，并且向上和向下均有运动的空间。当员工的绩效水平达到基准点时，我们就认为其称职，达到了绩效标准。在指标标准的等级差距方面存在两种差距，一种是尺度本身的差距，另一种是尺度差所对应的绩效差距。这两种差距需要结合在一起来描述绩效水平。尺度差距实质上就是标尺的差距，它既可以是等距的，也可以是不等距的，需要根据具体情况来定。通常来讲，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距则越来越大。这是因为，从绩效基准点向上提高绩效的难度是越来越大的，因此边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益则较大。但是，组织有时为了控制员工的绩效，增加员工达不到绩效基准的压力，就加大基准点以上的差距而缩小基准点以下的差距。
其次，定性指标是对某一特定要素的描述，这种描述是主观性的，是根据以往的实践和经验来确定的，因此定性指标的内涵较为粗糙，只能作为一种范围的界定。同时，对于同一定性指标，不同的人可能会有不同的理解，从而使得考核结果存在一定的差异。但是，对于不可量化的要素，定性指标是必须的，它可以在一定程度上反映出组织的具体要求。采用描述性标准考核方法时最好使用分要素的考核方法。既对要素程度的等级进行区分又可以对不同等级的标准进行确切描述，这样就能避免考核流于形式，确保考核的公正性。
5 公共***书馆绩效考核结果的应用
绩效考核结果只有得到合理应用，实施的绩效考核才有意义。通过实施绩效考核，对考核结果进行分析和应用，使绩效考核真正有利于***书馆员工本人，才能对其产生激励作用，调动员工的工作积极性，发掘其内在潜力，提高其对本职工作的责任感和自豪感。
***书馆员工的工作性质决定了考核结果的应用一方面是物质激励，即绩效考核结果与员工的薪酬挂钩，另一方面是精神激励，即增加员工的工作成就感和满足自我成长的需要。
根据马斯洛需求层次原理，物质需求是人的基本需求，因此对人的激励首先是物质激励。物质激励是指通过满足人的物质生活需求来调动人的积极性。依据现代人力资源管理的理念，薪酬分配具有补偿、调节、激励等作用，因此，薪酬结构的改善是对公共***书馆员工进行物质激励的一个重要方面。公共***书馆要保证员工的基础性薪酬，同时根据工作量大小和工作难度，实行多劳多得，少劳少得。既保证员工的基本薪酬，使其安于本职工作，又区别对待，激发其积极性，使其积极努力工作。
作为高素质的知识型人才，***书馆员工不会仅仅满足于低层次的需求，他们更注重的是自我价值的实现。公共***书馆对于绩效优秀的员工要给予合理的评价和表彰，以满足其成就需求，激发其工作积极性。同时还要为员工提供各种培训和深造的机会，提升其专业技术水平和各种技能，以满足其自我成长的需要。
注释
① 林泽炎.执行绩效管理[M].北京：中国发展出版社，2008.1：65.
② 余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M].武汉：武汉大学出版社，2006.9：24.
kpi绩效考核篇4
关键词：KPI绩效考核体系设计
一、KPI在绩效考核体系设计中的作用
企业绩效考核标准常见清晰性和标准性的问题，KPI在绩效考核体系设计当中，对解决这两方面的问题具有颇为奏效的效果，其作用可以归纳为以下四方面的内容：
1.有利于提高绩效考核标准的客观性和公正性水平
企业绩效考核体系对基础数据的客观性和公正性具有一定的标准要求，KPI融入到体系当中，权衡了考核过程中的各种偏差性因素，并提供纠正偏差的思路，使得各项绩效考核指标趋近于所有员工的认同标准，从而避免绩效考核过程中意见不统一情况的出现，有效提高绩效考核的效率水平。
2.有利于提高员工工作的有效性水平
以KPI作为绩效考核的标准，员工通过指标体系，可以清楚了解企业在战略层面的目标和规划，并认识自身在企业当中的定位，譬如岗位职责和工作责任等，从而在日常的工作当中，能够自觉调整自身的工作行为，尽量往有利企业发展的方向靠拢，协助企业实现既定的利益目标。
3.有利于提高员工之间的沟通水平
人力资源管理难点在于有效的沟通，由于管理人员未能全面熟知各个员工的工作职责、权限和内容等，在为员工设置绩效考核目标的时候容易脱离员工的实际工作情况，从而使得绩效考核标准模糊，反而制约了人力资源管理工作的开展。而借助KPI，统一了管理人员和员工之间的共识，通过有效的沟通，管理人员能够了解员工的工作目标、期望和表现等，从而使得绩效考核有了“共同语言”。
4.有利于增强企业的核心竞争力
KPI体现出企业发展观、价值观、战略目标三个层次的内容，根据企业各个部门的职责，分设出具体岗位的绩效考核衡量标准，从而要求各个岗位的员工按照该标准，致力于企业的发展目标，以引导的方式形成强大的企业合力，这对于企业核心竞争力的提高，起到了不可预估的贡献作用。
二、KPI绩效考核体系的设计建议
通过上文我们可以看出企业绩效考核体系设计融入KPI的重要性和必要性，而KPI绩效考核体系的合理设计，需要确定企业的战略目标，分析和确立企业KPI成功绩效因素，并建立企业级和部门级的KPI指标体系，以及确定指标的权重。
1.企业战略目标的确定
企业为了在竞争的环境中生存和发展，需要对内部资源进行优化配置，并明确企业发展的方向，即企业战略目标。KPI绩效考核体系要求确定企业在企业层、部门层和员工层三个方面的业绩指标，其中企业层业绩指标直接体现出企业的战略目标，部门层的业绩指标直接分解企业的战略目标，员工层业绩目标体现出企业战略目标的执行。KPI绩效考核体系，以上面三个层次的业绩目标作为工作依托，能够体现出企业各层次对价值最大化的需求，并有效地将企业战略目标落实到各个部门岗位上，通过所有员工的共同努力，在尽可能减少企业管理成本的同时，促使企业战略目标的顺利实现。
2.分析和确立企业关键成功绩效因素
在结合企业战略目标的同时，企业还需要分析当前的业绩水平影响因素，根据企业在发展和资源掌握等方面的客观情况，应用各种分析方法反复论证企业关键成功绩效因素。关于企业关键成功绩效因素的分析和确定，首先是采用鱼骨***分析方法，寻求企业KPI维度，罗列出企业关键成功的目标和条件，其中需要了解企业以往成功的条件、经验、影响因素等，以及企业未来追求的目标；其次是分解关键成功绩效相关模型，即细化KPI要素的维度目标，解析反映KPI特性指标的因素，从而为绩效考核人员的实际操作，提供更加清晰的思路；再次是利用KIP层层分解的技术，根据企业关键成功指标的“具体”、“可度量”、“可实现”、“现实”、“有时限”等原则，梳理出KPI绩效考核指标在各个企业部门之间的落实重点，进而建立起各个部门之间的联系，赋予各个部门绩效考核业务目标和责任等。
3.确定指标权重
所谓的考核指标权重，指的是绩效考核指标体系中指标对整个绩效考核工作的贡献程度，KPI绩效考核体系要求确定指标权重，主要是因为KIP绩效考核要求定量分配考核对象的重点，而且出于每个岗位职责工作性质差异性的考虑，因此要估计绩效考核工作的内容，确定指标的权重。关于指标权重的确定，首先需要由人力资源管理专家、人力资源评价专家和人力资源管理部门负责人，组成绩效考核的评价小组；其次是由专家对评价权值因子进行打分，然后统一各个专家填写的权值因子，根据评价指标的项目、评价指标分值、专家序号、专家人数等，计算出每一行评价指标的分值、评价指标平均分值，并将统计结果折算为权重。在确定指标权重的过程中，还要协同各个部门审核和讨论的结果，了解所确定的指标权重与企业KIP绩效考核体系的匹配程度，以便于将不同权重的指标落实到位。
4.确定指标标准
KPI绩效考核标准，有定性和定量两种类型，具体的做法是从各个岗位的任职资格当中，抽取行为的指标标准，然后确定基准值。其中定量指标标准的制定有两种方法，一种是加减分方法，主要适用于任务目标较为明确、技术较为稳定的部门，能够有效激励员工在本职工作范围内做出更多的贡献，但这种的方法使用需要兼顾权重规定值，而且最小的指标标准不能为负数，另外一种范围的规定，即在分析和测算绩效考核相关数据之后，以考核双方作为主体，评价既定标准的约定范围。至于定性指标，要求对如何达到指标标准的方法进行详细描述，并以考核表格的方式，将各项标准清楚地罗列出来，这种方法要求确定指标定义、指标权重、指标标准和计算方法，形成辐射所有部门的绩效考核体系。
基于以上的研究建议，我们可以看出基于KPI绩效考核体系的设计，需要确定企业当前的战略目标，并采用鱼骨***法和头脑风暴法，分析和确立企业的关键成功因素，在此基础上，建立企业级、部门级关键绩效指标体系，对指标进行层层分解，然后采用定量和定性的方法，明确指标的定义和指标的权重，最后确定指标的标准，形成完整的绩效考核体系。
三、结束语
综上所述，由于KPI绩效考核有利于提高绩效考核标准的客观性和公正性水平、提高员工工作的有效性水平、提高员工之间的沟通水平、增强企业的核心竞争力，并协助企业实现既定的利益目标，因此在设计企业绩效考核体系的时候，需要融入KPI绩效考核内容，根据企业的竞争环境，优化配置内部资源，并结合企业战略目标，反复论证企业关键成功绩效因素，赋予各个部门绩效考核业务目标和责，以及出于每个岗位职责工作性质差异性的考虑，确定指标的权重和标准，以此提高KPI绩效考核体系的科学性和合理性。
参考文献：
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[2]林永德.基于KPI和高绩效工作系统的返聘员工绩效考核[J].商,2013,(13)
[3]邵佳,孙伟铭.KPI考核制度激励机制研究―以国企为例[J].现代商贸工业,2013,(7)
kpi绩效考核篇5
【关键词】：高校 预算绩效 考核指标 KPI
随着国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020）的颁布实施，教育投入大幅增长。***府作为高校资金的主要提供者，需要了解教育经费投入的效率和效益。加强高校的绩效预算工作，合理、全面的评价高校预算，促进教育资源的合理配置，提高教育经费使用效率，做到效益最大化。而构建一套科学、严谨的预算绩效考核指标体系是高校预算评价的关键。本文基于KPI理论，对高校预算绩效考核指标体系进行了探讨。
一、解决绩效考核指标的方法
根据绩效评价管理理论， KPI是战略绩效评价管理体系得以运作的基本工具之一。来自管理学领域的这个工具同样适用于高校绩效指标体系的管理。
关键绩效指标法，对高校总体目标、内部综合、业务职能工作的绩效特征进行分析，提炼出最具代表性的若干关键绩效指标KPI（KeyPerformance Indicator），并以此为标准，考核目标实现的程度。其核心就是关键绩效指标体系的建立。它是衡量高校战略目标实现程度的可量化的指标体系。制定关键绩效指标体系一般分为三个小步骤：一是根据高校的战略目标设计校级的关键绩效指标；二是根据校级关键绩效指标设计各部门的关键绩效指标；三是根据部门级关键绩效指标设计各岗位的关键绩效指标 。对于高校而言，可以根据各个部门各个岗位设计考核指标进行绩效管理。需要考评什么内容，达到什么样的目标，每一个目标都是建立在一个或者几个指标之上的。
二、构建高校预算关键绩效指标体系的基本原则
坚持客观性和科学性的原则，这是高校关键绩效指标体系建立的首要要求。社会存在决定社会意识，坚持客观性原则就是要求在建立考核指标体系时，必须从实际出发，把握现实条件，符合经济规律。
坚持实用性原则，考核的指标必须能够科学地反映绩效的本质特征和质量要求，同时还要操作方便。多层次考核指标体系的设计是繁杂的，但是该体系一定经过确立，就要求日常的考核工作必须尽量简单。因为复杂的操作程序不但容易出错，还会耗费大量的工作精力，这会使考核组织者和考核对象都难以接受而终被弃用。所以，在指标体系设计的时候就要充分考虑它在日常工作中的可操作性。
坚持全面完备性原则，指标体系对目标的反映必须是整体性的。指标是高校的绩效指标设计一个小的方面的规定，高校的绩效指标存在于系统化的绩效指标体系当中，该指标体系在设计时应当把高校的绩效看成一个复杂的动态系统，指标的选取要充分考虑到系统的整体性、过程性和动态性，不遗漏任何一个能反映考核对象实质的指标。
坚持反馈的原则，如果忽视了考核结果的反馈环节，整个绩效预算考核将成为无的之矢，前期的一系列考核工作毫无意义。所以应该将考核结果及时反馈给考核对象。将考核结果与工作表现结合起来，查找不足，提高自我，进而不断的提高预算管理水平。
三、预算绩效管理的内容
确定绩效考核的目标必须与学校的总体目标相联系，将每一岗位的工作部门职能与高校战略相连接，既有团队指标，也有个人指标，自上而下将目标一层层分解，层层支持，互为因果，并且要重点突出。
关键绩效指标的设计是将学校的发展战略与业务流程结合起来考虑的，而不是只注重单独的岗位职责，还兼顾了长期和短期的各项指标，既有数量型的指标也有质量型的，既有结果性指标也有过程性的，简洁精炼，同一般的绩效考核指标相比，关键绩效指标可以更加清晰直接地反映高校的实际业绩直观情况和可控制的范围，有助于考核和管理工作的有序开展。
预算绩效考核指标体系在执行过程中，应维护预算绩效考核指标体系的规范性和有效性，要避免预算绩效指标的随意追加和调整，预算绩效考核指标体系的执行必须公开透明。在预算执行时，应根据预算编制的数据下拨各部门的预算经费，对于确需追加或调整的项目应根据合法程序谨慎处理。预算的变动必然会影响组织工作的执行和目标的实现。因此，必须由相关部门通过全面的讨论研究，并报高校最高决策管理层审批。在预算执行过程中，要对执行情况进行定期追踪、检查和分析，及时掌握各部门的预算收支情况，并将具体信息反馈到决策部门，发现问题应立即与相关部门联系并沟通解决，确保年度预算收支平衡。
四、构建高校预算关键绩效指标考核体系的方法
1、构建预算绩效考核指标体系步骤
预算绩效考核指标体系的步骤：第一步是预算绩效考核指标体系的设计；第二步是预算绩效考核标准体系的制定；第三步是预算绩效考核指标和目标的评估与调整。设计科学合理的预算绩效考核指标体系的是绩效考核的关键，也是最基础的一步。在绩效指标体系设计好之后，我们才能为其中的每一个绩效考核指标制定出在一个考评周期内应达到的合理的绩效目标，即目标值或目标标准。关键绩效考核标准是对各部门的绩效的质量和数量进行监测的参考准则，是对各项指标是否分别达到设定水平的考核，最后得出被考核者的工作完成度与完成质量的结论。
2、KPI制定的一般程序
高校多维度预算绩效考核指标体系主要是运用不同的考核指标来体现高校中不同主体利益要求的状况，并研究不同主体的利益要求之间的联系与区别，分析其根本的利益冲突来找出更够反映高校对各个利益相关者的评价指标，并将这些指标相互连接成为一个有机的整体，即预算绩效考核指标体系。这里，恰好可以运用关键绩效指标法，即KPI，将相关主导目标连接起来。所以高校多维度预算绩效考核指标设计过程可以采用一般的设计程序，即采用绩效指标KPI来说明。
***1建立KPI的主线
这里可以将高校指标分为三个层次：总体目标、业务职能目标、综合保障目标。
学校总体目标，指根据国家相关法律法规、各级***府制定发展规划等相关要求，结合上级主管部门和我校职能职责，预期实现的事业发展总体目标或产出效果。具体包括业务职能目标和综合保障目标两大部分内容。
业务职能目标，主要反映学校各教学单位、教辅部门、承担教学工作职能的其他部门依据职能职责所开展教学工作的产出、事业发展成效及相应的设施设备等资产购置（配置）情况。
综合保障目标，主要反映为保障职能职责工作任务顺利开展及学校基本运转所发生的支出及产生的效果。
考核时选取的指标是否具有可操作性，直接取决于选取指标的目的和业务管理的战略。只有KPI设计非常的清晰明确，才能是考核具有可操作性，才能达到最终的目标。关键绩效指标所描述的内容应包括指标名称、指标定义、设立目的、计算方式、数据收集、考核周期等，如下表：
考核项目完成的好坏，都有一个衡量的通用标准。具体而言，考核项目完成的好坏通常从成本、质量、时间三个维度进行评价，如***2：
***3 考核项目的三个维度
3、确定权重
确定考核的内容与步骤只是高校预算绩效考核指标体系建立的第一步，接着就应确定各个具体指标在整个考核指标体系中所占的比重。确定权重同样是整个绩效指标体系设计中不可或缺的一步。权重强调了指标体系中的重点，同时体现了高校事业发展方向和价值引导。而且不可避免的，各部门的工作重点会跟随权重的不同而转移，所以权重必须以高校的发展战略目标为导向。一般每个指标的权重在5%-30%之间，权重的百分值取的是5的整倍数。
常用的确定权重的方法主要有以下几种：（1）主观经验法，根据历史数据、以往的经验以及考核者的主观判断直接给考核指标加权。（2）专家调查加权法，是指要求专家***地对被考核指标进行加权，然后取每个指标的加权平均值为权重系数。（3）德尔菲加权法，发给每位专家加权咨询表，然后将所有专家对每个考核指标的权重系数进行数据统计处理，将得出的权数与平均值进行分析与反复比较，最后得出结论。这三种方法都属于经验型，比较简单、成本低、效率高、操作性强，但主观性强，精度不够。
层次分析法即通过模糊评价确定权重。通过定性与定量相结合，进而实现多目标的决策分析；通过循环两两比较下层元素对于上层元素的重要性，用数值表示结果，进而摒除人为因素，用数量表现权重。这种方法科学性强，但是实行起来有一定难度。
高校预算绩效考核内容明确、考核指标及目标制定量化完成，也就意味着预算绩效指标体系设计初步完成。为了保证进行全校预算绩效考核时，有效且简便。还需要在小范围内试验初步设计出来的指标体系，并在试验中不断补充和完善。最终形成一个科学、严谨、具有可操作性的考核指标体系
预算绩效考核指标体系的有效性依赖于考核是否严格，对认真执行预算的部门和个人，要予以鼓励和奖励，反之，则要进行必要的处罚，做到赏罚分明。只有这样，才能确保预算绩效考核工作的大力开展，并以预算绩效考核指标体系为标准，衡量预算执行主体的执行情况与完成质量，对其结果进行绩效有效评价。
参考文献：
kpi绩效考核篇6
关键词：汽车零部件行业 绩效评价 研发人员 绩效指标
目前中国汽车零部件行业的发展现状及汽车零部件行业企业研发人员的特点，运用KPI的绩效考核方法及模糊层次分析法，为汽车零部件行业人力资源部及研发部门研究适用于研发人员的绩效考核指标体系设计的思路，及指标权重的设计计算方法，确保绩效考核的全面性、科学性和实用性。
一、基于KPI的汽车零部件行业研发人员绩效评价指标模型的构建
绩效考核的指标模型可以分为目标层、准则层、一级指标、二级指标及三级指标。以研发部门经理为例：目标层为研发部门经理绩效考核评价，准则层分为部门工作绩效、工作能力及工作态度；部门工作绩效的一级指标分别为：财务绩效、客户满意绩效、内部管理流程绩效和员工成长和创新绩效；依次类推，构建递阶层次结构，详细指标模型如表1。
二、运用模糊层次分析法计算各个指标权重
1.递阶层次结构已构建
详见表1。
2.构建模糊互补判断矩阵
模糊一致判断矩阵步骤省略，0.1-0.9的判断尺度表步骤省略。
本文分别向汽车零部件行业的5位专家发出打分问卷（2位研发部门经理， 1位工厂总经理， 2位高级人力资源部经理），专家根据其专业知识和经验常识做出判断，形成模糊互补判断矩阵。
3.将模糊互补判断矩阵转化为模糊一致矩阵
在构造模糊判断矩阵时，需要考虑模糊判断矩阵的一致性。然而在实际决策分析中，往往不能直接构造出具有一致性的判断矩阵。因此需要通过公式1和公式2进行转化。从而获得模糊一致性矩阵，以 （ 为第 位专家）表示。
4.计算层次单排序
由于是5位专家的评分，通过计算，可以得到本文中21个综合模糊一致矩阵及各指标的相对权重如表3所示。
同理可得到其它模糊一致矩阵及相对应的权重。
5.计算综合权重
得到各指标相对上一层指标的相对权重后，一句各指标的从属关系，通过线性加权的方法可以得到评价指标相对于总目标的综合权重。计算公式如下：
由此可以得到各指标的综合权重。
通过同样的方法得到项目经理及研发工程师的绩效考核指标体系及权重，并在上海一中外合资的汽车零部件企业得以实际的运用。
参考文献
kpi绩效考核篇7
【关键词】绩效考核 关键绩效指标（KPI）
KPI绩效考核在增强企业核心竞争力，实现企业战略目标中有重要作用。但是，在我国企业人力资源管理实践中，由于缺乏基于KPI的绩效考核体系的建设与应用，无法在企业中发挥应有的管理与导向作用，探讨KPI在我国具体企业绩效考核中的应用，具有重要的现实和理论价值。
一、KPI的概念
企业关键绩效指标（KPI：Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
二、KPI的特点
（1）对公司战略目标的分解。作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI所衡量的内容主要取决于企业的战略目标。当KPI构成企业战略目标有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现企业战略目标的相关部分作为自身的主要职责。
（2）对绩效可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因与外因综合的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是KPI所衡量的部分。KPI应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。
（3）KPI是对企业重点业务进行的衡量。KPI只是对于能为企业战略目标产生重大影响的20%关键行为进行衡量，无法对于所有工作都进行衡量。
（4）KPI是各级都认同的。KPI不是上级命令下级去执行，而是上下级共同参与完成的，双方共同为一个目标努力。
三、企业在考核过程中存在的问题
（1）考核过程中缺乏沟通，忽视员工参与。存在管理者与员工信息不对称的情况，员工不知道自己的考核分数无法与上级针对绩效考核的问题进行沟通。再者，当员工在工作时犯了错误，管理者没有及时指出，或只进行批评不进行沟通，无法让员工了解自身错误及出错原因。
（2）管理层不重视。企业存在管理层较少参与考核的制定的现象，考核模式也尚不完善。使得考核没有形成一个自上而下完整的系统。管理层没有通过自身实际行动向员工展示实施绩效考核的决心，这样无法营造一种积极的文化氛围。
（3）企业的“一锅粥”考核体系。企业中管理人员与非管理人员，技术人员与非技术人员，使用统一的绩效考核体系，没有根据各自考核特点设立***的考核体系。
四、KPI指标的制定
关键绩效指标主要由三级组成：
第一级为企业关键绩效指标，指的是在明确企业的战略目标后，在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，最后确定企业级KPI。
第二级为部门关键绩效指标，指的是各部门根据企业级KPI建立部门级KPI，对其进行分解，确定部门的目标和规划，分析绩效驱动因数，分解出各部门的KPI。
第三级为基层关键绩效指标，指的是基层人员根据部门关键绩效指标来确定基层的关键绩效指标。这些指标是员工考核的要素和依据。有效促进员工共同为实现企业战略目标而努力。
五、KPI绩效考核实施的保证
（一）思想观念上的保障
（1）为员工提供宣讲，发放关于绩效考核知识的宣传册。让员工多学习绩效考核的概念、方法、作用等知识，这样能够让他们知道绩效考核在企业实施后带来的成效。
（2）要求企业同时对绩效考核的考核者进行培训。企业对考核者培训可以帮助员工提高绩效、促进沟通。有利于考核者清楚地认识到绩效考核在人力资源管理中的作用。
（3）一个企业的企业文化对绩效考核的实施具有重要作用，良好的企业文化可以在无形中促使员工改变自身的行为。因此，要建立高绩效的企业文化，发挥员工最大的工作潜能。
（二）公司组织制度上的保障
（1）高层管理人员的重视必不可少，要想KPI绩效考核在企业中能够得到有效运行，需要高层管理者的支持。高层管理人员考核支持，员工就会引起重视，会为了达到指标付出努力。而且，当一项新的绩效考核体系应用于企业时会遭到许多抵制，这时就需要高层管理人员发挥他们的作用确保新的绩效考核的实施。
（2）建立健全绩效考核机构，成立以企业副总经理为首，各部门主管参与的绩效考核委员会，制定绩效考核的制度，设定绩效考核的目标，解决绩效考核实施过程中存在的问题。
六、结论
通过对KPI理论的研究发现，KPI体系在我国企业中的应用的发展前景是很广阔的。由于关于KPI的理论引入中国的时间不长，有较多企业没有接触过KPI体系，有些企业虽然建立了绩效考核体系但考核体系尚未完善，成效也不明显，但是由于企业越来越重视人力资源，绩效考核中重要的KPI体系也必然会越来越多的应用于企业。
参考文献：
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kpi绩效考核篇8
关键词:平衡计分卡(BSC);关键绩效指标(KPI);绩效管理
1BSC与KPI的概论
BSC(平衡记分卡)是The Balanced Scorecard英文简写。BSC通过财务、客户、内部经营流程、学习与成长这四个不同的维度把企业战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，来系统地衡量、控制和提升组织的业绩。
KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是依据关键业绩领域，通过对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI应用的前提假定是人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标;应用KPI时，要求将企业宏观战略目标进行层层分解产生可操作性的战术目标，用这些目标监测和调整企业的经营活动。执行KPI体系的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力并保证企业持续地取得高效益。该体系指标的构成是通过财务与非财务指标相结合，既体现关注短期效益，又兼顾长期发展的原则;KPI的作用是其本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程;将KPI的值和权重用于收入分配体系，有助于推进企业战略的实施。 KPI考核体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的。
2基于BSC的KPI绩效管理指标体系设计方法
平衡积分卡是从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面来分解组织战略，而且这四个方面紧密联系构成了一个完整的因果关系链。基于BSC的KPI就是依据平衡积分卡的思路，是企业经营者从该企业战略目标出发，从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面来对个人或组织的业绩进行考核的方法。
KPI指标的确立需遵循两个基本原则:
(1)***ART-精明原则，即Specific具体的描述;Measurable可以衡量的;Achievable可以通过努力实现的;Result oriented有结果导向性的;Timed有时间性的。
(2)20/80原则。“20/80”定律揭示:对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键因素，KPI指标能反映被考核者80%以上的工作成果就可以了。
虽然基于BSC的KPI是企业经营者从财务、顾客满意度、内部流程和学习成长四个方面来考核，但是这四个方面是相互支持、相互依赖的。换句话说，基于BSC的KPI指标体系里存在着因果关系，如***1所示。
***1基于BSC的KPI指标体系关系***
可以用这样的思路考虑KPI指标的建立。基于BSC的KPI是在完成最终目标的整个因果过程中找出关键点设置具体考核指标，在考核指标的指挥下，企业员工在完成各个目标的同时就保证了整个因果流程的顺畅，从而保证了最终目标的完成，这就是KPI的精髓。
3XX公司KPI体系设计实例
首先，分析XX公司KPI考核体系建立的目标。(1)规范公司目标管理，完成公司年度预算;(2)明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险;(3)及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助;(4)配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励;(5)配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制。
其次，理解XX公司的组织结构和部门职责，并在此基础上分析公司关键流程和岗位职责，构建公司考核体系。利用平衡计分卡的思想建立KPI绩效指标，并依据职层建立绩效考核体系，具体框架如下:
***2基于BSC的KPI绩效考核体系
其中公司层KPI指标为一级KPI指标，在此基础上分解得到公司10个部门的二级KPI指标;KPI指标分解时，部门KPI指标来自三个方面:一级KPI指标的落实;部门职能的归总;部门核心流程的提炼。高层管理者绩效考核方式为KPI考核述职报告，中层管理者绩效考核指标与部门KPI指标一致。
我们所希望得到的是简单的财务目标，但是为了实现此目标需要客户、内部经营、学习成长这三个方面因素的支持，而且这三者也是一环套一环的。学习成长目标的实现保证了内部经营目标的完成，内部经营目标实现又保证了客户目标的完成，从而保证了最终财务目标的完成。
同时，XX公司是一个提供技术服务而非实物产品的公司，基于上述分析，在建立和分解XX公司的KPI指标时，将10个职能部门分为直接利润部门和间接利润部门，直接利润部门的财务指标从利润和成本两方面进行考核，运营和市场客户指标也可直接从操作流程中提炼，具体可以通过与部门领导人和相关岗位负责人进行问卷或访谈提炼出关键绩效指标;间接利润部门的财务指标主要在于成本控制，运营和市场客户指标主要来自于部门的职能落实和核心流程的提炼。员工成长和发展指标除骨干员工流失率指标和复合型员工培养指标外，还可以增加员工满意度指标，并根据公司业务发展的需要关注相关人才的招聘、培养和发展，同时，为体现公司运营情况和员工的关系，将部门员工生产率指标纳入员工成长和发展指标之内。
最后根据2008年公司的重点战略，在分析2008年KPI指标的基础上，得出公司及各部门2009年的KPI指标。其中，公司KPI指标如表1所示。
表1某公司2009年KPI指标体系示例
参考文献
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kpi绩效考核篇9
【关键词】KPI 绩效管理 仓储管理教学 应用研究
【中***分类号】G【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2012）07C-
0133-03
近年来，随着管理体制的变化、管理水平的提高，物流业在我国迅速发展，但是，仓储管理的指标体系由于受到“黑大陆”学说、“冰山”学说的影响，物流教育已经不能适应目前仓储企业的经营现状。本研究借鉴KPI绩效管理（KPI- Key Process Indication）的成功经验，将KPI绩效管理应用在仓储管理的教学中。
一、KPI绩效管理的内涵
KPI绩效管理（KPI- Key Process Indication）是来自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗（(Robert S. Kaplan）和管理大师戴维．诺顿（David P. Norton）的“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）体系，具体指的是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
在教学中，应让学生了解到建立仓储管理KPI考核体系的目的和作用：一是从管理目的来看，KPI考核更加关注仓储管理的整体业绩指标。二是从管理成本来看，KPI考核可以有效地控制并降低仓储企业的管理成本。三是从管理效用来看，KPI绩效考核能够抓住仓储管理中存在的关键问题，找到问题的症结所在，并有效地衡量企业绩效。
二、仓储管理中KPI绩效评价指标体系建立的程序
建立KPI绩效评价指标体系，要按照目标导向原则、***ART原则、可执行原则、定性和定量相结合原则，突出仓储管理的流程性、计划性和系统性，而且考核指标尽可能是可以量化的，使指标之间具有相对***性和一定的层次性。其具体的操作流程如下：
首先，明确仓储企业的战略目标，找出企业的业务重点，根据这些业务重点评估企业价值标准，由此确定仓储企业的关键绩效指标（KPI），即仓储企业的绩效指标有：仓储作业效率指标、仓储作业效益指标、仓储作业设施设备利用程度指标、仓储作业消耗指标、仓储作业质量指标、仓储作业安全性指标等六大指标。
其次，根据仓储管理目标实施中的工作流程，分析绩效驱动因数（决策、组织、实施），依据企业级KPI，分解出各系统各部门及员工的KPI绩效评价指标体系，这些评价指标体系既是员工考核的要素和依据，也是全体员工实现企业战略目标而努力的方向。然后设定评价标准，审核关键绩效指标。
仓储绩效管理就是对仓储作业情况的考查，分析仓储作业成本及仓储绩效指标，使仓储作业能沿着效益、效率的方向发展，出现预期的结果。
三、仓储管理中KPI绩效指标的建立
根据仓储企业的实际，结合KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性的特点，关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标；可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法，既便于取得可靠和公正的初始数据，也可以进行量化和比较；敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣；系统性是指KPI考核能够将组织、管理者和员工纳入整个管理系统，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标有效地统一起来，共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。形成仓储管理中KPI绩效指标，包括总体层指标1个，系统层指标6个，指标层指标24个（见表1）。
四、KPI绩效管理的一般步骤
KPI绩效评价要建立评价实施机构，成立相应的评价领导小组，选择小组成员要有专业性、权威性和代表性；制定评价工作方案，根据评价的目标制定相应评价工作流程及评价指标内容；搜集相应资料，进行评价计分，作出评价结论，撰写评价报告，最后还要总结和反馈评价结果。
五、KPI绩效管理教学难点分析
KPI绩效管理的就是让员工明白企业对所在部门的要求是什么，对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性地分配工作与制定目标。因而在仓储管理教学中，如何设计KPI绩效评价指标体系是教学重点。
一个科学有效的绩效评价体系的设计，必须要求：一是具有准确性，即实际绩效是否符合预期绩效，计量什么及如何计量，必须达到准确；二是具有及时性，及时计量评价指标就成了一个有效的绩效评价控制系统的关键；三是要具有客观性，真实客观地反映各种评价信息；四是要有可接受性，绩效评价体系尽可能地按使用者的需求设计；五是可理解性，能够让被评价的对象所理解；六是反映成本利益，能够提供较其实施和维护成本更大的利益；七是反映企业的特征，企业在经营活动中，能够实现预期的结果；八是目标一致性，评价指标体系既是战略目标实施计划的分解，也能保证战略目标计划的完成；九是可控性和激励性，评价指标体系的设计既要有挑战性又能激发管理者与被管理者的工作潜能。
kpi绩效考核篇10
【关键词】关键绩效指标；民营企业；关键绩效指标设定
现代企业制度的完善，绩效的概念越来越深入人心。绩效管理也成为了人力资源管理的重要方面，人们开始将绩效管理与企业战略相结合，采用了各种各样的评估办法，KPI也这样应运而生了。本文对关键绩效指标的概念进行了阐述，它不仅对员工能产生激励作用，还能对企业战略目标达成起到很好的促进作用。
一、KPI的概念，为什么要实施KPI，意义何在
关键绩效指标（Key Performance Indicators）简称KPI，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高绩效。
KPI主要有以下四个方面的特点：
1、KPI是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；
2、KPI是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；
3、KPI是对业绩结果中可影响部分的衡量；
4、KPI是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。
我们为什么要实施KPI，它的意义又何在呢？KPI技术受到企业和研究学者的关注，是因为它与之前那些绩效管理方法相比，更能完整地分解组织的战略目标，员工与企业的战略目标相结合。是目前企业在进行绩效管理中最常用的方法，具有一定的战略导向性。归纳起来，具有以下几方面的重要意义：
1、有助于推动企业战略顺利实现落地；
2、根据企业的发展战略来确定部门（个人）的业绩指标，从而把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
3、及时监测与业绩目标有关的运作过程，使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；
4、及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门（个人）；
5、KPI输出是绩效评价的基础和依据，对于管理者而言，阶段性地对部门（个人）的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
6、定量和定性的对直接创造利润和间接创造利润的贡献做出评估；
7、积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。
二、民营企业KPI绩效考核难点及解决方案
对于以创新为主的或者知识型的民营企业，应该如何制定KPI呢？KPI绩效考核难点有三：一是如何找到KPI，二是KPI之间的比重、权重关系，三是指标设立后的执行问题。创新型公司或知识型公司，由于过程控制比较难，KPI考核要特别做好过程控制。没有分阶段执行与考核，等时间结束后再考就毫无意义了，再好的指标也形同虚设。
1、两个指标
绩效指标、关键绩效指标
指标是衡量事物实现状况的标准。有些企业认为只有面面俱到，才能很好地管理、衡量绩效。其实不然，应该抓住关键业绩指标，并进行管理，再加上指标之间的相关性，只要抓住关键业绩指标，员工的行为就会有一定的指向性。因此，通过建立KPI指标体系，将企业的绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。
关键绩效指标，需要符合二八原理，这是一个很重要的管理原理。是指在企业的创造价值的过程中，存在着20/80的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成。可想而知，这20%的关键所在，只要对它进行分析、衡量，就能抓住业绩评价的重心。而关键绩效指标，就起到了这样的一个关键作用。
2、权重是各项绩效指标在评估体系中的重要性反应，或各项绩效指标在绩效考核标准分中所占的比重。权重越大，对整个组织或员工的意义也就越大。
最常用的设定KPI权重的方法是层次分析法，一般分4个步骤进行：建立层次结构模型；构造判断矩阵；层次单排序及其一致性检验；层次总排序。
3、关键绩效指标设定时，要考虑基本标准与卓越标准这两种标准。基本标准，只要经过努力，每个被评估者都能达到标准；卓越标准，并不是每个被评估者都能达到标准，只有一小部分能达到。KPI的设立还问题经常出现如下：第一，KPI不能有效反映员工的主要工作；第二，KPI指标过多，导致KPI就直接成了PI；第三，KPI不全面，导致无法体现全面性；第四，高估绩效标准，缺乏实际性；第五，KPI的设定不够科学。
4、确定企业战略目标
企业的战略目标包括企业在行业中的领先地位、竞争能力、市场份额等方面。外部环境的变化会影响企业的发展状况，进而影响企业的战略目标。因此，企业要预测、评估外部环境的变化，以此来确定企业的发展战略。
绩效指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在战略性KPI指标（如：战略投资组合和方向、人力资源和财务资本结构、投资回报率、研发费用等）与经营性KPI指标上（如：利润额、成本指标、质量指标、销售指标等），体现企业战略目标和经营业绩的实现状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性KPI指标和经营性KPI指标的年度分解为基准，从而确保企业战略总目标的实现。
5、分析关键成功要素
当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过绩效规划，明确实现战略目标的关键成功因素，包括所需的资源及如何获得所需资源。
关键成功要素（Key Successive Factor）是指企业在特定市场中获取利润或竞争优势所必须拥有的技能和资源。这种技能和资源是企业完成绩效任务、实现经营目标、取得进步与发展所必不可少的，也是企业赖以支撑和维系的基础和成功的关键。对关键成功要素的分析和认识，可以使企业领导者认清自身的优势，将关键成功要素转化为企业绩效指标，运用绩效管理和绩效考核的导向作用，有目的地培养和提升这种优势，直至成为企业的核心竞争力。
关键成功要素之间存在着紧密的因果关系，层层递进。可以根据这些不同层面的关键成功要素，选择与之相适应的KPI指标，建立起完善的绩效管理指标体系，最终实现企业的发展目标和战略。
6、找出影响和障碍因素
障碍因素CBI（Critical Business Issues）是指顺利完成绩效任务的保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、员工技能、客户满意度、新业务领域的开发等。
障碍因素会使企业与市场要求、客户满意、内部运营效率、发展速度、人才培养等经营指标产生距离，形成了企业成长和发展的短板和威胁，这就需要企业领导者对自身的缺陷和不足有清醒的认识，在绩效规划中有意识的建立与之对应的绩效改进指标，藉以改善企业的管理水平和整体素质，保证企业的健康发展。
由影响和障碍因素而建立的KPI指标主要体现在以下几个方面：
（1）常规KPI指标与改进KPI指标：常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化（改进KPI指标如：新产品销售额占比、销售额增长率、成本减低率、资金周转率、员工流失率等）。
（2）改进KPI指标与行为指标：改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。
（3）管理要项指标：是反映企业和部门内部管理状况的重要指标，是对KPI指标的补充。管理要项指标的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义（如：员工培训计划率、信息收集准确率、管理体系完善率、研发计划完成率等）。
7、设定企业、部门及个人KPI
选择KPI，要遵循的原则是：具体的、可度量的、可实现的，并且是有时限的。设定企业KPI，必须在企业确立了战略目标之后，根据目标分解的原则，来逐级分解KPI，部门KPI及个人KPI，也随之得出。部门、个人的KPI，一方面要考虑工作分析产生的岗位和部门职责；另外还要分析部门或个人之间的业务流程，使脱离的现象，保证KPI的设计符合战略目标。
中控集团是以创新为立身之本的企业，自成立至今，已经走过了近二十年的创新之路。集团对生产操作水平进行量化考核以及对企业整体运行绩效进行评估，通过建立企业生产KPI模型，基于企业信息集成平台，系统可实时、快捷的实现KPI指标的计算、打分、***形化显示及各种分析报告，为企业实现精细化、数字化管理提供强有力的支撑。市场需求的变化经常导致企业生产活动的改变，企业相应的KPI模型当然也需要及时的配置和维护，如配置KPI模型中的数据源、修改KPI的生命周期、改变KPI的计算频率。设立KPI模型中最大值、最小值、最优值等，通过专家规则和合理的算法，根据KPI计算结果的情况，对装置操作情况进行打分。KPI的分析周期，进行对比、关联、综合以及特殊等多种分析，弄清生产中各因素间的相互作用，对装置生产运行情况进行健康诊断，并形成相应的分析报告。
三、结语
以上对关键绩效指标的概念、作用、确定权重、标准确定等进行了阐述。民营企业KPI模型设定有很大难度，但是需要企业通过不断完善和积累形成企业的管理数据库，建立完善的动态的关键绩效指标库，最终可以根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。
参考文献
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