学文网绩效考核指标篇1
先从目的上来讲。绩效考核是为了能够激励表现优秀的员工，鞭策状态不佳的员工。所以，无论是领导定还是自己定，一定要实事求是，不要为了定指标而定指标。参考上一周期的绩效考核结果。有的工作（譬如内容创作）很难有一个可以量化的标准，所以可以通过以前的效果来做一个大概的范围。
分类梳理。同一个岗位在绩效考核上可能有多个方向。比如我的工作可能做网站优化、但同时也做APP优化，所以，不要将相关性很低的两项内容同时制定，一定要分类制定。
指标的分解。这其实是在执行上需要注意的问题，但一定要在制定的时候就应该想好，或者和下属沟通好。将大的指标分解到日程，一方面是为了执行的时候更有目的性，效率更高。第二点是细化之后更清晰的了解指标的可行性。
指标公开。我们公司使用的是日事清这个工具，每个部门都有自己的工作区域，通过看板的设置，公开或者不公开权限。在部门内部可以自定义“看板”，将团队的工作目标公开，将每个人的工作指标上传。有利于团队整体的工作进度，同时能够提高团队协作能力。将制定指标加入到考评工作的一部分。前面提到的从上一周期的效果为参考制定本周期的工作指标，同样，本周期的指标和效果也要为下一周期的指标制定提供参考
（来源：文章屋网 .wzu）
绩效考核指标篇2
关键词：绩效考核 定量指标 定性指标
一、绩效管理与绩效考核
绩效管理是战略性人力资源管理的重要环节，是促进企业战略目标实现、管理者发挥价值、员工自我实现的重要载体，在现代企业管理中的重要性日趋显著。它不是一件孤立的工作，而是贯穿企业战略、资源、人力、行动的一个完整、系统、循环的管理过程。一个绩效管理循环可以分为四个组成部分：绩效计划（Plan）、绩效辅导（Do）、绩效考核与反馈（Check）、绩效结果应用（Adjust），简称PDCA循环。
很多企业片面理解绩效管理，将绩效管理等同为绩效考核，认为引入绩效考核就可以接近企业战略目标，这是非常错误的认识。绩效考核是绩效管理中的一个环节，是指针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
绩效管理具有战略性、系统性、前瞻性，强调员工和企业管理者的绩效合作，立足于未来绩效提升；而绩效考核是绩效管理中的一个部分，具有阶段性，侧重于对过去绩效表现的回顾。然而，绩效考核的确是绩效管理中一个不可或缺的组成部分，它是绩效管理的前提和基础，为绩效提升提供依据，没有绩效考核，绩效管理就无从谈起。因此，绩效考核也是目前最受企业重视的绩效管理环节。而绩效考核指标的设定是有效实施绩效考核与绩效管理的重要前提。
二、绩效考核指标
绩效考核指标是连接战略管理和人力资源管理的桥梁，对人力资源计划、配置、培训、薪酬乃至企业文化等方方面面都有深远的影响。它既是绩效考核乃至绩效管理可操作性的基础，又具有战略导向性。它着眼未来，又落实现在，将企业远期的、概念化的战略目标落实和细化到部门、岗位和个人，为工作如何开展及如何改进提供具体的标准和参考，激励员工做出符合企业战略目标的行为。然而，在实际操作中，绩效考核指标体系的建立面临诸多难题和挑战。本文从考核指标的质与量角度，浅析绩效考核定量指标与定性指标的适用性问题。
绩效考核指标可以分为定量指标和定性指标。定量考核指标是可以用数据计量的指标，比如销售额、费用、利润、成本、生产产量，生产产值，合格品率等；定性考核指标是不可定量的，只能用文字描述的指标，多是各项能力态度类指标，比如沟通能力、创新能力、领导能力、责任感、主动性等。
1.绩效考核定量指标
随着定量技术的不断发展，定量指标和定量考核越来越受到企业的重视，甚至有些企业过度使用定量考核指标，偏离了绩效考核的真正目的。定量考核指标因其可以用数据形式计量，而天然具有一些优势：直观明晰，简单明了；比较客观，数据***性较高；易于实施、比较（横向、纵向）。然而，定量指标的适用性也比较有限。
第一，定量指标侧重考核工作结果而非工作过程，侧重考核现象而非本质。无论是财务指标还是生产指标，都往往体现工作完成的结果和数量，而非过程和质量。例如以完成一项市场调查为例，定量指标能考核到调查报告的发放数据量，覆盖范围，调查报告完成时间等信息，但是却无法考察到发放对象人群的针对性，覆盖范围的有效和非重复性，解释和宣传的详尽与否以及信息回收反馈的效果等信息，而这些信息对于市场调研的有效性是至关重要的。因此，过度定量考核，会误导员工的行为方向，使得员工容易忽视对企业发展很重要但不进行定量考核的工作，甚至可能以欺瞒和恶性竞争取得较高的绩效评价。
第二，定量指标较生硬，缺乏人文关怀，可能造成与企业文化的冲撞。虽然绩效考核越来越受到企业的追捧，然而，绩效考核是手段，但绝非目的，更不是解决企业问题的灵丹妙药。事实上，有很多企业因为不切实际，不顾时机地引入绩效考核指标，造成很多意想不到的负面效应。定量指标的设定往往没有统一原则可循，往往靠主观认识或借鉴行业经验引入，很容易脱离企业实际和企业战略目标，对于员工的生理和心理因素也缺乏考虑。因此，过于定量的考核指标可能会引起员工心理压抑和情绪紧张，降低工作积极性。更为重要的是，企业文化是企业创立之初就逐步建立的，其根深蒂固的影响不容忽视。如果没有竞争性的企业文化，大量使用定量考核势必造成巨大的冲撞和混乱。
第三，定量指标容易偏离企业中长期发展目标。企业的中长期目标中很大一部分是相对抽象、模糊、高度概括化的表述，比如社会贡献目标、行业认同度、核心竞争力等，本身就是很难以用数据度量的，将这些目标分解成可定量的指标时，就会与目标本身出现偏差。即使部分企业发展目标值能用数据度量，也很难通过合理的假设和测算转换为具体的定量指标。固守定量指标，个人的绩效表现与组织发展目标将出现偏差。
第四，定量指标不适宜用于某些方面和某些岗位的考核。绩效考核定量指标无法对员工的个人品德、沟通技能、管理能力、领导力、价值观等无法定量的素质进行考核，而这些素质对于个人的发展和企业战略目标的实现都是有深远影响的。此外，对于非生产性部门，如办公室、财务部门、人事部门等以服务性质的为主的职能管理部门，其工作成果虽然可以间接地影响企业效益，但与直接经济效益产生的相关性不大，加之其经常面临非计划性、临时性的事务，缺乏能用数据表达的绩效指标，所以定量考核指标不适用于此类部门和相关岗位的绩效考核。
绩效考核指标篇3
关键词：绩效考核 指标 设置
构建有效的绩效管理制度对于一个组织的发展很重要，某检验检***局在引入绩效管理后，将绩效考核机制与用贤选贤和评优评先有机结合起来，激发了员工的工作动力，促进了组织的转型发展。可以说，不断推进绩效考核机制的完善，对于某检验检***局的长远发展有着重要意义。
绩效考核指标是绩效考核机制的核心，指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价，总体上，绩效考核指标从大类来说，可以分为工作结果指标、工作能力指标和工作态度指标三种。我们在设置绩效考核指标时，需要注意一些问题，避免绩效指标不合理，导致绩效目标难以达成。
一、绩效考核指标设计过于详尽
许多检验检***局设计的绩效考核指标众多，德勤能绩、工作习惯、劳动纪律甚至五讲四美三热爱样样俱全，这样的指标看似详尽，实际上却是眉毛胡子一把抓。因此，在设计指标时要突出重点，目前经常采用的是关键绩效指标（KPI），指标设计三到五项就可以了，要保证指标能涵盖80%的工作。另外，能用规章制度来检查的工作，就不需要另设考核指标。比如：员工违规违纪行为、迟到早退等，有相关制度进行处罚，再制定绩效指标就造成双重惩罚。每天例行、简单的工作，也不需要设为指标，像打电话、打扫卫生、计划总结、例会等。这些工作是完成指标的必备或辅助过程，他们的工作结果可以在指标中得到体现，不需要另外考核。
二、多个部门或者多人共用一个指标
有不少检验检***局在对绩效指标进行设定的时候，会出现好几个部门或多人共用一个指标的现象。比如财务科考核成本控制率，业务部门也考核成本控制率。这样的结果就是多个部门都对这个指标负责，往往多个部门对一个指标负责会导致出了问题大家相互推脱责任。以成本控制率为例，财务科考核的是单位整体的成本控制率，各个部门考核的是部门的成本控制率，这样加以区分，就不会出现所有的部门都为一个指标负责的问题。另外，多人对一个指标负责也是不科学的，也会使绩效考核指标的有效性大打折扣，这就需要对绩效指标进行进一步分解，直到每个人都有各自的指标为止。
三、“指标”和“标准”混淆
绩效考核指标篇4
一、电力公司绩效管理考核体系的基本要素
1.绩效管理考核内容。在绩效管理考核指标的设计方面，需要充分考虑到指标设计的整体性和全面性，既要能够全面衡量各个部门单位或每位员工的工作完成情况，又要能够激励广大员工的工作积极性和工作主动性，并增强对本单位所实施的绩效管理工作的认同感。绩效管理考核指标的设计必须结合A电力公司的总体战略导向和具体目标及重点工作、安全红线工作，以及思想***治建设、***风廉***建设等内容。
2.绩效管理考核主体与客体。A电力公司绩效管理考核体系的主体，既包括A电力公司的各个业务和职能科室、下设的各个支撑保障单位、县区公司，还包括基层供电所。实践中发现，电力公司绩效管理考核客体一般为各项考核直接面向的被考核对象，即电力公司员工，进而发现绩效管理的量化、监督、考评、运用的效能。
二、A电力公司绩效管理存在的问题
1.绩效实施可操作性差。首先，A电力公司的绩效考核目标不明确。绩效管理第一步的工作便是对绩效考核目的进行明确和定位。明确绩效考核的目的是什么，具体想要实现怎样的目标是保障绩效管理有效实施的先决条件和首要步骤。指标明确了、定位找准了，对于提高工作会起到事半功倍的良好作用，更好促进工作的开展和成绩的取得。如果绩效考核目的不明确、定位不准确，不仅不能使绩效管理产生积极的作用，反而会带来不良的后果。考核目的明确了，在整个绩效管理过程中会起到指导、纠偏的作用，保证绩效管理工作始终以提高工作成绩、改善管理方法、提高绩效为目的，不断促进队伍和单位的良性发展。
2.绩效计划缺乏关键性指标。在A电力公司的绩效考核系统中，该单位缺乏相应的工作描述即岗位职责说明，各位员工和各个岗位之间的工作内容及职能存在许多重复和相同的部分，易造成人力、物力浪费，行***效率低下等问题。各个岗位的职责分工不明晰，岗位的人才选用不规范极易造成员工怠工懒工的现象。岗位职责的不明晰，导致个人工作目标的缺乏和工作的推诿，从而进一步导致工作效率的低下。在调查访问中，发现A电力公司存在某项工作因为分工不清、岗位职责不明晰，产生相互扯皮推诿的现象，进而导致工作被动，无奈只有在领导的批评和指定下，由某个部门或某个人进行完成，充分暴露了传统的机关部门的弊端。
3.考核评估有效性不足。绩效指标的评估是绩效管理的重要环节，也是绩效改进和提升的前提和基础。A电力公司绩效指标评估的制度化、规范化程度较低。一是缺少制度化的评估标准，评估方法、评估程序不合理。二是缺乏稳定性和连续性。三是评估主体单一。经调查，A电力公司在考核过程中还出现如下情况：，由于上级领导具备法定性权威和奖赏性权威的属性，较大程度上可以影响甚至决定工作人员的职业发展。
三、基于KPI的电力公司绩效管理考核指标的再设计
1.以按劳分配为中心，不断优化电力公司的考核制度。我们要坚持以按劳分配为中心，不断优化完善工资考核制度，电力企业各个部门也要严格要求员工在工作过程中能够科学设岗、明确岗位、严格考核，要始终坚持有利于发展和谐的劳动关系，这样才能调动企业员工的工作积极性，加强员工的综合素质，同时也要对企业整体的收入进行把控，建立科学合理的绩效考核工资分配制度。电力企业在改革过程中要明确思路，把握方向，同时也要将人力资源改革进行到底，从而充分调动员工的工作热情；电力企业要严格按照相关法律规定的要求进行人才的聘用，要在制度的规范下，对招聘人员进行严格的考察，在满足电力企业需求的同时，控制招聘人数，这样才能有效保证企业新进员工的综合素质和工作能力，也有助于之后绩效考核工作的开展。
2.建立指标明确的绩效计划。电力公司的主要任务是确保电力运输安全，切实维护好所辖区域内的供电安全、电力营销、网络安全等工作，最终为提高员工综合业务素质和工作能力提供指导性意见。所以电力公司基于KPI的绩效管理指标设计尤为重要。A电力公司在设立KPI（关键绩效指标）时，按照如下设计要点和思路进行：第一，注意战略、目标导向。在绩效指标设置时要把部门、个人目标与A电力公司的整体战略目标联系起来，以A电力公司整体战略为核心要素，统领全体的思路进行设计。第二，注重工作效能。因建设和运营电网是A电力公司的工作核心，但是存在着工作好坏难以衡量的问题，因此对工作效能和工作情况建立起可量化的指标尤为重要。第三，可操作性。A电力公司制定关键指标应当具有全局指导性，并且要简单易懂，部门和个人在制定指标时更应通俗易懂，简单易行，指标考核容易被被考核者接受和认可。
3.制定可量化的绩效评估方法。在设置绩效管理考核指标方面，结合电力公司工作实际内容和三级指标与关键重点指标设计出操作性强的A电力公司KPI关键绩效指标体系。该考核指标不设基础分值，但是在每一个考核项点方面设置封顶分值，目的在于避免在考核过程中产生仅对容易赢得分数的项点积极工作，而对获取分数相对困难的项点避而远之。同时对关键性、重要性的考核指标设置较高的封顶分值，以此鼓励被考核对象的工作方向同A电力公司的整体战略目标相一致。与此同时，在队伍纪律、***建工作等指标方面设置扣分项点，充分体现出强化队伍管理，做好基础工作的严肃性和必要性。
绩效考核指标篇5
[关键词] 原则 来源 内容 权重
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，同时成为企业主管经理们最关注的问题。笔者从绩效考核的原则、考核主体的确定、内容、指标权重的确定四个方面分析设计员工综合绩效考核指标体系。
一、设计部门绩效考核指标的原则
笔者根据国内外学者的理论及个人的认识，将设计部门绩效考核指标的原则归纳为四种基本原则：
1.与组织目标的一致性(以企业为出发点）
制定部门绩效考核指标，首先必须明确企业总的战略目标和业务重点，在此基础上，从组织最高层向各个部门和职位层层分解，如此得到的指标就成为企业价值评估的重点。 如，某企业，在研究外部环境和自身能力基础上制定了整体战略，却没有将其分解为一套协调一致的任务安排和评价指标，以供下级单位使用。其下属各部门都自行建立了一套绩效指标：职能部门的考核指标只与成本相联系；经营部门的考核只考虑利润指标。这样的结果，造成职能部门与经营部门各自为本部门的指标努力，而忽视了部门之间的相互协调和相互支持，以至于损害了企业的整体绩效。
2.与组织结构的依存性(战略与组织结构相适应)
绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效指标也应随之而变化。
笔者曾经接触到一家企业，在创业之初，为了使销售员能有更多的精力出去跑市场，在财务部专门成立了一个信贷组负责应收款的回笼工作，销售员在应收账款的回收过程中只起协助作用。企业进入成熟期后，市场拓展了，却出现了新的问题：信贷员指责销售员为了个人业绩，不考虑客户的信誉度而盲目签单，造成账款回收困难，提出应该是谁签单谁负责收款；销售员则反驳说，公司历来如此分工，如果把销售员搅入繁杂的账务中，谁还有精力和胆量去开拓市场？
从这个案例，我们可以看到：即使是制定了明确的战略，并将其分解为一套自上而下协调一致的绩效指标，也必须通过定期审核来保证指标的有效性和适用性。组织结构应随着组织规模和组织生命周期的不同成长阶段而进行变革，既然组织结构明确规定了组织内各个部门和每个员工的职责权限，那么衡量部门业绩的考核指标及其权重也应该随结构而变化。
3.与组织结构的完整性（全面反映工作的关键环节）
合理的部门绩效指标体系应该能够全面反映出部门的绩效水平。不完整的衡量指标，只能反映一个活动的局部情况，久而久之，未被反映的部分受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉，而那些影响组织生存和发展的偏差和异常，往往藏身于这些被忽视的指标中，被人们忽略掉。绩效指标缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。
某家企业在考核销售员的销售业绩时，使用了“销售人员获利率”这一考核指标，并结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率来进行总体考核。销售员在进行推销时，总是从企业整体效益的目标出发，进行通盘考虑：某客户信誉度如何，应给予什么样的折扣；同样的销售收入，应该大力推哪一种产品。这样就使得销售员的销售成绩与公司利润保持同样变动比例。
4.与组织结构的可控性(在部门和岗位可以控制范围内）
指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响，使用该绩效指标进行绩效考核时，指标所反映的绩效才是可靠的。
不论是从激励的角度还是从学习的角度看，绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影响越大，不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大，人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来。整体经济大环境，不论是萧条或繁荣，对部门绩效的影响都是不容忽视的，在制定考核指标时，应尽可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部门的努力和贡献。
北大纵横管理咨询公司曾给一家宾馆做管理咨询，在一次员工满意度调查中，我们发现，各个部门对工程部维修不及时意见很大；工程部对此也是牢骚满腹，宾馆这么大，维修任务繁重，部门人手不够，维修人员经常加班加点抢修，但由于其他部门的员工对设备、设施不爱惜，修的速度赶不上坏的速度。经调查，原来问题出在绩效指标的设置上，宾馆在制定绩效考核指标时，将能耗指标和维修费用指标全算在工程部一个部门头上，与其他部门的考核无关。这样就造成其他部门对宾馆能耗多少、维修费用高低漠不关心，从而使宾馆成本大幅度上升，部门之间的不和谐气氛日渐浓厚。实际上，这两项指标都不是工程部一个部门所能控制的，需要宾馆各个部门共同的努力。以一个不可控的指标衡量一个部门，是反映不出部门真实绩效的。绩效考核指标调整后，维修及时了，修缮成本也降了下来。
二、部门关键绩效考核指标的来源
一个绩效考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。
1.公司级目标
公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。
2.岗位职责或部门职责
考核标准的第二个来源是部门职责。部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门？本部门应该行使哪些职权？本部门做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？
部门职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的、应该做的和适宜做的。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门80%以上的工作内容。职能部门的日常行***管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。如，综合管理部有“档案文件资料管理”必须符合规定、“文秘及会务管理”必须准确到位等指标体现在岗位职责中的定性指标。
根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。
3.上级、客户的需求与期望
对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与***府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。
三、设计部门绩效考核体系内容
要考核的到底是什么？笔者从企业生产经营活动为基本内容的部门绩效考核角度出发，在吸收国内外学者经验的基础上，建立了一套部门绩效考核指标体系，具体如下：
1.工作业绩
工作业绩是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。
2.部门整体工作能力
部门整体工作能力是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意***,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)。
3.产品与服务质量
生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。
4.顾客满意度
顾客满意度是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。
5.工作时效与费效比
工作时效与费效比是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。
有时还需要建立否定性、奖励性关键指标。绩效考核指标中，有些指标对公司效益影响巨大，对产品质量、经济效益和资金运作有直接关联，可以对这些指标加大考核力度，作为否定性指标。例如，重大安全质量事故、部门稳定等。另一方面，鉴于有些部门对公司经营管理做出突出贡献，设计年终嘉奖指标，内容包括突出贡献奖励、指令性工作、专项任务与部门协作奖等。
需要指出的是，笔者建立的部门绩效考核指标体系只是一个通用模式，在具体的部门绩效考核中，可根据根据企业目标、企业类型及不同发展阶段等方面的差异进行适当的调整。
四、员工绩效考核指标权重的确定
如何确定各种绩效指标的权重，是企业绩效管理综合评价的重要问题。赋权方式一般分为两种；主观赋权法和客观赋权法。
组织在现实运行中可能受到环境和评价者的主观意愿影响而呈现出不同方面的特征，这就给我们确定各种绩效指标的权重系数带来了困难。在这种情况下，往往是通过主观途径来确定权重系数，即根据人们主观上对各绩效指标的重视程度来确定其权重系数的方法即主观赋权法，它主要是通过专家咨询综合量化确定指标权数，有代表性的如德尔菲法、工效系数法和层次分析法等，缺点就是主观性较强。
客观赋权法则一般站在统计的角度来考察，根据相关性来确定权重，但是这种方法，计算繁琐，而且需要大量的历史资料，实用性较差。
很多企业常采用主观赋权法，客观赋权法有复杂的计算，并且员工根本不知道这些权值从何而来，相对来说，主观赋权法要求参与地资深员工和自深管理者更明白哪些指标更为重要，这样也会提高企业在这些目标即指标上地执行力。
五、案例分析
笔者举更为具体的例子来介绍如何设计部门绩效考核指标。现在要对某水泥生产企业销售部、财务部、生产部和综合管理部进行绩效考核，那么针对这四个部门就可以使用如下五张不同的绩效考核表:
通过这五张部门绩效考核表可以看出，在考核指标的选择上，设计绩效考核体系要充分考虑不同部门的的不同目标和职责。这个案例中，对经营指标的考核，销售部有5项指标，财务部有4个，生产部工艺部分有4项指标，生产部设备物流部分有3项指标，综合管理部只有1个；对管理指标的考核，销售部有3项指标，财务部有6个，生产部工艺部分有9项指标，生产部设备物流部分有7项指标，综合管理部只有12个；生产部工艺部分有4项环境保护指标要考核，而且其他部门没有环境保护指标，这些指标体现了不同岗位对部门的不同要求。另外，在考核指标的权重问题上，这五个绩效考核表中表示出了一级考核指标的权重以及各二级考核指标的权重，在具体的实践中根据不同的考核目的和其他客观的情况需进行相应的调整。
参考文献：
[1]梁钧平:人力资源管理[M].北京:经济日报出版社,1997.P166～167
[2]颜爱民:人力资源管理理论与实务[M]（修订版)长沙:中南大学出版社2004 P204－205
[3]方振邦:绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社，2003, P168～170
绩效考核指标篇6
【关键词】绩效考评指标；设计原则；确定步骤
一、考评指标的设计原则
按照目标一致性理论和层次结构分析理论，依据组织的战略目标，就可以制定个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条:是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。组织效率涵义非常广，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高，都是组织效率高的表现。个人的工作绩效考核，必须以有助于提高组织效率为前提，使得组织的总内耗最小、总效用最大，否则就谈不上好的工作绩效。
绩效考核指标体系的设计应遵循以下几项原则：
（一）科学性原则
设计绩效考核指标体系时，要有科学的理论作指导，使考核指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考核对象的实质，并具有针对性。另外，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。
（二）系统性原则
对考核对象必须用若干指标进行衡量，这些指标是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系;有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包含关系。同时，同层次指标之间应尽可能的界限分明，体现出很强的系统性。
（三）通用可比性原则
通用可比性指的是考核指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延要保持稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值或标准值应当是不变的。不同对象之间的比较，则找出共同点，按共同点设计考核指标体系，再根据具体情况，采取调整权重的办法，综合评价各对象的状况再加以比较。
（四）实用性原则
实用性原则指的是实用性、可行性和可操作性。即内容要客观明确，指标要简化、方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范，考核的尺度应尽可能细化。
（五）目标导向原则
绩效考核是管理工作中控制环节的重要内容，利用实际成果的考核对被考核对象的行为加以控制，引导其向目标靠近。
二、考核指标的确定步骤
指标的设计与建构是一个系统的工程，必须先对它设计的基本步骤有个较为完整的了解。对于绩效指标体系的设计基本步骤不同的人有不同的看法。笔者在查阅许多书籍和资料的基础上，批判地吸收了各家的观点，并根据自己进一步的深入理解，认为确立绩效考评指标体系，一般可以分为以下的基本步骤:
（一）确定评价对象和评价目的
高校教师绩效考评的对象是高校中各个层次、各种岗位的人员的工作表现。评价目的是评判他们对学校的贡献程度后，运用评价的结果，提出有效的激励措施，使得高校教师提高工作意愿。
（二）工作分析
根据考核目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考评的各项指标。
（三）工作流程分析
绩效考评指标必须从流程中去把握。根据被考评对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
（四）绩效分析
绩效分析与工作分析是不同的。工作分析的结果是提供了一些工作内容、工作关系、工作职责和任职者资格条件等书面说明。但要设计好绩效指标体系还需要在进行工作分析的基础上，进一步分析绩效。绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。“绩效考评”考评的是“绩效”，所以在设计绩效考评指标之前，对考评主体（考评对象）进行“绩效分析”是非常重要的。
（五）要素调查，初步列出指标
根据上述步骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考评要素。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。绩效考核要选择一些有代表性的绩效要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的工作绩效，也利于做出公正的评价。
（六）归类合并筛选指标，确立指标体系
这个阶段主要把拟定的各种考评指标进行审查、比较归类、合并与筛选。首先根据考评对象进行归类，然后把内涵相同、内容交叉重复较大的指标合并，再对具有因果关系，矛盾关系的指标进行正本清源、去伪存真的筛选，同时再根据可操作化原则，以简单易测的考评指标代替复杂的或看似精确但难以操作的指标。按照设计指标体系的原则，对所设计的指标进行归类、检验，看有没有重复的并组合优化，从而形成指标体系。
（七）试用检验
试用包括试用的主体与客体选择、情景控制与偶发情况记录。一般来说应该选择指标设计者自己较为熟悉的考评客体试验，这样有利于将试用结果与实际情况对比分析，要尽可能选择数量足够且有一定代表性(各层次水平的主客体都有)的人员试用：试验场景应与将来正式考评的情况相近似；试用时如果发生诸如操作时间、误解误用等情况要详细记录，以便修改参考。检验即根据试用过程所获得的数据资料对指标的质量进行检验。依据绩效考评的基本原理与原则，对设计的绩效考评要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。
（八）修订，最后确定指标体系
为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考评前修订。通过专家调查法，将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效指标体系。另一种是考评后修订。根据考评及考评结果应用之后的效果等情况进行修订，使考评指标体系更加理想和完善。
三、高校教师考核指标的设计
本人在参阅目前全国多所高校的考核文件的基础上，结合怀化学院实际，得出以下绩效考核指标。
四、结语
绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子，它是针对考核指标体系而言的，由于绩效考核指标的差异性，其对应的考核标准肯定会存在区别。通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制绩效考核标准。有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。员工应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此考核标准才能订得恰当，而员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，应当由管理者做最后的决定。
一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低的定数。多项标准有助于管理的要求并有助于管理者了解下属的长处及应该加以辅导的地方。管理者及其下属在决定考核标准的数目时应把握恰当与实际的宗旨。
参考文献
[1]王守志．高等教育工资制度改革的几点思考[J]．中国人力资源开发，2002，（8）．
[2]张俊．高校工资管理新模式研究[J]．交通高教研究，1999，（2）．
[3]景明．进一步完善高校工资分配制度的几点思考[J]．财经论丛，1997，（1）．
绩效考核指标篇7
关键词：EVA；绩效考核；应用
一、EVA指标的含义及提出背景
1.EVA的概念
经济增加值（Economic Value Added简称EVA）是企业税后利润减去投入资本的机会成本以后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。它诞生于二十世纪五十年代末六十年代初，它能够表明一定时期为股东增加了多少价值。企业只有利润高于资本成本才能为股东创造价值。企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本（如利息支出等），还应包括股东资本的成本，即股权成本。股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入。经济增加值考核的运用，真正意义上实现了全成本核算。
2.EVA指标提出的背景
从2003年开始，***国有资产监督管理委员会（简称“***”）开始研究探索使用经济增加值（EVA），自2010年开始，在我国“***”的要求之下，中央企业开始全面实行经济增加值（EVA）考核。这种新的经济考核方式由原本目标管理与战略管理为重的模式转换成为价值管理为主的新形式，EVA取代了原有的“净资产收益率”，与利润总额一并成为央企绩效考评的两大基本指标。
二、EVA指标在绩效考核中的应用
我们以EVA指标在安徽南瑞继远软件有限公司（以下简称“继远软件公司”）的应用为例来说明EVA指标在绩效考核中的成效。“继远软件公司”是一家在合肥高新区注册成立的高新技术企业，2009年成为南瑞集团的全资子公司，体制由民营企业转为国营企业。南瑞集团对子公司的考核体系引用了EVA考核指标，为了适应这一新的考核方式，从2011年“继远软件公司”开始建立EVA治理体系，EVA指标在事业部绩效考核机制中发挥了积极的重要的作用。以下为具体应用情况。
1.加大EVA考核理念的宣传力度
2011年“继远软件公司”开始建立EVA治理体系，修订了事业部绩效考核机制，将管理大师彼得德鲁克所说的一句话：“只有企业获得了超出资金成本的收益，我们才可以说企业盈利”在公司文件、办公室、宣传栏中时刻体现，让公司全体员工尤其是事业部经理认识到“企业的资金是有成本的”真正内涵。
2.分解落实公司目标EVA
根据母公司南瑞集团年初下达的预算总控目标，查阅、分析、整理公司事业部的近几年的各项技术经济指标，结合市场预测，确定事业部目标EVA。
3.修订了事业部绩效考核机制
为了满足公司发展战略和目标需要，深化事业部运作机制，提高事业部项目运作效率，发挥绩效考核对员工的激励作用，逐步建立和完善以EVA考核为中心的事业部考核体系，2011年公司修订颁布了《事业部绩效考核管理办法》。
实行EVA考核后，经济增加值成为企业的重要经营业绩考核指标，其分值的高低直接影响到事业部的业绩考核结果，决定事业部负责人的薪酬水平，只考核会计利润而不考核资本成本的绩效考核方式已经结束。
事业部考核期EVA=部门利润-部门资本成本。
EVA每季度以事业部为结算单位进行结算。
考核期间部门资本成本数据由财务部每季度末进行测算，并提交质量管理部。
事业部绩效 = 部门EVA×事业部综合管理系数。事业部综合管理系数主要反映公司管理措施执行情况，各事业部管理创新情况，评价标准由质量管理部制定和维护。事业部综合管理系数的区间为0.8～1.1。
事业部综合管理系数由质量管理部负责每季度对各事业部进行考评。
各事业部绩效由人力资源部负责每季度进行结算，年终决算。
事业部绩效结算后，盈余部分按一定比例抽取作为事业部的绩效嘉奖发放，剩余部分作为事业部风险金予以保留，年末的事业部风险金带入下一年度。事业部应充分考虑各项目状态和项目实施风险，按照适度从紧原则对绩效嘉奖进行发放。在考核周期内，部门E V A在冲抵部门风险金后如果仍然为负值，责任部门应该书面说明原因及其解决方案，交质量管理部和人力资源部审查，分管领导审批，总经理批准，如在规定期限内不能扭亏为正，则扣发当季度事业部绩效奖金。
4.“继远软件公司”财务资产部制定了配套管理办法《事业部虚拟资金账户管理办法》
为了提高员工的资金成本意识，提高资金的使用效率，财务资产部制定了EVA指标考核的配套管理办法《事业部虚拟资金账户管理办法》。
公司财务资产部是事业部虚拟账户归口管理部门，负责制定事业部虚拟账户收支管理制度，组织、指导和监督事业部虚拟账户管理工作。财资部根据事业部每月资金收、支、结余情况建立以部门为单位的虚拟资金账户，将虚拟资金账户资金使用情况按月反馈给各事业部。各事业部只能在本事业部资金账户余额内按预算合理使用资金。事业部若遇特殊情况需要使用的资金金额超出资金账户余额的，可与其他事业部协调虚拟借款。借款金额以十万元为起点，以万元的整数倍递增。各事业部借款需填列内部借款单，由部门提出申请，财资部进行资金审核再由分管领导及总经理批准，按照银行基准贷款年利率核算利息，利息计入（冲减）借入款事业部（借出款事业部）成本费用，财务部按月核算利息。利息计算公式：月利息金额=借入资金金额×银行基准年利率÷12月；日利息金额=借入资金金额×银行基准年利率÷365天。事业部可在借款期限内提前分期还款，财资部按照实际借款时间分段计算利息。如需延期借款需重新办理借款审批手续。
5.企业总固定费用分摊。
根据企业实际情况，把总固定费用分解为销售费用、管理费用、财务费用等。企业总固定费用=销售费用+管理费用+财务费用。
6.定期召开经济活动分析会。
公司原则上每季度至少召开一次由公司领导、副总师和事业部经理以及中级以上管理人员参加的经济活动分析会，财资部部负责人通报公司各事业部EVA完成情况，人力资源部负责人宣布奖金考核情况，总经理突出重点，抓住要害，总结、安排季度工作，然后分组讨论，大家找差距，订措施。
三、EVA指标在绩效考核中的作用及效果
EVA指标考核的应用，促进了事业部经理提高全部资源的利用效率，包括固定资产能力的充分发挥、流动资产的高效周转、劳动力资源的充分利用、各种能源材料物资的高水平消耗等，甚至包括各种信息、管理资源的有效利用，促使参与生产经营活动的各项资源最大限度地发挥作用，最大限度地创造价值，为企业创造现金流和利润服务。
自2011年建立EVA考核体系以来，经营效果显著，管理水平有了较大提高。
1.超额完成了每年的各项经营目标
通过推行EVA绩效管理，在市场竞争激烈、产品售价下降、人力成本上涨等负面条件下，2011年至2012年，公司的营业收入、资产总额、利润总额等主要经营指标保持平稳较快增长：营业收入年均增长率达30%，资产总额年均增长率达30%，利润总额年均增长率达20%。
2.促进了企业整体素质的提高
通过推行新管理模式，公司全体员工的市场意识、成本意识、效益意识进一步加强，增强了市场紧迫感、危机感，“成本在我心中，效益在我手中”开始深入人心，过去那种“家大业大，浪费点没啥”的大手大脚行为，正在被精细管理、精打细算、厉行节约的风气所替代。EVA不仅是企业的评价标准和考核指标，更重要的是通过这种考核评价，通过这种价值管理工具的应用，全面营造企业的价值创造文化，使出资人、经营管理者和每个员工建立起价值创造的协同观。它要求把每一项决策、每一个员工和每一个环节的具体工作都作为价值创造的过程，都围绕价值创造这样一个共同目标，从而增强工作的目的性，使工作更加理性，减少就事论事的盲目性。
3.发挥了工资考核的杠杆作用
通过管理创新，绩效考核得到了了贯彻和实施，较好地拉开工资分配差距，体现了奖勤罚懒和允许一部分人通过技术、管理、市场开拓先富起来的***策。
EVA指标考核的应用，改进了考核激励手段，强化业绩的价值导向，以新增价值为基础进行激励，把管理者和员工的报酬与为股东创造的价值密切挂钩，既体现了经营管理者的价值，又保障了股东的利益。
4.各项管理工作得到了进一步的提高
EVA指标的应用，增强了事业部主任全成本意识和全体员工的降本增效的意识，实现了优质、高效、低耗。1、提高了生产效率，人均产值近两年逐年提高；比如，新增投资要权衡资本占用总额和投资回报，投资收益水平是否高于企业现有收益水平，能否真正创造价值，作为生产经营管理者要提高资产、资金的使用效率，减少资本占用，降低资本成本，改善EVA。2、消耗降低。成本费用率逐年下降。各部门为了降低资本成本，一改过去重规模轻效益的一贯做法，开始精打细算，减少贷款金额，从而降低了整体财务费用。3、各项财务指标明显改善，除实现利润大幅度提高外，应收账款周转天数、存货周转天数有较大下降，资产负债率有明显下降。
参考文献：
[1]韩兴林：EVA业绩考核与企业目标管理的实现[J].炼油与化工，2012年第24期.
绩效考核指标篇8
关键词：关键绩效；指标；考核法
引言
全球化与多元化给人力资源管理带来较大困扰，利用何种方式来衡量企业与员工，在精细化管理方式上，根据不同的绩效水平来决定，利用综合性的指标方式，在不同方式中实现关键绩效指标的考核方法。
1.KPI概述
KPI为关键绩效指标，它能够对行为以及定量化实施评估以及评价等行为，是一种标准化体系。企业在生存与发展中，员工的行为与表现比较重要，它直接影响着企业在目标以及业绩能力上的体现。所以建立相关的绩效考核方法能促进企业的行为建设，实现公平、公证的合理依据。在企业价值创造中，KPI是根据企业战略目标以及量化目标来实现的，如果确立企业的战略目标，就可以利用直观方法进行衡量，从而保证KPI体系的建立和实施。
2.应用KPI期间应注意的问题
2.1KPI在操作中的难点
KPI指标在选择上比较复杂，特别在内容调整过程中。在设定KPI指标期间，选择合理目标值比较重要，有些企业在选择期间不仅要根据历史数据信息进行选择，还利用一定的技术限制以及能力，但在综合行为上看，这种选择过程是比较合理的，在实际操作中就会出现指标的脱离现象，从而影响整个指标的设定过程[1]。而且，KPI最主要的绩效管理主要对员工的思想意识进行改变、分析，还要根据企业员工的综合素质进行考察，这样才能实现良好的分配形式和目标制定形式。但在这种要求下对主管能力要求比较高，还不能根据综合素质的分析和了解来完成KPI任务，从而降低了自己的KPI指标。而且，KPI理念的实施和创造在企业员工中并没有得到有效培训，因为KPI在目标选择、指标选择以及检查等行为上具有较高要求，要实现对员工的更高要求，就要根据KPI管理的本来意***加强员工的思想观念，利用合理的工具和方法，改变原有的绩效管理，从而实现更高要求的管理模式。
2.2KPI在传统绩效中的冲突
KPI绩效管理模式是整个企业的综合绩效，根据企业的战略管理和价值管理实现了导向作用，从而保证了企业在战略目标以及价值上的实施和体现。对于员工来说，绩效管理主要对特征事件、行为以及实际工作的结果体现的成绩，在思想和习惯上都发生较大差异。在绩效管理体系中，绩效考核是主要的任务管理，不仅要改进绩效方式，还要实现价值评价[2]。但传统的绩效评价是利用绩效来改进考核的，它不以薪酬为直接依据。在这种考核方式中，不仅能直观体现出员工的平时表现，还能发挥主管的基本能力。而以KPI为核心的绩效管理是根据价值评价来实现的，利用公平、公正原则直接与企业员工的基本利益有联系。但这种考核方式对主管要求比较高，但职位价值的体现方式比较短，职位变动比较大，在评价方式上也不能实现简单操作。
3.引入KPI管理的作用
PKI管理的实施是绩效管理之间的桥梁，因为我们要实现企业中的一个战略目标就要利用一些工具或方法来实施。KPI体系正保证了企业在战略目标以及绩效管理之间的桥梁，从而增加了不同的衡量作用。而KPI也为绩效指标的实施和创建形成导向作用，在企业中，要体现关键绩效指标主要测量企业员工行为，在控制与管理变得比较简单。而对于员工来说，他们能利用关键绩效指标中的测量标准和激励标准实施工作，从而发挥最大引导作用[3]。而且，KPI在执行过程中比较稳定，为企业提供了较大目标。KPI改变了企业传统的绩效考核理念，在评价、监督以及战略实施上都实现了更多创造。KPI考核也能实现员工对激励机制的反馈行为，保证了各个人员在工作期间的积极性，从而实现了高效率的工作队伍。
4.关键绩效考核指标的改进
4.1利用KPI实施战略意义
KPI能够促进企业在战略实施、业务流程以及约束机制等发展中具有较大应用价值。以KPI为主要基础形式在绩效管理中实现了企业整体的发挥和创造。但在商务实践效果上来看，KPI的真正价值并没有得到充分发挥，特别是高层管理者中也没有得到充分认识。而绩效管理在管理中是一种战略工具，能对企业运行中的各个环节起关键作用。在实践中，要提升整个企业的工作热情，不仅仅要加大人力资源管理工作，还要保证绩效管理工作的多种方面。企业将考核工作交给人力资源实施设计并落实，然后企业最高领导者充分认识该管理模式的重要性。这样才能完善整个企业的战略能力，提升组织的运营模式，实现企业的更长远规划。
4.2实施战略目标和战略规划
对于正在转型发展的我国，企业只有具有明确的战略目标和能够实施的战略规划才能创造更好、更快发展[4]。根据KPI相关体制，将企业中的运营方式、行动目标等规划到企业总体战略目标上来，从而形成更强的资源利用和执行能力。因为KPI是一种多层次的目标体系，主要在企业层、部门层以及工作人员层次上实施业绩的相关指标。所以建立合理、有效的KPI体系是企业在战略目标实施上的基础条件，要实现具有导向性的战略方向就要建立导向性的KPI战略体系。但目前很多企业在建设中并没有明确的企业目标和企业规划，在员工业绩考核中并没有实现评价以及激励等功能，没有与企业实现的战略目标在同一发展方向上，从而增加了企业的管理成本。
4.3改进组织框架
改变企业的组织框架，使全员都能参与到KPI文化建设中来。首先，根据企业的实施战略，找到各个部门、人员之间的平衡点，设置关键业绩指标，对考核对象在内容以及性质等方向上进行研究、分析，从而在各项要素中实现相关的评价标准。然后，组织企业全员都能参与到企业文化建设中来，不仅要强调管理层的KPI执行过程，还要将KPI作为一种管控工具，利用激励机制，提高企业员工积极性，从而保证各个阶层人员都能实现良好发展[5]。最后，实现量化管理的企业文化，由于我国企业中缺乏量化管理工具，还在利用人性化的管理模式，所以利用KPI实施企业员工在工作职工的量化衡量，在实现个性化管理同时，创造更好的企业文化。
4.4规范企业信息流程
企业只有实现规范性的信息流程，才能提高信息化的管理水平。因为企业是一个完整而又严谨的生产系统，每个人员和每个部门都是不能缺少的主要因素，具有紧密联系。所以为了体现这种内容在联系期间的规范性和完整性，就要利用KPI为主要核心内容实施，从而在完善的基础业务基础上推进KPI体制的实施。企业中的管理决策主要来源于信息，绩效管理与KPI体制的建立都在信息上实现的，所以在获取信息期间，不仅要保证信息内容的完整性和准确性，还要利用现代的信息技术提高企业在信息处理期间的效率。
结论
在企业中实现KPI是一种复杂而又操作性比较强的工作，根据企业不同的权责变化和观点，在企业设定不同的行为标准，然后按照企业与员工的自身情况进行处理，从而实现企业在自身实践中的具体要求。（作者单位：河南郑州黄河科技学院）
参考文献：
[1] 李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师，2002，05：152-153.
[2] 刘洁.企业关键绩效指标体系设计研究[D].中国海洋大学，2009.
[3] 方红霞.基于KPI的ZG研究院会计人员绩效考核体系研究[D].河北经贸大学，2014.
绩效考核指标篇9
Abstract： Performance appraisal and performance management activities can't do without effective setting of performance evaluation indicators. Scientific and reasonable evaluation indicator is the basis of performance appraisal. This article first analyzes the performance evaluation indicator effective setting procedure and then discusses the implementation methods of performance appraisal indicators.
关键词： 绩效考核；绩效指标设定；人力资源管理
Key words： performance appraisal；performance indicators setting；human resource management
中***分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）19-0174-02
1 绩效考核指标的有效设定程序
1.1 绩效指标的有效设定 企业开展绩效考核与绩效管理离不开绩效指标的设定，只有绩效指标的有效设定，绩效考核与绩效管理活动才能得以开展，是企业整体绩效目标的基础依据。将整体目标划分为个人或组织的绩效目标，使其变为可量化的绩效指标，便于开展接下来的绩效考核。在实际企业管理活动的过程中，员工绩效目标可参考以下几点：第一，企业制定近期内的经营目标和任务；第二，所属部门、团队的工作任务；第三，个人的工作职责。绩效指标的有效设定是指企业将整体目标分为个人或组织的绩效目标，使其转化为可量化、可控制、可测量的绩效指标，以便绩效考核的顺利开展，准确、合理的绩效考核指标有利于确立管理方向和价值，对企业管理有着一定的引导作用。
绩效考核指标是企业整体管理与经营目标的附属产物，可直接反映出企业的经营计划和目标，同样也是实现企业经营目标的基础，建立完善的绩效考核指标有利于加强各团队、各部门的相互协作，从而保证工作任务的顺利落实。绩效考核指标反映出绩效衡量的标准，企业应建立起一套科学有效的绩效考核指标体系，明确各部门与团队的工作任务，制定相应的完成绩效目标的时间，使员工在规定时间内完成工作目标与任务，确立个人工作方向、工作目标，保证绩效目标的顺利完成，工作效率与质量得到提升。绩效考核指标的有效设定，应保证整体工作目标的一致，使其在日常工作中围绕着目标执行工作计划，管理者应明确管理重点，使管理水平与效率得到提升。明确管理人员、工作人员的工作方向及目标，以目标为向导，引导各方工作主体的行为规范，绩效指标的科学有效设定，便于将企业各项情况作出具体评价和测量，例如经营目标、企业价值观、企业文化等不可量化的内容，使其转变为定性的指标，作为引导员工的工作方向及目标的一种有力
手段。
1.2 员工绩效考核指标设定过程 本文将员工绩效考核指标设定分为7个步骤，下面对员工绩效考核指标设定的流程作出简单的介绍。绩效考核指标的有效设定，第一，要符合企业整体的经营目标与计划，并将其划分为多个具体可行的绩效目标与任务；第二，要符合各部门、各组织的工作任务，并将其划分为多个具体可行的员工绩效目标与任务；第三，要符合员工实际的工作职责与岗位要求，从企业、组织的经营目标与计划中提出与其工作职责与岗位要求一致的员工绩效目标与任务；第四，将企业、组织的绩效目标与符合员工岗位的工作职责，转变为可测量、可行的绩效指标，保证各级绩效目标的相同，保证各级绩效指标的方向相同。第五，员工工作结果绩效指标可从工作数量、质量、周期、客户满意率等方面进行考量，并将上述内容转变为可量化的指标，其工作结果绩效指标是指具体的工作结果，量化程度较高；第六，从员工职责与岗位特点出发，制定评估各人工作行为的绩效指标，与工作结果绩效指标共同形成完整的绩效指标体系；第七，对绩效指标按照等级、重要程度进行界定，当企业制定出最佳的绩效指标体系后，还需进一步对绩效指标的重要性进行划分，明确对企业总体经营目标影响较大的绩效指标提炼出来，找出潜在的关键绩效指标，在绩效测量的过程中重点对此类关键绩效指标进行评估，此类指标均可直接反映出企业总体的经营结果指标。
2 绩效考核指标的实施方法
绩效考核与绩效管理有利于促进企业人力资源管理的进步，绩效考核与绩效管理活动开展首要的条件是企业应具备明确的经营计划和目标。企业经营计划是企业开展经营、管理活动的基础，为组织制定明确的经营方向与目标，便于企业开展接下来的管理与经营活动。当整体经营目标制定完成后，从实际的员工职责与岗位出发，将整体目标划分为多个详细的绩效目标，并保证员工与企业的绩效目标与方向的一致，逐一完成个人、团队的绩效目标，最终实现企业整体的经营目标。
企业应充分掌握内部人员设置及其岗位职责，对个人的岗位职责进行分析，运用可分析工作岗位的技术，对其作全面的了解并找出特殊岗位中存在的要素，例如工作职责、工作活动、工作任务、产品、岗位资格、工作流程等。对企业岗位作出具体说明，根据岗位的要求来制定相应的绩效考核评价指标，这是绩效考核与绩效管理的前提条件，企业通过对各岗位进行分析，全面了解到某岗位应担负的具体职责，当对员工岗位有了大致的了解后，便可根据实际岗位要求对其进行考核，制定相应的考核指标。绩效考核指标是对企业内部、外部作综合评估的重要手段，也是绩效考核与绩效管理活动开展的基础，企业可从自身经营状况、企业制度方面开始着手，通过制定明确的经营方向与目标与掌握内部人员设置及其岗位职责，实现企业管理活动的顺利开展。
企业在设定绩效指标和开展绩效考核的过程中，首先应建立健全的绩效指标评价体系，并随之制定完善的绩效考核机制、绩效管理机制，考虑到绩效考核的任一环节，对其作出充分的补充，其中涉及到考核方法、考核周期、相关责任人、考核结果、辅导等，保证绩效考核的有效开展，避免出现有制度不履行的情况。优质的绩效考核评价体系应具有简洁性、客观性、准确性、透明化的特点，按照相同的评价标准，对每位员工做到公平、公正、客观的对待，事实上评价标准也可定向选择，建立合乎岗位绩效目标的基准，对员工的工作行为、工作目标进行量化评价。企业管理人员应年均对员工进行考核不得低于两次，最好一次是全体年度绩效目标的考核，还有一次可开展座谈式的考核评价，在开展考核的过程中，加强上下级间的绩效沟通，评价内容应围绕企业发展、个人职业发展进行。管理者可与下属的人员一同讨论个人的职业发展规划，并且参与畅谈个人职业发展规划的人员不可少于三位，并提出问题，当晋升后可在该工作岗位发展的替补员工，通过此种方式将职业发展问题继续讨论下去，使其对自身岗位有了更全面的想法。企业从实际情况出发，制定最适宜的绩效指标评价体系，严格执行绩效管理与绩效考核制度，依据绩效管理方法落实相关工作计划，对整体经营目标与任务进行划分，并逐步实现。建立完善的管理制度、考核制度，制定绩效考核与绩效管理有效的工作流程，加强对员工进行培训和辅导，不断为完成工作目标与任务提供帮助。绩效管理人员应具备相关的操作技能，如绩效指标的有效设定、提炼关键绩效指标、绩效沟通、绩效诊断与辅导等技能，进一步实现企业经营目标与任务，培养企业竞争力。
3 结束语
综上所述，绩效考核指标评价体系是企业发展的有力手段，在开展绩效考核与绩效管理的过程中，有效的绩效考核指标评价体系起到了事备功效的作用，易于获得理想的效果。绩效考核指标的有效设定有助于绩效考核与绩效管理的顺利开展，绩效考核与绩效管理是促进企业管理的基础，这对企业未来的发展而言，具有深远的意义。
参考文献：
[1]张伟强.绩效考核指标的有效设定及实施策略[J].科学管理研究，2009（5）.
[2]崔洁.论绩效考核指标体系设计[J].能源技术经济，2010（9）.
[3]刘堂琦.绩效考核指标体系设计研究[J].经营管理者，2010（24）.
绩效考核指标篇10
关键词：行***单位 绩效考核评价指标体系 制定原则 提升途径
引言
自我国引入绩效考核评价体制以来，在各个行业中已取得了良好的效果，尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制在行***单位的实行，俨然已经成为我国行***单位进行资金宏观调控的重要手段，行***单位改革的一种重要内容。然而由于行***单位的日常活动繁杂、范围广泛，以至于部分行***事业单位在实行绩效考核评价指标体系的过程中，尚存在一定的问题，大大降低了行***单位绩效考核的作用，解决工作刻不容缓。以下笔者从绩效考核评价指标体制的含义及其制定原则入手进行粗浅的分析与探讨，并提出几点改进行***单位绩效考核评价指标体系的对策，以期真正做到考准、评实，调动广大干部职工的工作积极性。
一、行***单位绩效考核的目的与制定原则
1、行***单位绩效考核的目的
绩效考核主要是指在现代化管理中，运用特定的指标或标准，对单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩进行综合评估，并且充分利用评估结构对员工将来的工作形成进行正面导向的方法。尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制早已成为单位管理重要手段。然而与企业不同，在行***单位的绩效考核评价体系中，其所考核的依据，不仅仅是单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩，而根据他在社会经济发展所处的特殊性质，其考核内容依据业务管理的不同，主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行全面考核。也就是说，在行***单位的绩效考核，是按照我国行***机关以及相关国有企业事业单位的实际反町管理权限，定期或不定期地对所属公职人员在工作中的***治素质、业务表现、行为能力、工作成果等情况，进行系统全面的考察和评价过程。进而在工作中做到正确的人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观管理活动。
2、行***单位绩效考核指标体系制定的基本原则
在构建行***单位绩效考核评价指标体系时，行***事业单位应遵循以下几点原则：首先，公平性原则。因为只有绩效考核评价指标体系能够保证绝对的公平、公正，其所考核的内容，考核所得出的结构才有可信度，才能起到激励员工的最终作用；其次，客观性原则。客观性原则既是指在制定绩效考核评价体系时应该避免掺入主考官、主考单位的主观感彩，应更多的针对客观情况进行公允评价，才能真正保证绩效评价结果的客观有效；再次，全面性原则。全面性则是指在制定绩效考核评价指标体系时，其内容应该包含单位员工的方方面面成绩，而不仅仅是以工作业绩为主；最后，显著性的原则。考核评价指标的选取应能最大限度地揭示事业单位员工岗位与职务之间的差异，对于那些基本类似或指标值相差不大的指标可适当舍去，以减少指标的冗余。
二、提升行***单位绩效考核评价指标体系的有效途径
1、构建良好的沟通机制，营造良好的组织文化
在行***单位内部建立良好的交流沟通机制，部门领导随时与员工进行沟通对其进行指导与支持；而员工也应就工作情况及时反馈。在绩效评估时，沟通可让部门领导与员工之间就本期业绩完成情况达成共识。一方面双方提供的信息标准度与完整度大幅提高，利于形成有效的考评体制，另一方面部门内容良好的沟通会带动部门的工作积极性，提供个人与组织绩效。同时，营造良好的组织文化与氛围。组织文化影响组织的自我规划，更对员工有指导性的作用，因此不同的组织文化配有不同的员工个人绩效考评体系。
2、结合本行***单位的实际需求，针对性的制定绩效考核评价指标体系
为了更好将绩效考核评价指标体系适用于行***单位之中，根据行***单位人员的不同层级、不同岗位，有针对性地制订科学合理的绩效考核评价指标体系尤为重要。也就是说在制定指标体系中，应该针对事业单位不同层级或不同类别的考核对象，分别设计具体的考核指标，以区别其工作性质及强度的不同。同时，对不同层级、不同类别的考核对象进行考核时，考核指标应该赋予不同的权重。这样才能更清楚、更有效地反映职工工作业绩的差别。
3、细化行***单位绩效考核评价指标体系
在行***单位绩效考核评价指标体系的制定中，行***单位应该首先从人力资源开发与管理的角度上出发，采用定量与定性结合的科学方法制定绩效考核内容，以此提高行***单位绩效考核的有效性。尤其是在实际实施过程中，针对每一个考核指标，我们还应该有具体而又详细的说明其指标评价考核内容，以便考核者、被考核者能够准确的掌握所要考核，把握考核内涵，降低因不了解考核指标还以所造成的行为偏差。另外值得我们注意的是，在行***单位所制定的指标体系中，其“绩”所考核的指标，可以分解为“个性指标”和“共性指标”。而采用定性指标与定量指标相结合的形式，不仅能够帮助行***单位在绩效考核工作中，克服原有考核指标过于机械化、缺乏针对性的不足点，还能有侧重点的分层对考核对象进行指标权重分析，进而在很大程度上有效提高行***单位绩效考核结果的可靠性与准确度。
4、量化行***事业单位绩效考核办法
行***单位要坚持发展创新、注重实绩，客观公正、奖勤罚懒，实事求实、反对作假，量化考核、便于操作，综合评定、群众公认，统一领导、分级负责等原则，实行定性与定量考核相结合，体现干多干少不一样，干好干坏不一样，全面、客观、公正地评定各目标责任单位工作业绩，实现工作绩效与经济奖惩、***治待遇挂钩，对各行***事业实行了绩效考核办法，大大提高了全体干部的工作责任感。
5、对行***单位绩效考核评价指标体系考核周期进行及时调整
在考核指标体系中，不能只设全年指标。事业单位的各级管理者不仅要通过日常的工作了解工作人员的实际工作表现，还要通过综合考核来评价工作人员在某一段时间内的业绩水平。应采取设月度考核、半年考核、年终考核指标相结合的方式，通过过程管理与目标管理结合来对人员的工作绩效进行考核。月度考核能够把考核工作做在平时，逐步积累，形成整体印象，为半年、年终考核提供较为详实的资料。而半年、年终考核是月度考核的综合反映。这种日常考核与定期考核相结合的方式，可以显著提高了考核的准确度。
6、对行***单位绩效考核评价指标体系中考核等级进行合理规划
在指标体系中，科学合理地设置考核等级，才能够从真正意义上区分出被考核者的绩效水平。在制定考核等级时，既不能分得过少，也不能把考核等级过于细化。应结合目标考核法，把每一项指标的评判等级分为“远超目标、稍超目标、达标和未达标”四个等级，这样能够较好的区分“达标”等级以上的工作人员之间业绩水平的差异。事业单位可根据考核成绩的综合排名，把考核等级划分为“优秀、良好、一般、合格、不合格”五个等级，这样可以拉开考核等级，真正达到激励职工的作用。
7、对行***单位绩效考核评价指标体系中评价的基数进行科学设置
考核指标经过选择使用后，也分配了适当的权重，还要经过比较分析才能显示它的使用意义，明确具体的目标值，即选择什么数据作为比较的基数需要慎重的考虑。有的以目标值为评价基数，目标值为同行的平均水平或最高水平；有的以下一年的业绩为评价基数。本人认为以目标值为评价基数是较好的选择，目标值可以综合以前年度的部门业务成绩及其发展趋势等因素。
三、结语
尽管我国行***单位引入绩效考核评价指标体制时间不长，但其俨然已经成为行***单位加强财***资金管理，提高财***资金运行效率的重要管理手段。因此，行***单位在日常管理中，更应该建立一套科学合理的绩效考核评价指标体系，进而推动行***单位治理结构的完善，以充分调动起干部员工的工作积极性。
参考文献：
[1]陈镜，陈凯.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J].当代经理人（下旬刊）；2006年11期
[2]粟小聪.探析我国行***事业单位的绩效管理[J].财经界（学术版），2009年09期