学文网目标管理与绩效考核篇1
关键词：企业经营 经营管理 绩效目标考核
绩效目标考核是当今企业经营管理中的一种主要手段，在当今的市场环境中，被许多企业所广泛应用。通过对企业内部各个部门事先设计的目标以及考核标准，来进行部门的绩效评价以及相应的奖惩措施，通过这一系列的措施，可以起到鞭策部门领导，激励部门员工的作用。绩效目标考核能够让企业内部的员工的个人目标与企业整体发展目标统一在一起，让企业实现正常经营，并能够产生非常良好的经济效益，因此其应用范围非常广泛。
一、绩效目标考核的主要目的
要实施绩效目标考核，首先就要对其主要目的有较为细致的了解。通常绩效目标考核的面向人群为企业内的广大员工，包括企业中层领导以及基层员工，因此，绩效目标考核的主要目的是围绕着员工所展开，以提升企业内员工的工作能力与工作动力为核心。以企业员工为中心进行分析，主要的绩效目标考核目的包括以下几个方面：
1.建立员工的薪酬依据
如今许多企业内部的职位并不是“铁饭碗”，很多企业的人才管理思路一直是能者居其位，员工的薪酬与员工的业绩紧密相连。因此，绩效目标考核就可以用量化指标的形式，将员工的业绩表现出来，让企业能够根据员工业绩的好坏来进行薪酬的分配。将绩效目标考核作为薪酬依据，可以很好地体现薪酬分配的公平性，让企业的薪酬管理更加合理。
2.激励员工的主要依据
绩效目标考核最为核心的目的便是激励员工，通过量化绩效指标，可以让员工清楚地了解自己在以往的工作中所存在的不足，并能够在下一阶段的工作中弥补不足，从而提高业绩。另外，由于绩效目标考核设定了一套较为系统的绩效目标，因此员工可以将实现绩效目标作为自己不断发展的动力，让员工在工作中具有更高的积极性与主动性，将自身的工作潜力充分地挖掘出来。
3.培训员工的核心依据
随着当今市场环境的飞速变化以及科技水平的日益发展，必须要对员工进行一定的教育培训，才能够让员工保持较高的工作水平。而绩效目标考核的量化指标则是对员工进行培训的核心依据，通过对员工的业绩的考察与分析，得出员工在工作中所存在的不足，再根据不足进行具有针对性的教育培训，可以取得非常显著的效果。以绩效目标考核作为培训员工的依据，一方面可以让培训的效果最大化，另一方面也可以降低教育培训所花费的成本，缩减不必要的培训费用。
4.员工职位变动的根本依据
在当今的企业中，员工的职位是根据其具体的能力而定的，有能力的员工，则可以担当更加具有挑战性的职位。通过绩效目标考核，可以了解员工在工作中所擅长的领域以及不擅长的领域，尽量将员工分配到其擅长的职位中工作，才能够使其发挥最大的作用。并且可以通过绩效目标考核的量化指标，实施“能者上，庸者下”的人才管理措施，撤下绩效考核分数较低的员工，让业绩良好的员工担任更高的职位。
二、绩效目标考核在企业经营管理中的主要应用
要真正让绩效目标考核成为企业经营管理的主要手段，就需要从企业的结构入手，自上而下，从领导层到基层员工，完全贯彻绩效目标考核的思想，让企业内部的所有人都对这种管理模式有较高的认可度。通常在企业中进行绩效目标考核，可以从主要管理人员、员工结构、员工培训、成本控制等方面进行分析，在绩效目标管理的影响下，这几方面的经营管理水平能够有非常明显的改善。通过从这几方面的应用分析，可以更加深刻地了解绩效目标考核与企业经营管理之间的密切联系。
1.绩效目标管理影响企业高层管理者
企业的高层管理者是企业中的领***人物，具有指引企业发展方向的作用。如果企业是一艘航行在海中的帆船，那么高层管理者就是船上最为重要的舵手，关系着帆船的航行方向。绩效目标考核的应用对于企业高层管理者的影响是非常深远的，也是多角度的。一方面，绩效目标考核可以通过制定相应的绩效目标，来让高层管理者找到自己的工作定位与目标，让自己能够拥有更加强劲的工作动力。另一方面，高层管理者能够根据绩效目标考核来制定企业的基本发展方向，让企业的发展方向符合实情，既有短期目标也有中长期目标，让企业内部的每一个岗位都有非常明确的工作目的，让企业实现更加具有目的性的发展。
2.绩效目标管理影响员工结构
企业的市场竞争力包括了硬件实力以及软件实力两类，硬件实力即是企业的场地、设备、环境设施等等，而软件实力则主要指生产技术以及员工水平。特别是员工水平对于整个企业来说是至关重要的，所有员工的个人竞争力，可以反映出企业的整体竞争力。因此，优化员工结构，完善人才管理体系，提高员工工作效率，是提高企业竞争力的主要思考方向。而绩效目标考核则可以对员工结构造成非常深远的影响，让员工结构更加合理，使其在工作过程中能够发挥出更加巨大的作用。
3.绩效考核影响员工的工作积极性
许多企业在经营管理过程中，人员的流动非常频繁，如果没有完善的员工激励措施，那么几乎很难真正留住员工。而绩效目标考核在企业经营管理中的应用，则可以很好地解决这一问题，让员工能够愿意在企业中长期地工作下去。之所以绩效目标考核能够取得这样明显的效果，是因为通过将员工的业绩量化，可以制定出一套非常公平完善的奖惩标准，吸引优秀的员工，让员工能够在企业中找准自己的定位，并明确自己的目标，将自身的个人目标与企业的整体目标相统一，为企业创造出更高的价值。
4.绩效目标考核影响企业的经营成本
降低经营成本是企业提高经济效益的重要措施，而绩效目标考核则可以在很大程度上实现成本的有效控制。在绩效目标中加入降低成本的相关目标，让每个岗位的工作花费更加具有针对性，实现降低成本的目的，让企业能够更加高效地发展，避免粗放式经营发展模式的出现，让企业进入健康的发展轨道。
三、结束语
绩效目标考核是当今企业经营管理中的重要人才管理手段，能够对员工的奖惩，职位的升迁，薪酬的分配以及企业的基本发展方向产生非常深远的影响，是决定企业是否正常高效发展的重要因素。在当今的市场经济环境下，要让企业保持良好的竞争力，具备在市场竞争的风浪中屹立不倒的资本，就需要对绩效目标考核的应用有非常深刻的理解。
参考文献：
[1]容保***.企业经营管理及绩效目标考核初探[J].科技创新与应用，2013，17：287
[2]丛亮滋.基于物流成本的流通企业绩效管理优化研究[D].南开大学，2010
目标管理与绩效考核篇2
[关键词：房地产 子公司 目标管理 绩效考核 初探]
房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。
一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对***的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。
考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。
一、 项目经营目标责任考核
在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。
1、 与利润目标相关的指标包括：
① 规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；
② 成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；
③ 利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。
2、 与开发进度相关的指标包括：
① 土地权证办理；
② 拆迁安置；
③ 方案设计；
④ 报批报建；
⑤ 营销策划；
⑥ 工程建设；
⑦ 物业管理。
3、 项目的考核在决算后进行，方法是：
① 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。
② 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
③ 对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
④ 在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠***策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。
二、 年度经营目标责任考核
以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。
年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。
1、 经济目标及考核
年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：
① 成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。
② 经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：ai为实际收入； bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：σai/bi×i×100%。
③ 计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（σai）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。
④ 经济指标的总分值为：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、 综合管理目标及考核
综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：
① 项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。
② 财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。
③ 综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。
④ 安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。
⑤ 品牌建设：包括认真执行集团的cis系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；
⑥ 土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。
3、 奖惩办法
① 总分70分以下：原扣存年薪不予发还。
② 70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。
③ 90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。
三、经营授权
在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：
1、 拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。
2、 拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。
3、 拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。
4、 拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。
5、 拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。
6、 拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。
四、经济指标的调整
为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：
1、 因子公司合并分立及由集团决定的重大经营***策调整等因素影响；
目标管理与绩效考核篇3
[关键词] 目标管理 绩效考核 ***府
一、开展***府目标管理与绩效考核的必要性
1.可实时反映***府各项工作的进展情况,提高***府绩效
在该区,通过开展***府目标管理与绩效考核,对市级12项、区级39项以及责任单位地207项指标的目标管理,可以动态反映责任单位的工作现状,以便于跟踪查找工作中的薄落环节,大力提高对各项指标的督办时效,促进各项指标按进度、要求顺利推进。同时优化了责任单位的工作流程,整合了数据资源,真实、全面的反映了经济社会发展状况,为工作中的监督提供了信息支持和依据。也推动了在该区***府各部门内部形成浓厚的绩效意识,避免干多干少一个样、干和不干一个样的弊端,从而把努力提高绩效贯穿于行***活动的各个环节。
2.有助于促进社会主义和谐社会的构建
由于受长期计划经济体制的影响,我国***府部门存在着机构臃肿,效率不高,腐败滋生的问题。随着体制改革的进一步深入,***府职能正在进行重大调整,许多社会经济事务***府将由直接管理变为间接管理,小***府、大社会的格局正在逐渐形成,***府绩效评估以其评估结果为这种变革提供了理论上的支持和技术上的帮助。可以说***府目标管理与绩效考核对于加速和谐社会的建设,加快***治体制改革的步伐具有重要意义。
3.有利于加大对***府部门的内外部监督力度
***府拥有垄断强制力的组织,在这种优势地位下,如要保证***府职能的实施符合该社会经济发展的需要,便必须为其设立一套完善的制衡机制。这一机制的形成与运作除了需要***府自我约束外,还需要整个社会进行外部监督,因为舆论的评论,社会团体的监督以及广大民众的评议将从外部为***府行为形成监督压力,而***府目标管理与绩效考核为整个社会从外部监督***府行为提供了直观易懂的依据。
二、目前***府开展目标管理与绩效考核存在的问题
1.目标设定不够科学合理,欠缺切实可行性
目前部分***府部门在目标设定上往往是依据上级指示来设定目标,而对本单位现状缺乏系统分析,对群众需求了解不够充分,这就使得目标制定出来或高或低,脱离实际,缺乏针对性。相当的部门都没有注意到目标设定的过程有着一系列的规范要求,对目标设定缺乏过程控制,仅仅是依据经验形成目标,使得目标量化程度较低,不利于具体操作实施。
2.分解方式单一,没有真正落实相关责任人
部分***府部门只是根据管理层次、职能部门落实到下级单位与个人,单一依靠指令式分解方法,整个目标分解过程缺乏甚至根本没有下级人员的参与,目标分解变成了目标分摊,这与传统的下达计划指标没有任何区别,实质上仍然是自上而下的计划手段。在目标分解到个人后,许多单位采用签署目标责任状的形式来落实责任,以确保目标实现,但是由于目标责任不清晰,随意性较大,最终落实情况不够理想。
3.考核规范化程度不足,体制过于单一
我国***府绩效考核存在着规范化程度不高的问题,缺乏相应的法律或法规作为保障。同时目标管理与绩效考核以指标完成情况为主,社会公众对***府部门的评价权重偏低,多是上级机关对下级单位的评价,缺乏***府部门的自我评价。绩效考核过程一般由特定***府机关开展,考核过程不公开,缺乏社会与媒体监督。
三、对我国***府开展目标管理与绩效考核的几点建议
1.制定切实的绩效目标,采取科学的分解方法
***府绩效管理的指标和内容应容易理解与计算并有实际意义,明确每一个岗位的绩效目标与责任,目标分解形式不应局限于某一种,应按照管理层次、职能部门以及时间顺序对目标进行分解,形成系统的网络目标。目标分解到各部门、个人,还应进一步落实相关责任,签订目标责任状,目标可以是宏观的也可以是具体的,但必须针对目标应提供切实可行的计划、标准和具体实施方案。
2.以建立多重考核体制为抓手,加大奖惩力度
***府目标管理与绩效考核是一项复杂的工作,也是一项社会系统工程,必须从法律制度、***策、技术等多个层面努力,组织专门的绩效考核部门,通过建立包括部门自我评价、上级机关评价、***组织评价、服务对象评价、社会民众评价等在内的综合评价考核体制,实现科学、民主、阳光的绩效考核,并在结果明确后对绩效突出者予以嘉奖、升迁等方式的奖励,对绩效低劣者予以相应处理。
3.发展电子***务作为改善***府目标管理与绩效考核的新载体
电子***务是现代***府有效行使职能的强有力的工具,其带来的开放性大大加强了行***的透明度和民主化进程,为***府绩效考核提供了可资利用的载体。一方面,电子***务的信息网络使得行***信息的传递更为迅速及时,反馈渠道更加通畅。另一方面,电子***务为***府绩效考核与目标管理朝科学化、标准化、制度化的方向发展提供了多方面的支持,为整个***府绩效考核的开展创造了良好的物质基础与制度环境。
参考文献:
[1]杨红明:***府绩效评估的现状及在我国的发展[J].领导广角,2003,(1):48～50
目标管理与绩效考核篇4
关键词：绩效管理绩效考核绩效考核方法科学绩效管理体系
随着经济全球化和信息时代的到来，企业面临严峻和残酷的市场竞争，为了提高企业自身的竞争能力和适应市场变化的能力，许多企业通过绩效管理提升自身的核心竞争力。早在20世纪70年代后期，在传统人事绩效评估的基础上，就提出了“绩效管理”这一概念，到90年代初，随着战略人力资源管理理念开始产生并迅速发展，战略性绩效管理也逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心内容[1]。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
1 绩效管理重要环节：绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统的设计。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内部建立起一种科学合理的管理机制，能够有机的股东的利益和员工的个人利益整合在一起。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约，是绩效管理的一种有力的工具，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性。
绩效计划的设定是整个绩效管理过程的重中之重。合理的计划目标不仅能够保证企业全面控制目标计划实现的过程和结果，保证所有岗位的计划目标都与企业目标紧密相连，还能够对绩效承担着起到很大的激励作用[2]。
2 绩效管理实施焦点：绩效考核
绩效考核是一项系统工程，包括行为考核和业绩考核两大部分，是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。其本质上也是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核，是将中长期的目标分解为年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成既定目标的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
传统的绩效考核可以归结为“德能勤绩”式、“检查评比”式、“总结报告”式、“人事考评”式等几种典型模式，方式方法上都有片面性和不科学性。现代绩效管理的考核手段通常有目标管理法、360度打分法、关键业绩指标（KPI）法、平衡计分卡（BSC）法和技能矩阵等方法。
目标管理法提供了一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方法，它把个人目标和组织目标有机结合起来，有助于提高工作效率，激发员工潜力，但目标管理也存在不足，即强调短期目标、目标设置困难和无法权变；360度打分法也称为全方位考核法，是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
关键业绩指标（KPI）法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI法符合一个重要的管理原理――“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心[3]。
平衡计分卡(BSC）法，是绩效管理中的一种新思路，是一种前沿的组织绩效管理手段和管理思想，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，更适用于对部门的团队考核[4]。BSC方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
3 绩效管理的生命线：绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。所谓绩效沟通，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位，主要包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。由此可以看出在绩效管理全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。
在过程之初的目标建立阶段，管理人员和员工通过认真平等沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标、计划和任务达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，绩效反馈沟通和绩效改进沟通就显得更为重要和必要了，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。其目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈沟通和绩效改进沟通是在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈沟通和绩效改进沟通对绩效管理起着至关重要的作用。
4 建立科学有效的绩效管理体系
科学的绩效管理体系强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展，是一个循环过程，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，通过绩效管理，可以实现组织和个人同步成长，增强团队凝聚力，提高团队效率，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，从而形成“多赢”局面。由此可见，建立科学有效的绩效管理体系对企业发展至关重要。
4.1 正确认识绩效管理与绩效考核的区别
在绩效管理的实施中，很多企业容易产生一个误区，即简单的把绩效考核当作绩效管理，而实际上绩效考核只是绩效管理的一部分。如果把绩效管理简化为绩效考核，员工的薪酬、奖金和升迁仅仅凭考核的结果作为依据，而没有正确、清醒、全面认识绩效管理，就容易走上绩效管理的歧途。由此造成员工更注重的是如何不犯错误，而不是如何改进自己的绩效，努力提升自己的工作能力，这样的绩效管理就无法达到企业最初想要达到的发展目标，无法实现组织与个人共同成长的目的，更无法实现双赢甚至多赢的目的[5，6，7]。
4.2 建立一个强有力的组织保障体系
很多企业通常认为绩效管理工作只是人力资源部门的事情，并没有清楚的认识到绩效管理实际上是一项复杂的系统工程，它包括了企业战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划目标的制定、绩效评估方案的制定以及员工激励等多个环节。由此可见，在有效的绩效管理过程中，最关键的是需要企业各级管理者的组织、参与和推动，应该是上至企业高层领导，下至一线员工都要得力地承担起相应的绩效管理责任，应该把绩效管理作为各级管理者日常工作的一部分。有效的绩效管理应避免管理过程流于形式，杜绝各级管理者对绩效管理的抵制情绪，防止仅仅为了给管理者提供简单乏味的绩效考核表，而忽视了绩效管理的真正目标是不断提高组织核心竞争力和员工能力[8，9]。
4.3 构建科学完整的绩效考核评估体系
由于绩效考核评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效考核的内容也比较复杂。企业应避免简单粗放的考核方式，而应采取精细化、多层次的考核方式，区别管理岗位、技术岗位和技能岗位，分类管理、分类考核，按照以工作实绩为重点的考核要求，使考核内容更具有实效性。在绩效考核实施过程中，还需要结合实际情况采用科学的考核方法。如前所述，现代绩效管理的考核方法通常有KPI法、360度打分法、BSC法、EVA价格管理法、技能矩阵法等考核方法，为了避免因单一工具造成的考核缺陷，可采用多种考核工具，如“KPI法+360打分+BSC法”就是一种比较先进的考核方法。
4.4 重视沟通、及时反馈、科学利用考核结果
传统的绩效管理认为企业的目标由管理者制定，员工仅仅是执行而已，至于在执行的过程中是否与组织目标保持一致，则与员工关系不大。但是科学的绩效管理则强调“以人为本”，强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工参与计划的制定、目标的实现、以及员工的责任、义务和权利。因此，在整个绩效体系执行的过程中，为保持管理者与员工对实现工作目标的要求上达成一致，避免信息的不对称，沟通就显得尤为重要。
其次，很多企业缺乏及时的反馈机制，在实际的管理过程中，认为绩效考核结束了，绩效管理即告一段落了，而各种各样的表格在耗费了大量的时间和精力完成后，就被束之高阁。企业管理者不能将考核结果及时反馈给员工，更不可能帮助员工改正工作中存在的不足，违背了绩效管理以持续不断的沟通和改进来实现绩效目标这一基本目的。
再次，绩效考核实施成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果的应用。绩效考核结果不仅要与员工的薪酬、晋升等个人需求挂钩，更要将考核结果科学、合理的应用到企业绩效的改进上，不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力。与此同时，为了避免平均主义或分配不公等现象的发生，在绩效管理过程中，还需要正确处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系。
参考文献：
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目标管理与绩效考核篇5
【关键词】水电施工;管理人员;绩效考核
前言
是否有一个公平公正的绩效考核制度，是一个企业能否吸引人才、能否留住人才、能否激励士气、能否积极发挥人才的能动性和创造性的非常重要的因素，我国从上个世纪末开始先后建立了一些企业绩效评价制度，企业绩效评价也已经成为监管部门加强企业监督管理、完善企业经营者激励约束机制的重要手段，也是现代企业的管理工具。
我国水电企业大部分为中央企业，过去一直沿袭计划经济时代的大锅饭制度，绩效考核采用的是事后考核的手段，也就是员工完成工作后，再针对员工的工作业绩进行评价和衡量，根据考核结果给予物质或精神的奖罚。这种考核制度不能从根本上及时发现员工的绩效差距，导致员工对绩效考核的认同度很低，考核的贯彻力度就弱，这种考核方法已经明显落后，不能使企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
1.构建水利施工企业管理人员的绩效考核制度的意义和目的
水电施工企业需要大量的专业技术人才和管理人才，现代的水电行业发展模式已经是综合性、跨行业、多范围、尽可能多的运用新技术、新材料、新工艺，所以如今的水电施工企业发展对管理人才的要求也越来越高，对于企业来说，制定一个设计合理科学的对管理人员的绩效考核系统既有助于实现公司的战略目标和提高管理人员的业绩，又能实现业绩评价，绩效考核的目的在于：一、提高管理效率、改进工作方法；二、建立科学的激励机制和分配方式；三、定位企业管理人员的发展导向；四、实现各级管理上级对下级的监控；五、增强企业的凝聚力、树立团队意识和责任感。
2.构建水利施工企业管理人员的绩效考核体系
2.1构建水利施工企业管理人员的绩效考核体系的科学方法
目前我国使用比较典型的绩效考核方法有：
（1）德能勤绩考核法。该考核方法是把考核内容定为德、能、体、勤四个方面，这四个方面考核内容本质上同工作业绩、工作能力、工作态度一样，关键是如何设置合适的系统的指标与标准来进行考核。
德能勤绩考核法的优点是操作简便；缺点是考核指标过于单一，不能体现差别化，公平原则受到挑战，考核主观性强，一般不太适合单独使用语当前水利施工企业管理人员的绩效考核。
（2）目标管理考核法。该考核方法是结合管理人员的目标和企业的组织目标，使人人参与管理，管理人员和部门有效的完成设定的企业施工项目目标，从而全面完成组织的总体战略目标。
目标管理考核法的优点是容易将个人目标和组织目标联系起来，目标制定的清晰，可以减少绩效考核时双方意见不一致的可能性，管理方法公平、沟通良好，使管理人员在完成目标中有更多的切身利益；缺点是制定目标开展计划费时，倾向于短期目标。
（3）关键绩效指标考核法。该考核方法是用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或者行为化的标准体系，是指对于企业的生存与发展起关键作用的一些管理人员的行为和表现，体现了对水利施工企业目标有增值作用的绩效评估标准，保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，真正实现企业业绩的提高。
关键绩效指标考核法的优点是可以使领导明确各部门的主要责任，明确业绩衡量指标，能把企业的战略目标分解成可操作的工作目标；缺点是很难确定客观量化的绩效指标。
（4）全视角（360度）绩效考核法
该考核方法是不同的考核者从不同角度来考核，全方面、准确的考核管理人员的业绩。全视角（360度）绩效考核法的优点是信息质量可靠、综合性强，有利于全面管理，建设偏见对考核结果的影响，增强管理人员的自我发展意识，提高积极性；缺点是考核成本高、考核培训难度大，有意见或者冲突综合处理意见比较麻烦。
在水利施工企业的考核体系中，要针对不同的考核对象和考核目的选择不同的考核方法，或者综合运用所有考核方法中适当的部分，对于管理人员绩效考核的方法一般是先采用目标管理法定出各个层级的期望目标，再用关键指标法提出各考核指标，建立能力胜任模型。考核过程采用360度全视角法收集资料，进行整理归档，并根据考核成绩对各层级管理人员采取相对应的措施。
2.2水利施工企业管理人员的绩效考核体系的构建
（1）根据考核目标确定考核周期
对于施工企业机关的管理人员，不论是上级单位对施工单位的考核还是施工单位的自我考核，一般半年一次，目的是通过考核摸清管理人员的具体情况，给人员调动、晋升、培训等提供依据。对于项目部管理人员的考核应该根据项目的长短，分两种进行：通过月度考核来考核日常工作，项目完工后进行综合考核，确定绩效奖金分配。
（2）确立科学的考核指标体系
建立科学的考核指标体系是绩效考核的难点，人力资源部门需要联合其他职能部门，制定各个岗位的考核指标及其权重的合理性、实用性，提高群众满意度。一个科学合理的指标体系要按照以下的原则制定：
①目标考核为主：考核体系的各个目标包括质量目标、安全目标、利润目标、成本控制目标等，人力资源部门要把这些目标分解为不同部门和层次的具体目标和计划，从高到底、层层传递、一级一级往下分解，通过上下级共同协商，最终确定所有岗位的目标责任体系。②量化指标为主：目标分为两种，定性与定量。量化指标比较明确，更有说服力。但是也有些部门指标量化比较困难，可以采用定性与定量相结合的方式考核。③考核要全面，同时兼顾各部门特征：一般企业的考核权重会考虑业绩、能力和态度三个方面，在水利施工企业中，不同的工作性质和不同的工作环境中考核的权重也应该不同。一些工作成果容易显现的工作考核业绩权重占比较大；一些职能管理人员业绩很难具体衡量或者衡量难度较大，考核时工作能力权重占比较大；还有一些工作不重要、工作价值不大的岗位其工作业绩是很抽象的，考核中工作态度权重占比较大。
（3）建立绩效考核模式
通常，绩效考核包括四项工作：筹备、实施、评价与反馈、考核结果应用。
筹备：是绩效考核的基础工作，也是绩效考核过程的起点。考核者与被考核者一起研讨，确定计划期内被考核者应该做什么，做到什么程度，为什么要做，何时做完以及其他具体内容。
实施：按照既定计划，运用各种考核方法，对管理人员进行绩效考核。一般自上而下实施绩效考核，这样便于目标的制定和压力的传递，而且对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，通过访谈、培训、研讨、了解绩效考核实施过程中遇到的问题。
评价和反馈：评价和反馈阶段是考核者评价被考核者的目标成果并与被考核者面对面进行反馈的过程，这个过程使被考核者目标自己所处的位置和上级对他们的期望定位。
考核结果应用：想要绩效考核真正发挥作用，就必须将其他过程紧密相连，绩效考核需要其他过程的信息，同时又把信息传递到其他过程中去，因此，绩效考核的结果可以用在单位战略目标的审视、员工的薪酬回报等方面。
考核模式如下***所示：
绩效考核的模式是开放的动态模式，是筹备、实施、评价与反馈和考核结果应用循环执行的模式，只有保证连续循环，绩效考核的整体功能才能得以发挥。
（4）绩效考核结果的实施
绩效考核后，具体实施和应用在以下几个方面：
①绩效付薪。绩效付薪的基本理论是期望理论，其主要目的有有助于吸引和留住成就导向性的员工；可以激发员工多做符合企业组织需要的事情，有利于在单位建立以绩效结果为导向的激励机制；有利于企业形成以绩效为导向的工作文化。
②员工的发展改进计划。通过绩效考核可以让员工从知识、技能、态度和外部障碍等方面明确需要改进和提高的方面，从而制定发展改进计划。
③个人发展计划。通过绩效考核结果，可以使员工根据有待发展提高的方面制定的一定时期内完成的有关工作业绩和工作能力改进和提高的系统计划，根据计划制定个人发展的过程。
3、水利施工企业管理人员的绩效考核体系的评估与发展
如何使员工在现任岗位上发挥专长？并对其职业生涯发展有正面的期望？是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不仅要让员工与领导有更大的自我发展空间，同时也涵盖目标管理、职业生涯规划等。绩效考核的评估与发展包括以下几个方面：
3.1目标制定。如何制定个人目标才能使考核有意义？首先是确定组织的目标，将组织的目标归属到各个部门，各个部门再明确的划分到各个岗位，如此设定个人的目标才能确定组织目标的达成。在工作目标制定后，领导与员工应不断沟通共同努力找到使工作简化的方法。在考核期内，领导应与员工做双向的沟通，以确定未来的目标标准，确定是否有原先规划进度不符合的地方，讨论差异的原因，采取必要的措施。
3.2成果评估。在考核期末做绩效考核时，首先通过员工自评和主管领导的绩效评定后，确定员工的绩效考核结果，再根据员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工股职业生涯规划的参考依据。
3.3发展阶段。经由目标设定、依据为达成目标所需的专长能力及员工的职业生涯发展的目标，来评估目前员工欠缺的技能，主管领导可针对可行方式、公司资源多寡、公司未来发展趋势等，制定出最合适的、对员工最有帮助的职业生涯发展计划和教育培训计划，只有员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有持续的发展。
目标管理与绩效考核篇6
关键词：绩效管理；绩效计划；激励机制；绩效考核；绩效反馈
中***分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）06-0131-03
1 绩效管理的目的和意义
绩效管理包括绩效计划绩效实施绩效考
评绩效反馈绩效改进绩效结果应用等环节。绩效管理是单位按照发展战略要求，在一定时限范围内对部门、岗位、个人设定预期目标，建立奖惩分明的考核评估机制，使责任部门、岗位个人朝单位的近远期发展目标努力，从而提高责任部门和岗位个人绩效；通过月度、季度、年度绩效评估，肯定成绩，指出不足，对达到预期目标且在目标达成过程中表现突出的部门和个人进行奖励，对未完成绩效目标的部门和个人进行一定的处罚，通过这样的奖惩激励机制促使员工自觉加强业务学习、改进工作方式、提高能力素质，从而提高个人和部门绩效水平。
2 绩效管理的运用
2.1 宣传贯彻到位
在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与，要通过各种渠道宣传绩效管理的目的和意义。首先，管理层能认识到绩效管理能激发员工工作潜能，促进单位长短期目标的实现。其次，要使员工真正意识到绩效考评管理就是在一定考核周期内，对员工的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现不足，搭建员工与单位双向沟通的平台。在绩效管理过程中，员工会得到主管的辅导和支持，从而促进个人能力素质和业务水平的提高，使职工积极主动参与其中，激发其自我绩效管理的热情。
2.2 制定切实可行的绩效计划
绩效计划包含绩效考核项目、权重、关键绩效指标、绩效目标值、考评周期等方面。在制订绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，单位的绩效目标要与单位发展阶段及管理现状相适应，绩效计划制订科学、合理、清晰、量化是绩效管理成功的
关键。
2.2.1 绩效计划科学合理，确保绩效管理目标最大化个人绩效计划、部门绩效计划、单位绩效计划相互依存相互制约。一方面，个人绩效计划支持部门绩效计划，部门绩效计划支持单位整体的绩效计划；另一方面，单位绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定绩效计划的过程中，找出单位战略发展中的优势和短板，在成功领域制订相应的关键绩效指标，巩固优势资源；针对单位短板，通过培训、***策倾斜等方式改善劣势资源，提升短板，实现绩效管理目标最大化。
2.2.2 建立健全关键绩效指标体系。一是构建单位整体的关键业绩指标。管理者站在单位战略发展的角度来设计近期或远期目标任务，然后目标层层分解到责任部门、岗位、具体个人，通过部门、个人的努力，在规定的时间范围内，实现单位的近、远期目标。二是构建单位相关部门的关键业绩指标。根据各部门工作职责不同把单位的关键业绩指标分解到各部门，通过各部门业绩指标的完成推动单位整体业绩指标的实现。三是构建各岗位的关键业绩指标。各部门根据部门内部岗位职责分工，把部门绩效指标分解到岗位，到具体个人，指标值制订得清晰、量化、合理能够激发员工积极性，提高工作效能。沟通贯穿于绩效计划制订全过程，在绩效管理培训、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程都离不开人事部门、考核人和被考核人三方的有效沟通，科学、合理的绩效指标是实现绩效目标的首要环节。
2.2.3 绩效指标提供了对部门和员工进行绩效考核的依据。绩效指标科学、合理、量化，一定考核周期内就可以根据对应绩效指标对个人或部门进行月度、季度、年度考核，考核分为A、B、C、D、E几个等次。对于工作完成出色的个人或部门，绩效考核会取得优异成绩并获得相应奖励；对于没有完成绩效目标的个人或部门，上一级主管应通过绩效沟通，帮助个人或部门分析原因并帮助其制订绩效改进措施。
2.3 绩效考评体制健全，考评过程客观公正
2.3.1 成立绩效管理组织领导机构，由单位领导、中层管理人员、人事部门相关人员组成，为绩效管理工作的开展提供组织保障。其主要职责：负责修订完善相关绩效管理考评制度；对岗位绩效考核结果进行最终审定；审批绩效薪酬挂钩方案；监督各部门内部岗位绩效考核；负责职工绩效考核申诉复议；协调解决员工绩效考评过程中存在的相关问题。
2.3.2 建立全面、客观、公正的岗位绩效评价机制。完善岗位绩效考核应坚持客观公正、注重实绩的原则，做到群众评议与领导评价相结合、定性分析与定量分析相结合、平时考核与定期考核相结合，力求全面准确地评价工作实绩。在绩效考核评价环节，采用分管领导评估部门主管、部门主管评估下属的分级考核方式，采取日常记录、季度考核、年度考核相结合的方式，按照“考核汇总反馈申诉再反馈”的流程实施考核，对个人工作从态度、能力、业绩等方面进行客观公正的考评，对部门从业务量、内部管理、阶段目标完成情况等方式进行考核，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式奖勤罚懒，让高绩效部门和个人得到激励，从而继续努力提升绩效，对低绩效部门和个人进行相应的处罚，督促其找出自身存在的问题，不断改善绩效。
2.4 绩效反馈及绩效改进
绩效反馈是绩效管理的重要环节，绩效反馈沟通目的是要引导员工树立正确的绩效管理理念，让职工对自己的行为和结果负责，通过沟通辅导，帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。在绩效反馈过程中，考核者与被考核者通过有效地沟通交流，帮助被考核者认识到工作中的优势和不足，鼓励其扬长避短，促进个人得到全面发展；对绩效考核成绩较差的部门或个人，考核者应采取有效措施，帮助其制定详细、周全的绩效改进计划，并督促其实施；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者在达成共识的前提下，制订下一阶段绩效工作目标，梯次推进各项任务目标的完成，激励部门或个人进一步提升绩效，经过闭环式的绩效管理环节，推动组织和个人绩效全面提升。
2.5 绩效结果应用
绩效考核的结果按考核总分，划分为≥90为优秀、
2.6 绩效考核结果管理
一是考核指标和结果的修正。因客观环境变化，职工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果由绩效管理工作领导小组负责重新评定。二是考核结果通报。建立绩效考核通报制度，对考评结果在职工大会上进行通报，并予以公示，如有异议可向部门领导或中心绩效管理工作领导小组提出申诉。三是考核结果申诉。被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向单位绩效管理工作领导小组提出申诉，单位绩效管理工作领导小组需在规定时限内对申诉者的申诉请求予以答复，做出复议判定。
参考文献
目标管理与绩效考核篇7
关键词： 管理人员；绩效；考核
1 管理人员绩效考核问题的提出
在目前的人事制度改革中,管理人员的绩效考核是一项重要内容。首先，管理人员不像生产人员那样可以通过生产率、废品率、事故率等容易数量化的硬指标衡量绩效。其次，对管理人员来说，单位绩效不足以代表其工作绩效的全面。比如，管理人员除了完成本部门任务外，与其他部门人员的协调与合作也是他们工作的重要部分，这部分工作的绩效还要通过“工作奉献”、“人际促进”等关系绩效的测量来反映。对管理人员的绩效考核应该是多维度、全方位的。但由于判断式的绩效考核必然带来评定者主观因素的介入，各种各样的考核误差的产生，使得对管理人员的考核难以设计和操作，考核结果的可信度和说服力也令人质疑。
2 企业管理人员绩效考核现状
2．1 绩效评估目的单一，内容空泛
目前，企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上，少有其他方面的考虑，其实绩效评估的首要目的是绩效发展，即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变，其次能力的发挥与发展，即使管理人员的能力能够充分发挥和发展，最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中，除了考察业绩外，对其实际能力培养方面没有具体指标，无法体现对管理人员能力的考察与管理，造成考核内容空泛，绩效评分主观，欠缺公平。
2．2 考核标准缺乏可操作性，流于形式
企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次，例如四个等次（优秀、合格、基本合格、不合格）或三个等次（优秀、称职、不称职），这本无可厚非，但各个等次标准的差距却叫人不能理解，而且很难把握，因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录，也没有具体的客观的可参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视，评估时回避冲突，考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会，大家互相打打勾，画画圈，谁也不想得罪谁，应付了事。
2．3 忽视评估结果的反馈、沟通
绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况，以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样，具体地说就是不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后如何发展没有一个明确的方向。
2．4 考核结果应用的局限性
很多企业的绩效评估结果应用性很差，有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大，使考核流于形式，长此以往，最终导致管理人员对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为“走过场”。科学的绩效评估结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型，从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的意义。
3 企业管理人员绩效考核存在问题分析
3．1 绩效考核主观性强
企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准，同时，也缺乏相应的绩效记录，考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素，主观性强。这是我国目前大多数企业绩效考评中存在的问题，是我国人事制度管理的遗留问题。随着国企改革的进一步深入，员工在企业中的作用越来越大，传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展，但是由于管理体制的影响，绩效考核仍然受旧的人事考核制度的影响，领导具有很大的权利，考核指标不健全，人为主观因素很大，考核具有很强的主观性。
3．2 指标体系缺乏动态性
目前，企业员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大，并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。
企业是在发展变化的，特别是在市场竞争越来越激烈的环境下，企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其指标体系也应该不断变化，以适应企业生产经营发展变化的需要。
3．3 绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。很多企业管理人员的绩效指标中，几乎没有体现任务绩效；在周边绩效中，所采用的考核指标多为考核性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。
3．4 对考核定位的模糊与偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
大多企业绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之；考核定位存在偏差，主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
4 企业管理人员绩效考核解决对策
4．1 针对考核过程的主观性，主要的对策是加强管理
（1）建章建制、规范操作。实施绩效管理必须建立健全绩效管理的制度，以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核活动以前，做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作，在考核过程中，要始终对考核的公正性加以监督，考核结束后，要执行反馈程序，允许员工提出申诉意见，要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果，使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。
（2）培养文化、营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因，绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与，因此，企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设，营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围，消除员_厂的消极心理和各种顾虑，引导员工树立正确的荣辱观、价值观，从而推动绩效管理的实施。
4．2 明确绩效考核定位
管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，在企业中起着承上启下的重要作用，是一格企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面：第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础，是为企业人力资源战略和规划服务的，绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏，人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系；第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段，会采取不同的战略，人力资源为企业战略服务，同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化，以适应企业的发展需要；第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法，把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果，这也是绩效考核的根本目的所在。
4．3 确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则
绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针，并根据企业的实际情况，确定基本原则，首先，操作简便原则。无论多么完美的考核体系，为了保证考核操作的准确性，提高工作效率，便于全体员工熟知掌握，考核体系必须在操作方面尽可能简便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合，努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考；绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善，从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后，开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中，一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法，可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据，同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。
4．4 确立科学的绩效目标
企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效，充分调动他们的积极性，为实现企业的战略目标提供重要的支撑，在确定管理人员的绩效考核时，应紧密结合企业的总体战略目标，为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时，应首先把企业的整体目标进行分解，把企业整体目标分解到每位管理人员，形成管理人员绩效指标，并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据，使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关，形成管理人员绩效目标，作为管理人员绩效考核的依据，从而通过绩效考核，有效挖掘和激发管理人员的潜力，实现管理人员在企业的职业生涯发展。
4．5 健全绩效考核指标体系
（1）建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程，考核周期等。只有明确了考核制度，才能加强绩效管理的可操作性。
（2）建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程，此循环过程要始终以相互沟通为基础，要让员工了解自己的不足，并能在具体的工作进行改进。
（3）建立一套绩效管理相配套的激励机制，激发员工能力的发挥。传统的绩效考核过于形式化，其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白，只要通过努力提高自身的能力，完成组织分配的任务，就能得到满意的薪酬和岗位。
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目标管理与绩效考核篇8
关键词：供电企业 绩效考核 考核指标 考核体系 一、绩效考核理论综述
（一）绩效考核与绩效管理
绩效(performance)在英文中的解释是“执行、履行、表现、成绩”。但是从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
绩效从纵向分类，包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效是考核者对自己工作状况的评价。员工的绩效是根本，是团队绩效和组织绩效的基础。
绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对这段时间工作的总结，同时考核结果可以为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖惩等）提供依据。
绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、制定完成绩效的计划和提高绩效能力的措施，使员工的努力与组织远景规划和任务目标一致，使员工和组织实现共同发展。
二者的区别是：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，是注重过程的管理，它伴随着管理活动的全过程，而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定的时期；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和各级主管前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段性的成果，不具有前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制手段和方法，而绩效考核只有考核这一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小；绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺，而绩效考核则偏重判断和评估，强调事后的评价。
二者的联系是：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供依据，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
（二）绩效考核方法
绩效考核的方法很多，各有侧重，也各有优缺点，绩效考核的方法直接影响绩效计划的成效和考核结果的正确与否。开展绩效考核要特别注重考核方法，首先需要了解各种考核方法的内容特点，然后才能根据绩效考核本身及所要达到的目的来选择最佳的考核方法。
系统的绩效考核方法包括关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理与标杆超越。
关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、提取、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标法，是把企业战略目标分解为工作和行为目标的工具。
平衡计分卡是一种系统的绩效考核技术，平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现企业战略和绩效管理的有机结合。
目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。之所以能得以推广，一方面在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的；另一方面还在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。标杆管理是国外20世纪80年展起来的一种新型经营管理方法。基于标杆超越的绩效考核体系设计就是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行考核与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，并在此基础上确定企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。总之，目标管理考核方法和标杆超越考核方法作为两种效率较高的系统考核技术，在理论上已趋于成熟，供电企业在实施绩效考核中可以根据实际情况参考使用。
二、绩效考核现状及存在问题分析
（一）基层供电企业绩效考核现状
在基层供电企业中普遍采用的方法是根据上级单位的绩效考核指标结合本企业内各部室、各班组的职责分工制订考核细则，成立绩效考核领导小组（委员会），负责对一段时间内各部室、班组的工作质量进行考核。
在考核办法中首先明确工作岗位对应绩效工资系数，然后按员工岗位职责及班组的岗位职责确定绩效考核指标，按完成工作质量进行考核打分。在实际操作过程中有采用考核委员会考核检查为主、自查、互查相结合等方式，力求考核结果能客观公正反映出实际绩效水平。
如抄表班的绩效考核指标包括实抄率、电费回收率、差错率、线损率等，电费回收率按完成的百分比数据决定得到的考核分数。
（二）基层供电企业绩效考核存在问题分析
基层供电企业作为基层单位一方面要完成地市供电局下达各项业绩指标，另一方面要将组织的绩效指标转化为员工个人的绩效指标，激励员工为完成组织的绩效而努力。在具体进行绩效考核时主要以班组和员工层面的考核体系为主，绩效指标要以岗位职责为依据建立，因此在指标设立方面出现指标分解不够，没有将绩效考核指标与公司战略目标密切联系起来的问题，还存在组织的绩效指标对应到具体某个员工但员工个人又很难消化和完成。在具体考核方法上，简单按指标完成情况进行打分很难客观反映出员工的实际绩效水平。因此考核结果有局限，绩效考核的激励作用和导向作用发挥不明显。
三、绩效考核方法及指标设计的改进
（一）采用主基二元考核法
主基二元考核法的思想就是将绩效考核设计成两部分：第一部分是主要绩效，要求员工不断提高，因为它是显现员工绩效的重要部分即重点工作，员工做得越好，绩效考核分越高；第二部分是基础绩效，要求在一个范围之内，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。在以往对员工的绩效考核实践过程中，经常采用的方法是将需要对相应岗位人员进行考核的内容合并在一起，而对其中的考核项目或内容往往没有合理区分轻重缓急和权重比例等，这样的考核方式容易使被考核对象经常面对“眉毛胡子一把抓”的局面，而对岗位少数重要性或关键性指标的突出作用却不够明显，容易造成责任者避重就轻回避问题等。主基二元考核法的基本原理可以为基层供电企业如何有效实施并深化员工绩效管理提供新的思路，通过引入主基二元法建立并逐步完善员工绩效考核系统，并且使之成为供电企业组织绩效与员工绩效两大考核体系的有效衔接，进一步深化和完善公司绩效管理。
员工的绩效考核指标是根据不同岗位及其相对应的责任书、工作目标以及岗位职责来设定的。所以，可以将员工的绩效考核指标分为主要绩效指标和基础指标两部分，主要绩效指标包含显性业绩（岗位关键绩效指标，重要工作目标和主要岗位职责等）、短板要求（影响绩效的主要环节）和临时任务等，基础指标，包括具体的基础工作、进行具体工作的组织管理、工作者的工作技能和工作态度，主要考察岗位任职者完成工作的总体质量、效率、态度、合作精神等，需要结合各岗位的具体职责和阶段性岗位工作要求进行综合评估。利用主要绩效和基础绩效的叠加，合理拉开优秀绩效者与后来绩效者考核分的差距，以此衡量不同对象的绩效。
（二）采用平衡计分卡确定绩效考核指标
从国内电网企业业绩考核的发展趋势来看考核体系强调全面性，不再以财务指标为主，而是增加了诸多非财务指标。考核也不仅着眼于对组织和经营者的考核，同时延伸到员工，力求通过考核最终使员工与企业发展战略紧密结合起来。
采用平衡计分卡可以把组织的绩效分解传递转化为员工个人的绩效指标，一项组织的绩效指标可以转化分解成多个不同岗位的员工的绩效目标。根据工作标准工作流程注重对绩效指标进行充分的双向沟通和讨论并与员工个人目标结合起来，将业绩考核结果与管理者以及普通员工的未来发展紧密结合。
四、结论
目标管理与绩效考核篇9
关键词：企业；绩效管理；对策
绩效管理作为企业人力资源管理中的重要部分，是为了提高绩效，帮助企业提高生产力实现企业目标。在使用过程中用得好就会提高公司的绩效，促进公司的发展能够挖掘出员工的潜力，使员工的个人目标与企业的发展一致，现今我国企业的绩效管理取得了一定的成就 但是，还存在诸多不足之处，本文主要从当前企业绩效管理中存在的问题出发，探讨加强企业绩效管理的对策。
一、企业绩效考核中存在的问题
（一）绩效考核目的不明确
考核要有明确的目的，即考核要力***解决什么，这是考核实施的前提，但当前很多企业对绩效考核的目的没有明确的认识，认为考核就是奖优罚劣，将绩效考核看作是管理和控制员工的一种手段，把考核的成绩当作批评和惩罚员工的依据，这种绩效考核给员工的心理带来很大的压力，造成不好的影响，因此，员工会产生逆反心理，自然就会对绩效考核产生抵触情绪，最终造成绩效考核实施失败。同时，很多企业把绩效考核与员工薪酬联系起来作为唯一目的，使绩效考核对员工的业绩评定与认可作用不能真正发挥，无法实现它对员工的激励或是惩戒作用。其实，运用绩效考核解决薪酬问题，是保证绩效考核能起到作用的一种手段，而不应该是绩效管理的主要目的，绩效考核最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效。
（二）绩效指标的确定无科学性
绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素，绩效指标多种多样，但是，这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。
（三）绩效管理等同于绩效考核
目前，我国大部分企业还没有建立完善的企业绩效管理体系，其水平还停留在绩效考核阶段，一些企业的管理人员没有弄清绩效管理的流程，也没有建立完整的绩效管理体系，只是进行了绩效考核，把绩效管理和绩效考核看作是对等的，认为年末进行的绩效考核就是绩效管理，片面的强调绩效考核的重要，而忽视绩效管理的其他方面。实际上，绩效管理包括：绩效计划、绩效分析、绩效考核、绩效沟通与改进等。绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，绩效管理中不仅重视绩效结果，更重视通过分析评价等环节所实施的过程，在这个过程中涉及的不仅仅是员工的绩效，还有对这些绩效结果进行的分析与改进。
二、完善企业绩效考核的对策
（一）树立正确的绩效考核理念
实现全员观念的转变，绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工的积极性并整合为企业的发展，那考核就失去了意义。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容方案实施考核及反馈技巧等方面的内容，使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企业的高中低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同；绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处以扬长避短，进而有所改进和提高，让绩效考核思想深入每个职工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识使员工感受到绩效考核和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核整个过程的积极性，形成一个人人关心绩效人人重视绩效的良好考核环境，使企业和员工和谐发展，最终实现双赢。
（二）绩效考核标准客观化
绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂更难考核因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。
（三）建立健全的绩效管理体系
绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。完善的绩效考核标准与量化的考核指标，是防止绩效考核随意性过大，保证绩效考核工作公平的前提，也只有完善的考核标准和量化的考核指标才能得到企业员工重视与信服。为了更好的实施绩效考核，制定一个定义合理且可操作的绩效标准是至关重要的，其目的是建立公平的竞争机制，引导员工的行为达成既定的工作标准。制定完善的绩效考核标准，基础工作是进行企业岗位价值分析与企业人员岗位层次的划分，使得整个考核工作层次分明，不同层次的工作采用不同的标准，而对同一个层次的人员则采取统一的考核标准，以避免评价尺度不一的问题；考核指标的设定上，不能简单地将指标划分为优秀合格不合格等几个等级，而应当尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考核工作的可操作性和确保考核结果的客观性公正性，使绩效考核达到较好的效果。
企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
参考文献：
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[2]雷***.论企业绩效管理存在的问题及解决对策，管理视野，2012，（11）.
目标管理与绩效考核篇10
关键词:绩效管理;绩效考核;绩效反馈
一、联通某分公司现有绩效管理体系现状
目前,联通某分公司绩效管理体系已经初步建立,但是还存在着诸多问题,需要在各方面进行规范和完善。联通某分公司现有绩效管理体系中部门考核以KPI值为主,县级分公司有各分公司的考核,各部门有各部门的考核,但指标不合理,考核重点不突出,员工绩效考核多流于形式。
联通某分公司原有的以业绩为导向,主要用于薪酬核定的考核方式在初期确实发挥了很大的作用,特别是在提高员工工作积极性上效果明显。但是,随着公司人员的增加,员工的进取心、开拓精神远不如从前,相互攀比等现象严重,原有的考核体制暴露出了许多问题。公司片面强调了绩效考核的重要性,而忽视了对绩效管理全过程的把握,将绩效考核过多的定位于利益分配的依据,使考核在员工心目中形成了消极影响,使员工误认为考核就是扣工资、停签合同等,从而产生心理压力。结果耗费了大量的时间、人力、物力,却没有发挥应有的作用。
二、现有绩效管理体系存在问题及原因分析
(一)考核重结果轻过程
联通某分公司对考核结果的应用不明显,考核重结果轻过程的现象较严重。绩效考核是实现企业目标的手段,也是营造、强化企业核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果,考核的内容都各有侧重,适用的情况也不一样,体现的是两种完全不同的企业文化。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力,考评内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度,它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩,是以工作结果为导向,考评内容主要集中在工作的实际产出,它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。目前联通某分公司在绩效考核过程中过于看重结果,而忽略结果实现的过程,导致过于注重短期利益,而忽视了核心能力的培养和发展,不利于企业的持续健康发展。
(二)考核目标定位过于狭窄
当前联通某分公司制定的考核细则中比较明确地指出员工的绩效考核目标是了解和检验员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果反馈实现员工绩效的提升及企业管理的改善;考核的结果将用于确定员工未来的晋升、奖惩和各种利益的分配。而事实上公司考核的最主要目的是为了奖金的分配,考核的其他作用很难得到体现。同时需要指出的是公司对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上,而对考核其他结果的利用却不充分。绩效结果除利用于薪酬核算外,还可作为员工升迁、专业技能和管理能力的培训等员工福利的参考。这种目标定位过于狭窄的考核方式使许多考核结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间、人力、物力。同时公司将考核目标集中定位于确定利益分配的工具,这确实会对员工带来一定的激励,但也会从某种程度上使员工对考核产生心理压力。
(三)员工很少参与绩效目标的制定
联通某分公司当前的考核目标制定通常是由部门负责人员单方面制定的,员工只是被动地接受考核。这引发了一些问题,如一些员工对绩效目标究竟是什么不清楚,或一旦目标遇到障碍时,员工多半会去寻找一些理由,作为目标无法达成的借口,因为部门负责人并不是非常清楚实际情况。
三、联通某分公司修正后的绩效管理体系
基于公司的发展战略及目前绩效考核体系存在的问题,联通某分公司重新确定了绩效管理体系:
(一)突出重点,明确导向
以公司战略为指导,取得各级领导重视,保证公司战略目标和预算任务落实。公司绩效管理方案设计,必须以企业战略为基本依据。只有以企业战略目标为指导,才能保证绩效管理过程中能够将企业的目标自上而下系统分解为部门的目标、团队的目标以及个人的目标,从而使绩效管理的考核目标得到明确清晰的确定。通过对企业目标的层层分解完成绩效管理对不同层面人员的衡量指标的制定,同时通过对企业战略目标的层层分解,将绩效管理任务落实到企业中的每一个部门,每一个人,从而实现企业全员参与绩效管理工作。很多企业构建的绩效管理工作之所以存在很多漏洞,很重要的原因是没有引起企业各级领导者的支持与重视。许多领导者认为绩效管理工作是人力资源部门的事,于是在对员工进行考核时,很少仔细评审,而人力资源部也只做一些周期性的评审。企业必须认识到绩效管理是企业的战略管理行为,能对企业管理及企业目标市场的竞争态势实施动态控制与分析,只有得到企业各级管理者的重视,才能为有效的绩效评估提供良好的组织环境。在公司内部开展绩效管理培训,增进员工和主管人员对绩效管理的理解,消除各种误解和抵触情绪,掌握绩效管理的操作技能,保证绩效管理的有效性。
(二)把绩效管理作为一系列活动的连续不断的循环过程
突出业绩导向的同时,关注过程控制,从运营质量和效益入手,提高公司整体绩效。一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始,具体包括绩效计划(Performance Planning)、绩效辅导(Managing Performance)、绩效考核(Performance Appraisal)和绩效反馈四个环节。绩效考核仅是绩效管理工作过程中一个重要的一环,这个过程中不仅包括考核指标的相互揉合,而且包括绩效战略体系与整个企业战略、部门目标等的揉合。绩效管理的主要目标是改进与提升绩效,绝对不是经理对员工的单向工作,也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒,更不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具,而是一种用来提升被评估者的能力和规划其职业生涯,并进一步促进管理规范和提高组织绩效的管理方式。绩效管理工作是非常敏感的一项工作,要从心理上消除和澄清诸如“绩效考核是管理者与员工的对立,考核是为了制造差距而不是要实事求是地发现员工工作的长、短处,促进其自身素质的提高”这一类员工对绩效考核的错误及模糊认识,绩效管理思想必须深入到企业文化这一深层次。企业文化是企业员工共同的价值趋向,一个坦诚、互助、守信的企业文化,可以为绩效管理提供良好的企业氛围。同时,从另一个方面来看,绩效管理会促进企业价值观的融合,因为绩效管理一方面来自评定人对企业管理价值的理解,另一方面来自于被评估者对完成工作的价值的理解。这样,双方通过绩效管理来交流各自对价值观的认识和理解,从而在企业内部形成有效的管理。
(三)突出量化、注重业绩
选择绩效考核指标是绩效管理过程中十分重要的一个环节,考核指标的选择要遵循突出量化、注重业绩的原则。
1、以目标考核为主。企业是有目标的组织,企业的目标是由各个业务部门支撑的,如果目标分解得合理,当每个部门的目标完成时,组织的目标就有了保证。同样,部门的目标也要分解到个人,所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的,所以如果采用目标考核的方式,考核实行起来也会比较容易。运用目标管理,员工可从消极的旁观者转变成积极的参与者,充分调动其工作的积极性和创造性。运用目标管理设立的各目标方向性高度一致,自下而上,层层保证,不仅关注员工的工作态度,更加关注他们的工作业绩。
2、以量化指标为主。考核指标分两种,定量指标和定性指标。量化的指标比较明确,便于比较,所以更有说服力。突出量化考核,由定性考核为主向定量考核为主转变。进一步量化,细化对经营单位、营销团队及人员的考核,同时量化考核还逐步延伸到各级管理部门,将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中,按照设定的标准进行加(减)分,按指标权重计算实际得分,根据得分情况分配业务费用和绩效奖金。而对非营销人员的绩效考核目前仍以定性考核为主。强调绩效计划目标与公司、部门的目标一致性,以企业总体目标引导员工个体绩效目标,并把绩效管理看成是联系企业发展和员工个人发展的纽带。
(四)客观公正,综合考核
在构建绩效管理体系的全过程中,始终要把客观公正贯穿于绩效管理的每一个环节之中,综合考虑各单位规模、发展、贡献以及经营难度等因素,设置经营难度系数、贡献系数,对区县分公司考核分数进行调整,体现区县分公司的经营难度、贡献。
1、经营难度系数。充分考虑各县分公司不同外部环境对经营工作的影响,根据外部因素对收入的相关系数及专家判断确定了第三产业所占比重、GDP、人口、人均可支配收入和城市人口占比五个因素来反映经营难度,通过多因素标准化加权法得出经营难度系数实际值,然后用功效系数法计算经营难度系数标准值,经营难度系数取值范围为(1.0,1.1)。
2、贡献系数。贡献=本县分公司通信服务收入/全市县分公司通信服务收入×0.4+本县分公司净增通信服务收入/全市县分公司净增通信服务收入×0.3+本县分公司利润/全市县分公司利润×0.3,贡献系数=1+0.1(本县分公司贡献-全市县分公司最小值)/(全市县分公司最大值-全市县分公司最小值)。
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