学文网银行公司条线工作总结第1篇
(一)资金管理是企业集团的生命线
对企业集团公司来说,资金作为连接母子公司最重要的纽带,发挥着极其重要的作用,控制管理好资金就等于把握住了企业的生命线。实现资金均衡、有效、顺畅的流动是企业集团生存和发展的基础。企业集团应重视资金的管理,以资金为链条,将企业内部各层次、各部门的管理对象和业务职能紧密地联系在一起,以系统科学的观点保证集团公司实现资金管理整体效果的最优化。
(二)企业集团实施资金监控的必要性
我国企业集团大多采用多级法人制,地域分布广、组织层次复杂,管理链条过长。在这种环境下难以有效地监控集团分公司的经营活动,尤其是资金运作。具体表现为因资金分散导致资金利润率降低,因资金管理失控影响公司信誉,因分公司长期占用资金导致应收账款难以收回,由于分公司拥有资金量较大造成其***思想较强。其结果一方面会影响到集团公司的资金运用效率,造成资金周转速度降低,另一方面还会容易出现在资金使用上的舞弊和浪费现象。因此,如何实施对分公司的资金监控,是集团总公司财务管理的一个重要课题。
二、分公司资金管理的现状
(一)财务机构简单,财务人员少
很多分公司没有专门设立财会机构,即使设立也非常简单,配备的财会人员也比较少,一个会计岗位,一个出纳岗位。
(二)财会人员专业水平低,专业素质差
很多企业对分公司财会工作重视不够,对所配备的财会人员在素质上、业务水平上都降低了要求。
(三)财务审批手续简化,监督控制力度弱
在总公司,财务审批一般要经过多个审批环节。在分公司,往往简化为会计审核,分公司负责人审批这样两个环节。
(四)资金使用的计划性差,随意性强
多头开户的现象比较普遍,以致资金失控,沉淀严重。在资金使用上,往往没有计划,或者有计划也不严格执行,主要是由分公司负责人决定如何使用。
(五)销售货款回收后容易被滞留或挪用
分公司大多承担销售任务,很多分公司收到销售货款后要在分公司银行帐户上滞留一段时间,有的甚至被分公司坐支,挪做它用。
(六)虚报需求,少报收入
在申请拨款时虚报需求,在统计回收货款时,少报收入,以保证本单位有充裕的资金可用。
三、“收支两条线”的理论
“收支两条线”是指国家机关、事业单位、社会团体及其他组织,将按照国家有关规定依法取得的***府非税收入全额缴入国库或者财***专户,支出通过***门编制预算进行统筹安排,资金通过国库或财***专户收缴和拨付的管理制度。“收支两条线”可以有效地避免对收入的截留和坐支,也可以有效地按预算控制支出,避免浪费。企业集团作为追求价值最大化的营利组织,实施“收支两条线”的目的是以此为切入点,构建企业财务管理体系中内部控制系统,对集团范围内的现金进行集中管理,要将全部收入上缴总公司,分公司所需资金由总公司按预先制定的资金计划拨付。减少现金持有成本,加速资金周转,提高资金使用效率,通过高效的价值化管理来提高企业效益。企业集团实行“收支两条线”,可以较好地克服分公司资金使用的随意性,通过集团公司财务部门对资金预算的制定和执行的控制,有效地实现对分公司资金的良好监控。
四、实施“收支两条线”的具体方法
(一)建立预算制度,加强资金预算管理
建立资金预算制度是实行“收支两条线”的重要内容。每个月的月末前企业要做好下个月的资金预算。分公司先行编制草案并向总公司财务部门申报,由总公司财务部门根据资金情况进行平衡,统一确定标准,最后报总公司审批。分公司要严格执行已批准资金预算,有特殊情况需要调整预算的,要通过预算变更的程序进行调整。总公司对资金预算要实行归口管理,提高预算编制的科学性和合理性。
(二)分公司开设两个银行帐户
在实行收支两条线过程中,及时、高效地划拨资金,在清理原有银行账户的基础上,确定各分公司的银行收款账户和支出账户,对银行帐户的开设、使用和清理实行严格的集中管理。同时公司应就收入户和支出户的使用同银行签定协议,利用银行资源来维持收支两条线管理。银行收款账户用于专门回收货款的帐户,规定所有收入的现金都必须进入收款账户,收款账户资金由集团公司资金管理部门统一管理;另一个是用于分公司日常开支的帐户,所有的货币性支出都必须从支出账户里支付,支出账户里的资金只能根据一定的程序由收入户划拨而来,由分公司按预算项目的进度掌握使用,严禁现金坐支。收款账户通常为在银行开设的一般结算帐户,只进行转帐结算,不提取现金。支出账户为分公司在银行开设的基本帐户,可以用于转帐结算,也可以用于提取现金。
(三)建立资金监督检查制度,实施资金的有效控制
建立对分公司资金状况的监督检查制度,通过总公司定期对分公司资金状况进行检查,对于在分公司滞留的退回保证金、押金、预付款以及各种项目节余资金等要及时清收,避免出现挪用。对于分公司不按规定执行“收支两条线”制度的情况要及时发现,及时上报处理。
(四)建立有关的审计、考核、奖惩制度
资金能否正常全额上缴是收支两条线的“支”能否按照预算实施的关键。总公司通过建立内部考核制度体系,加大对分公司的考核力度,以避免因亏损或应收账款等原因导致资金无法全额上缴情况的发生。同时作为内部审计的重点内容,将“收支两条线”制度的执行情况作为对分公司负责人、财务人员的重要的定期考核项目。对于严格执行“收支两条线”制度的分公司要予以表彰和奖励,反之则予以批评和处罚,对于有关责任人要按公司规章制度给予严肃的处理。这样才能保证制度真正起到控制的作用,保证资金的安全、完整和有效运用。
(五)实行 “收支两条线”全程的信息化管理
银行公司条线工作总结第2篇
关键词:收支两条线;管理模式;通信企业
收支两条线本是***府为了加强财***管理和整顿财***秩序对财***资金采取的一种管理模式。当前,许多大型集团企业也纷纷采用“收支两条线”资金管理模式,通信企业也不例外。收支两条线管理模式最突出的特点就是对企业范围内的资金进行集中管理,减少资金持有成本,加速资金周转,提高资金使用效率。
企业构建“收支两条线”的资金管理模式有几个基本原则:其一是明确划分收入资金和支出资金的流动,严禁现金坐支;其二是确保收入的资金能够及时、安全、足额地回笼,并能实行有效的集中管理,减少现金持有成本,加速资金周转;其三是围绕企业利润目标的实现,制定合理的预算安排,保持企业持续经营所必需的最佳现金余额。根据以上原则,通信企业“收支两条线”要求实行收、支分户管理,在当地银行分别设立收入账户及支出账户,相互之间不得进行资金调拨。收入账户包括收入归集账户及一般收入账户:收入归集账户用于对外收款,定期对内归集收入及向上级公司上缴资金;一般收入账户用于对外收款及定期对收入归集账户划拨资金。支出账户包括运营性支出账户、资本性支出账户及其他必须设立的支出专户。省通信公司对各市分公司实行收支两条线管理,即收入资金全额上缴,支出资金按预算核拨。市分公司对下属县分公司实行报账制管理。
为确保资金运转的有序、高效,省通信公司拟最终实现“自动型零余额”的收支两条线管理模式,即收入账户资金自动清零上划,支出账户资金实行“限额控制、日间透支、日终清算、零余额”管理。由省公司统一与银行签定零余额帐户协定,对每个分公司规定支出限额。每天分公司起始余额为零,可在支出限额的基础上要求银行支付,银行办理支付后,分公司银行帐户为负数,银行对每天的支出总额进行合计,每天与省公司进行核销,省公司拨付相应的资金到开户银行指定帐户,分公司银行帐户保持零余额。而且各个银行对于当天清算的资金不按贷款处理,省公司不够资金进行清算时银行才计贷款利息。实行零余额帐户管理可以实现两个目的:最大限度地将资金保留在省公司帐户上,可保障省公司有最大量的资金沉淀,实现资金的良性周转。“自动型零余额”收支两条线管理模式规定:1、收入归集专户设置:省、地市及县三级公司分别开设收入归集专户,各级分公司可以选择在中、农、工、建中的一家或多家开设收入归集专户,但一级公司在一家银行仅限开设一个收入归集专户。如下一级公司在中、农、工、建开立了收入归集专户,上级公司须在同行开立收入归集专户。2、出透支专户设置:省公司经营性支出透支户已在某行开立,相应地,为实现资金透支功能,各市公司经营性支出透支户必须在同行开立,支出透支账户必须专户使用,严禁串用。县分公司原则上仅限保留一个支出账户,不设透支功能,由地市公司直接拨款。收入账户资金的归集要求各级公司的中、农、工、建所有收入账户的资金均在每个工作日自动定时归集至本级公司的同行收入归集专户,再自动归集至上一级公司的同行收入归集专户;其他银行的收入账户根据资金的存量和划拨资金的成本等因素考虑划拨频次,原则上其他收入户最少一周向本级公司收入归集账户划拨一次收入。支出账户资金的透支管理要求省公司定期核定下级公司的支出账户透支限额,各支出透支专户只支不收,日间零余额透支,日终逐级自动清算。
通信企业在落实收支两条线资金管理模式过程中,应该注意以下问题:
1、加强银行帐户的管理。省公司对各分公司的银行账户进行管理和监督,各分级公司所有银行账户的开立、变更、撤销均需省公司审批后上报集团公司审批,集团公司批准后方可办理,未经集团公司审批开立的账户,视同“小金库”;各分公司所有银行账户信息需纳入资金管理系统进行统一管理。账户开立、变更、撤消等信息的变动应及时在资金管理系统中更新;省公司对所有银行账户实行统一编码制度:个银行账户对应唯一编码,以此作为银行账户内部管理的重要依据;所有银行账户应严格按照指定用途办理资金的收、付业务,严禁超范围使用。
2、强调结算纪律。严禁现金坐支:在收支两条线资金管理模式中,不仅收入的现金不得直接用于开支,银行收入户的资金也不能直接用于开支,所有支出的资金来源只能是支出户。为了杜绝现金坐支,每次收入的现金应及时缴存收入户,超过规定限额的现金必须通过银行支付。不准白条抵库,要确保所有收入的资金都进入收入户,不允许有私设的帐外小
[1] [2]
金库。
、利用网上银行***操作加快资金的结算速度,尽量压缩资金在结算环节的时间,保证业务处理的及时性。
银行公司条线工作总结第3篇
关键词:收支两条线;管理模式;通信企业
收支两条线本是***府为了加强财***管理和整顿财***秩序对财***资金采取的一种管理模式。当前,许多大型集团企业也纷纷采用“收支两条线”资金管理模式,通信企业也不例外。收支两条线管理模式最突出的特点就是对企业范围内的资金进行集中管理,减少资金持有成本,加速资金周转,提高资金使用效率。
企业构建“收支两条线”的资金管理模式有几个基本原则:其一是明确划分收入资金和支出资金的流动,严禁现金坐支;其二是确保收入的资金能够及时、安全、足额地回笼,并能实行有效的集中管理,减少现金持有成本,加速资金周转;其三是围绕企业利润目标的实现,制定合理的预算安排,保持企业持续经营所必需的最佳现金余额。根据以上原则,通信企业“收支两条线”要求实行收、支分户管理,在当地银行分别设立收入账户及支出账户,相互之间不得进行资金调拨。收入账户包括收入归集账户及一般收入账户:收入归集账户用于对外收款,定期对内归集收入及向上级公司上缴资金;一般收入账户用于对外收款及定期对收入归集账户划拨资金。支出账户包括运营性支出账户、资本性支出账户及其他必须设立的支出专户。省通信公司对各市分公司实行收支两条线管理,即收入资金全额上缴,支出资金按预算核拨。市分公司对下属县分公司实行报账制管理。
为确保资金运转的有序、高效,省通信公司拟最终实现“自动型零余额”的收支两条线管理模式,即收入账户资金自动清零上划,支出账户资金实行“限额控制、日间透支、日终清算、零余额”管理。由省公司统一与银行签定零余额帐户协定,对每个分公司规定支出限额。每天分公司起始余额为零,可在支出限额的基础上要求银行支付,银行办理支付后,分公司银行帐户为负数,银行对每天的支出总额进行合计,每天与省公司进行核销,省公司拨付相应的资金到开户银行指定帐户,分公司银行帐户保持零余额。而且各个银行对于当天清算的资金不按贷款处理,省公司不够资金进行清算时银行才计贷款利息。实行零余额帐户管理可以实现两个目的:最大限度地将资金保留在省公司帐户上,可保障省公司有最大量的资金沉淀,实现资金的良性周转。“自动型零余额”收支两条线管理模式规定:1、收入归集专户设置:省、地市及县三级公司分别开设收入归集专户,各级分公司可以选择在中、农、工、建中的一家或多家开设收入归集专户,但一级公司在一家银行仅限开设一个收入归集专户。如下一级公司在中、农、工、建开立了收入归集专户,上级公司须在同行开立收入归集专户。2、出透支专户设置:省公司经营性支出透支户已在某行开立,相应地,为实现资金透支功能,各市公司经营性支出透支户必须在同行开立,支出透支账户必须专户使用,严禁串用。县分公司原则上仅限保留一个支出账户,不设透支功能,由地市公司直接拨款。收入账户资金的归集要求各级公司的中、农、工、建所有收入账户的资金均在每个工作日自动定时归集至本级公司的同行收入归集专户,再自动归集至上一级公司的同行收入归集专户;其他银行的收入账户根据资金的存量和划拨资金的成本等因素考虑划拨频次,原则上其他收入户最少一周向本级公司收入归集账户划拨一次收入。支出账户资金的透支管理要求省公司定期核定下级公司的支出账户透支限额,各支出透支专户只支不收,日间零余额透支,日终逐级自动清算。
通信企业在落实收支两条线资金管理模式过程中,应该注意以下问题:
1、加强银行帐户的管理。省公司对各分公司的银行账户进行管理和监督,各分级公司所有银行账户的开立、变更、撤销均需省公司审批后上报集团公司审批,集团公司批准后方可办理,未经集团公司审批开立的账户,视同“小金库”;各分公司所有银行账户信息需纳入资金管理系统进行统一管理。账户开立、变更、撤消等信息的变动应及时在资金管理系统中更新;省公司对所有银行账户实行统一编码制度:个银行账户对应唯一编码,以此作为银行账户内部管理的重要依据;所有银行账户应严格按照指定用途办理资金的收、付业务,严禁超范围使用。
2、强调结算纪律。严禁现金坐支:在收支两条线资金管理模式中,不仅收入的现金不得直接用于开支,银行收入户的资金也不能直接用于开支,所有支出的资金来源只能是支出户。为了杜绝现金坐支,每次收入的现金应及时缴存收入户,超过规定限额的现金必须通过银行支付。不准白条抵库,要确保所有收入的资金都进入收入户,不允许有私设的帐外小金库。
银行公司条线工作总结第4篇
企业构建“收支两条线”的资金管理模式有几个基本原则:其一是明确划分收入资金和支出资金的流动,严禁现金坐支;其二是确保收入的资金能够及时、安全、足额地回笼,并能实行有效的集中管理,减少现金持有成本,加速资金周转;其三是围绕企业利润目标的实现,制定合理的预算安排,保持企业持续经营所必需的最佳现金余额。根据以上原则,通信企业“收支两条线”要求实行收、支分户管理,在当地银行分别设立收入账户及支出账户,相互之间不得进行资金调拨。收入账户包括收入归集账户及一般收入账户:收入归集账户用于对外收款,定期对内归集收入及向上级公司上缴资金;一般收入账户用于对外收款及定期对收入归集账户划拨资金。支出账户包括运营性支出账户、资本性支出账户及其他必须设立的支出专户。省通信公司对各市分公司实行收支两条线管理,即收入资金全额上缴,支出资金按预算核拨。市分公司对下属县分公司实行报账制管理。
为确保资金运转的有序、高效,省通信公司拟最终实现“自动型零余额”的收支两条线管理模式,即收入账户资金自动清零上划,支出账户资金实行“限额控制、日间透支、日终清算、零余额”管理。由省公司统一与银行签定零余额帐户协定,对每个分公司规定支出限额。每天分公司起始余额为零,可在支出限额的基础上要求银行支付,银行办理支付后,分公司银行帐户为负数,银行对每天的支出总额进行合计,每天与省公司进行核销,省公司拨付相应的资金到开户银行指定帐户,分公司银行帐户保持零余额。而且各个银行对于当天清算的资金不按贷款处理,省公司不够资金进行清算时银行才计贷款利息。实行零余额帐户管理可以实现两个目的:最大限度地将资金保留在省公司帐户上,可保障省公司有最大量的资金沉淀,实现资金的良性周转。“自动型零余额”收支两条线管理模式规定:1、收入归集专户设置:省、地市及县三级公司分别开设收入归集专户,各级分公司可以选择在中、农、工、建中的一家或多家开设收入归集专户,但一级公司在一家银行仅限开设一个收入归集专户。如下一级公司在中、农、工、建开立了收入归集专户,上级公司须在同行开立收入归集专户。2、出透支专户设置:省公司经营性支出透支户已在某行开立,相应地,为实现资金透支功能,各市公司经营性支出透支户必须在同行开立,支出透支账户必须专户使用,严禁串用。县分公司原则上仅限保留一个支出账户,不设透支功能,由地市公司直接拨款。收入账户资金的归集要求各级公司的中、农、工、建所有收入账户的资金均在每个工作日自动定时归集至本级公司的同行收入归集专户,再自动归集至上一级公司的同行收入归集专户;其他银行的收入账户根据资金的存量和划拨资金的成本等因素考虑划拨频次,原则上其他收入户最少一周向本级公司收入归集账户划拨一次收入。支出账户资金的透支管理要求省公司定期核定下级公司的支出账户透支限额,各支出透支专户只支不收,日间零余额透支,日终逐级自动清算。
通信企业在落实收支两条线资金管理模式过程中,应该注意以下问题:
1、加强银行帐户的管理。省公司对各分公司的银行账户进行管理和监督,各分级公司所有银行账户的开立、变更、撤销均需省公司审批后上报集团公司审批,集团公司批准后方可办理,未经集团公司审批开立的账户,视同“小金库”;各分公司所有银行账户信息需纳入资金管理系统进行统一管理。账户开立、变更、撤消等信息的变动应及时在资金管理系统中更新;省公司对所有银行账户实行统一编码制度:个银行账户对应唯一编码,以此作为银行账户内部管理的重要依据;所有银行账户应严格按照指定用途办理资金的收、付业务,严禁超范围使用。
2、强调结算纪律。严禁现金坐支:在收支两条线资金管理模式中,不仅收入的现金不得直接用于开支,银行收入户的资金也不能直接用于开支,所有支出的资金来源只能是支出户。为了杜绝现金坐支,每次收入的现金应及时缴存收入户,超过规定限额的现金必须通过银行支付。不准白条抵库,要确保所有收入的资金都进入收入户,不允许有私设的帐外小金库。
银行公司条线工作总结第5篇
以交、建、中、工四家银行相继成功上市为标志，我国国有商业银行股份制改革已取得阶段性成果，但从目前情况看，银行改革的纵深推进的力度不够，分支机构改革进展缓慢。在现代公司治理条件下，银行（及其他公司组织形式）内部高效运作的关键在于建立科学的组织结构，而矩阵式结构则代表了当前公司组织结构发展的最新趋势。借鉴国际经验，逐步构建矩阵式的组织结构，对于深化国有商业银行改革具有重要的意义。
问题的提出：国有商业银行改革的反差
近年来，交、建、中、工四家国有商业银行遵循标本兼治、综合治理的原则，围绕着“财务重组――公司治理改革――资本市场上市”三步曲，稳步推进股份制改革，改革成效已经显现。四家改革银行通过引入***府外汇注资增强资本金实力，并充分利用市场化原则剥离和处置不良资产，弥补财务缺口，彻底解决了长期以来一直困扰银行发展的历史包袱问题。在此基础上，四家银行借鉴国际先进经验，顺利实施了机构改组，建立了相对规范的公司治理架构，引入了境内外战略投资者，银行内部组织机构之间***运作、有效制衡的机制初步形成。
经过改革，四家改革银行的财务状况得到了根本改善。按照国际通行的财务指标及测算口径，四家银行在经营绩效、资产质量和审慎经营水平等方面都接近甚至超过了国际先进银行的平均水平，银行的财务可持续发展能力明显增强（见表1）。为此，穆迪、标普等国际知名评级机构也随之调高了对我国国有商业银行的评级，银行的国际声誉和市场形象大为改善。
国有商业银行的改革成就在资本市场上得到了进一步验证。交行、建行、中行、工行在境内外资本市场陆续上市，引起了市场投资者的广泛关注，在境内外经济金融界和资本市场产生巨大影响。四家银行的IPO表现不断刷新内地企业和银行改制上市的新记录，成为我国资本市场发展的突出亮点（见表2）。
但是，与国有商业银行股份制改革中财务报表和上市表现不相称的是，国有商业银行改革向纵深推进的力度不够，分支机构改革进展缓慢。在崭新的现代公司治理架构之下，改革银行的多数分支机构还未根据现代银行制度的要求进行市场化改造，改革存在着一定程度的“上热下冷”的现象。具体表现在：分支机构设置仍不尽合理，没有完全根据效益最大化原则对机构网点进行合理布局，低效、无效网点仍然过多；机构扁平化改革效果不尽如人意，存在着管理层级过多、职责交叉的现象；银行规模扩张的冲动仍然难以遏止，风险管理水平仍有待提高；没有建立起与现代商业银行相匹配的激励约束机制，部分基层行在改革中甚至出现了矛盾和对立的现象；银行内控还存在薄弱环节，银行大案要案仍时有发生等等。
国有商业银行股份制改革的外在表现和内部推进形成了巨大的反差，也充分反映了当前银行改革的客观状况。良好的财务指标、现代化的公司治理架构和强劲的市场表现均表明，国有商业银行股份制改革已经取得阶段性成效，为银行的长期稳健发展奠定了良好的基础。但是，分支机构改革滞后也表明，国有商业银行内部运行机制与国际先进银行还相去甚远，银行自我发展、“自我造血”的机制还未真正形成，改革要真正取得成功还任重而道远。2006年底，中国银行业加入WTO后过渡期已正式结束，国有商业银行将直面国际先进银行的竞争和挑战。在此情况下，借鉴国际先进的公司治理及管理经验全面深化改革，加快推进分支机构改革，确保新体制、新机制的有效运行，进而真正提高银行的综合竞争力，已成为当前国有商业银行股份制改革的首要任务。
现代公司治理下的组织结构形式
根据现代公司理论，公司治理由于旨在协调各利益相关者（具体包括股东、高管层、员工、存款人、社会公众等）之间的责任和权利关系，而成为现代公司制度的基础，同时也成为我国国有商业银行股份制改革的核心和关键。在银行内部一系列纷繁复杂的委托――关系中，良好公司治理的精髓集中体现在有效的权力制衡和激励约束机制，它通过对所有利益相关者责、权、利进行科学匹配，实现银行的良好运作和科学管理，促进银行价值最大化目标的实现。由此可见，现代公司治理不仅要求国有商业银行建立健全股东大会、董事会、监事会等组织机构制度，同时也要求银行不断完善内部运行机制，确保改革自上而下向纵深推进。
根据现代公司治理理念，国有商业银行改革向纵深推进首先要求全行上下形成一个整体，共同服务于银行价值最大化这一目标。在此基础上，银行所有的分支机构、部门、岗位和个人都要职责明确，并建立相应的权力制衡和激励约束机制。要实现这一要求，关键要解决两个问题，一是总行和分支机构信息和指令的上传下达，确保上级单位的管理理念及意***能够贯彻到分支机构，下级单位有明确的报告对象和路径；二是各部门、各机构之间的协调配合，前、中、后台的相互监督和制约，各业务条线之间的互相补充和配合。这两个问题，均属于银行内部工作之间的传递和转移关系，本质上就是银行组织结构的设置问题。在现代银行制度下，科学的组织架构设置是维系银行高效运转的基础，是银行公司治理有效发挥作用的前提和保障，也是国有商业银行改革纵深推进的关键切入点。
从历史上看，企业组织结构经历了从简单到复杂的演变过程，其具体形式随着企业规模和经营管理的发展而变化，有着鲜明的时代特征。在工业***时代，业主制企业规模小，产品单一，组织结构表现为直线式，业主直接管理，通过授权实现垂直控制；到大工业机械化时代，出现了流水线作业和规模化经营，市场竞争日益激烈，管理职业化的要求提高，于是在垂直管理的基础上设立了各职能部门，直线职能式结构由此产生。直线职能式组织结构适合于规模有限、相对简单的生产和销售，各职能部门可以进行专业分工与协作，有利于发挥规模经济的优势。但在公司规模迅速扩大、专业分工日趋复杂的情况下，直线职能式组织结构下的公司各职能部门、分支机构之间的沟通与协调难度不断增加，部门利益冲突开始出现。除此之外，直线职能式组织结构呈金字塔型，组织层级随着企业规模的扩张不断增加，使信息传递漏损更加严重，公司对市场的反应显得迟钝。
随着公司规模的迅速扩大和多元化经营模式发展，矩阵式结构开始逐步成为国际化大公司主要的组织结构模式。现代公司的矩阵式组织结构主要由纵横两个纬度组成。从纵向看，采取战略事业部（SBU）制。公司按照所经营的事业（包括按产品、地区和顾客等要素）来划分部门，设立若干事业部，各事业部之间***核算，在经营管理决策上拥有自，从而使组织层级减少，对市场的反应加快。战略事业部制的最大特点就是集中决策，分散经营。各事业部既是受总公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部都是一个利润点。从横向看，采取流程化模式。公司对业务运行的全过程进行整合，形成前台、、后台既清晰分离又相互衔接的流程线，其中前台是客户营销部门，是前台的控制和监督部门，后台是服务和保障部门。流程模式以客户和市场的需要为起点，前台部门通常都采用了战略事业部制，通过促进业务流程的完整、顺畅运行，为客户提供量体裁衣、迅速响应的精细化服务。
随着金融全球化的迅速发展，许多国际性金融集团的资产规模不断扩大，业务种类日趋复杂，业务机构覆盖全球，通过采用矩阵式组织结构强化内部管理的方式得到了普遍推广。不难看出，矩阵式组织结构形成了纵横交错的网络式架构，在充分考虑业务个性化特征的情况下，将整个银行的所有机构和业务联成一个整体，共同服务于银行价值最大化这一目标。一方面，事业部制提高了业务管理的专业化程度，有利于对资源进行优化配置，可以强化对分支机构的管理，并对市场和技术的不断变化及时做出响应；另一方面，流程化模式强化了银行内部运行的“生产线”意识，有利于强化部门之间的协调配合，可以有效地降低内部运行成本，提高运营效率。
国有商业银行现行组织结构存在问题
目前，我国国有商业银行的组织结构基本上属于直线职能型与地区事业部型的结合模式，与中国***府的组织结构极其相似：总行各职能部门相当于中央各部委，地区分行相当于各省，支行相当于县级***府。这种组织结构的形成有其历史根源，因为国有银行最初宗旨就是为国有企业和***府服务，与***府组织结构相匹配有利于早期银行业务的开展。随着金融市场化趋势的发展，这种组织结构的弊端日渐显现，主要表现在以下几个方面。
总行业务管理部门与分行之间的存在利润冲突
国有商业银行总行业务部门，如零售银行部、公司银行部都只是管理中心，而各分行才是利润中心。因此，管理部门会更多强调风险控制，而分行则更注重经营绩效，由此产生了经营绩效与风险控制之间的矛盾，因为分行要实现更大利润就必须拓展业务，而管理部门要控制风险则需要对高风险的业务或项目进行压缩。另外，在各分行既相互分割又自成体系的情况下，一方面，分行可根据各自实际情况对总行***策进行变通，导致总行***策的实施效果大打折扣，形成了事实上的各自为***；另一方面，分行作为综合性的经营实体，在业务发展时也难以对各项业务进行平衡，在业务拓展时针对性不足，不利于资源的统一调整和配置。
分支机构负责人权力缺乏有效制衡
在现行组织结构下，银行各分支机构属于综合性的经营实体，实际上自成体系，近似于***的法人。总行各部门作为管理中心，无法对分支机构的业务资源进行整合，也难以对分支机构负责人的权力进行有效制约，导致分支机构负责人集人事、财务和风险管理大权于一身，分支机构内设的监督、制衡作用无法发挥，为违法犯罪行为埋下了隐患。近年来国有商业银行案件频发即证实了这一点。
激励机制不甚合理
在金字塔型组织结构下，缺乏通过市场业绩和岗位竞聘等多渠道提高收入水平的机制，国有商业银行员工只能按照“行***”级别进行升迁，由此才能提高福利待遇，而越往上走职位就越少，这使得大批人才得不到激励。另外，由于各业务条线不实行***核算，因而也难以进行业绩考核，无法实施与各部门业务特点相适应的激励机制。
组织结构的垂直层级过多
在基层的支行行长和客户经理与总行领导之间隔着众多层级，加之中国地域广阔进一步加长了这种信息链条。据考察，从总行行长到基层客户经理的层级约7～9层，从总行管理部门到客户经理需要经过5～7层，假设信息在各层级传递的漏损率为10%，则经过7层的信息传递质量为47.83%，即超过50%的信息被漏损。显然，在垂直层级过多的情况下，无论是自上而下的***策推行效果还是自下而上的信息反馈真实性都会受到影响。
国有商业银行构建矩阵式组织结构的设想
矩阵式组织结构代表了当前国际银行业组织结构发展的最新理念，无疑也是国有商业银行组织结构改革的方向。但是，鉴于目前国有商业银行的总体管理水平和经营环境还不成熟，全面引入矩阵式组织结构还有一定的困难，因此应本着循序渐进、分步实施的原则，在选择试点取得经验的基础上再逐步推广。事实上，我们目前采取的项目经理制、产品经理制、客户经理制就是借鉴了矩阵式管理的思路和方法。国有商业银行构建矩阵式组织结构可
分为以下几个步骤：
逐步推行战略事业部制
战略事业部制是矩阵式组织结构的重要组成，也是银行强化对分支机构的控制、加快各项业务发展的关键。国有商业银行可先在总行内部分类设置一些事业部，如对公业务、零售业务和资金业务等（目前各行也都开始进行相关试点改革）。在此基础上，再对分支机构相应部门实施垂直化管理，切实推进机构扁平化和营运集中管理，纵向层级可以简化为事业部总经理――分行总经理――支行经理――客户经理，并在此基础上实施网点撤并，优化机构布局。
有选择地进行流程化改革试点
在事业部制实施相对成熟的城市，根据业务的相关性程度调整内设部门的职责范围，进行前、中、后台的分设与衔接，进行流程化改革。流程化改革试点的关键在于建设，具体包括资源配置和风险管理职能，具体可形成资产负债管理体系和风险管理体系两大管理板块。在此基础上，建立业务协作的科学评价制度和奖惩机制，在部门间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。
为全面构建矩阵式组织结构创造条件
构建全行统一的矩阵式组织结构并非是战略事业部制和流程化模式的简单叠加，而是需要具备相应的前提条件。一是强大的科技信息系统，鉴于矩阵式结构管理对信息的收集与传递有较高的要求，因此银行应实现信息科技系统大集中，并建立良好的商业银行的数据中心、客户管理系统和完备的账户交易信息系统；二是完备的内部转移定价机制，通过制定科学的内部转移价格，使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理、有章可循,以防范矩阵式管理可能造成的管理责任不清、业务部门相互推诿的现象；三是科学的考核评价制度，要建立充分体现科学发展观的考核评价制度，营造科技兴行、效益兴行的先进经营文化，摒弃存款立行、市场份额的传统观念，通过风险和绩效考核在全行树立起以客户为中心、以市场为导向的经营理念，以此为矩阵式结构的有效运作创造良好的环境。
构建全行统一的矩阵式组织架构
银行公司条线工作总结第6篇
Abstract: The article presents the definition and applying measures of management model of revenue and expenditure of fund, and elaborates the significance of applying it in fund management of construction enterprise.
关键词： 资金收支两条线；施工企业；意义
Key words: revenue and expenditure of funds；construction enterprise；significance
中***分类号：F275 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）15-0132-01
1企业资金收支两条线管理模式概述
资金收支两条线是指企业对自己的资金收入和资金支出分别采取不同的资金流渠道和业务处理流程来进行资金管理，即所属各单位的所有收入款项统一上交总部，不得留存和坐支；所有支出款项由总部根据预算和资金计划审批额下拨，收支差额留存总部，由总部集中统筹使用。资金收支两条线管理是资金集中管理的主要模式之一，尤其适用于企业规模大，分公司和项目部较多，能建立资金结算管理中心的大型施工企业。
资金收支两条线管理模式应用的首要任务是：实行银行账户的集中，建立总分账户体系：总部设立银行存款总账户，各分公司、项目部，可以在当地银行设立银行存款分账户，分账户归属于总账户。各分公司、项目部收款时，可直接收入到总账户，若收到分账户时，通过网银系统归集到总账户；各分公司、项目部付款时，总账户按照公司批复的各用款单位根据实际生产经营需要上报的资金计划向分账户下拨资金，由分账户实现对外支付。在收支两条线下，通过资金集中结算，利用网上银行系统，以自动划款方式实现“零余额”管理，可实现企业资金沉淀量降至最低。
其次，资金收支两条线管理模式的应用离不开资金计划管理的配套支持。资金计划是为维持企业的财务流动性和适当的资本结构，以有限的资金谋取最大的效益，而采取的关于资金的筹措和使用的一整套计划。资金计划分为年度资金计划、月度资金计划和周资金计划。加强资金的计划性管理，根据批复后的资金收支计划按时组织上缴和资金拨付，监督各单位各期资金计划的执行情况，严格控制计划外资金项目，杜绝资金支出的随意性，对企业资金实行统一调配和使用，从而确保企业资金集中管理——收支两条线管理的可操作性。
2施工企业应用资金收支两条线管理模式的意义
施工企业应用收支两条线管理模式，能促进建立高度集中、安全高效、监管到位的资金管理体系，充分发挥企业整体优势，确保资金运转的安全、及时、规范和高效。
2.1 促进企业全面预算管理的有效实施全面预算管理是现代企业为实现整体战略目标采取的一种科学有效的方法，但实际实施的效果却很不理想，尤其施工企业的施工点多,生产要素和资源管理比较分散，预算管理的可控性较低。部分企业是为预算而预算。相比较而言，在实施资金收支两条线之前，各所属单位是在“以收减支”后上缴资金，虽然实行了预算管理，但由于资金收支由各单位自己掌控，总部无法发挥控制功能，预算管理不可避免的流于形式；施工企业在实施资金收支两条线后，由于资金集中、统一支付，各单位的所有收支活动都由总部根据预算和计划进行严格审核和控制，使得预算管理的重要性得以体现，有效性得以发挥，从而保证了企业整体战略目标的实现。
2.2 规范资金收支行为，有效防范资金风险资金收支两条线管理模式采用了网上银行系统进行资金结算，资金划拨的速度明显加快，公司在资金管理方面的任何一项重大决策都能够快速的得到落实，减少了因时效而带来的损失；由于开通了网上银行，为防范资金风险提供了一条快捷的途径：可实现总部对所属各单位银行账户资金的全面适时监控，总部可以随时查询到各单位的资金收支情况，对资金情况的掌握更加全面、透明和真实，更加有利于对资金的分析和决策。
2.3 加快资金周转速度，提高资金运行效率资金收支两条线管理把企业资金作为一个拳头来管理和控制，全部账户资金收付由总部直接控制，并利用网上银行系统实现“零余额”管理，最大限度减少资金沉淀，加速资金周转。企业可以集中资金办大事，提高了资金的使用效益。在生产经营规模和非生产经营支出双双大幅度增加的情况下，合理保证各项资金支出不受到任何影响。相比较而言，在实施资金收支两条线之前，资金分散在各个分公司、项目部管理，企业资金支付就会出现较大的困难。
2.4 降低成本费用支出,促进成本控制实行收支两条线管理能够有效的使用全企业的存余资金，大副度减少企业整体对外的资金缺口，直接效果是减少对外借款，增加企业对银行的话语权；直接效益是减少借款利息，降低财务费用，向银行争取到更高的信用等级和更多的信用额度，能以更优惠的手续费率办理保函等各种业务，减少资金占用。资金结算管理中心代表企业对全部存量资金进行管理，资金结余的单位可以通过上存总部资金存量获得高于银行的利息收入,资金紧张的单位能够获得总部的资金支持，取得低于银行借款利息的周转资金，省去了外部银行贷款所必需进行的大量烦杂手续，取得更好的把握发展机遇。
此外，在定期对各单位资金计划进行审查和对其资金计划执行情况进行分析检查的过程中，对下属单位的成本费用支出也进行了有效的监控，对发现的问题进行了及时纠正，从而对企业整体的成本控制工作也发挥重要作用。
2.5 存量资金最大化，资金效益最大化资金收支两条线管理统筹企业资金收付，能把分散在各单位的沉淀资金全部集中在总部，可以积少成多，实现企业存量资金最大化。再者通过对资金流量的统计与分析，及时调整存量资金的存款结构，既可以大幅减少资金头寸沉淀、确保及时支付和降低资金使用成本，又可以增加存款利息收入，开辟新的“增收节支”理财途径，实现资金效益最大化。
3小结
总而言之，施工企业实行收支两条线管理，能促进全面预算管理的推行，强化现金流量意识，规范资金收支行为；能充分利用存量资金，加快资金周转速度，控制支付风险，实现资金运营最佳效果。能进一步加强资金集中管理，确保资金安全，降低成本费用支出，保障生产经营的大额资金需求。
参考文献：
[1]黄秀珠.浅析集团资金管理的问题和对策[J].引进与咨询,2005,（4）.
银行公司条线工作总结第7篇
关键词：资金结算中心；财务管控；收支两条线
一、引言
随着X公司投资规模不断扩大，子公司数量逐步增加，母子公司、子公司之间内部交易日益频繁。统一规范集团公司资金的营运和集中管理，增强对子公司资金管控力度、有效降低资金成本、提高资金的使用效率，成为公司计划构建资金结算中心的必然要求。然而构建资金结算中心是一项复杂、系统性的管理工程，对集团公司的财务管控力度、财务管理水平、与银行合作程度、信息系统技术等都提出了较大的挑战。
为了更全面深入了解资金管理的先进经验，X公司先后组织对已实施资金结算中心的单位（A集团、B集团）、软件公司、服务银行三个方面都进行多次交流与沟通，对X公司构建资金结算中心提供了良好的建议与意见。以下介绍调研学习情况：
二、资金结算模式概述
资金结算模式目前主要有集中监控模式、收支两条线模式、统收统支模式等近十种，经调研大多数企业选择主要采用是集中监控模式、收支两条线模式两种模式或以此两种为基础的混合模式：
1.集中监控模式
集团公司只监控下属公司的资金流向，不干预其资金。各子公司可以自主安排其流动资金，自主决定与公司经营有关的资金支出，具有较大的自。主要特点在于不改变成员单位的资金所有权与管理权，不控制其生产经营活动；提高成员单位资金信息透明，但同时缺乏管理资金的有效手段，适用于集团控制度低，资金管理要求不高或有特殊行业资金规定的集团企业。
2.收支两条线模式
收支两条线，就是成员单位收入需按规定上缴到资金结算中心，不得留存或坐支，所有支出由资金结算中心根据所上报的资金计划下拨，收支差额由资金结算中心统一调配。主要特点在于通过上划成员单位资金，充分发挥资金的集聚与规模效应，提高了集团资金的调度灵活性，增强了对外融资、对外谈判的能力，有效降低集团整体资金成本与压力，有利于更大发挥公司间资金协同效应。
三、资金结算平台价值分析
通过实施资金结算平台可实现与多家银行的网上服务，把整个集团的资金归于资金结算中心，使资金使用效率最大化，使得资金管理真正做到规范化、透明化、网络化与信息化，进一步提高了集团公司财务管控能力。
1.强化集团资金管控
通过实施资金结算中心逐步建立起集权型的资金管控模式，保证了集团统一资金***策、运作模式的执行，使集团资金管理高度透明，从而防范经营管理漏洞，把控集团公司及各子公司资金风险，提高集团整体竞争力。
2.合理调度集团资金
资金结算中心对各成员单位上报的资金计划与预算，合理安排筹措各项资金，从而实现集团内各项资金的合理调度，平滑了集团及各成员单位的资金需求，降低资金成本，充分利用沉淀资金，加快资金周转速度，提高整体资金收益。
3.成员单位收益提高
利用集团的商业信誉和品牌效应，统一组织对外融资，将可以以相对优惠的利率给成员单位取得贷款，降低了成员单位外部融资的难度，也大大减少了集团的整体财务费用， 有力地支持了子公司资金筹集、管理、运作等工作。
4.提升工作效率
资金结算中心在不改变各成员单位对自身银行账户的所有权、支配权、使用权的前提下，实现各公司资金计划、结算、核算一体化。通过集团资金结算中心合理的资金运作使参与的各成员单位在不增加财力投入的情况下，可以共享集团公司财务结算的快捷、高效，大大提升工作效率。
四、资金结算中心运营情况
1.资金监控：通过银企互联接口实时到查询各成员单位的银行资金余额，查询账户交易，获取到账资金，可实施银行对账单的***和管理。
2.资金计划：成员单位需按旬向集团公司资金结算中心上报资金收支计划，资金结算中心根据汇总的资金计划，统一调配集团资金。
3.资金集中上划：每工作日的营业终了时点，通过资金结算系统将成员单位当日的收入专户上的所有资金或保留限额资金直接上划到资金结算中心账户。
4.下属单位支付流程：资金结算中心定期根据计划将总账户资金拨付到成员单位支出账户，然后由成员单位根据实际业务进行支付。成员单位需通过资金结算系统向支付银行提交付款指令后才可从本单位支出账户实施对外付款。
5.内部结算：对于纳入资金管理中的成员单位之间的资金内部交易结算，可以通过资金结算中心的内部结算账户内部转账处理。
6.资金计息：资金计息模块可处理各银行账户的计息业务，系统可根据设定程序自动计算账户的利息，并将计息的结果自动划转到资金结算和总账系统，从而完成各项资金的计息工作。
7.信贷管理：信贷管理主要对集团内外部借贷业务、委托借贷业务、担保业务的管理，并对各项借贷资金进行计息和结算管理。
8.内部借款管理：内部借款管理记录集团内各成员单位的资金拆借，实时查询各项借款的执行情况，以对各成员单位内部借款资金的计息、本金和利息收支的处理与跟进。
9.网络安全情况：由于资金结算系统涉及资金的上划以及对外支付，系统安全成为项目的重中之重。每个成员登陆时需通过CA认证，系统能够确认信息发送者的身份，且信息在传递过程中不会被篡改，从而保证用户在网上信息传递的真实、安全、完整、可靠。
五、A、B集团资金结算中心调研情况
1.A集团概述
2005年5月，A集团建立了以资金收支两条线和集中监控为核心的资金结算系统，实现与多家银行的网上服务，资金网上严格审批，实时监控各成员单位的银行账户收支明细、余额，分析资金计划、预算等工作。经过近10年的探索与实践，A集团对资金结算拥有较为丰富的经验。
2.B集团概述
B集团2013年6月正式上线财务集团管控信息平台，主要包括财务核算、预算管理、资金结算等模块，该平台能够实现财务报表的自动账务计算及上报管理，实时查询、透视集团各单位的经营过程与结果；通过财务报表，进一步提炼数据，形成BAP数据，支持战略财务管理与风险导向分析，有效支撑领导决策，形成了及时的财务信息反馈体系。
3.调研情况总结
A集团与B集团都经过近2年时间的需求调研、方案设计、系统建设、系统优化等阶段最终构建适合自身的财务管理平台，两者从平台建设、运营管理情况还存在一定的差异。
（1）平台建设情况。A集团的资金结算平台为单独运营平台，目前未与预算管理、核算管理进行融合，主要以依托资金结算平台作为集团公司管控子公司的有效手段。B集团的财务集团管控平台运用了目前较为先进的管理模式，实现了核算、预算、结算的三算融合，提高了集团的管控力度；通过对财务报表、财务分析的自动运算大大减少了财务日常重复性工作的强度，简化了财务工作流程，提高了工作效率。
（2）资金结算模式选择。A集团与B集团的资金结算模式均主要采用监控模式与收支两条线模式，对管控力度较强的企业采用了收支两条线模式，管控力度偏弱的企业采用了监控模式。
（3）资金结算中心运营情况。A集团资金结算中心运营近十年，由于部分下属成员单位的房地产行业项目贷款资金使用限制等要求，资金运营模式目前仍以集中监控模式为主，收支两条线模式为辅方式，总体看集团资金管控力度不够。B集团系统仅上线一年，资金结算模式在集团实施推进方面尚在开展实施中。目前集团在各分公司推行资金集中管理，并计划在各子公司逐步实施资金集中监控与收支两条线管理。
总体而言，A集团与B集团的资金结算中心运营均由该集团财务部资金组负责实施管理，未单独设置专门机构；从两者实施情况看，资金结算平台的推进及模式的选用需结合该集团公司业务发展特点、集团整体管控要求、各子公司管控现况、各家银行服务情况、软件公司服务水平、公司相关部门配合等多方面的考量与平衡。
六、X公司资金管理自我评估
1.财务管理概况
X公司目前从投资结构主要分为产业板块、金融板块、置业板块和X板块，从集团财务管控上分为财务集中核算单位、派驻财务负责人的子公司与未派驻财务负责人的子公司三种。
2.资金管理现状
集团各业务板块资金呈现出不同的特点：
置业板块目前各子公司属于项目开发初期阶段，收入资金较少，支出资金较大，置业公司主要通过统借统贷方式从集团总部取得借款，以借款方式发放至各子公司。该资金呈现总需求大，单笔支付金额大，支付频率小、资金预期可控的特点。
金融板块收益情况尚好，借贷资金较为频繁，日结算量大，资金预期不可控。同时，其资金受人行、金融办等机构多重监管，需符合相关金融行业规定。
X板块整体资金规模较小，主要支出为日常经营活动支出，资金预期可控。
3.资金管理存在的不足
随着财务软件、网络技术的不断创新，集团化资金管理理念的提升，结合对相关企业、银行及财务软件公司的沟通与学习，目前X公司资金管理还存在以下不足：
（1）账户管理：初步了解集团公司目前有近百个银行账户，由多家银行开立，分散在不同的网点，需适应各银行服务管理，资金结算、回单领取、账户维护等方面带来较多的不便。
（2）资金结算：公司间内部交易、统借统还业务、委贷业务日益频繁，且资金支付金额较大，从而产生跨账户资金调剂的频繁，不便于资金的统一管理；公司资金分散在较多的银行账户，从而不利于有效发挥资金的规模效应。
（3）资金调剂：公司每旬通过资金运营合理调配资金，各相关部门对预期各项资金收支情况报送资金滚动计划，公司结合资金存量合理确定公司各阶段性资金需求计划，以作为资金头寸管理的依据。但目前仅在集团公司本部实施，未在集团整体开展。
（4）资金管理范围：目前对财务集中管理单位资金有一定的管控力度，对纳入合并报表的非财务集中核算单位，均未实施资金管理，对其资金管控力度较弱。对于有派驻财务负责人公司，涉及企业重大资金收支情况由财务负责人及时向公司报告。未派驻财务人员子公司均未实施资金管理。由于集团公司的管控力度给今后实施资金结算中心带来一定的困难。
4.构建资金结算中心可能面临的挑战
（1）公司管控体系的挑战。财务结算平台的软硬件技术、网络安全、银企互联等相关技术都已基本成熟，且已在许多大中型集团公司得以实施，而各集团公司实施的效果却不尽相同，其根本原因在于各家集团公司管控程度不同。与其说资金结算中心的搭建，不如说是公司战略管控的搭建。因此需要X集团公司与各子公司的前期充分沟通与宣贯，需要集团经营层对资金结算系统的大力支持与推动。
（2）纳入资金管理公司范围的挑战。资金结算中心构建面临着对相关子公司的资金监控或收支管控，实施中必然存在部分子公司不同程度上的抵制。经分析，对财务集中核算单位基本可以纳入资金管理范围，对其采用合理的资金结算模式；由于非财务集中核算单位各家股权关系等情况各有所不同，是否能够顺利对其实施资金管理，推进采用集中监控或收支两条线的资金结算方式，是未来面临的重要挑战，将需要公司及子公司间双方进行良好的合作与努力。
（3）服务银行的挑战。资金结算中心的构建需要对各成员单位所管理的银行账户全面清理，仅保留必须所用的银行账户。各公司前期基于贷款等多种原因开立多个银行账户，构建资金结算中心过程中实施账户清理且重新统一银行账户必然存在一定的难度。在实施资金划转中涉及跨行、同行间不同支行的大额资金调转，可能会引起银行间利益的冲突，也需要银行内部协调处理各支行利益的再分配问题。
七、结论
构建资金结算中心将面临对公司集团管控力度、财务管理等方面的全方位挑战，也许实施过程中会面临一些不可预测的困难与阻力。公司经营层的大力支持与推动是开展此工作的最大动力。通过对相关单位、软件公司、服务银行的调研、学习与沟通，对X公司构建资金结算中心提供了良好的思路与切实可行的方案。
参考文献：
[1]卢洁.企业集团资金集中管理模式研究[D].湘潭大学，2010.
[2]马广文.中油财务公司资金集中管理研究[D].东北石油大学，2011.
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