学文网渠道联盟篇1
关键词:营销渠道;联盟;背逆
中***分类号:F279.23文献标识码:A文章编号:16723198(2009)22011502
1 营销渠道联盟的形成和内涵
营销渠道是连接企业与市场的桥梁,沟通产品和顾客的媒介,实现客户价值与企业价值的通道。随着市场竞争态势的变化和营销学的发展,学术界对渠道理论的研究重心发生了转移,从以效率和效益为重心,逐步转向以权力、冲突和合作为重心,最终转向以关系和联盟为重心。西方学者关于营销渠道理论的研究划分为三个阶段:一是渠道结构的研究;二是渠道行为的研究,三是渠道关系的研究。
渠道结构阶段是以效率和效益为中心的渠道结构理论的研究,西方学者利用经济学理论分析营销渠道的产生、结构演变、渠道设计等问题。
渠道行为阶段是探讨渠道成员怎样认识、建立和处理渠道关系。从渠道成员如何建立和利用权力,如何处理冲突,如何通过合作获取竞争优势等方面进行研究,是西方渠道行为理论的研究重点。
渠道关系阶段是以关系和联盟为中心,起源于渠道关系营销,最终发展到渠道联盟的阶段。关系营销的提法始于20世纪80年代初,它关注与供应商、经销商、顾客等相关利益群体之间长期、满意的战略合作伙伴关系的建立,倡导通过互利交换及共同履行诺言,使有关各方实现共同目的,从而谋求共同发展。经过国内外众多学者的研究,目前已经成为市场营销管理学中一个重要组成部分,并从企业战略发展的角度被学者所关注,逐渐形成了渠道战略联盟的理论。
营销渠道联盟就是处于同一营销渠道中的两方或多方成员通过协议的方式,形成风险――利益联盟集团或长期利益共同体,联盟成员按照商定的渠道策略和游戏规则,共同开发市场,共同承担市场责任和风险,共同管理和规范销售行为,并共同公平地分享经济利益和合作成果的一种战略性合作,以培育和打造企业营销力、保证企业长期稳定的可持续发展的全方位的营销理念与营销模式。联盟双方也许有一纸正式的协议,也许只是口头承诺。但渠道联盟绝不是两个公司之间的兼并,渠道联盟不同于一般形式的企业联盟,联盟双方均从公司整体战略的高度出发,着眼于公司未来的发展而达成具有战略意义的联盟。
2 营销渠道联盟成员背逆的内涵和界定
渠道背逆区别于渠道冲突,渠道背逆与水平型渠道冲突、垂直型渠道冲突、非竞争性的渠道冲突有相似处。渠道窜货是水平型渠道冲突的表现形式,渠道窜货也就是渠道背逆产生的一个根源。生产商的分销渠道结构中的所有垂直连线的渠道成员之间的叛变,就是渠道内的垂直性背逆。生产商、商、经销商对利益的驱使,渠道成员之间为了实现各自的经营目标从事的活动阻碍或不利于其他组织实现自身目标的活动行为,就会产生非竞争性背逆。
渠道联盟成员背逆也就是渠道联盟成员为了实现自己的经营目标,而采取了一系列的经营活动去阻碍或不利于其他联盟成员实现自身目标利益的行为;或渠道联盟成员意识到其他联盟成员的经营活动影响了自己的经营目标,而采取的以报复损害对方利益的行为。因此,渠道联盟成员背逆的界定是指渠道联盟成员为了实现各自的经营目标而从事的活动阻碍或不利于其他组织实现自身目标的行为。
3 营销渠道联盟成员背逆的动因分析
(1)渠道联盟成员背逆的外因从宏观环境因素,微观环境因素,中国市场的独特性方面分析。
①宏观环境因素。
宏观环境因素包括经济环境,***策法律环境,技术环境和文化环境因素。宏观环境因素彼此相互作用、相互影响、交叠。经济的发展,促进技术的改造和进步,技术的进步,反过来又促进经济的进一步发展;经济、技术必须在一定的***策法律环境下,才能健康、有序地发展和进步;社会文化环境也会在物质文化的进步中不断地提升,社会文化环境的变化又会带来消费者消费观念、行为模式的变化。这一系列的环境因素,在相互促进中影响着营销渠道联盟成员的选择和决策,给渠道联盟的经营既带来机遇,也带来威胁。
在这样的宏观环境不断变化和发展中,渠道联盟成员的经营***策,经营理念都会发生变化,那就有可能导致了渠道背逆的发生。
②微观环境因素。
微观环境因素指与企业营销渠道管理有着直接关系的环境因素。包括竞争者因素、供应商因素、分销商因素和服务商因素。
由于竞争对手的营销策略、产品策略、价格策略、促销策略以及人员的素质等的变动,联盟成员必须时刻注意竞争者营销渠道的发展动态,适时地调整自己的营销渠道策略,因而引发了渠道冲突、窜货等。竞争者因素也会引发联盟成员的背逆。
供应商掌握着渠道联盟成员的原料供应,一旦供应商因素发生变化,会使联盟成员的经营受到影响,可能造成产品短缺,导致营销渠道功能无法正常、高效地发挥,产品无法顺利的到达消费者手中,引起分销商的不满。供应商因素也会引发联盟成员的背逆。
由于分销商唯利是***,追求利益至上原则。常常自主调价,扰乱商品的价格体系;拖欠货款,不按期回款,造成供应商的资金风险;不注重品牌建设、客户关系及顾客满意度等战略问题;引起供应商和其他分销商的不满。分销商因素也会引发联盟成员的背逆。
服务商是指渠道中协助分销的相关组织,如物流商、金融机构、媒体机构等。服务商的信誉度不够、目标短视、服务水平等因素,造成渠道分销效率低下,甚至无法实现分销的目标,引起其他联盟成员的不满。服务商因素也会引发联盟成员的背逆。
③中国市场的独特性。
由于我国的市场经济体制尚不完善,有待于进一步的发展,中国市场还面临着,法律法规的不健全与多变性,商业伦理和商业信誉低下,市场具有变化性、复杂性、浮躁性和差异性。这种多变、复杂、浮躁、差异性、低信用是中国市场不可回避的现实,这也决定了渠道联盟成员背逆发生的必然性。
(2)渠道联盟成员背逆的内因(组织心理因素)从联盟成员的需求、期望、激励、组织文化、心理契约、组织承诺、组织满意度方面分析。
①联盟成员需求的分析。美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛,在研究和分析了人的需要产生和发展的过程中,提出了需求层次理论,以生理需要为基础,以自我实现需要为核心。一般来说,参与联盟的成员既有组织的需求,又有个人的需求。组织需要包括生存盈利、发展壮大、与制造商和顾客保持良好关系等,个人需要包括金钱物资、荣誉精神等。这两类需求交织在一起形成了联盟成员的需求问题,由于渠道联盟成员的经营规模、企业理念、自身实力的不同,联盟成员的需求层次也是不一样的,有的需要高层次的自我实现,有的需要低层次的生理需要,所以就会产生矛盾和冲突,进而演化为联盟成员的背逆。
②联盟成员的期望分析。美国心理学家维克多•弗鲁姆的期望理论是研究人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系。斯达西•亚当斯的公平理论是研究工作、报酬分配的合理性、公平性对组织成员劳动积极性的影响。这种公平期望理论,就会让联盟成员自己去分析,付出的行为与得到的奖励、报酬是否合理、公平?和其他联盟的成员、和自身以往经历比较,是否会满意所得到的利益。一旦发生不合理,不公平,不能满意的状况,就会引发联盟成员的背逆,寻找新的联盟合作伙伴,实现其自身利益。
③联盟成员的激励分析。渠道联盟成员的激励,主要是制造商对其他联盟成员的激励。制造商通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化联盟成员的行为,以有效的实现组织和成员的目标。一旦激励过度,联盟成员就会牺牲联盟的利益,来换取自己的利益,渠道窜货往往是不适当的激励造成的,这也会导致了联盟成员的背逆。
④联盟成员的组织文化分析。渠道联盟成员都有各自的组织文化,做好文化的管理与整合,增强员工之间的心理磨合,因地制宜地调整经营战略,创造新的渠道联盟文化,应适应不同的成员文化的特点,都显得尤为重要。一旦联盟外部环境发生变化,联盟成员在组织文化上会产生矛盾与分歧,就会使双方在战略上缺乏兼容性,也会导致联盟成员的背逆。
⑤心理契约、组织承诺、组织满意度是对提高组织成员的绩效、降低成员背逆具有重要的研究价值。心理契约和组织承诺是渠道联盟建立基础,组织成员满意度是渠道联盟长久发展的根本。同样组织之间要建立这些基础并不是件容易的事情,它要涉及联盟成员的相互信任、相互承诺、相互激励、联盟企业文化的融合、以及上面提到的需求、公平、期望理论等等。这是心理学研究的系统工程,建设不好就会引发联盟成员的背逆。
上***详细地分析了内外因对渠道联盟成员背逆的影响,外因可以直接导致渠道背逆的发生,内因是通过外因的传导作用产生的,内因通过联盟成员的心理影响导致背逆的发生。往往内因对渠道联盟背逆影响较深远,外因通常是通过传递作用来影响内因引起联盟成员的心理变化,进而导致联盟成员的背逆。而渠道联盟背逆的发生根本是内因在起主导作用,一旦联盟成员在心理上产生了背逆,那就算通过采取补救措施也不会有什么效果的。但当外因受突发事件的影响,同样可以直接导致渠道联盟成员的背逆。所以可以通过合理的利益分配方案,联盟管理、信任和约束机制,来防止联盟成员心理发生变化而引起的背逆。
4 营销渠道联盟成员背逆的对策
4.1 建立渠道联盟的管理机制
通过建立渠道联盟管理制度体系,加强渠道规划与控制,规范渠道的运作模式,可以预防渠道联盟成员的背逆。通过对渠道联盟高层人员定期培训,建立分销商考核与激励制度,建立分销跟踪系统,建立战略性渠道管理机制,这是确保渠道运作专业化的组织保证,同时也是达成有效执行的管理保证。
4.2 建立解决突发事件的应急机制
这也叫危机处理机制,主要是在营销渠道联盟成员背逆发生的情况下由背逆防范小组处理背逆危机的过程。当渠道背逆发生时,由背逆防范小组采取应急机制及时、有效地采取相关措施,阻止渠道背逆所造成的破坏,限制背逆的持续性,以免影响其他成员或整个环境,使联盟的损失降低到最低。
4.3 建立渠道联盟内部合理的利益分配制度
渠道联盟作为一种特殊的竞争和合作关系,联盟内部利益的分配也是一种多方博弈的问题,很多渠道联盟是因为利益问题而引发成员背逆。在渠道联盟利益分配上,联盟成员应该采取利益共享、利益优势互补、风险利益均衡原则,只有利益分配合理了,才能减少和避免渠道成员的背逆。
4.4 建立有效的渠道联盟信任和责任约束机制
渠道联盟成员之间是由承诺和协议约束产生的,没有信任和约束的渠道联盟是不存在的。当联盟成员相互信任时,他们能更强的感受到承诺和协议约束灵活性的好处,包括反应迅速、适应环境以及成员之间的相互适应能力更强。责任约束机制是联盟成员判断其他成员是否违反约定,从而决定是否应采取必要措施的依据。联盟实际运营中,建立联盟信任和责任约束机制是必须的,各联盟成员必须建立完善的联盟内部信任审核体系、彼此信任的运营机制和内部责任约束制度,来加强渠道联盟成员间的信任和约束。
4.5 完善联盟成员背逆的防范机制
防范机制的完善有利于提高渠道联盟成员背逆的成本从而增加合作的收益。具体来说,首先,可以通过设置较高的渠道联盟退出壁垒来提高渠道背逆的成本,如果联盟某成员放弃了结盟关系,那么该企业的某些资源,如保证金、人力资本商誉等都将遭受严重的损失;其次,由于难以撤回性投资的原因,联盟成员必须关心其他成员以及整个联盟的发展,从而可以很大程度的消除个别成员通过背逆而得益的可能性;最后,联盟还可以通过保护性契约来阻止个别成员的背逆行为,对联盟的不合作行为或者违约行为进行有力的惩治,从而既可以根除联盟成员背逆心理又能够提高渠道联盟成员间相互信任。
5 结语
综上所述,在营销渠道联盟的体系当中,由于渠道联盟独特性、联盟外部环境因素和渠道联盟内部的组织心理影响,联盟成员的背逆是普遍存在的现象。成员的背逆对渠道联盟是致命的打击,会导致联盟的破裂。因此,对于参与联盟的成员来说,建立渠道联盟的管理机制和应急机制,协调联盟内部的利益分配,建立有效的渠道联盟信任机制、强化联盟的责任约束机制和完善联盟背逆防范机制就显得尤为重要。所以,联盟成员要加强信息化建设,利用联盟成员管理制度增进彼此的沟通和信任,整合组织文化和战略的差异,建立起和谐的联盟文化,才能最终促进渠道联盟的平稳运行,使渠道联盟成员共赢发展。
参考文献
[1]刘升福.渠道战略伙伴关系研究[J].商业经济,2008,(3).
[2]刘升福.我国中小企业渠道策略研究[J].企业活力,2007,(09).
[3]庄贵***,周筱莲.营销渠道管理[M].北京:北京大学出版社,2004.
渠道联盟篇2
关键词：供应链联盟；博弈；利益分配；Shapley值法
中***分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2014）12-0099-07
Supply Chain Alliance Model Selection in the
Coexistence of Online and Physical Stores
PU Xujin，ZHUGE Ruijie，CAO Wenbin
（School of Business，Jiangnan University，Wuxi 214122）
Abstract：This paper considers a dualchannel supply chain which consists of a manufacturer，an online store and a physical store.The different alliance game models are used to analyze the change trends of wholesale prices，retail prices and market demands as well as the profits of three parties.The results show that，in the absence of fair cooperation mechanism，three parties prefer to the different alliance modes and the profit of the whole supply chain cannot be optimal.In addition，the analysis also reveals that，the Shapley value method can be used to design the reasonable profit distribution mechanism to ensure Parreto improvements of three parties and achieve the optimal profit of the whole supply chain.The example study also presents how the Shapley value method is applied and shows the effectiveness of the supply chain.
Key words：supply chain alliances；game theory；profit allocatiion；shapley value method
引言
供应链联盟是指供应链上下游的企业出于对整个市场的预期目标和自身总体经营目标的意愿，通过某种契约结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动、组织松散结合的一种新型合作模式。供应链联盟能够优化整个供应链的资源配置，提高各企业成员和供应链整体的竞争力，其作为一种全新的联合企业组织模式，引起了企业界和学术界的广泛关注，而如何建立有效的供应链联盟协调机制更是众多学者研究的热点。Mahesh等研究了供应链联盟的利润分配与联盟稳定性之间的关系[1]。Jean等分析了供应链联盟契约治理机制，对比了不同契约形式对供应链联盟合作绩效的影响[2]。Amelia Carr等利用档案数据、现场观察和焦点小组等分析工具，在资源观理论和社会交换理论的框架下，分析了服务型供应链战略联盟的作用[3]。
据中国互联网络信息中心（CNNIC）的第32次中国互联网络发展状况统计报告显示，截至2013年6月，我国网民规模达到5.91亿，互联网普及率为44.1%[4]。与此同时，43%的中国企业拥有***网站或在电子商务平台建立网店。随着互联网络的迅速发展和网络用户的急剧膨胀，具有营运成本低、用户范围广、无时空限制以及能同用户直接交流的网店已经成为零售业渠道重要力量。同时，由于传统实体店在品牌质量和可观性等方面有着网店不可比拟的优势，网店在现实中并不能完全取代实体店。
网店和实体店并存对于供应链零售渠道的***性重构也激发了理论界的研究热情，国内外许多学者针对这一现实问题进行了一系列卓有成效的研究。Cattani等通过对双渠道供应链中实体店与网店的零售价格竞争的博弈分析后发现，制造商开设网店后将降低批发价格，使得实体店并不总是受到威胁，从而能够减轻双重边际效应，提高供应链绩效[5]。Huang等研究了零售商双渠道模型的几种常见定价策略，分析了局部最优策略和总体最优策略的差值情况。研究发现，混合零售企业与单一渠道企业竞争时，倾向于制定更高的价格[6]。Yan和Pei认为制造商开拓网上销售可以促使实体店提高服务水平，并指出当服务水平在一定范围内，可以有效协调双源渠道[7]。Ruiliang Yan认为制造商和零售商应当同时采用加强品牌影响力以及制定合理利润分配方案的方法，只有这样才能缓解渠道间的矛盾冲突[8]。赵晓明等研究了零售商具有风险厌恶性对供应商网络直销渠道选择的影响[9]。秦娟娟等分析了在双寡头零售市场上强势零售商会对供应商渠道选择策略的影响[10]。禹爱民等针对制造商同时拥有实体店和网店的双渠道供应链系统，分别在随机需求和联合促销情况下，研究了制造商和零售商之间的价格竞争和协调问题[11]。
在网店和实体店并存这一现实背景下，不同供应链成员将偏好于何种联盟模式？是否存在实现供应链整体利润最大化的协调机制？这一协调机制能否保证供应链整体联盟的稳定性？本文将围绕上述问题，通过构建不同联盟模式的博弈模型展开深入研究。
1 模型构建和分析
模型构建是基于单一制造商（M）和两个零售商（R1为网店、R2为实体店）组成的两层供应链，其中制造商、网店和实体店都是风险中性的理性决策主体。制造商同时向网店和实体店提品，为分析简便，本文假设产品的生产成本为0，w为产品的批发价格。网店和实体店同时向消费者出售产品，p1为网店的零售价格，p2为实体店的零售价格。一般来说，与实体店相比，网店销售成本较低艾瑞公司数据显示，网店与实体店相比，能够节省60%的运输成本和30%的运输时间，降低55%的营销成本和47%的渠道成本[12]。，因此假设网店销售成本为0，实体店销售成本为c（c>0）[13～15]。将网店和实体店的销售量函数表示为：Q1=H-P1+αP2；Q2=K-P2+αP1，其中H、K为大于零的常数，分别为网店销售和实体店销售的市场规模，因此，网店销售的市场份额为HH+K，实体店销售的市场份额为KH+K；α（0
基于上述假设，本文分别构建供应链整体联盟、个体分散决策、“网店+实体店”横向联盟、“制造商+网店”纵向联盟、“制造商+实体店”纵向联盟5种模式，对比分析不同联盟模式下制造商、网店和实体店间的博弈结果。
11 模式1：供应链整体联盟（M∪R1∪R2）
制造商和网店、实体店组建整体联盟进行联合决策，供应链整体的利润函数为：
由此可以得到命题1：
命题1：在供应链整体联盟模式下，网店和实体店的零售价格与网店销售和实体店销售的市场规模正相关，而网店的零售价格与实体店销售成本无关，实体店的零售价格与其销售成本正相关；网店与实体店间的销售量差额与网店销售的市场规模正相关，与实体店销售的市场规模和成本负相关。
1.2 模式2：个体分散决策（M，R1，R2）
当制造商、网店、实体店三者为分散***的决策者时，联盟是不存在的，但是为了对比的需要，本文姑且将这种情况也算为联盟模式的一种。制造商先确定批发价格w′，零售商根据w′结合自身利益最大化要求确定产品的最优零售价格p′i和订货量Q′i（i=1，2）。也就是说，网店和实体店在零售市场上进行Betrand博弈，而制造商和网店、实体店之间进行Stackelberg博弈。利用逆推归纳法求解下面的博弈模型：
由此可以得到命题2：
命题2：在个体分散决策模式下，制造商的批发价格与网店销售和实体店销售的市场规模正相关，与实体店的销售成本负相关；网店和实体店的零售价格与网店销售和实体店销售的市场规模正相关，而实体店的零售价格与其销售成本正相关，当销售替代率较小（0
将w′、p′1、p′2、Q′1、Q′2代入π′R1、π′R2、π′M和π′表达式中，进而可以得到此时网店的最优利润π′R1、实体店的最优利润π′R2、供应商的最优利润π′M和供应链整体的最优利润π′。由于最优利润的数学表达式相对比较复杂，而下文将主要通过数值仿真来对比不同情形下的效用，因此在这里表达式将不进行充分展开。
1.3 模式3：“网店+实体店”横向联盟[M，（R1∪R2）]
网店和实体店组成横向联盟，制造商确定批发价格w″，零售商联盟根据w″确定产品联盟利益最大化的最优零售价格p″i和订货量Q″i。制造商和零售商联盟之间进行Stackelberg博弈。利用逆推归纳法求解下面的博弈模型：
maxπ″M=w″Q″Ms.t.maxπ″R1∪R2=（p″1-w″）Q″1+（p″2-w″-c）Q″2
计算可以得到此时最优的批发价格w″、网店的最优零售价格p″1、实体店的最优零售价格p″2、网店的最优销售量Q″1和实体店的最优销售量Q″2分别为：
w″=H+K4（1-a）-c4
p″1=5H+αH+K+5αK8（1-a）（1+α）-c8
p″2=H+5αH+5K+αK8（1-α）（1+α）+3c8
Q″1=3H-K+c+3αc8
Q″2=3K-H-3c-αc8
分析w″、p″1、p″2和ΔQ″的表达式可以得到：
w″H=w″K>0，w″c0
p″1K=p″2H>0，p″1c0
ΔQ″H>0，ΔQ″K0
由此可以得到命题3：
命题3：在“网店+实体店”横向联盟模式下，制造商的批发价格与网店销售和实体店销售的市场规模正相关，与实体店的销售成本负相关；网店和实体店的零售价格与网店销售和实体店销售的市场规模正相关，而网店的零售价格与实体店销售成本负相关，实体店的零售价格与实体店销售成本正相关；网店与实体店的销售量差额与网店销售的市场规模和实体店销售成本正相关，与实体店销售的市场规模负相关。
将w″、p″1、p″2、Q″1、Q″2代入π″R1、π″R2、π″R1∪R2、π″M和π″表达式中，进而可以得到此时网店的最优利润π″R1、实体店的最优利润π″R2、“网店+实体店”联盟的最优利润π″R1∪R2、制造商的最优利润π″M和供应链整体的最优利润π″。与上文类似，最优利润的表达式并不充分展开。
1.4 模式4：“制造商+网店”纵向联盟（M∪R1，R2）
在制造商和网店结成联盟的情况下，制造商确定实体店的批发价格w、网店零售价格p1和订货量Q1，实体店根据w确定自己产品的零售价格p2和订货量Q2，制造商―网店联盟和实体店之间进行Betrand博弈。利用逆推归纳法求解下面的博弈模型：
maxπM∪R1=πM+πR1=p1Q1+wQ2s.t.maxπR2=（p2-w-c）Q2
计算可以得到此时最优的批发价格w、网店的最优零售价格p1和最优订货量Q1、实体店的最优零售价格p2和最优订货量Q2分别为：
w=K+αH2（1-α）（1+α）-c2，p1=H+αK2（1-α）（1+α）
p2=K+αH2（1-α）（1+α）+K+c4
Q1=2H+αK+αc4， Q2=K-c4
分析w、p1、p2和ΔQ的表达式可以得到：
wH=p1K=p2H>0
wK=p1H>0，p1K=p2H>0，wc
p1c=0，p2c>0；ΔQH>0
ΔQK0
由此可以得到命题4：
命题4：在“制造商+网店”纵向联盟模式下，制造商的批发价格与网店销售和实体店销售的市场规模正相关，与实体店的销售成本负相关；网店和实体店的零售价格与网店销售和实体店销售的市场规模正相关，而网店的零售价格与实体店销售成本无关，实体店的零售价格与实体店销售成本正相关；网店与实体店的销售量差额与网店销售的市场规模和实体店销售成本正相关，与实体店销售的市场规模负相关。
将w、p1、p2、Q1、Q2代入πR1、πR2、πM、πM∪R1和π表达式中，进而可以得到网店的最优利润πR1、实体店的最优利润πR2、制造商的最优利润πM、“制造商+网店”联盟的最优利润πM∪R1和供应链整体的最优利润π。与上文类似，最优利润的表达式并不充分展开。
1.5 模式5：“制造商+实体店”纵向联盟（M∪R2，R1）
在制造商和实体店结成联盟的情况下，制造商确定网店的批发价格w～、实体店零售价格p～2和订货量Q～2，网店根据批发价格w～确定自己产品的零售价格p～1和订货量Q～1，制造商―实体店联盟和网店之间进行Betrand博弈。利用逆推归纳法求解下面的博弈模型：
maxπ～M∪R2=π～M+π～R2=（p～2-c）Q～2+w～Q～1s.t.maxπ～R1=（p～1-w～）Q～1
计算可以得到此时最优批发价格w～、网店最优零售价格p～1和最优订货量Q～1、实体店最优零售价格p～2和最优订货量Q～2分别为：
w～=H+αK2（1-α）（1+α）
p～1=H+αK2（1-α）（1+α）+H+αc4
p～2=K+αH2（1-α）（1+α）+c2
Q～1=H+αc4，Q～2=2K+αH+α2c-2c4
分析w～、p～1、p～2和ΔQ～的表达式可以得到：w～H=p～2K>0，
w～K=p～1K=p～2H>0，p～1H>0，w～c=0，p～1c=14>0，p～2c=12>0；ΔQ～H>0，ΔQ～K0。由此可以得到命题5：
命题5：在“制造商+实体店”纵向联盟模式下，制造商的批发价格与网店销售和实体店销售的市场规模正相关，与实体店的销售成本无关；网店和实体店的零售价格与网店销售和实体店销售的市场规模正相关，而网店和实体店的零售价与实体店销售成本正相关；网店与实体店的销量差额与网店销售的市场规模、实体店销售成本正相关，与实体店销售的市场规模负相关。
将w～、p～1、p～2、Q～1、Q～2代入π～R1、π～R2、π～M、π～M∪R2和π～表达式中，进而可以得到网店的最优利润π～R1、实体店的最优利润π～R2、制造商的最优利润π～M、“制造商+实体店”联盟的最优利润π～M∪R2和供应链整体的最优利润π～。与上文类似，最优利润的表达式并不充分展开。
1.6 数值仿真和结果分析
通过数值仿真来对比分析不同联盟模式下批发价格、网店零售价格、实体店零售价格、市场需求量、网店利润、实体店利润、制造商利润、供应链整体利润随产品替代率α变化的趋势，假设参数H、K和c外生给定，H=300、K=300、c=20。令α从005以等间距005增大到0.40，计算结果如***1至***8所示。
综合分析***1至***8，可以得到如下结论：（1）不同联盟模式下的制造商批发价格均随着产品替代率的增大而提高，其中，在“制造商+实体店”纵向联盟模式下的制造商批发价格最高。（2）不同联盟模式下的网店价格均随着产品替代率的增大而提高，其中，在“网店+实体店”横向联盟模式下的网店价格最高。（3）不同联盟模式下的实体店价格均随着产品替代率的增大而提高，其中，在“网店+实体店”横向联盟模式下的实体店价格最高。（4）不同联盟模式下，总体订货量随着产品替代率的增大而提高，其中，在“供应链整体联盟”模式下的总体订货量最大。（5）不同联盟模式下的网店利润均随着产品替代率的增大而提高，其中，在“网店+实体店”横向联盟模式下的网店利润最高。（6）在“制造商+实体店”纵向联盟模式下，实体店利润随着产品替代率的增大而下降；在“制造商+网店”纵向联盟模式下，实体店利润的大小与产品替代率无关；在“网店+实体店”横向联盟模式下的实体店利润最高。（7）不同联盟模式下的制造商利润均随着产品替代率的增大而提高，其中，在“制造商+实体店”纵向联盟模式下的制造商利润最高。（8） 不同联盟模式下的供应链整体利润均随着产品替代率的增大而提高，其中，在“供应链整体联盟”模式下的供应链整体利润最高。
分析上述结论可以发现，在不同的联盟模式下，制造商批发价格、网店价格和实体店价格会发生变化。尤其重要的是，如果仅仅考虑个体利润最大化，理性的供应链成员（制造商、网店、实体店）将偏好于不同的联盟模式，其中，制造商偏好于“制造商+实体店”纵向联盟模式，网店和实体偏好于“网店+实体店”横向联盟模式；但从整体联盟利润来考虑，供应链整体联盟则是最佳的选择。因此，供应链成员追求自身利润最大化的行为与“供应链整体联盟”模式的运作目标相冲突，从而无法实现供应链整体效益最优。
供应链整体联盟的构建有赖于参与者在采取行动之前进行有效的协商，并就彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺，在博弈结束时再重新分配所得利润的总和。合作博弈理论认为，对联盟成员而言，应存在着具有帕累托改进性质的分配规则，合作所创造的利益至少不低于不合作时所创造的利益。在下文中，将通过Shapley值法来设计利润分配方案，寻找网店和实体店并存下供应链实现稳定整体联盟的可能路径。
2 基于Shapley值法的合作机制设计
Shapley值法是Shapley L S 在1953年提出解决n个人合作对策问题的一种合作博弈形式，其核心思想是基于参与各方的边际贡献来设计一种公平的利益分配方案以维持联盟运作的稳定性。其定义如下：
I，V称为n人合作对策，对于I的任一子集s，都有相应对策特征函数v，它是指不管I中其余局中人如何行动，子集s中各成员相互合作所能达到的最大收入。Φiv表示在合作I下第i个成员从合作最大效益vI中所得的分配，显然合作成功必须满足如下
条件：∑ni=1Φi（v）=vI且Φi（v）≥vi，i=1，2，...，n。合作I下各个伙伴所得利益分配Shapley 值为Φiv=∑i∈Siwsvs-vs＼i，i=1，2，...，n，在这里，ws=n-s！s-1！n！。
其中，Si是集合I中包含成员i的所有子集，s是子集s中的元素个数。
基于Shapley值法的理论模型，结合本文的实际假设，可以计算得到制造商M各参数的具体表达式（如表1所示）。
根据上述分析发现：在基于Shapley值法设计的供应链整体联盟利润分配方案下，供应链整体能够实现利润最大化，同时供应链成员（制造商、网店、实体店）的合作收益比单独或任意两个合作联盟时的收益都能得到Pareto改进。事实上，由于制造商和网店、实体店组成供应链整体联盟扩大了交易规模，供应链联盟成员可以享受低价产品带来的消费者剩余增加，而基于Shapley值法设计的利润分配方案成为了保证供应链整体联盟稳定运作的合作机制。
3 结论
随着网络经济的兴起和通讯技术的快速发展，为了降低成本、扩大市场，许多企业纷纷开展网店销售，网店和传统实体店并存的现实引发了供应链分销渠道的***性重构。本文针对网店和实体店并存这一新型供应链形态，对比分析了不同联盟模式下制造商、网店和实体店的行为和收益，并提出了保证供应链整体联盟稳定运作的协调机制。研究发现：（1）供应链整体联盟是实现整体效益最优的经营模式；（2）在缺乏合理公平的协调机制情形下，制造商、网店和实体店各自偏好于不同的联盟模式，供应链整体联盟无法自愿构建；（3）基于Shapley值法设计的利润分配方案，能够成为满足集体理性的约束性协议，从而保证供应链整体联盟的稳定运作。
参考文献：
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渠道联盟篇3
集团公司执行交叉销售的过程中不可必免的产生渠道冲突，渠道之间的协作越好，越有利于交叉销售实践的成功。不同子公司之间的业务协同程度，同一公司不同渠道之间的协同程度对集团公司的利益贡献度都不同。从交叉销售实践来看，渠道成员之间要协同发展，除了公司资源的合理分配是前提条件外，渠道成员就选择横向联盟还是纵向联盟，以及多大程度的联盟也是促进协同发展的重要条件。本文主要利用n人合作博弈模型对渠道成员的联盟行进行分析，以求得交叉销售利润最大化的最佳联盟状况。
1渠道协同分析
这里笔者将建立一个基于营销资源分配的多渠道协同发展模型。假设保险集团公司计划在两家子公司A和B之间开展交叉销售。利用的渠道分别是传统渠道的个人营销员（直销）、新型渠道的网络和电话营销，以及中介渠道。A和B公司对每条渠道的掌控力度不同，资源分配不同，各条渠道的优势也不尽相同。集团公司的目标通常有两个：一是通过交叉销售带动新产品的销售，提升新产品销售业绩；二是扶持新子公司、新渠道的发展。执行过程中涉及的问题包括：一是A和B两家公司各拿出多少资源出来开展交叉销售；二是资源付出的多少决定最后利益如何分配。A和B两家公司交叉销售活动的优、劣势情况如下***所示。A公司是一家新成立不久的子公司，渠道优势不明显。B公司相对是一家发展历史长久，各方面资源优势都比较明显的子公司。通过下***两家子公司在交叉销售活动中的优劣势分配情况可以初步判断两家子公司协作的程度。
交叉销售实践中A，B两家子公司优劣势比较***
集团公司制定交叉销售实施战略，计划在A和B两家子公司之间开展产品的交叉销售。A公司欲借助B公司的优势带动A公司新开发的一款具有相当市场价值的新产品的销售。A公司也尝试在其自有渠道销售B公司的传统产品。因为B公司已经在市场中积累了相当的渠道优势，他们会根据资源的分配情况以及产品情况做出反应，积极参与交叉销售，或者消极对待交叉销售，即协作与不协作。对于集团公司而言，更多关注的是A公司开发的新产品能否在B公司渠道得到最大限度的销售，B公司是否全力在配合A公司以及集团公司完成产品销售的任务。但是，现实的交叉销售行为是，B子公司不会过多关注集团公司的目标是否达成，A公司的产品是否销售成功。他们只关心一点，就是在帮助A公司销售产品的过程中，自己公司的利益是否得到保护，渠道成员对利益分配是否满意。
我们还假设，产品价格，产品销售的接收和拒绝条件，以及有关产品的完整信息在所有渠道之间是完全一致的。所有渠道成员都可以互相彼此了解到对方有关产品销售***策，以及资源分配的信息。假设集团公司给A公司配备了两类资源：一是有关产品的资源（p），包括产品开发、产品定价以及产品销售方案的支持；二是销售资源配备（o），包括指定渠道，指定客户群、指定目标市场以及销售人员的支持。给B公司配备的资源包括：一是考核及奖励机制的力度倾斜（e），即给予足够的奖励激励以提升销售人员对终端客户的销售能力；二是技术支持（t），即CRM客户关系管理系统的全面开放，为销售人员提供销售支持。集团公司给予B子公司的资源与A公司开发的新产品的销售是相互匹配的。
选择p作为模型的关键变量是因为产品开发技术的强弱以及定价的合理性会影响到B公司是否积极协作参与产品销售，特别是新产品的销售。选择o作为变量是因为集团公司为A公司产品销售所配备的销售资源可以作为B公司现有销售资源的必要补充，能有利带动B公司销售积极性，投入的多与少决定了协作程度。考核及奖励机制e被选作协同模型中的关键变量是因为两家子公司在交叉销售过程中利益分配是协同合作的前提与基础，两家公司要联合营销，建立联盟，有关营销的各个方面的利益都需要考虑到，因此，两家子公司在进行交叉售时，实际上是将有关营销的各个方面的因素在两个家公司之间建立起线性关系。CRM技术支持t变量也被纳入到协同模型中是因为CRM技术是一个与成本有关联的因素，例如，通过CRM技术可以有效识别客户的有效需求，能提升资源分配效率，以及营销成本和其他内部运营成本，这些都与两家公司协同发展有着必然联系。
2规范分析
A和B子公司各自拥有的渠道种类和数量不尽相同，集团公司虽给两家子公司配备了相应的渠道资源，以及考核及奖励机制，但是，子公司对每个渠道的资源投入不会完全一致，这又决定了奖励机制不会完全一致。渠道与渠道之间若能达成一致目标，便能协同开展交叉销售，否则，渠道冲突不可避免。这里使用n人合作博弈理论的不可转移效用理论（n>2）作为规范框架模型来提出我们的协同问题。在博弈当中，各条渠道是否协同是在于资源的非对称性，协同前提下的合作博弈为规范分析提供了自然框架。合作博弈的理论框架通常关注一系列可能的结果，例如：博弈各方能获得什么收益；博弈各方的联盟将可能组成什么；联盟后的收益如何在各方之间进行分配；以及联盟结构的稳定性 。
当A和B两家子公司协同合作，博弈的框架模型将允许两家子公司进行战略联盟，并为了最大化交叉销售利润而去制定一系列的***策和实施计划。实施计划将对A，B两家公司协同合作后交叉销售收益的分配进行评估。下面即将建立的模型也是基于交叉销售的执行***策以及协同后的利益分配的考虑。
与非协同合作博弈不同的是，协同合作很少关注联盟是如何形成的。在实际的交叉销售实践中，一些特定的经销售是如何形成联盟，以及对信息不对称的A和B公司而言，其战略选择的数量很大程度上不得而知，因此也很难去量化。协同方法并不试***去描述协同各方都要执行的战略，而主要是关注协同公司将从中获得什么利益。
然而，在某一特定行业中，许多研究者都会采用非合作协同博弈理论去研究最优合作框架。合作的n人博弈理论则为不对称企业之间的多边联盟提供了一个可行的以及仍未被采用的研究。非合作方法通常认为创造出来的外部性是特定联盟结构行成的原因。相反，合作的方法是假设一个联盟的价值是以***的方式安排自己剩下的合作方。因此，正的或负的外部性，通常没有考虑合作的方法。这是一个备受争议的两种方法之间的差异。
如果大联盟的形成产生于所有的博弈各方，而不是协同结构中某一部分博弈方，那么，潜在外部性就不是问题。假如把通用产业模型运用到我们的资源模型中，我们也不可能明确的说产业区中的某个公司进入到联盟中会对其他公司产生正面或负面的外部性。因此，我们忽略外部性，简化分析。的确，在列出合作博弈的基本原则过程中，冯?纽曼（Von Neumann）和摩根斯坦（Morgenstern）最初假设联盟支出可以是支付给特定联盟的最低支出。我们的分析就基于冯?纽曼和摩根斯坦有关联盟支出的这一定义。
尽管纳什均衡理论通常只与非合作博弈有关，但是这些理论的确为广泛合作博弈的合作解提供了基础。因此，在许多案例中，这两种方法并不互相冲突。本论文实现了非对称信息方、多行业水平以及非超附加特征（支出）的综合博弈。基于这个前提，不管是非合作博弈还是合作博弈都将不会产生一个明确的解。我们的目标是要提供一个宏观层面上的观察，通过联盟获得资源价值创造。因此，合作博弈理论为我们的目标提供了很好的切入点，因此该切入点并不依赖于要列出先前所有的潜在战略结构。
3n人合作博弈
在特征函数形式中，n人合作转移效用博弈（A cooperative n-person transferrable utility game）被定义为一组有限数组n={1，2，3……}，用特征函数v（S）表示，S表示数组n中的每一个元素。对数组n中的任意一个元素（即合作成员）S而言，在n中所有成员都对彼此之间所能获得的收益（分割单位的效用）不超过v（S）的值这一事实达成共识的前提，v（S）的值就是合作的价值。n中任何一个非空子集S都可能是一个合作联盟。包含n中所有人的联盟用过v（n）表示，我们称为“大联盟”。通常而言，如果v（S）是一个有具体值的含数用来表示n中的所有子集S，且满足：
v（）=0v（n）≥ni=1v（{i}）（1）
那么Г[n，v] 就是一个n人合作博弈，并且v（S）就是合作博弈Г的特征函数，其中v（{i}）表示第i个合作方的付出。
联盟结构用于描述n人中的博弈各方是如何把他们***为相互排斥，相互损耗的。n人中任何被建议的或者是真实的***都可以用一个由n联盟组成的数组来描述：α={S1，S2，S3，…Sn}。联盟结盟α的博弈包含有三个元素。[n，v，α]数组α是n人博弈中的一部分，它需要满足三个条件：
Sj≠，j=1，…n，
Si∩Sj=，i≠j，
Unj=1Sj=n（2）
这三个条件指出：联盟中的所有参与者在联盟结构中都是非空M联盟中的一员，并且联盟中的所有成员相互结盟但不与外部成员结盟。
合作博弈可以是超加性的，也可以是非超加性的。如果S和T是N集合中两个互不关联的子集，那么超加性博弈就可以表示为如下：
v（S∪T）≥v（S）+v（T），S，TN，且S∩T=（3）
如果所有联盟结构不能用上面的公式（3）表示，那么我们说博弈就是一个非超加性的。超加性是指对博弈中的所有n人而言，大联盟产生了最大的总回报。任何一个涉及成本（例如，参与者的数量）的博弈，都是非超加性的。因此，在本研究报告中笔者将采用非超加性特征函数。此外，非超加博弈中的最优联盟结构可能不是一个很明显的先验，因此它通常比超加博弈更少提供直观的结果（超加博弈中所有企业更可能形成大联盟）[ZW（]所有的超加博弈并不需要形成大联盟，因为当n>2时，对每一个参与者而言，大联盟可能并非很理想。[ZW）]。
S联盟中的每一个参与者都有权力获得总v（S）中的一部分。假设S中的每一个参与者（iS）可以获得的回报是xi，那么分配可以用回报向量来表示，即：x=（x1，…xs）。资金的分配通常有两个重要限制：
xi≥v（{i}），i=1，2，…n（4）
ni=1xi=v（N）（5）
公式（4）是基于“个人理性”为前提的，如果不基于这个前提，那么参与者i将会拒绝接收提议的分配方案，因为它不加入任何联盟也可以确保获得v（i）。公式（5）是基于“集体理性”前提的。然而，个人理性必须保持所有合作游戏，而集体理性则不需要。后者取决于特征函数的形式――非超加博弈[ZW（]许多数学家也认为1/3的理性就可以称为“联盟理性”，它从根本人将n人的集体理性延伸到集合中的个体中。因此，成员不结盟比联盟后集体中的各成员所获得的满意少。[ZW）]。对联盟结构的非超加博弈而言，它可以取代超加性去覆盖它。换句话说，最大限度提高收益的联盟结构应当被形成。然而，即便是这种情况不可能（因为每一个参与者在联盟中会最大化它的收益），集体收益也不可能得到最大化。
4模型
给定一组资源和参数值，模型预测哪个联盟将形成，以及联盟中各个参与公司的收益。基于特定的联盟的情况下，特征（支付）函数有三个组成部分：
v（S）=max{pi，iS}|S|i=1oiT―E―|S|δ|S|-1，只在B公司销售A公司产品
max{tj，jS}|S|j=1eiP―O―|S|δ|S|-1，只在A公司销售B公司产品
max{pi，iSA}|SA|i=1oi
max{tj，jSB}|SB|j=1ei（1+y）δ|S|-1，A，B公司相互销售
（6）
这里：
P―=|SA||S|max{pi，iSA}+|A|-|SA||A|{pi，iSA}，如果A公司所有渠道成员联盟
1|A||U|i=1pi，如果渠道成员没有结盟（7）
T―=|SB||B|max{tj，jSB}+|B|-|SB||B|{tj，jSB}，如果B公司所有渠道成员联盟
1|B||B|j=1ti，如果渠道成员没有结盟（8）
O―=1|A||A|i=1oi（9）
E―=1|B||B|j=1ej（10）
γ（-1，∞）；δ（0，1）（11）
效率损失参数δ是指，在一个联盟中，随着联盟规模|S|的增加，管理成本或/和机会成本将增加到一定程度。一个联盟的整合能带来既与合作联盟方活动有关又与联盟各方不确定行为有关的交易成本。因此，随着越来越多的企业加入到联盟中，δ|S|-1将会缩减特征函数，创造一个子增加函数（δ
垂直协同参数γ是指，在A和B公司纵向的协同渠道中，彼此的纵向贯穿的能力，以及获取联盟（集团公司）给予的主要领域资源的能力。从极端值来看，这个参数能缩减特征函数，同时也反映出主要资源的缺乏，以及A和B公司各自渠道彼此进入的困难。其实，大多数时候γ值是增加特征函数的，为了反映通过垂直联盟增强市场营销的能力。此外，它还能说明由于通过垂直联盟获得的特定资源能使预期价值得到提升。选择公式1+γ是为了允许γ有负数从而缩减函数，或者有正数从而增强特征函数。与效率损失参数δ不同的是，γ是一个能自由改变的参数。
E―和T―均代表营销能力，分别表示B公司对于A公司产品的销售的技术支持能力，以及B公司各个渠道成员对于A公司产品销售的协同合作能力。因此，对于B公司中ch4，ch5，ch6的渠道联盟，E―代表销售支持的平均能力。同样，O―和P―代表的是A公司的产品研发及售后服务能力，因此，对于ch1，ch2，ch3的渠道联盟，P―代表的是A公司产品研发和售后服务的平均能力。
5模型解
联盟形成的过程中，适用于任何特征函数的（非超加性或其他）一个普遍定理在当前情况下并不可用。因此，我们研究的关注点是对某一公司决策的分析，而不是要解决我们博弈中一个或多个均衡的问题。我们试***在各种具有代表性的联盟中，通过比较指定公司的SV值制定与联盟形成规则有关的前提。
例如，当A公司要决策是在ch1渠道***销售，还是与ch2渠道联合起来进行销售时，它就会比较联合销售与***销售分别给它带来的期望收益。同样，当A公司的ch1渠道成员考虑是在自己渠道***销售，还是与B公司ch4渠道交叉销售时，它同样要比较各种方法给A公司带来的预期收益。正如我们的模型中所描述的，联盟决策中一个具体重要意义的子集，计算它的特定SV值是为了说明特定联盟决策的分析逻辑。
51两家公司纵向联盟各渠道协同下的交叉销售
假设集团公司希望A子公司能交叉销售B子公司的某产品。此时，A公司需要决策的是，仅在自有渠道销售B公司的产品，根据交叉销售规则取得预期代销收益即可，还是借此机会也让B公司代销其公司的另一款产品。这里我们假设，A公司仅拿出ch1渠道资源，而B公司仅拿出ch4渠道资源作为互换。
A公司决策方案一：仅销售B公司产品，获取收益；决策方案二：作为资源互换，B公司交叉销售A公司的产品。那么我们可以通过比较方案一的SV值和方案二的SV值作出A公司可能的决策。
选择方案一，两家公司的SV值分别是：
φch1=pch1och1T―E―（12）
φch4=tch4ech4P―O―（13）
选择方案二时，这两个公司的SV值是：
φch1=12[pch1och1T―E―]+12[pch1och1tch4ech4（1+γ）δ-tch4ech4P―O―（14）
φch4=12[tch4ech4P―O―]+12[pch1och1tch4ech4（1+γ）δ-pch1och1T―E―（15）
为便于分析，我们把方案一中A公司的SV值与方案二中A公司的SV值进行比较：
12[pch1och1T―E―]+12[pch1och1tch4ech4（1+γ）δ-tch4ech4P―O―]≥
通过求解δ，我们可以获得下面的管理决策规则：
δ≥
在方案二的决策中，随着δ的增加，A，B公司之间交叉销售的协同趋于最优。两家公司的资源优势越强（pch1och1tch4ech4），渠道之间的更容易形成联盟，协同合作。这是因为资源优势是出现在分母中，因此，在公式（17）中δ就会出现大幅度下降。方案二的决策中，公司的t，e，p，o资源都很重要，这与方案一形成鲜明对比，成为渠道成员联盟，协同合作的重要趋动因素。公司通常会选择那些有着较强资源整合能力的公司进行联盟，因为两家公司各个资源之间的乘法关系会增加联盟中公司的价值。所以，拥有相对丰富资源的公司通常更容易吸引到交叉销售中的联盟成员公司。相比，在方案一中，A公司不同渠道只能通过寻找不同渠道之间的互补性资源才能使销售利润达到最大，这个同样可以从公式（17）的δ值获知。
以上分析还指出：方案二中的联盟决策不仅依赖于两家交叉销售公司的资源拥有量，还要依赖于这些资源拥有量的价值，即P―，O―，T―和E―。这点与方案一决策形成鲜明对比。当处于同一行业的两家公司联盟时，我们发现具有较强竞争力的公司通过联盟对另一家公司的收益产生负面影响。此外，如公式（17）所示，处于不同行业的两家公司联盟时，具有较强竞争力的公司通过联盟同样对另外公司的收益产生负面影响（通过T―和E―影响）。这个命题指出公司联盟时要通盘考虑公司所属行业的所有其他公司。联盟之外公司的资源价值可能会对联盟中企业的机会成本进而对他们的收益产生影响（通过SV）。因此，以上分析还指出如果在一个行业环境缺失的条件下去研究联盟问题，我们可能得到一个误导的或者不完整的结果。
命题1：当A，B公司纵向联盟时，即A，B公司的渠道成员参与协同合作时，如果把Shapley值作为利益分配的方法，那么行业中所有公司的资源水平都将对联盟参与者的收益产生影响。
上述命题1体现了一个概念：渠道参与者的相对依赖，即企业应考虑所有的外部合作机会。尽管本文没有对定价以及生产决策进行深入研究，但是在宏观层面上指出某个行业中的公司如何在给定资源差异的前提下影响其他公司决策。此外，尽管联盟决策与行业中其他公司决策彼此相互影响的观点并不是新的，但是我们的分析方法清晰阐述了一个或多个公司的决策彼此就是相互产生影响的。
最后，我们发现垂直联盟协同参数γ在垂直联盟决策中也非常重要。公式（17）指出：随着γ的增加，δ值需要促进两个家公司垂直联盟的降低。通常，如果双方合作的企业比行业平均公司拥有更好的资源储备，考虑到δ（合作参数）和γ（垂直联盟协同参数）足够大的条件，两家公司更愿意垂直合作。
52两公司非联盟前提下的交叉销售
大多数集团公司执行交叉销售都希望能利用传统渠道销售新型产品，也即是希望B公司都全力销售A公司研发的新产品，在B公司中的所有渠道进行销售。这里要研究的是非联盟前提下某家公司所有渠道横向联盟的问题。
首先，我们来分析公司什么时候保持***竞争（***联盟），什么时候横向渠道联盟。例如，要评估某公司的ch1渠道是否要与ch2渠道联盟合作，需要比较ch1渠道的SV值以及比较ch1与ch2联盟后的SV值。这两种方式分别的SV值如下：
φch1=pch1och1T―E―（18）
φch2=pch2och2T―E―（19）
假设没有一般性损失，即pch1>pch2，当渠道ch1与ch2横向联盟后，两家公司的SV值是：
φch1=12[pch1och1T―E―]+12[pch1（och1+och2）2T―E―δ-[pch2och2T―E―]]（20）
φch2=12[pch2och2T―E―]+12[pch1（och1+och2）2T―E―δ-[pch2och2T―E―]]（21）
为了分析ch1是否能从与ch2的结盟中盈利，以及因此是否会与ch2结盟，我们通过比较ch1与ch2联盟中ch1的SV值以及ch1不与ch2联盟时ch1的SV值，能够得知给定一组可变参数值的前提下哪个SV值最大：
12[pch1och1T―E―]+12[pch1（och1+och2）2TE――δ-[pch2och2TE――]]≥
参数δ值得我们关注，因为（1-δ）不仅能捕获到联盟的协调成本，而且它还代表了来源于联盟的原始利益的损失程度。求解δ，我们能得到下面的管理决策规则：
δ≥
δ越大表示协调成本越低，越容易促成渠道间的合作。通常，如果δ足够大，例如，大于公式（23）中的右边，那么渠道ch1将与ch2结盟。从公式（23）可以直观的看出只要ch1渠道结盟后的收益不少于不联盟时ch1渠道所获收益的一半时，联盟对ch1都是有利的。此外，我们还注意到，在给定δ的前提下，ch1相对于ch2的渠道优势越明显，联盟对ch1的吸引力越大。
在上面的验证过程中，我们还发现某公司（例如A公司）的各渠道是否联盟的决策与另一公司（例如B公司）的资源价值实际是无关的。所以，如果B公司的渠道之间已经联盟，它也不会对A公司的渠道是否结盟产生任何影响。这是因为无论是A公司是否处于结盟状态，A公司（或B公司）都有可能进入到具有相当实力的B公司（或A公司）中。进而我们会发现只要横向联盟一直在创造价值，它对价值链上具有不同水平的渠道成员都会产生利益，因为它提供给垂直公司（A和B公司）更强的高于其他行业平均水平的资源（例如，较高的P―，O―和T―，E―）这样，我们可以得到以下命题：
命题2：当考虑横向联盟时，如果把Shapley值作为利益分配的方法，那么只有在该联盟中公司的资源水平才会对联盟成员的收益产生影响。
模型指出，如果管理协同成本足够低，并且联盟收益由每个渠道的SV值分配，那么不平等资源分配下的两个横向渠道都可能从联盟中获取收益。换而言之，如果联盟增强了一方公司的优势力量，并且联盟成员彼此从中分享到了较大利益，那么联盟一定也达成了弱势一方的利益要求。因此，我们有了命题3：
命题3：既使一个成员的资源优势强于横向联盟中的其他成员（如：pch1>pch2，och1>och2，但它仍然可以从与弱势成员的结盟中获取收益。
通过观察公式（23），当两条渠道的o资源优势相等（即och1=och2），但另一资源p的优势不等（例如：pch1>pch2）时，p资源优势相差越大，两条渠道最佳联盟的可能性越高（例如：较低的δ值要求联盟达到最优）。
既便是在某渠道的o资源和p资源都相当极端的情况下，采用SV值去分配期望收益，每条渠道也都能从联盟中获得利润。就好比某公司拥有强大的技术优势，但它同样能从与拥有产品数量优势的较弱的另一公司的合作中获取利益。同样，拥有高效运营能力的某公司可以从与拥有广泛营销资源优势的另一公司的合作中获取利益。
命题3需要我们超越Bucklin和Sengupta思想[ZW（]Bucklin和Sengupta（1993）基于资源依赖理论指出联盟会导致双方对其伙伴的依赖性增加，因为企业会对其伙伴所拥有的某种资源有所依赖，进而导致联盟中权力的不平衡，权力不平衡的状态则会促使机会主义的产生。[ZW）]，他们从98家联盟企业中收集到数据显示，通过减少联盟企业中的管理不平衡性和权力差异可以使联盟更有效。然而，与Bucklin和Sengupta的观点――营运经理更倾向于拥有相当规模公司之间的“平衡性”联盟相反的是，我们的研究分析指出，在合理情况下，利益可以从具有强烈不对称企业之间的“不平衡性”联盟中获得。因此，经理们必须认真考虑联盟的成本与收益，不仅要考虑管理联盟的难易，还要考虑随后带来的利益分配。
假设，pch1>pch2通过计算公式（23）我们发现，随着och1的增加，推动联盟的δ值也将增加（设och2，pch1和pch2为常量）。随着主要公司附加资源的增强，企业之间联盟形成的可能性降低。均衡分析显示，随着och2的增加（设och1为常量），推动联盟的δ值将下降。如果站在拥有固定附加资源公司的角度，那些在附加资源上处于弱势的公司会成为更具吸引的合作伙伴。需要注意，这一结论是基于一个前提――站在相对于弱势公司而言的拥有更多附加资源的主要公司立场。
总而言之，横向联盟的决策取决于两个因素：子附加资源（A公司中的p和B公司中的q）以及由于联盟合作成本导致的管理有效性缺失。A公司的经理需要对比联盟后B公司带来的附加产品数量的收益与联盟后的协同成本δ。通常，较低的协同成本（δ值较大）越有可能促成公司之间的联盟。
公式（22）同样可以用于求解pch1和och1。通过求解pch1，我们得到下面的联盟形成的管理决策规则：
pch1≥
这里我们要区别两种情况。第一种，对于常量δ05，的第二种情况，则相反。随着och2能力的增加，pch1的值也增加（设pch2为常量），且och1越高（低），增加的程度越大（越小）。这是因为较高的och2使得渠道ch2在非联盟状况下有着较大的价值。这些结果指出，联盟形成过程中系统管理效率与主要公司能力以及决定是否联盟的潜在公司的能力相互关联。我们认为的系统效率越高（δ越大）越有利于联盟形成的观点通常是违反直觉的。
从公式（22）可以求解och1，并为联盟形成提供下面的管理决策规则：
och1≥
这里同样存在两种情况。第一种，对于常量δ05，的第二种情况（och2为常量），随着pch1（pch1）的增加（减少），och1增加（减少）。这些结果指出，联盟形成过程中系统管理效率决定了联盟是否能形成。这也是一种违反直觉的观点，因为它与我们所假设的δ越大越有利于联盟形成的结论相违悖。
在δ
下面我们再来比较ch2在联盟（与ch1）与非联盟情况下的SV值：
12[pch2och2TE――]+12[pch1（och1+och2）2TE――δ-[pch1och1]]≥
求解δ，ch2的决策规则与ch1的相同：
δ≥
无论是ch1和ch2的联盟，还是更多渠道的联盟，渠道成员对于是否参与联盟都会采取相同的决策（在我们的博弈模型中是完全信息）。
渠道联盟篇4
关键词关系营销渠道管理伙伴关系战略联盟
1关系营销理论的产生与发展
关系营销理论的出现起源于消费品主导环境中对服务和产业营销特例的研究，并于20世纪80年代末成为一门科学，在北美大陆广泛传播。尤其是服务产品的特点和工业品技术上的复杂性使人们突破了产品交易的局限，引起了对营销交换过程，特别是企业与顾客接触过程的足够重视，建立、维持和加强与顾客之间的关系成为开展市场导向营销活动的前提。关系营销学者以服务市场营销为背景，并从中借用大量的概念和术语，经过一定的概括和精炼，创建了一套全新的营销理论体系。关系营销理论的提出受到了学术界的广泛重视，菲利普·科特勒教授肯定了由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势，而且关系营销理论是对现代营销学从理论到方法的有益补充。
目前，关系营销理论呈现出角度各异、门派众多的丛林状态。在众多的关系营销理论中，有两个重要的学派，即IMP小组的产业营销关系理论学派和Nordic服务营销关系理论学派，他们代表着当前两种重要的研究倾向。IMP关系营销理论从对产业市场供应商与客户之间长期、复杂的供应关系出发，把买卖双方单一的关系扩展到企业网络关系的研究，分析多种关系间的联系和影响，并把企业看成是处于买卖方、合伙人、***府等组成的多元网络之中，其买卖关系要受到其他关系的影响。以芬兰学者格鲁诺斯教授为代表的Nordic服务营销关系学派则以顾客与企业的关系为研究核心，从服务和实体产品的重大差异入手，认为建立与顾客的持久关系十分重要，提出了许多分析方法和概念。
2渠道关系的亲密化
近年来，理论界有相当一部分人开始讨论制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题。根据他们的观点，只有通过建立亲密无间的关系，即“伙伴关系”或战略性同盟关系，制造商和渠道成员才能通力合作，以使得分销业务迅速、高效地开展。事实上，绝大多数渠道管理观点的共同之处就是，它们都以制造商与渠道成员的亲密关系为基础。与此同时，相反的观点几乎不存在。
在这场一边倒的争论中，有关制造商与其渠道成员间发展何种程度的关系，完全是一个战略性的问题。如果渠道管理者认为，保持亲密关系可以帮助他更好地进行渠道管理，并达到分销目标，这种关系就应予以重视与发展。相反，如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。有时，它甚至可能会造成时间、精力和金钱上的浪费。每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。
伯特·罗森布罗姆认为，在解决关系亲密这个战略性问题上，渠道管理者可将它与分销程度相连。一般情况下，如果渠道管理者已经设计了一个强调深度分销的渠道，他或许应该考虑与其下属的许多渠道成员保持一种松散的关系，而不是仅与几个或一个成员保持亲密关系。当然，分销程度并不是决定制造商与其渠道成员间关系亲密程度的惟一因素，诸如目标市场、产品、公司***策、中间商等许多因素都同样起着决定作用。但分销程度至少可以被认为是用来解决与渠道成员建立亲密关系的一个重要因素。
3关系营销，渠道成员关系管理的利剑
3．1关系营销的利益
尽管制造商往往容易忽视供应商或渠道的多种活动对其企业活动的成本效益的影响，即使认识到这些联系，由于涉及各个***的企业，协商和利用这些纵向联系以及如何分配由此产生的利益也可能相当困难，但是，不应否认与供应商保持良好的关系可能使企业产生某种综合优势和无形的利益。
（1）供应商关系提供的利益
供销关系中，当价值链中的活动互相联系时，改变其中一项活动的实施方式便可以影响企业的综合效益。有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本，而且也可能降低总成本。如采购和组装之间的协调，可以降低库存的需要。佳能就是通过购买质量较高的钢材以提高锻造作业的质量并简化加工，从而降低总成本的。所以，有时企业可以增加外购投入的开销而降低总成本，把外购投入的单位成本压缩到最低限度，并非总是适宜的。当然，在选定了投入的适当类型和质量以后，为外购投入谋求最佳、可能的单位成本显然是理想的。
企业也必须系统地追踪目前尚无购买关系的潜在供应商，这就会保证能定期考虑可供选择的供应商和观察现有供应商的业绩。企业应选择那些效率最高或者那些提供最低价格的供应商。企业除了要提高自己同供应商讨价还价的能力之外，还应该设法协调与供应商的关系，在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过加强联系以降低企业成本的做法。例如，马克斯（Marks）积极致力于帮助供应商采用最先进的技术，从而在英国零售业取得了低成本的优势。
（2）分销商关系提供的利益
正如供应商关系一样，与销售渠道保持良好的联系可能使企业及其销售渠道的成本降低。例如在美国，精工(Seiko)付给其珠宝商丰厚的费用以报答后者接受精工表修理并把表运送到精工厂，这就使精工把需要的服务点减少到最低数目并降低了加工修理和把修理程序通告顾客的成本。
一个关键的问题是制造商和分销商能否从彼此信任的关系中获得更多有形的利益。通过对美国和欧洲的1500对制造商和分销商关系的调查研究发现：如果制造商与分销商能保持彼此信赖的关系，制造商可能获得更多的竞争优势。3．2合作伙伴关系及战略联盟
在最近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。这些术语所指的是一种新型的渠道关系，它与制造商与其渠道成员传统合作关系别设立的即时交流部门有所不同。这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中，传统的“我们―他们”的观念已经被“我们”所取代。
营销渠道合作伙伴（或战略联盟）的观念并非最近才出现。在二十多年前，Webster对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究，其中就提到了建立这种伙伴关系的方法。Webster指出，在渠道成员间建立“伙伴关系”要经历3个阶段。第一、制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的***策条款；第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估；第三个阶段，制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的***策的适用性。最近几年，Webster的这一思想得到了进一步的发展。
营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员常常无法合作，甚至各自目标完全相反，由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。在一个战略联盟中，两个或更多的组织发生联系从而使得他们按照各方的共同利益进行运作。当组织之间的联系是持久的和广泛的，并涉及到各方业务的许多方面时这种联盟就是战略性的。
斯特恩（LouisStern）与艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）认为一个合适的联盟必须同时拥有3个条件，即：一方有特殊的需求；另一方有满足这些需要的能力；双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础，这是战略联盟的根本。最后一个条件，即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢？一般来说，有严格规则的或者双方具有相互依赖性的关系联盟，解脱关系会非常困难，于是各方宁愿投资以维持关系。
联盟的基础是信任，是一方对另一方诚实度的信心。而经济性满足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是联盟的动因也是联盟的结果。这是因为作为一个成员，从关系中得到的财务报酬越多，其信任度就会越高。这会加强联盟，从而会更高效地共同工作。一般认为在能够提供资源、成长和机会的环境中，与已知的渠道成员最有可能建立良好的关系，从而成为好的伙伴。
另外，有两个基本因素对所有建立信任和创建联盟的努力是关键的。第一是坦率、双向和经常的沟通。第二是要经历时间，联盟的实现需要进行培育———成长、成熟和发展成为有价值的资产。虽然联盟能够被迅速破坏，但它们无法很快被建立起来。建立和保持渠道联盟关系的战略需要资源和耐心。
渠道联盟篇5
跨境电子商务，不仅是一种新型外贸发展方式，且对我国品牌竞争力提高有很大作用，能够促进我国外贸转型升级的实现。因此，近年来我国商务部对跨境电子商务的发展一直持支持态度。2012年，郑州正式启动国家跨境电子商务服务试点工作，我国跨境电子商务在这一举措下开始迈进一个新的发展阶段。
我国跨境电子商务，尤其是网络零售以迅猛之势增长。部分电商企业甚至已经拥有自己的***的B2C网站，还有一些企业则依托阿里巴巴等第三方电商平台对零售业务加以开展，对日用消费品如服装、饰品、小家电、数码产品等大量出口，在这些电子商务平台下中小企业也可实现跨境***交易。外贸B2B企业的跨境交易主要分为***营销和线下交易两种，在跨境电子商务总交易额中，外贸B2B企业的交易规模占90%左右，在跨境业务中，外贸B2B模式当前仍然居于主导地位。从商务部对我国电子商务市场交易额统计资料来看，2011年交易额在5.88亿万人民币左右，跨境电子商务是增幅中占比较大的部分，增幅达30%以上;到2013年，我国仅在跨境电商的交易额方面就已经达到了3.1万亿元左右;而2015年，我国跨境电商交易额仅在上半年就已经达到7.64万亿元左右。由此可以看出，我国跨境电子商务拥有巨大的市场潜力，在对中国商品的网购需求方面，英、美、德、澳大利亚和巴西5大市场预计到2018年可能会实现1440亿元。相对传统外贸企业，跨境电商具有更为广阔的发展前景。
在联通跨境电子商务交易买、卖方双方的因素中，物流可以说是纽带性的存在，缺乏物流的支撑，跨境电子商务很难开展起来。物流发展趋势，对跨境电子商务的发展有很大影响。当物流业发展不够快速时，跨境电子商务的发展也会受到相应的制约。当前，从我国到欧洲所发货物，通过物流仍然需要大约15天的时间。每年Focalprice都会就客户的满意度进行两次调查，越来越多的客户反映，物流配送时间较长且时效不够稳定。香港邮***也曾因为业务量积压而被大量投诉。当前，海外仓储、第三方物流以及物流联盟是我国中小企业跨境电商普遍选择的物流渠道，不过这些跨境物流模式目前仍然各有优劣，中小企业应合理选择物流渠道。
2、中小企业跨境电商当前物流渠道竞争力对比
2.1 海外仓储渠道的优劣
跨境电子商务的卖方，在海外对货物存储仓库直接建立的物流模式，即指海外仓储。跨境电子商务企业会将货物事先运送到海外仓库并存储，当海外订单出现在跨境电子商务平台上时，即可直接从海外仓库给海外买家发送货物。根据数据平台信息和采购趋势对目标国市场的大小进行准确预测，是海外仓储能够有效运行的前提与基础。该种物流渠道，有利于客户物流服务体验的大幅度提升。客户在跨境电子商务平台下单后，海外仓储能就近提供货物，使海外客户收取货物的时间大大缩短。相对邮***小包等国际快递，该种物流渠道在运输物品体积、重量等方面限制较少，客户可以选择更多的购物品类。与国际快递相比，海外仓的物流费用也更加低廉。另外，海外仓储还有利于跨境电子商务服务水平的提高。在跨境运输环节中，海外仓储通常可集结大批货物，对货物集中清关，因货物已经被提前送往目标市场，跨境电子商务企业即可更及时地对订单物流加以反应，促进了风险可控性的提高。所以，从整个流程来看，海外仓储使中小企业跨境电商的物流实现了从被动向主动的转变，是对跨境电子商务服务水平的提高。
不过，海外仓储的劣势在于对预存商品数量难以准确地估算，同时在个性化商品的定制服务中无法适用。海外仓储这种商品预存储渠道，其建立基础为对未来商品销售情况的预测，但在全球化时代电子商务风起云涌的今天，市场处于不断的动态变化之中，很难真正对目标市场大小准确预计。当预存过量时，很容易导致货物积压，除会对货物资金有所占压外，同时还需要支付一定的仓储等费用;若销售较差，甚至还需要对额外的退运费用进行支付。而当预存不够时，则客户会因此流失，对跨境电子商务的销售业绩产生较大影响，打消了海外建仓的优势。对一定数量库存的预存，是海外仓储的要求，而当客户的要求比较个性化需要定制时，海外仓储就不能对货物预先准备，海外仓储渠道仅仅适用于标准化的商品。
2.2 第三方物流渠道的优劣
第三方物流指专门从事物流活动的物流运作模式，该种物流渠道除了与跨境电子商务的卖方无关外，也与其买方无关。从国际市场激烈竞争情况来看，跨境第三方物流是发展到一定阶段后物流业专业化程度要求的必然产物。专业化分工有利于劳动生产率的提高，将物流服务外包给第三方，有利于跨境电子商务企业与物流企业的战略共赢。第三方物流渠道能够使跨境电子商务客户分散的物流需求最大化满足，对提升跨境电子商务企业核心竞争力具有重要作用。跨境电子商务企业对第三方物流的选择，能够使其自身用在物流业务上的很多投入得以减少，有利于跨境电子商务各方资源的节省。在主营业务上对企业有限资源进行集中，在机会成本中更有利于企业实现核心业务的突破，从而促进其核心竞争力的提升。对于互联网下的电子商务，通过第三方物流渠道能够轻易地完成跨境交易，第三方物流专业化的服务遍及世界各地，有利于中小跨境电子商务企业规模经济的实现，促进社会资源的有效节约。
除了优势之外，第三方物流渠道当前也存在一定的缺陷。在货物控制方面，跨境电子商务企业在第三方物流渠道上控制性较差。很多中小跨境电子商务企业对第三方物流渠道的选择，主要是因自身实力的限制，不得不将经济化作为首要选择。但这一选择通常会导致其对第三方物流整体过度依赖，因跨境物流货物相比国内货物运送时间更长，信息不对称等原因，在一段时间内跨境电子商务企业有时将无法控制和追踪商品，失去物流主动权，使企业对商务活动的整体把握陷入不利之中。受第三方物流不确定性的影响，中小跨境电子商务企业服务质量和服务范围很容易被制约。此外，第三方物流渠道对客户个性化的物流服务需求也较难满足。通常情况下，专业化的标准物流服务是第三方物流所提供的，个性化服务与第三方物流的专业化宗旨不符。而在迅速发展的国际物流产业形势下，在物流服务方面客户的要求也在日益提高，第三方物流的这一缺陷对中小企业跨境电商及其自身发展来说都是一种限制。
2.3 物流联盟模式渠道的优劣
物流联盟是一种将物流自营和物流外包两组模式结合起来的物流组织模式，该种物流渠道吸收了两种模式的优势，同时又使各种风险得以降低。物流联盟经济组织成员通常为两个或两个以上，这些成员有着特定的物流目标，以签订契约来达到长期合作。联盟成员之间相互合作、依存，且对风险和利益共担、共享，是物流联盟的突出特点。在物流联盟渠道下，联盟成员可以实现优势互补，实现资源共享。相对国内物流来说，跨境电子商务物流涉及的问题更加复杂，其包含着国际货物运输环节，中小企业因实力和专业水平有限很难独自完成这些环节，物流联盟渠道为其提供了另一种选择。结成联盟这一选择，是联盟成员对各自发展进行判断的基础上做出的。联盟成员在物流联盟形成后，可充分利用更大范围内的优化配置，彼此之间通过互补，能够达到1+1的经济效应。物流联盟渠道，可以将联盟各方的优势资源集合起来，通过有效的整合将更加质优价美的服务提供给客户。相比单个企业自营，联盟成立后，不管在包装、仓储环节还是在运输、配送等环节都具有更加明显的优势，有利于中小企业跨境电商物流成本的降低，以及联盟整体物流服务质量的提高。物流联盟渠道比第三方物流在货物监控方面能力更强，可对商品的实时物流信息进行跟踪，对客户满意度的提高有重要作用。
但是，在运行效率方面，物流联盟渠道依然存在较大短板。对利益的预期，是电子商务企业加入联盟的最大原因，这种利益除了与联盟整体有关，更多的是与各自从联盟获取利益有关。当物流联盟运作不好时，从中获取的利益将难以达到联盟成员预期，或者当利益分配不合理的情况存在于联盟中时，容易降低联盟成员积极性，使联盟成员的优势互补效应被大大削弱。在物流联盟的实际运行中，经常会发生无法有效整合联盟成员各方人、财、物等资源的情况，这些都会对物流联盟模式的优势发挥产生限制。
3、中小企业跨境电商在物流渠道方面的选择建议
3.1 加强建立中小企业联盟，通过联盟效应定制专线物流
很多中小企业在物流方面需依赖第三方物流企业，这部分企业应加强建立中小企业联盟，同时通过与第三方物流企业合作的加强，签订相应的物流协议。中小企业可根据联盟汇聚的出货量，通过物流协议对专属物流线路加以定制，在专线物流下中小企业不仅可享受更优惠的跨境物流运费，且能够享受相对优先的服务。中小企业在物流方案的定制上，可将第四方物流引入其中，加大力度维护和管理专线物流运营状况，并通过对电子信息系统的完善，以及对消费国物流联络点的建立，及时跟踪物流到达信息，有效地管理退换货物。制造中心等中小企业聚集度较高的地区，比较适用于该种物流模式，能够促进联盟运行可操作性的大大提高，有利于其节约成本。
3.2 借助跨境电商平台企业专线物流，降低风险性
当前，我国不少大型跨境电商平台均开始重视对跨境物流配送渠道的建设，对分散的中小企业来说，这也是一种渠道优势。当电商平台将货物销售后，中小企业应充分把握这一时机，可借助跨境电商平台企业物流信息系统，向跨境电商口岸仓储仓库发送货物，通过信息平台操作再由口岸地发送货物。在信息整合能力上，跨境电商平台能够掌握货物完整链条，无缝对接货物调拨、配送环节，合理安排相应运力，对依托跨境电商平台的中小企业而言，这种物流渠道无疑更为经济。不过，跨境电商平台在物流渠道方面的建设完善与否，较大程度地决定着这一操作方式的成功或失败。对于跨境电商企业来说，从电商企业到物流企业的跨境经营是一种较大的挑战，但通过与国际物流企业的合作，能够大大降低跨境经营风险性。
3.3 通过合作对海外联盟仓库积极建立，促进跨境物流配送效率
中小企业跨境电商，可在中小企业内部或通过与国际物流企业的合作实施资源整合，通过租赁、协议、入股等多种方式，各外贸公司可从自身主要目标出发着手建立专属海外仓库。尤其一些外贸物流公司，拥有丰富的海外仓储运营经验，这些企业可积极成立***的海外仓，并在此基础上建立海外仓信息管理平台。在这一过程中，中小企业跨境电商向指定口岸仓库发运货物，被录入口岸仓库后，可将其向海外仓库统一调拨，利用信息系统中小企业即可及时地跟踪货物配送信息，通过指令来遥控处理货物退换货问题，并对海外仓的仓储信息及时掌握，从而实现对商品资源的及时调拨。在管理海外仓的过程中，必须要保证其规范性，在仓库资源的调配和管理方面可对专业公司加以引入，从而促进理货配送效率的提高以及货物损耗率的降低。
渠道联盟篇6
“单一的硬件分销模式门槛越来越低了，可替代性越来越高，不能再这样走下去了。”7月10日，神州数码商用战略本部IBM事业部总经理裴勇在接受记者专访时表示。
在当天，神州数码联合IBM和微软，宣布成立解决方案联盟。作为IBM x系列服务器国内最大的分销商，神州数码将通过方案联盟吸引各地合作伙伴加入，共同开拓当地市场、挖掘客户的需求，提供完整的解决方案和服务。而重点面对中型企业和小企业用户的IBM事业部，则成为联盟的主要贯彻者。
裴勇解释道，今年上半年不利的市场环境下，服务器市场的渠道商承受了非常大的压力，单纯的硬件已经无法满足渠道商的利润。一些厂商为了保住自己的份额，还向渠道大量压货，牺牲了渠道的利益，恶化了渠道环境。尤其是二类渠道商，他们对业务发展前景非常地担忧，有的甚至明确表示不愿去冲量，情绪低落。“在这种情况下，我们必须有所改变，引导渠道商们去二次创业。”裴勇说。
裴勇介绍，解决方案联盟将选择一些与神州数码合作比较紧密的伙伴，“我们会根据他们的业务特点、销售比例、客户关系程度、技术能力等方面来进行筛选，不过更关键的指标是合作伙伴的意愿，看他们是否愿意尝试新的业务模式。”裴勇希望3～5年后，能在方案联盟中培养起一批有规模的方案商。
在推广进度上，解决方案联盟将分为三个阶段实施：1，解决方案联盟引入期，主要包括伙伴的筛选和启动。这部分工作目前已经基本结束；2，培训期。对引入方案产品的合作伙伴进行产品、销售和技术培训，要求必须达标。这部分工作将在下半年展开，倾向于点对点的培训；3，市场推广期。提供一系列的推广指导和跟踪体系，配合方案联盟进行方案产品的市场推广。
渠道联盟篇7
【关键词】积分计划；积分联盟；感知价值
引言
***的积分计划因为企业自身发展以及地域的限制，往往无法满足客户多样化的消费积分需求，再加上同质化竞争的出现，使得积分计划成为了一种企业不得不推出的营销手段，失去了提升客户忠诚进而提高企业长期利润的原本意义。积分联盟是在积分计划的基础上发展而来的一种新的关系营销手段，有效地解决了存在竞争关系时企业都有积分计划时如何合作的问题，也为存在互补关系时如何充分发挥各自的积分计划优势提供了很好的发展空间。积分联盟可以通过建立庞大的积分网络以及多渠道的积分消费为顾客提供了多样化的选择机会，提高客户的忠诚度并有效地提升企业的绩效。那么积分联盟与积分计划对客户带来的感知有什么不同，针对航空业的积分联盟来说，又是通过哪些方面对客户带来不同感知的，这些不同感知对航空业来说有什么样的积极意义及管理建议，正是本文研究的目的所在。
一、文献综述
积分计划也叫忠诚计划或回报计划，是企业保持忠诚客户常用的关系营销手段，其名称由于行业背景的不同而不同（零售业叫频繁购买者计划、航空业叫常旅客飞行计划）但其基本目的相同，即通过为优质客户提供更好的客户价值和满意来建立更高水平的客户保持状态。企业实施积分计划是通过奖励客户的购买来提高客户的忠诚度，从而创造商誉、全面提升盈利能力[1，2]。
积分联盟是“客户积分计划联盟（Customer Loyalty Programs Partnerships）”的简称，是在积分计划基础上发展而来的一种关系营销手段。它是指两家（含两家）以上企业通过实施共同的积分计划，达到共享客户、互认积分，最终实现互惠互利的营销手段[3，4，5]。
李纯青等在研究航空业积分联盟对联盟合作伙伴的影响研究中，通过对航空公司的研究，发现联盟后企业在积分渠道、产品扩展、服务水平和会员优待这些方面都有较明显的提升[5]。由于忠诚计划联盟持卡人可以通过购买联盟内任一家的商品或服务累积计划货币，并获得忠诚奖励，因此忠诚计划联盟可以从心理和经济等多个层面给顾客带来更高的价值。如为顾客提供更丰富多样的消费方式，更快的计划货币累积，更多的优惠兑现选择，以及更大的便利程度等[6]。高从，童艳霞在对积分联盟营销分析中提到：航空业积分联盟成功因素包含了成本降低、资源互补性、票价降低、积分渠道增多以及积分兑换范围这五个关键因素[7]。同时，魏洪在对航空联盟的研究中也提到加盟后会有更高服务质量、更低票价、旅客航线选择的多样化、高品质的服务和管理、积累航空里程选择多样化等诸多优势[8]。
二、研究方法
我们以客户感知价值理论为基础，通过对五十四名高端客户进行电话访谈，总结归纳影响客户对积分计划联盟前后感知价值的因素。本文选取常旅客作为调查对象，是由于常旅客飞行次数较多，对航空业积分联盟的感受相对于普通乘客较深。以下是访谈对象的信息：总人数54人，男性占68%，如下***1，2所示。
***1 会员等级分布*** ***2 会员卡分布***
通过对访谈资料整理，将相关因素的关键词进行记录。如受访者提到：“可以在更多的航线积分”、“我可以在联盟企业享受贵宾待遇”、“国际航线票价比以前低”、“入盟后管理水平和服务质量有改善”、“我可以选择更多的航线”以及“相比没加入积分联盟的航空公司而言，加入让人感觉更专业更安全可靠”等语句。根据这些语句提炼出七个具有代表性且出现频次比较高的因素，它们是：积分渠道、企业形象、管理水平、核心产品、会员优待和价格优势。下面对这七个因素分别进行解释：
（一）积分渠道。积分渠道是指积分计划中客户可以获取积分的途径。当航空公司加入积分联盟后，客户可以通过购买联盟内航空业以及酒店、餐饮、租赁、零售等行业的产品进行积分，有效地促进了客户消费及积分意愿，同时消费的过程中无形地提高了客户的感知价值。
（二）会员优待。随着航空公司加入积分联盟，高级会员可以在联盟内的所有国际航线航站楼中享受到会员优待，极大地提高了客户的满意度，客户对积分联盟的感知价值也有很显著的增强作用。
（三）价格优势。积分联盟通过共享代码和航线网络信息以及地面服务设施，有效地降低了自己的运营成本，从而能在价格上更大幅度地让利给消费者，进而提升企业的竞争力。航空公司加入积分联盟后，在国际航线上的票价都有很大幅度的下降，从而提高了客户保持率，也使消费者更加频繁地享受飞行服务，客户能够享受更低的价格，价格优势可以进一步提高客户的感知价值。
（四）企业形象。企业形象是客户与企业接触的整个过程中所建立起来的一种综合印象。加盟后，在管理水平以及服务质量提升的背景下，航空公司也进行了统一标识，建立了安全可靠，服务专业的国际航空公司形象。有效地引导并吸引了目标客户继续乘坐持卡企业的航班，提高了客户对企业及积分计划的感知价值。
（五）核心产品。加入积分联盟后，常旅客计划将航线扩展到了联盟内多个企业，通过代码及航线信息共享，旅客能够更加方便快捷并且更全面地选择航班，因此提高了旅客的满意度，进一步促进感知价值的提高。
（六）管理水平。加入积分联盟有规定的标准，如组织构架、运行安全、沟通交流、收入结算、同一品牌、定做分销、常旅客计划平台、地面服务、空中服务、信息技术等方面。为了达到国际标准，企业内部对管理的各个方面进行深入改进，因此也给客户带来了更有效率的乘机体验，将快捷、便利、安全、舒适融入到乘机的整个流程中，因此对客户感知价值也有所影响。
（七）服务质量。加入积分联盟之后，由于联盟体的入盟标准较高，各个航空公司逐渐开始将眼光投向服务质量的提升，进一步的提高满意度，使客户更加倾向于选择持卡企业以及联盟企业，进而增强了客户感知价值。
我们对访谈资料进行总结并列出关键因素中相关语句出现的频次和概率。需要说明的是受访者中银卡以上的会员总计22人，占总人数的40.7%，而会员优待以及价格优势这两个因素的影响主要集中在高级会员以及国际航线上，因此这两项变化因素提及次数也集中在高级客户，如表1所示：
表1 联盟后客户感知变化的影响因素统计表
感知到的变化因素 提及变化次数累计 提及率 排序
积分渠道 42 77.8% 1
企业形象 36 66.7% 2
管理水平 33 61.1% 3
核心产品 32 59.2% 4
服务质量 29 53.7% 5
会员优待 27 50% 6
价格优势 26 48.1% 7
三、积分联盟对航空业客户感知价值的影响因素
通过访谈数据可以看出，大多数常旅客对于积分渠道、企业形象、管理水平以及核心产品都有较高的认知度。总体上看会员优待和价格优势的认知度较低，是因为会员优待集中在银卡及以上的客户群，普通客户没有太强烈的感知。对于价格优势，在国内当前状况来看，折扣较多也主要在国际航线上。所以综合这七个因素，对于高端客户（即银卡及以上等级的客户）来说，积分渠道、会员优待、价格优势和企业形象，反而成为了他们最为注重而且感知度最高的变化因素。同时我们在访谈中还发现根据价格敏感度高低不同，高端会员对于积分渠道和会员优待的感知程度也有所不同，价格敏感度较低的客户更容易感受到会员优待变化带来的好处，而价格敏感度高的客户更注重积分渠道增多带来的好处。由于积分联盟所带来的收益有些部分集中在国际航线上，有国际航线的会员感知收益及认知程度都大大高于没有国际航线经历的旅客。虽然这七个因素对客户都具有感知上的影响，但是不同级别的客户其注重的方面也有所不同。
我们根据访谈情况，结合南方航空公司（以下简称“南航”）的实际情况，再根据以往的文献资料，从客户的角度对前面提到的七个影响因素进行对比，如表2所示。
表2 南航客户对积分计划与积分联盟的不同感知
因素 积分计划 积分联盟
积分渠道 在本航空公司航线进行积分，还可以在合作的酒店、移动通信或信用卡消费积分 在以前基础上还可在联盟内17家航空公司进行积分，并且可以在联盟的合作的酒店、移动通信或信用卡消费积分
核心产品 拥有600多个航班，通往180多个城市（南航） 共享航线信息及代码，可以提供15000多个航班，通往全球186个国家的993个城市（2012年）
会员优待 只能享受本航空公司航线范围内的高级会员优待服务 可以在联盟内17家航空公司的国际航线享受高级会员优待服务，额外享受优先登机及天合联盟近500多个贵宾休息室
管理水平 国内航空业各自进行国内市场份额扩张，管理水平与国际航空公司有一定差距 天合联盟在组织构架、运行安全、沟通交流、收入结算、统一品牌、订座分销、常旅客计划（即积分计划）、地面服务、空中服务、信息技术等方面制定共计18个大项118个小项标准（2009年）
服务质量 国内航空业注重硬件的扩充及航线开发，幷没有将改善服务质量作为企业的重点 根据入盟协议，将按照天合联盟成员要求，与联盟国际服务标准进行全面对接，完善自己的服务产品，服务设施及服务流程（2009年）
价格优势 高额的运营成本和采购以及建设费用致使票价较高，在价格上缺乏竞争力 联盟后可以得到世界知名航空公司的代码和网络支持，国际票价平均降低了36%，带给客户更多的优惠和便利（2007年）
企业形象 没有标准化、统一化、专业化以及差异化的企业宣传，企业形象影响较小 联盟后，通过对管理水平以及服务质量的各方面改善，建立了企业安全，可靠的国际形象
四、管理建议
根据以上的分析，我们对实施积分联盟的企业给出以下管理建议：
1、增强积分联盟的参与便利性及宣传深度。对于客户引导以及宣传都直接影响了积分联盟所发挥出来的作用，在积分渠道、会员优待及价格优势上给客户所带来的价值都要有所体现，就应该针对性的简化并普及积分规则，并针对高端客户突显出联盟后会员优待所带来的优势，让客户了解并更加全面的参与。因此更加便捷的积分及深度的宣传相得益彰，可以讲积分联盟的优越性有效发挥出来。
2、强化积分联盟的感知程度。企业加入积分联盟提高了企业整体的运营水平，客户虽然可以通过享受服务感受到整体的变化，却无法把抽象的管理水平、服务质量及企业形象如同产品信息以及价格一样进行实际的对比，因此感知受益变得模糊，无法与竞争对手有效的区分开，那么企业形象宣传的统一化，服务细则具体化以及管理制度专业化，落实到服务的整个流程，让客户能更加清晰的感知到联盟后的变化。
参考文献：
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基金项目：国家自然科学基金（71172133，71002102）；***人文社会科学青年基金项目（11YJC630149）；陕西省普通高等学校哲学社会科学特色学科建设项目；西安工业大学科研创新团队建设计划。
作者简介：
李纯青（1970—），女，河南南阳人，博士，教授，西安工业大学经济管理学院院长，主要研究方向：关系营销及其决策技术。
渠道联盟篇8
关键词：TRIZ;理论;农业产业联盟;推行方案
一、引言
自主创新能力是推动技术发展的不竭动力，是建设创新型国家的核心要素。时代创新的大背景催生了一系列创新方法的产生及推行应用，TRIZ理论是源于苏联科学家阿奇舒勒通过对大量发明专利进行研究、归纳所得的一种创新方法，其涵盖了解决发明创造、创新技术问题过程中可寻的科学规律，并在随后的逐步发展中明确了基本原理与法则、建立起完善的理论体系，后传入西方国家并随之发展成为各国家、各企业及其他社会团体所重视的国际性创新方法。农业产业联盟是由多个涉及农业生产相关环节的企业、科研院所和高校等机构组成的一种农业领域的产业组织形式，联盟各伙伴在发展过程中通过技术、设备等相关资源共享形成利益共同体，旨在通过多方合作促进各联盟伙伴在技术、经济上的有效发展。农业产业联盟应用TRIZ理论，一方面有助于整合各方资源，开拓创新思维，创新技术发展；另一方面可以将TRIZ应用于联盟的创新管理过程，形成完备的创新管理体系，为联盟各伙伴的创新合作提供合理的指导思想。因而本文针对农业产业联盟组织模式和运行机制的特点，进一步分析农业产业联盟在应用TRIZ理论指导创新过程中所遇到的问题，旨在设计推动TRIZ理论高效运行的相关方案，以提升其整体创新水平。
二、TRIZ理论的基本原理
TRIZ理论的创始人指出创新不是一种随机性的行为，创新发明是有规律可循的，是可以通过对大量发明创新的实际案例进行分析，从而总结得出创新所遵循的基本规律；TRIZ理论正是基于这种思维下的创新办法，经过国内外专家学者对这一理论的不断研究、完善，其现下已经形成了蕴含一整套系统性创新方法和创新工具的理论体系。在解决创新问题、破解创新矛盾时，可以运用TRIZ理论体系中的创新工具与方法，具体包括ARIZ算法、矛盾矩阵、39个工程参数和40个基本原理、物———场分析法、最终理想解等；通过创新者将实际遇到的具体创新问题抽象化为TRIZ问题，并将TRIZ问题整合到TRIZ理论体系中，运用相应的创新工具解决TRIZ问题从而得出创新问题的TRIZ解，对此再结合具体的实际情况将其转化为有针对性的具体解法。
三、TRIZ理论作用于农业产业联盟的创新特性
现下，TRIZ理论在管理创新方面的应用主要针对于具体企业，而其在农业产业联盟创新中的应用研究仍在起步阶段，在农业产业联盟中更好的应用TRIZ理论解决创新问题，就必须明确农业产业联盟这一特殊主体区别于企业的创新特性。
（一）农业产业联盟的组织模式
由于农业产业联盟是由多主体构成的产业组织形式，其伙伴选择的多样性、合理性及适应性决定了联盟的创新方向；联盟内部在整合资源、集成创新的过程中依赖于创新项目组的引导与促进，创新项目组内的高层领导对创新流程的顶层设计有着至关重要的影响，是推进整个创新管理流程的关键力量；同时高层领导与项目组成员之间的信息传达，关系着创新管理过程中的有效支撑，此外能否将创新指导意见落实为创新思维，与项目组内部成员对创新问题的识别与抽象化为TRIZ问题的能力有着密不可分的关系，这也是创新过程中的难点，能否统一整合各伙伴项目组成员的相关意见、增强项目组成员的团队意识、提升知识转移效果以及各成员对农业领域知识、TRIZ理论的掌握程度等，都体现了农业产业联盟组织模式上的创新特性，对其创新过程的科学性、流畅性以及透明程度带来一定影响。
（二）农业产业联盟的运行机制
影响农业产业联盟有效运行的相关因素诸多，其一是联盟的组织者需要具备行业内的相关领导能力，能够联合各合作伙伴充分利用现有资源最大化解决共同面临的技术问题、应对行业风险，及早识别联盟伙伴中的“搭顺风车”行为，确保联盟各伙伴针对自身能力提供相应资源、制定适应于各伙伴的运行模式，确保各方利益最大化。另一方面是创新激励机制的有效运行有助于提升联盟的创新能力、充分调动各伙伴的创新思维，通过晋升、利益分配等激励手段增强联盟各伙伴合作解决创新问题的信心与意愿，推动联盟创新的科学有序运行。
四、TRIZ理论推动农业产业联盟创新过程中的问题
TRIZ理论的创新思维以及系统性的创新工具与方法是推动农业产业联盟创新的有效手段，通过分析农业产业联盟的创新特性，结合现下TRIZ理论的应用现状，得出TRIZ理论在农业产业联盟创新过程中的应用仍存在诸多问题。
（一）研发人员专业知识与创新能力不足
研发人员作为创新的主体，是整个创新管理流程各环节中的把控者，承担着识别创新问题、规避创新风险等一系列的任务；更好地应用TRIZ理论推动农业产业联盟创新，就要求联盟内部研发人员需要具备一定的专业水平，了解时下农业领域市场相关环境、熟悉农业产业生产链各个环节，以此能够准确分析现下的市场状况，据此有效联合联盟各伙伴规避行业风险、推动技术发展及把握市场机遇。但现下农业产业联盟的研发力度不够，其很大一部分原因在于研发人员的专业知识基础不足，此外对于创新问题的转化、抽象能力存在欠缺，不能及时将创新过程中存在的矛盾抽象为TRIZ问题，影响了整体创新进程。同时，研发人员专业知识与创新能力的不足也反映了联盟内部整体创新意识不够，相关激励机制不健全，难以调动成员创新积极性、没有形成良好的创新氛围；缺乏部分TRIZ专家的指导和对员工的TRIZ培训，使得对TRIZ理论的理解和应用程度仍停留在表明层次，难以发挥其有效的创新效率。
（二）知识转移渠道不畅
农业产业联盟的创新主体多、专业性质强、创新问题复杂，这些创新特性都要求农业产业联盟内部各伙伴需要更高标准的知识转移渠道。各农业产业联盟发展仍不够成熟，各伙伴建立起的协调沟通机制并不完善，其中一方面在于缺乏相应的契约机制来保护技术知识产权，另一方面则是成员间没有建立起科学的学习机制，没有为TRIZ理论的应用搭建良好的创新平台；沟通与交流的不足阻碍了内部各伙伴之间的资源共享及合作，减慢了创新进程。此外，TRIZ作为一种国际性的创新理论仍在不断的完善、发展，相关产业领域联盟应用TRIZ的相关经验、农业企业运用TRIZ理论进行创新的示范效应等都值得借鉴学习，脱离外界而只闭门造车的理论本就脱离了创新的本质，有效推动TRIZ理论的创新效率还应积极加强与应用TRIZ的外部单位沟通交流。
（三）科技中介服务机构质量较低
科技中介服务机构也在迅速发展，其数量在不断增加的同时有助于联盟创新绩效的提升，但其提升的效果并不显著。主要原因在于目前其服务质量水平较低，仍未与联盟内部的创新需求速率相平衡，公共信息交流平台、创新人才及发明成果等数据库的建设不够完善，在应用互联网、大数据等时下高效信息处理方式上仍有不足，其较低的信息获取和处理能力在很大程度上影响了中介服务机构对TRIZ理论的推广和有效运行。
五、农业产业联盟中推行TRIZ理论的建议与方案
综合上述对TRIZ理论推动农业产业联盟创新过程中所遇问题的分析，提出关于农业产业联盟中推动TRIZ理论的相关建议。
（一）加强对TRIZ理论的培训
通过对联盟内部成员进行TRIZ理论的相关培训，以此培养其创新思维及增加对TRIZ理论的了解和运用。具体的培训形式有，一是增加对培训讲师的技能要求，率先对其进行筛选和培训，确保培训讲师对农业领域创新现状、农业市场情况等有一定的了解，同时要确保培训讲师对TRIZ理论有较为深入的研究，能够将TRIZ理论体系系统、具体地传达给联盟成员；二是加强对员工创新技能的培训，建立线上线下的学习机制，使得员工有更宽阔的渠道和自由时间接受TRIZ理论的培训，也可以通过定期邀请相关TRIZ专家开展教育讲座，对TRIZ理论进行现场实际指导。
（二）建立创新激励机制
在联盟内部形成良好的创新氛围，推动联盟内部成员将TRIZ理论的创新思维发挥应用到实际问题中，就需要建立完善的创新激励机制。创新激励机制的形式可以为：一是联合各伙伴定期参与由联盟创新项目组开展的好点子创新方法大赛，鼓励联盟内各成员就实际工作中遇到的创新问题、创新机会提出自己的创新想法，经创新项目组内的专家评审，对于提出具有可操作性、效益性强的创新点子的成员给予奖金、晋升机会等奖励，以此激发员工的创造力；二是将创新纳入员工的绩效考核，作为年底奖金、晋升渠道中的一部分，同时开拓员工创新渠道，形成联盟内整体良好的创新氛围。
（三）搭建有效知识转移渠道
知识转移渠道是联盟内部各伙伴沟通交流的有效手段，保证良好畅通的知识转移渠道，有助于科学整合各伙伴的创新资源、发展创新技术以及更好地实现创新目标。搭建有效的知识转移渠道，一是要从组织和制度层面进行规划，建立科学的、完善的契约机制来增强联盟内各伙伴之间的信任程度，同时提升联盟各伙伴对知识产权的法律保护意识，确保各伙伴的创新技术、创新办法得到有效保护，确保相应的资源共享，以此实现其共同的创新目标、达成共赢；二是要建立相应的学习机制，一方面联盟内各伙伴间要加强沟通交流，提升内部成员的学习意愿、营造良好的学习氛围；另一方面要积极与应用TRIZ的外部单位进行交流学习，不断提升对TRIZ理论的理解及实际运用能力。
（四）发展农业科技服务体系
农业科技服务体系的质量和水平关乎着农业产业联盟的创新发展进程，因此要着力于创新和发展农业科技服务体系，提升各科技中介服务机构的整体服务水平。具体而言，就是***府层面需要出台相关优惠***策吸引投资、鼓励创办农业科技中介服务机构，推动其运用互联网+、大数据等新兴模式来提升服务水平，完善信息的收集和处理能力；各农业领域的科技中介服务机构也要积极响应***府相关***策、紧跟科技发展潮流，不断提升自身服务质量.
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渠道联盟篇9
商和品牌商的关系其实就是恋爱的关系，大部分恋爱的现状是我爱的人名花有主，爱我的人惨不忍睹。
有没有永远的红娘呢?有没有永远的鹊桥呢?
缘起――市场间要竞合
2007年1月19日，中国纺织服装专业市场联盟在广州成立，联盟致力于产业的资源结构整合和新型经营模式的研究与创新，为纺织服装行业发展营造良好的经营环境，推动纺织产业链的协调发展和整体升级。
在联盟成立的第1天，广州白马就表达了强烈的愿望：希望联盟能够在为内地乃至东西部地区搭建一条通畅的服装营销渠道，不仅适用于专业市场，也适用于品牌商和商。
2007年7月15日，在联盟成立的第177天，联盟在成都召开第一届理事会第二次会议，期间成都九龙也表达了强烈的意愿：希望联盟能搭建一个更为广阔的平台，适合市场之间进行品牌输入和输出，让品牌商和商进行更高效、更直接的对接。
而在这前后，上海新七浦服装市场多次向联盟提出：希望能有一个更为便捷的渠道，及时高效的为市场引入更多的品牌商和商，同时他们也想输入和输出更多的国外品牌。
正如中国纺织工业协会副会长孙瑞哲谈到的：专业市场是自由市场经济发展下促使建成的，自由市场不能避免竞争，但是鼓励有序的、规范的竞争，市场要把竞争建立在更高的境界之上。
对于联盟来说，如何解决市场单位的焦虑，如何让专业市场成为采购商最喜欢的市场?如何让专业市场在常规的管理之外通过延伸服务，追求市场服务价值的最大化?如何让品牌商找到最适合的市场、最适合的商、并让商始终忠诚地跟随品牌、不离不弃?如何商在种类展会之外还有更直接的渠道找到好产品、好品牌?如何让商与品牌商直接对话，相互找到最爱的人?
在这层层问题之下，一个“让资源充分互动起来、让专业市场里的水活起来”的“3+1俱乐部”的雏形渐渐清晰了。
但是，因为运行模式涉及到的方面比较多，大家更关注的是这样一个平台的实操性和实效性。各地市场老总普遍表示，我们已经有了一个很好的创意和互相支持、资源共享的理念，如何让这些理念变为现实是最重要的。因此，这个俱乐部的组织方式、准入机制、监督管理是最重要的。
“3+1”俱乐部就这样走上了一条充满希望的探索之路。构成――“3+1”出炉
所谓的“3+1”的“3”就是：最有市场价值的品牌商；最有渠道优势的商；最具区位优势的专业市场；“1”就是：最具凝聚力的专业市场联盟。
“3+1俱乐部”创建的宗旨将同时为专业市场、品牌商和商服务，挖掘专业市场潜力，整合渠道优势资源，搭建专业市场营销渠道，并使其有效运转、高效运转，从而在培育和推广品牌、衔接产业链条、繁荣专业市场、促进产业升级方面起到重要作用。
同时，俱乐部也将有严格的准入机制――实行资格认定。即：
品牌商――需要拥有***的、有合法手续的品牌，具有***的知识产权、完整的品牌CIS体系，相应的产品研发能力、生产控制能力、质量控制能力和物流配送能力等，可实现对商的产品保障、供货保障、品质保障，同时需具有相应的渠道管理能力、系统的内部服务能力，能够履行对商、分销商服务承诺。
商――需要具有***企业法人资格，至少具有省级资格、从事服装品牌省级业务至少三年以上，单一品牌年经销额以及拥有的本地二级分销渠道数量也是考核条件。
专业市场――需在中国纺织服装产业布局或产品集散布局中占有重要位势、已经具有较好的品牌推广、服务经营理念，同时，入驻商户中的优质品牌商、商数量以及是否具有完善的市场监管、服务体系也是考核重点。
创生――首批资格认定
在9月12日广州自马服装采购节期间举行的“中国纺织服装专业市场论坛――广州白马，服装营销渠道”上，中国纺织服装专业市场联盟秘书长钱晋宣布联盟正式组建“3+1俱乐部”，首批获得“3+1俱乐部”资格认证的9市场家单位分踞广州、沈阳、上海、株洲、西安、成都、郑州、石狮、常熟等中国最具活力的服装产地和集散地，同时具有较强的“龙头”市场优势。
渠道联盟篇10
国产软件，出路在哪里？
这是一个短期内难以求解的问题。各级主管部门先后制定和了种种***策和法规，大力支持和鼓励具有自主知识产权的软件企业的发展;企业也进行着各种尝试，力争扭转颓势。但中国软件企业规模小，实力弱，和跨国软件巨头“单挑”犹如拿着鸡蛋碰石头。因此，由主管部门引导，软件企业主动联合，发挥集体的力量，必将给发展中的软件企业带来一股亮色。基于如此的初衷，长风开放标准平台软件联盟（以下简称长风联盟）由北京市科委扶持成立。其实，长风联盟并不是第一个软件企业联盟。虽然该联盟筹备过程经历了一段漫长坎坷的道路，但目前它已成为国内最大的软件联盟，并表现出独有的特点。
成员种类丰富，是其有别于其他联盟最大的特点。从操作系统厂商、数据库厂商、中间件厂商，到办公套件厂商、应用平台厂商，再到系统集成商及第三方机构，几乎涵盖软件产业链的各个环节。值得一提的是，联盟有两个特殊成员―北京软件促进中心和北京软件产品质量检验检测中心，前者负责联盟日常运作和管理，后者则会在平台产品测试和标准制定工作中发挥更大作用。
虽然长风联盟由北京市科委发起，但是联盟更加重视市场和渠道建设。市场和渠道的培育是一直中国软件企业的软肋，为了改变这种局面，联盟成立之初就强调了系统集成商的重要性，并由太极计算机股份有限公司董事总经理刘淮松代表成员进行了宣誓。系统集成商无疑是联盟面向用户的“门面”，联盟将依托集成商，基于成员单位的产品和方案，开发重大行业应用，积极共享渠道资源，互为，拓展销售渠道，实现多赢发展。北京太极计算机软件有限公司总经理于跃表示，联盟不仅代表着产业发展的需求，也是软件企业的需求，中国软件厂商实力小，只有攥成拳头才有对抗国际巨头的实力，这对软件产品提供商和系统集成商都是有利的。
重视品牌的建设。联盟希望将“长风”树立成一个品牌，不仅在***府采购领域，还要渗透到国内各行业的信息化建设中，甚至将来推入国际市场。
联盟已成立，国产软件是否能够后排插上，赶超国际软件品牌？四个难题，摆在长风联盟面前，只有解决了这四个难题，国产软件的真正机会才会到来。
第一，制订开放标准。联盟包含五类主要的软件产品，分别是操作系统、数据库、中间件、办公套件和应用平台。虽然软件企业已经达成联盟，但是在技术上从下向上整合全线产品并非易事。尤其是前三项被认为是基础性软件，是我国软件产业的弱项。正确研发和开放产品间接口，共同制订开放性的标准，是摆在包括系统集成商太极等在内所有成员以及联盟标准委员会面前的首要任务。
第二，处理好内部关系。联盟成员数量众多代表一种实力，同时也是一把“双刃剑”。目前联盟的成员达到了22家，其中研发操作系统、数据库和中间件都有不止一家，并有继续增加的趋势。这些企业的产品线存在重叠，内部竞争随之而来，如何协调这种特殊的关系也是联盟需要重点考虑的。
第三，缺乏龙头企业。系统集成商的重要性是不言而喻的，但是围绕他们打造软件联盟并非长久之计。软件产业要发展，占据核心位置的应该是成熟的产品。正因如此，国际上许多软件联盟都是软件企业自发组织，围绕龙头企业而建立的，维系企业间稳固关系的是实实在在的商业利益。这一点值得国内的软件联盟借鉴。