学文网零售业务篇1
（一）继续推广和完善连锁经营，实现规模效益。
连锁经营是社会化大生产的产物，在西方市场经济发达国家已有近140多年历史，作为一种新型的商业组织形式和经营制度，自90年代初传入我国以来，带来了我国零售业的一场深刻的变革。在我国连锁店主要是指流通领域中若干同业店铺，以共同进货或授予特许经营权等方式连接起来，实行标准化服务，共享规模效益的一种现代商业组织。其优点在于商店的市场范围大，知名度高，有利于强化采购、销售，降低成本，可以利用较多的宣传工具，能够运用现代化管理手段。但在具体实践过程中，实行连锁经营方式也带来了一些不尽如人意的问题。为此应从以下几个方面进一步完善这种经营形式：
1、在规范化的基础上，继续扩大规模。连锁经营很重要的一个特征就是实行规范化的经营和管理。在我国已开展连锁经营的企业中，不少企业只是走连锁经营的形式，运作的规范性较差。为此应借鉴国际经验，尽快制定出一套完整的适合我国国情的连锁企业法，以保护连锁企业的知识产权和经营管理权，并详细规定连锁经营的基本条件和标准，规范连锁经营，真正体现其统一进货、统一配送、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。
2、***府适当支持，给予必要的倾斜***策，鼓励其迅速发展。各级***府采取切实措施解决连锁企业的资金、税收、网点登记手续等现实问题，如采取发放连锁经营专项贷款和降低贷款利率以及减免税收等优惠***策。
3、根据具体条件，选择连锁经营的形式。连锁经营的三种类型，即在营连锁、特许连锁和自愿连锁，每一种类型都有其实施的条件，也有其利弊。企业应根据自身条件，包括行业特征、经营特色、企业规模、环境因素等因地制宜地选择适合自己的连锁形式。并要重视加快配送中心的建设。
（二）大力发展特许经营，这是我国零售企业的世纪亮点。
特许经营作为一种现代营销形式，起源于美国。自产生以来，即以独特的经营机制显示出强大的生命力。如美国2002年的零售总额为25000多亿美元，其许经营的销售额达10000亿美元，约占零售总额的40％。随着全球经营一体化和贸易自由化的加强，特许经营己呈国际化的发展趋势。所谓特许经营是指特许人把自身开发的商品营销和服务系统，以不同形式授于受许人使用权，而受许人向特许人缴纳一定的特许费用、加盟费和保证金，并承担***法律责任和义务，保留其所有权不变的连锁经营形式。这种经营形式之所以能在全球盛行，关键在于其具有集资金、货源、专利、品牌等各种经营要素组合形成更大营销形式的特点。目前在我国之所以有大力发展的必要，是因为其具有方便及大众化、缓解就业压力及能实现资源的有效配置等特征。为此，应做好以下几方面的工作：
1、***府应制定和完善相关法规，创造良好的法制环境。因此，我国应尽快制订《特许经营业加盟法》等相关法律、法规，以明确经营双方的权利和义务，规范双方的经营行为，维护双方的合法权益。
2、加强宣传，正确引导。特许经营作为一种特殊的连锁经营形式。现在还没有被更多的企业和经营者所认识与了解。因此，有必要加大宣传力度，组织培训，让更多的企业和经营者了解其特点及优越性。
3、搞好发展规划，建立多层次、多元化、渐进式的发展格局，要逐步形成具有中国特色的特许经营体系。
4、采取各种鼓励和促进我国特许经营发展的积极措施。特别是应该鼓励和发展特许经营的中介服务组织，如法律事务、会计事务、专业评估咨询、广告策划等，利用它们来提高专业水平，缩短特许经营产品的开发周期。***府各部门还应从审批手续、税收和银行贷款等方面，给予大力支持和优惠***策。
（五）外资零售业具有人力资源优势。
一流的人才是造就一流企业的决定性因素，企业之间的竞争最终表现为人才的竞争，这在当今的知识经济时代，早己为人所共识。外资零售业的用人机制十分先进灵活，在人才资源的管理上一般分两步走：一是在市场进入阶段，主要采取集中培训，使得人才可以充分吸取母公司的精神，再培训和提升当地经理人才；二是在实施阶段，一般采取分散管理，严格监控，运用人员的文化背景进一步扩张的举措。具体来说，外资零售业对不同的员工实施不同的培训办法。如对高级管理人员不惜重金进行专门培养，而对一般职工则主要培养其忠诚感，再加以利益驱动。反观我国零售业，由于制度上的缺陷导致***企不分，具体在干部的选拔上一般往往以某些主要领导的个人意志为转移，缺乏对个人能力的客观评价，结果造成能者不能上，混者却大行其道的怪现象。这种不合理的人力资源配置，是导致企业观念陈旧、决策失误和人心涣散，最终削弱自身参与竞争能力的直接原因。
二、外商对我国零售业的挑战。
1999年7月，我国了《外商投资商业试点办法》，外资零售业便如雨后春笋般地迅速在全国遍地开花。美国的沃尔玛、普尔斯马特、法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤萍华堂、马来西亚的百盛等在我国越做越大，其连锁店也越开越多。这些外资零售企业以其超前的经营理念，气派的规模，价廉物美的商品，规范周到的服务，特殊的营销手段，向我国零售业发起了强大的冲击，构成了严峻的挑战。
（一）外资零售业具有经营理念方面的优势。
外资零售业为顾客提供的那种热情、周到和恰到好处的服务，确实令我国零售业相形见绌。尽管在不同的企业里，其服务顾客的内容各有特色，但实质上体现了他们一贯坚持的核心经营理念，即“以人为本”。值得注意的是，西方在商业活动中所提的“以人为本”中的“人”，指的是“特定人”。这种经营理念提到的“特定人”，是建立在对个人的尊重、承认个人的权利、个人的作用基础之上的，是具体的、个别的人。而我国传统的商业文化中虽也重视“以人为本”，且我国整个商业文化无处不体现着“以人为中心”的思想，但是这里所谓的“人”，是社会性的、笼统的、抽象的人。这是导致我国零售业在经营理念方面虽然己发生了很大变革，但传统的商业文化和计划经济的烙印仍无处不在的主要原因。因此，当外资零售业以先进的经营理念及由此带动的丰富多彩的经营业态出现在我国零售业面前时，其挑战是非常具体实在的。
（二）外资零售业具有明显的技术优势。
西方发达国家的零售跨国集团不仅能在本国市场游刃有余，而且还普遍运用信息技术，在全球建立了广泛的市场营销网络，因而可以自如地在世界范围内进行商品、信息、人才的布局与运作。如美国沃尔玛除了在全世界拥有近4800家连锁店外，还设有62个配送中心。这些遍布全世界的营销网络，主要依靠高科技的支持，以商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，彻底改变了零售业的传统运作方式。这些自动化技术具体运用在采购自动化、销售自动化、仓储自动化等方面。沃尔玛设在美国的总部，就拥有仅次于美国联邦***府的最大的民间卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商就是通过共同的电脑系统进行的。这样的系统能从一家商店了解到全世界各分店的资料。所有这一切，均需要雄厚的资金支持和高技术手段作为后盾。象沃尔玛这样的跨国零售集团既有巨额的资金支持，又有丰富的商战经验，凭借高科技构建的遍布全球的营销网络，使他们能在市场竞争中所向无敌。这方面的技术优势对我国零售业形成的挑战将是致命的。
（三）外资零售业具有强大的规模优势。
曾被美国《财富》杂志列为全球500强企业的第1位，并且是当今世界当之无愧的零售业巨子的美国沃尔玛公司，2002年的销售额达到2245亿美元，并在全球拥有近4800家连锁店，拥有员工130万人。沃尔玛公司自1996年8月首次进入我国市场以来，己先后在我国开了31家连锁店，在我国投资总额达18亿元人民币，现己实现销售额超50亿元人民币。沃尔玛公司的规模之所以能做得如此之大，其成功的经验之一就是进行连锁经营。连锁经营是规模优势的具体体现，它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置，从而使企业有更广阔的发展空间。连锁经营通过设分店的方式来扩充商业网点，进货量庞大，为其在价格上争取优惠成为可能。而且每个网点都具有营业面积大，品种齐全，质量保证等特点，其分布也比较合理。而我国零售业存在规模偏小，网点布局不合理，市场定位趋于同化等缺陷。以我国目前最大的连锁零售企业——上海联华超市有限公司为例，至2003年初，共开有店铺706个，年销售额不过180亿元人民币。这样的经营规模仅仅属于区域连锁，还谈不上全国连锁，更达不到世界连锁了。以这样的经营规模与外资零售业进行竞争，往往是力不从心，结果是可想而知的。
（四）外资零售业具有价格优势。
如前所述，由于现在进入我国的外资零售业规模庞大，进货批量大，且本着低价采购，低价销售的经营原则，加之一般采用买断方式进货，进货量既大，又降低了供应商的风险，供应商当然也愿意以更低的价格转让自己的产品，从而使外资零售业的成本更低。另外，一般这些外资零售业所采购的商品绝大部分是东道主国家质优价廉的商品，所有这些均会使其价格优势更为明显，企业在给商品定价时更为灵活。这样，既吸引了消费者，又增强了自身的竞争能力。反观我国，在买方市场条件下，零售企业作为买方处于市场优势地位，供货商不得不以多种优惠让利的方式来维持和巩固与零售企业的供销关系。其中最常见的便是由零售商以代销形式销货，由供货商承担所有的市场风险。为转移这种风险，供货商便直接将其转移到商品的价格中，这是导致我国零售业的商品售价居高不下的重要原因之一。
（五）外资零售业具有人力资源优势。
一流的人才是造就一流企业的决定性因素，企业之间的竞争最终表现为人才的竞争，这在当今的知识经济时代，早己为人所共识。外资零售业的用人机制十分先进灵活，在人才资源的管理上一般分两步走：一是在市场进入阶段，主要采取集中培训，使得人才可以充分吸取母公司的精神，再培训和提升当地经理人才；二是在实施阶段，一般采取分散管理，严格监控，运用人员的文化背景进一步扩张的举措。具体来说，外资零售业对不同的员工实施不同的培训办法。如对高级管理人员不惜重金进行专门培养，而对一般职工则主要培养其忠诚感，再加以利益驱动。反观我国零售业，由于制度上的缺陷导致***企不分，具体在干部的选拔上一般往往以某些主要领导的个人意志为转移，缺乏对个人能力的客观评价，结果造成能者不能上，混者却大行其道的怪现象。这种不合理的人力资源配置，是导致企业观念陈旧、决策失误和人心涣散，最终削弱自身参与竞争能力的直接原因。
二、我国零售业的发展对策。
（一）继续推广和完善连锁经营，实现规模效益。
连锁经营是社会化大生产的产物，在西方市场经济发达国家已有近140多年历史，作为一种新型的商业组织形式和经营制度，自90年代初传入我国以来，带来了我国零售业的一场深刻的变革。在我国连锁店主要是指流通领域中若干同业店铺，以共同进货或授予特许经营权等方式连接起来，实行标准化服务，共享规模效益的一种现代商业组织。其优点在于商店的市场范围大，知名度高，有利于强化采购、销售，降低成本，可以利用较多的宣传工具，能够运用现代化管理手段。但在具体实践过程中，实行连锁经营方式也带来了一些不尽如人意的问题。为此应从以下几个方面进一步完善这种经营形式：
1、在规范化的基础上，继续扩大规模。连锁经营很重要的一个特征就是实行规范化的经营和管理。在我国已开展连锁经营的企业中，不少企业只是走连锁经营的形式，运作的规范性较差。为此应借鉴国际经验，尽快制定出一套完整的适合我国国情的连锁企业法，以保护连锁企业的知识产权和经营管理权，并详细规定连锁经营的基本条件和标准，规范连锁经营，真正体现其统一进货、统一配送、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。
2、***府适当支持，给予必要的倾斜***策，鼓励其迅速发展。各级***府采取切实措施解决连锁企业的资金、税收、网点登记手续等现实问题，如采取发放连锁经营专项贷款和降低贷款利率以及减免税收等优惠***策。
3、根据具体条件，选择连锁经营的形式。连锁经营的三种类型，即在营连锁、特许连锁和自愿连锁，每一种类型都有其实施的条件，也有其利弊。企业应根据自身条件，包括行业特征、经营特色、企业规模、环境因素等因地制宜地选择适合自己的连锁形式。并要重视加快配送中心的建设。
（二）大力发展特许经营，这是我国零售企业的世纪亮点。
特许经营作为一种现代营销形式，起源于美国。自产生以来，即以独特的经营机制显示出强大的生命力。如美国2002年的零售总额为25000多亿美元，其许经营的销售额达10000亿美元，约占零售总额的40％。随着全球经营一体化和贸易自由化的加强，特许经营己呈国际化的发展趋势。所谓特许经营是指特许人把自身开发的商品营销和服务系统，以不同形式授于受许人使用权，而受许人向特许人缴纳一定的特许费用、加盟费和保证金，并承担***法律责任和义务，保留其所有权不变的连锁经营形式。这种经营形式之所以能在全球盛行，关键在于其具有集资金、货源、专利、品牌等各种经营要素组合形成更大营销形式的特点。目前在我国之所以有大力发展的必要，是因为其具有方便及大众化、缓解就业压力及能实现资源的有效配置等特征。为此，应做好以下几方面的工作：
1、***府应制定和完善相关法规，创造良好的法制环境。因此，我国应尽快制订《特许经营业加盟法》等相关法律、法规，以明确经营双方的权利和义务，规范双方的经营行为，维护双方的合法权益。
2、加强宣传，正确引导。特许经营作为一种特殊的连锁经营形式。现在还没有被更多的企业和经营者所认识与了解。因此，有必要加大宣传力度，组织培训，让更多的企业和经营者了解其特点及优越性。
3、搞好发展规划，建立多层次、多元化、渐进式的发展格局，要逐步形成具有中国特色的特许经营体系。
4、采取各种鼓励和促进我国特许经营发展的积极措施。特别是应该鼓励和发展特许经营的中介服务组织，如法律事务、会计事务、专业评估咨询、广告策划等，利用它们来提高专业水平，缩短特许经营产品的开发周期。***府各部门还应从审批手续、税收和银行贷款等方面，给予大力支持和优惠***策。
（三）借鉴日本的经验教训，组建具有中国特色的综合商社。
综合商社产生于19世纪70年代的日本，第二次世界大战后得到了较大的发展，20世纪60——70年代进入发展的黄金时期。我国从90年代初也开始探索综合商社之路，在理论研究和实践中取得了一些进展。
日本的综合商社是一种跨国经营模式，其基本特征如下：
l、以贸易为主业，定位为流通；通过参股利用其融资功能，获取生产企业的购销权，作为贸易基础，并建立集团关系；外部依托企业集团，成员企业的贸易业务，与集团成员企业的联系比较松散。
2、综合商社的综合性优势主要体现在经营广、经营领域宽、经营能力强、经营机构多等方面，其贸易活动包罗万象，交易的领域包括了日本国内市场、进出国以及第三国间贸易。
3、综合商社集贸易功能、金融功能、开发功能、信息功能与组织功能于一身，是一种多功能性的经营组织。
综上所述，综合商社是以贸易为主体、金融为中介、产业为依托的跨国公司组织形式，是融国际化、多元化、实业化于一身的贸易产业集团，是集贸易、金融、实业、信息、服务等综合功能为一体的经营实体。它是以产权为联结纽带，使其内部包括各公司之间或者母公司与海外子公司之间通过参股、持股或控股，产生紧密的资产联结，以有利于成员公司之间关系的稳定性和利益的一致性，把分属不同所有者的生产经营要求，通过对财产的占用权和经营权，形成一个既具有凝聚力又明确产权归属的生产经营机体。当然，应该看到，日本综合商社的组织体系和运作机制也存在着一些缺陷。因此，我们应认真总结日本综合商社的成功经验与失败教训，力争办好具有中国特色的综合商社。
（四）重新进行市场定位，调整经营品种，创新经营特色，促进行业结构的合理化。
市场定位实际上是零售企业对目标市场、消费群体的一种选择行为，其定位的准确与否，对企业经营成败的影响极大。行业结构是指主营品种和范围基本相同的商业企业群体的数量及其构成比例。目前我国零售企业，特别是大型商场经营品种和范围无特色，千店一面，行业结构明显不合理。为此，特别是大型商场应根据市场竞争情况和本企业的条件，重新进行市场定位，加强针对性，以适应某一部分顾客的需要和偏好，树立本企业产品的形象和特点，形成自己的经营特色，吸引消费者，培养稳固的顾客群。可考虑采取以下措施：第一，根据消费者不同层次的需求认真搞好商品品种和档次定位。在经营中有所侧重，避免出现“大而全”的现象。这样，有助于建立自己的品牌形象，以区别于其他竞争对手。第二，树立自己的服务特色。零售企业的产品其实就是服务，如何提高服务质量，改善服务态度，形成特色服务是零售企业能否立足于市场，站稳市场，提高市场份额的关键所在。
（五）加快商业管理科学化和知识化。
伴随着知识经济的脚步，产业作为描述商业活动的一个概念已不再有效。参赛者在界定明确的、永恒不变的产业里争夺最高统治权的传统商战规则已发生了变化，替代“产业”一词的最佳提法也许是“商业生态系统”。一个“商业生态系统”横跨好几个产业。以微软为例，它置身于四个大产业：个人计算机、消费电子业、信息业和通信业。他们正在与传统的商业方式决裂，创造崭新的商业生态系统。与此同时，直接与顾客打交道的零售业正在经历改组淘汰，美国破产的商店数目一直在上升，一年有近13000家，而注重利用现代信息技术获得世界范围内的竞争优势的“全球第一零售”沃尔玛却蒸蒸日上。显然，传统的商业管理模式已经无法适应新时代的要求，商业管理知识化将成为大势所趋。
改变一对一的商业营销方法，与客户建立共生关系，实现与客户的知识共享。一对一的营销方法是指企业与客户之间只是单纯的买和卖的关系。现在则要求改变这种单一关系，使客户变成企业的伙伴，充分利用客户的知识，挖掘客户的有效资源，使客户与企业共同发展。共生，原指两种或多种生物相互合作，以提高生存能力。建立共生关系是“商业生态系统”中企业生存与发展的重要规则。多数传统商业企业从不考虑互利或共生。工业时代的箴言是“绝对别把钱留在桌面上”。在他们的游戏里，赢家就是汲取到最大利润的人或公司。这种心态使他们无法彼此合作，因为一方有收获，另一方必有损失。今天，大部分行业已进入微利状态，任何一个企业都不可能具有所有的优势资源，而同其他企业进行合作所获取的外部资源应该成为企业竞争优势的重要来源。因此，改变传统的商业营销方法，建立与客户的共生关系，实现与客户的知识共享是商业企业赢得竞争优势的有效选择。
（六）加强现代商业内部营销管理，提高服务质量。
对比外资零售业的先进服务理念和优质服务水平，我们对服务本质和服务特征的认识不断深化，越来越多的商业市场开始把提高服务质量的重点由制度转向了人，于是，内部营销管理开始受到现代商场的普遍关注和重视。
正是基于上述认识，内部市场营销作为一种人员管理策略已被许多商场重视。这种策略认为，每个企业或组织都拥有一个由员工构成的内部市场，企业应该首先把这个内部市场作为自己的营销目标，否则，企业的对外营销将会受到影响和制约。因此，内部营销管理把员工看成是内部顾客，通过一系列类似市场营销的活动为内部顾客提供优质的服务，来调动内部员工的积极性并促进各部门人员之间的协调与合作，激发他们为外部顾客提供优质的服务。作为一种全面的管理过程，内部营销在两个方面整合了企业的各项管理职能。首先，它确保包括高层管理人员在内的各阶层的员工，在有利于提高为顾客服务的自觉性的环境里，理解和执行各项经营战略和营销活动：其次，它确保所有员工在为顾客服务的前提下，积极参与管理活动。因此，内部营销管理的实质就是通过一系列相互协调的类似市场营销的管理活动，激发员工为顾客服务的积极性，并逐步在企业内部塑造一种新的以服务为导向的文化氛围，使全体员工都成为具有顾客意识和服务导向的服务人员，从根本上提高服务质量，最终提高企业的市场竞争能力。由此可见．内部市场营销既是现代商场的一种人员管理策略，同时又是塑造企业内部以服务为导向的文化和理念的重要途径。
内部营销的主要内容包括培训、激励、沟通，还包括其他许多旨在培育员工服务理念的行为和活动。但是，如果我们仅仅是把内部营销看作一般意义上的一项营销活动，那么，内部营销就无法取得战略意义上的成功，因为仅在这个层次上实施内部营销活动是无法培育市场的服务文化，也难以从根本上激发员工对优质服务和顾客导向的追求。可见，内部营销管理实际上已经突破了人员管理的简单含义，成为企业战略管理的一个组成部分，内部营销更多的应该是作为一项战略活动而不是一项战术活动来予以实施，它首先是一种管理哲学，然后才是一种管理策略。
包括管理人员，特别是高层管理者在内的全体员工自始至终的积极参与是商场内部营销取得成功最重要的保证，此外，管理方法和管理重心必须由以制度管理为主转向以人员管理为主，并逐步与企业正在创建的服务文化相适应。
（七）积极推行现代物流配送，快速便捷地发展经营活动。
我国现代物流产业的发展起步比美国、日本等发达国家晚了近20年，尤其零售业的物流管理水平总体上才刚刚进入现代物流发展阶段。大力发展现代物流配送，能够降低物流费用，减少商品成本；缩短运营周期，加快资金周转；压缩商品库存，减少流动资金占用；提高企业经营管理水平和市场运作水平，适应与国际经济接轨。借鉴外资商业的成功经验和随着电子商务的进一步推广，我们应积极推行现代物流配送手段，从而在总体上提高我国零售业的竞争能力。
（八）发展电子商务，为零售业开辟更为广阔的发展空间。
随着科学技术的进步，电子商务正在全球范围内飞速发展。它是传统商业与现代信息技术结合的产物，是运用计算机技术、网络技术、通信技术等现代科学手段，从事商品交易等各种商务活动。它的产生对传统商业产生重大影响，对于企业扩大销售收入，增强市场竞争能力，降低成本有重要作用。目前我国零售企业的技术含量不高，与外资零售企业相比更是相距甚远。竞争加剧在促使其管理水平提高的同时，也会引起我国零售企业对现代科技引入营销中的高度重视。伴随着信息技术的迅速发展和电子计算机、互联网络的逐渐普及和进一步完善，电子商务已经成为目前零售业一种极为重要的营销工具，也将成为未来零售业的主要技术支撑。尽管现在还存在着诸如硬、软件的不完善，相应的法律法规不健全，配套服务的不到位等问题，但可以断言，未来信息技术的高速发展和互联网的加速普及，必将从根本上改变零售的方式和业态，传统的零售业态必将全面应用电子商务这一技术手段，从而为零售业的发展开辟了更为广阔的空间。
（九）加快商业自动化。
商业自动化是指广泛采用现代化手段和方法，实现经营设施的机械化、自动化，经营管理的科学化、合理化。目前零售业正向大型化、综合化、连锁化的趋势发展，信息量不断增加，对信息传输和处理的时间性和准确性要求越来越高，利用现代化手段，提高商业自动化水平，是零售业发展的必然趋势。商业自动化对于提高企业的管理水平，适应社会发展的需要，增强竞争实力，有着重要的意义。它是电子商务发展的需要，可以提高工作效率，降低经营成本，提高服务水平。国内很多商店都采用了具有国际先进水平的设备，如自动电梯、电子收款机、销售时点管理系统等。
我国零售业现在发展的特点是：业态多样化；产权形式多元化、私有化：组织结构规模化、网络化、扁平化；领导决策职业化、专家化、团队化：经营管理知识化、科技化、人文化；业务流程专业化、标准化：企业发展制度化、国际化。虽然大量外国商业企业的进驻，对我国零售业带来巨大的冲击，但同时也带来了先进的商业经营理念和宝贵的营销经验。这对进一步大力改革和发展我国零售业，促进商业企业自身经营管理水平和竞争能力的提高，优胜劣汰，走入现代化商业模式，适应市场经济和与世界经济并轨，起到警示和鞭策的作用。只要我们看到我国零售业自身固有的优势，找到不足，沉着应对，我们相信一定会克服暂时的困难，重振我国零售业的声威，与世界经济同步迈向新的未来。
论文摘要：
我国已经加入世界贸易组织，外商纷纷抢摊我国零售市场，使我国零售业面临着前所未有的竞争态势。外资零售业在经营理念、技术手段、经营规模、商品价格和人力资源方面具有明显的优势。为此，我国零售业应采取以下对策：继续推广和完善连锁经营；大力发展特许经营；组建具有中国特色的综合商社；重新进行市场定位，创新经营特色；加快商业管理科学化和知识化；加强现代商业内部营销管理，提高服务质量；积极推行现代物流配送；发展电子商务，加快商业自动化，为零售业开辟更为广阔的发展空间。
零售业务篇2
关键词：零售企业；服务创新；对策建议
中***分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18002202
社会主义市场经济的发展，催生了零售业的繁荣，零售商业在国民经济中作用日益增强。但是，从2001年我国加入WTO至今，世界的各大零售企业，如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、荷兰的万客隆、马来西亚的百盛等国外著名零售企业纷纷登陆我国各大城市，各种竞争压力及经营业态变化给国内传统零售业带来了巨大的冲击和严峻的挑战。而我国零售企业总体上规模偏小，主要以中小型零售企业为主，决定了在资金、技术、人才等方面无法与国外零售巨头们抗衡。因此，我国零售企业要生存、要发展，只有在服务这块软件上下功夫，实施服务的差异化，打造零售企业服务的新颖性，从而在激烈竞争市场中占据主动性。
1 零售企业服务创新的必要性
1.1 不断增长的消费需求需要服务创新
从2008年金融危机经过2009、2010年的经济复苏期，消费需求不断增长推动了市场经济逐步活跃。根据2010年公布的数据，我国全年社会消费品零售总额154，554亿元，比上年增长18.4%;扣除价格因素，实际增长14.8%。按经营单位所在地分，城镇消费品零售额133，689亿元，增长18.8%，农村消费品零售额20，865亿元，增长16.1%。按消费形态分，商品零售136，918亿元，增长18.5%。其中，热点消费快速增长，如金银珠宝类增长46.0%，家具类增长37.2%，汽车类增长34.8%，家用电器和音像器材类增长27.7%。根据上面数据显示，在消费需求快速增长的今天，顾客开始把消费需求的重点转向了服务，尤其在高价值商品上，“花钱买服务”的思想已经被大多数消费者所接受。例如，以经营钻石、翡翠为主的六福珠宝在贵阳的销售额每年都在上升，六福的价格不便宜，拼的是服务、是款式，公司的导购员全部具有很高的专业知识，不仅能向顾客推荐珠宝，更能教顾客怎样识别珠宝的优劣。此外，六福是贵阳较早引进定制专属珠宝理念的商家，这让六福在竞争中逐步建立了自身的特色。由此可见，随着消费需求的增长，尤其是高端消费市场逐步扩大的今天，争创服务第一已经是零售企业赢得市场的有力武器。
1.2 差异化的竞争环境需要服务创新
随着零售业的发展，零售市场的竞争越来越激烈，零售企业只靠产品的差异化很难赢得竞争的优势。所以，零售企业的竞争力更多地体现在服务而不是产品上。服务创新能够为消费者提供更多服务上的满意，让消费者在服务感知上形成差异化利益，有利于建立企业差异化的竞争优势和培养顾客忠诚度，从而对商品销售起到强有力的推动作用。例如，天津国美电器，为迎合2011年3·15“消费与民生”主题，推出了5项“差异化”服务，将国美首家时尚生活馆——金街店打造为津门首家360服务示范店，并完善津门首家零投诉家电卖场——南楼新活馆的形象，天津国美将推出以“红马甲服务大使”、“vip一对一定向送货”、“购物送五万元家庭财产保险”、“一站式住宅购物”、“会员特服尊享”为核心的五种“差异化”服务。这些差异化服务项目推出，有力地吸引了大批顾客购买，从而巩固国美在家电领域中领***者的地位。
1.3 企业营销方式的创新需要服务创新
随着市场营销理论及实践的发展，同时也产生了新的营销方式如绿色营销、整合营销、体验营销、关系营销等。而且，不断创新的营销方式对服务提出了新的要求。例如，绿色营销要求零售企业在产品配置上更要满足对社会、自然环境、人类身心健康有利的绿色需求，符合有关环保和安全卫生的标准，服务上要求企业做好绿色消费服务，通过卖场内的语音宣传，免费宣传单，宣传报等，让顾客了解绿色消费对身体及自然的重要性。整合营销在服务上要求零售企业培养出多技能的员工，无论顾客在什么时候、什么地点，不同的服务人员都能够更好地为顾客服务。体验营销要求在为顾客提供服务的过程中，引导顾客参与，注重互动乐趣，并通过与顾客交流及时发现和创造顾客需求。关系营销要求通过更多的顾客拜访、更好的顾客沟通来吸引、维持、增强客户的关系。因此，零售企业营销方式创新必然带动服务上的创新。
1.4 塑造企业良好形象需要服务创新
良好的企业形象是组织的无形资产和宝贵财富。在买方市场条件下，我国居民消费行为日趋成熟，消费者对企业的品牌忠诚度、形象信任度以及销售服务的满意度，成为其购买商品时的重要参考依据。良好的企业形象可以赢得消费者对企业的信任和支持，增强顾客对企业产品和服务的消费信心。在商业俗语中有句“服务是商业企业形象的生命”。除商品之外，零售商业吸引顾客的主要是服务。所以，服务创新既是创立商业服务品牌的基础，又是塑造零售企业良好形象的保障。例如，作为我国流通业领***品牌，居然之家自2011年3月进驻贵阳后，通过“绿色环保家装”、“一月内无理由退货”、“送货安装零延迟”、“家具以旧换新”等贴心的服务创新，加之以“消费者为中心”的经营理念，不仅让居然之家在贵阳站稳了脚跟，也在贵阳消费者心中扎了营。目前，居然之家金阳店已成为贵阳市乃至贵州省最具规摸和档次，顶级、主流以及消费者的售选卖场。
2 零售企业服务创新的对策思考
零售业务篇3
随着经济的发展，我国的金融业已经全面开放，银行已进入全面竞争的状态，经营环境也发生了根本变化。加上居民生活水平的日益提高，居民的投资理财意识也逐渐加强。为了，抓住机遇促进我行零售业务的发展，我结合工行特色及市场局势作出如下计划：
首先，发展储蓄存款业务，零售业务作为银行重要的利润增长点的地位正日益显现，而储蓄存款业务作为零售业务的重点工程之一，也是各家金融机构竞争相对激烈的业务领域，所以发展好储蓄业务成为零售业务的重中之重。一是我将围绕国家***策，结合我行制度，逐渐硬化考核奖惩制度，让全行上下自加压力“动”起来。二是细化服务措施，让一线员工有依有据“做”起来，科学安排柜台劳动组合，结合储蓄业务的季节性，促进柜台服务规范的强行入轨。三是优化大厅环境，让营业网点改头换面“靓”起来，加大对服务大厅的统一布置规划，使大厅环境更加合理化、流程化。四是强化业务培训，让柜面效率实实在在“高”起来，加强对窗口人员的业务素质和服务技能的培训工作。
其次，拓展基础客户群，针对各证券公司进行调查分析，并就其客户资源的特点，建立具体指标落实到人制度，发挥个体优势，避免单一客户、单一品种的营销局限，加大与证券公司合作发展第三方存管客户，并时刻保持“双赢”的心态保持合作。在发展股民业务的同时，针对信用卡、基金定投、企业工资、银行的理财产品等均不放松，我将紧抓特色产品的差别化和服务的针对性趋势，为客户搭建一个丰富的产品体系，形成不同风险收益的产品，针对不同阶层的客户，设计不同的产品服务业务。
再者，发展中间业务收入，中间业务由于具有高盈利、低风险和收入稳定等诸多优点，成为衡量银行经营水平和竞争能力的重要标志。为此，我将紧抓产品研发机制，创新市场营销方式，用灵活的方式，把握地区招商引资机遇，大力发展对企业、商户、保险业及信用卡消费收入等的业务，同时加强对成本核算和收费定价，创先优势，把握好受益与风险相匹配、收益与成本相匹配、收益与需求弹性相结合的三个原则。
最后，加强团队管理，要做好业务，除了好的规划之外，更加需要一个高效、高素质的团队。而在如今人才紧缺的情况，只有加大对人才的培养，培养一支自己的队伍，并时刻关注他们，建立一个全新的上位平台，对有能力者优先提拔，让他们看到希望，这样既能够促进他们不断加强自身发展，同时也能够保证他们对我行的忠诚。另一方面积极吸纳部分业界优秀的人才，包括以前做过银行的也可以做市场，虽然他们没有银行经验，但是他们确具备了市场经验，这对我行零售业务的发展具有相当重要的作用。
零售业务篇4
电子商务的新贵
《时代》选中亚马逊的CEO贝索斯做风云人物，绝对名副其实。对亚马逊的研究越深，越觉得它确实在各方面都具有王者见范。
有1560万种理由认为亚马逊是电子商务之王。这个1560万，正是亚马逊的到1999年年底的顾客人数，是1998年的两倍多。亚马逊已成功地人书商转向零售门户。顾客在购买了价值大约14亿美元的书籍、CD、玩具等。这个品牌已经获利了1.18亿美国人的认可。
贝索斯不想念顾客是善变的，他认为顾客是永恒的财富，互联网是一股飓风，而在风暴中永恒的只有顾客。所以以顾客为中心是Amazon的信条，他鼓励顾客参与参与评价商品；为每个客户可能购买的每件东西提供建议，结果约70％的销售额来自回头客。亚马逊从网上书店发展到销售音乐、录像、电子产品和玩具，规模越来越大，就在前不久开通了拍卖业务。
这里销售的***书仍然维持高折扣（连《纽约时报》的最佳畅销书都全部打五折），而且人们在此可找到有彰威签名的《永别了武器》，以及各种珍稀版本的***书。另外最近该公司推出了一种"网络采购"的特色服务，帮助众在网络中寻找想买的产品，同时编制好的程序可以提醒用户家人的生日和其他纪念日。
亚马逊开发了"一次点击"（1－Click）的专利技术（回头客买东西时只需要一次点击），并在些技术基础上推出了Zshops。Zshops就是许可其他网上零售商加盟，可以利用亚马逊的顾客资源，一次点击的专利技术，更重要的是亚马逊帮这些公司解决电子支付。顾客可以在小网站买东西，亚马逊提供顾客信用卡的担保和认证，然后由亚马逊给小网站转帐。亚马逊的唯一要求是：每笔交易收60美分外加4.75％的提成。真是无本万利！
有人认为"亚马逊"没有一分钱赢利，却在股市上获利了成功，是网络泡沫的体现，但美国的眼睛是雪亮的，看着亚马逊的上述"答卷"，不难明白股民为什么青睐亚马逊。其实亚马逊的商业模式就是"发展速度胜过当前利润"。它不是没赢利的能力，而是还不想赢利。实际上如果把它的市场推广费用降焉这贩费用会随着亚马逊的垄断地位的提升而下降），亚马逊早就赚钱了。不省分析家都认为这绝对是一个高招。
老牌商店
美国的零售市场有2万亿美元的规模，但福雷斯特研究公司预测，在未来4年内***零售市场将成长15倍，即达到760亿美元，将占全部零售业的3％。对此那些久经考验且货真价实的商业巨头们将怎么办？
在亚马逊公司刚刚起步的时候，老牌商家并没有引起重视。比如美国最大的，当然也是全球最大的连锁书店巴诺公司（Barnes&noble）甚至不屑一顾。仅仅一年之后，公司发现亚马逊要来***了，所以者和亚马逊展开了网上竞争，与其争夺美国***网站上的***书专卖权，在公司内部设置网上业务部等等。紧张的不仅是巴诺，最大的零售商沃尔玛同样也感到了威胁，也主动或被动地开展了互联网战略，还有名牌商店Gap和Federated。总之，老牌商家正在杀回马***，力***同样赢得网络时代的辉煌。
Gap和Federated得益于起步较早。Gap告诉分析家，它的网站能够同收入最高的公司平起平坐，部分原因在于其雄心勃勃的广告***策。Federated除了广告之外还以17亿美元并购Fingerhut,扩展它的业务。Walt-Mart的***业务已经具有一定规模，即使互联网交易仅占全公司去年总收入1370亿美元的一小部分,它在同类公司中也前茅。Barnes&公司1999年的网络收入达1.13亿美元。
老牌商家经营业务有许多优势：知名的品牌、营销队伍和成熟的供货渠道等等，这些因素整合以后，可以很快变成网络零售的优势。但是网络企业的动作方式、融资方式、网上经营毕竟不同于传统零售业。亚马逊认为，从表面上年该公司是从事商业零售，其实公司是一家软件公司，是在把顾客的要求和网络经营特点通过合适的软件加以表达。
***购物正在使零售业发生翻天覆地的变化，现在的大赢家都是新的暴发户。这些网络新贵之所以成功，在很大成分上是由于网络上销售的大宗商品是计算机产品、消费类电子产品、***书和音乐CD。客观地说，这些商品也确实适合在网上销售，但是，如果将来网上的大宗商品是服装、汽车、百货、家具等，再加上对新的多媒体技术的运用，老牌商其实也并还是还能再展雄风。关键在于谁能够准确地判断方面，并且走得更快。
网上杂货店
由于认识到许多人不喜欢去超级市场，AndrewParkinson,前Kraft总经理，开办了Peapod公司，使消费者可以重新体验杂货店的温暖。
早在1990年，伊利诺伊的Skokie公司就开始交互工的,利不仅可以下定单，还可以研究价格、折扣、营养万分和质量报告。1989年以前，没有人通过PC购买杂货，然而随着互联网的普及化，Peapod建立了这种不可思议的业务。目前，网上开拓者Peapod是竞争对手的5倍，服务于美国的8个大区市场和10万个家庭。该公司1998年的收入是6900万美元,1999年的前两个季度的收入就是3500万美元。
经过分析发现，在美国，超过60％的顾客特点如下：夫妻工作，有孩子，平均收入超过6万美元的家庭。而互联网带来的便利，可以使Peapod的顾客有更多的时间和家人在一起――在繁重的一天工作以后，没有人愿意把全家拖到超级市场去，这个时候上网购物是很有诱惑力的。
该公司在全美有1400名雇员，30％是1998年以后雇用的。但是按照自己的看法，它现在提供的服务仍显不足。认为公司必须持续地使顾客吃惊，"必须让顾客持续感到我们的投入，如果你每一个顾客持续感到高兴，他们将终生变成你的顾客。"Peapod的目标是在美国建设杂货配送系统，如果他们能克服后勤保障的难题，网上杂货业将比软件、***书等在电子商务领域拥有更大的机会。
网上电脑店
在网上卖电脑并不是Dell的专利，如果你有独特的设计和思路，网上电脑店依然是个人从事电子商务的首选。
是一处***软件，曾再度获得《个人电脑》杂志的"编辑推荐奖"。它共分6个类别，浏览非常容易。它还刊载网友们和ZDNet网站的种种评论，给人的社区感特别强烈。其软件***区尤其令人感到心向神往。
的网站采取的策略是一步一步地引导顾客购买到自己所需要的电脑产品。网站上出售的产品和软件通常都是打折的，因此作为购物者应尽是留意网站上的内容，以达成最能令自己满意的交易。网站上有"技术助手"向导，它能够帮助客户查找电脑的故障原因。
每天都有25000多名电脑产品的购物者登录，它提供的产品多达30000种，来自1100家制造商。这个网站向访问者提供其竞争者的商品售价信息。如果你是集团购物，可加入到企业区，随时对你想要购买的商品进行跟踪。这些公司至少证明了一点――即使你不是电脑的生产商，网上销售电脑的空间依然很大。
网上家具店
就是美国一家网上家具公司，网上销售比较成功，网站的设计也比较有特点：咨询购物一体化。对于买一些非标准化的产品，消费者没有亲身的体验，是很难相同商家的。有时消费者购买商品时也没有相应的知识准备，比如家具的颜色、功能如何配套，很难决定。如果有咨询专家给你提供建议，有你相信的朋友提供的使用经历，你当然就能比较放心地去购买某种产品了。该公司咨询销售一体化的策略就是为了弥补网上购物的缺陷，同时发挥网络信息集成的长处。
你会不首先坐一下沙发就把它买下吗？也许还会不会，但是，有不少人却愿意这样做，而且，最精明的家具购买者现在都会到这个网站去。这个网站上有来自150个家具制造商的5万多件家具，而且它的消费者服务相当出色。你可以通过电话和一位家具专家交谈，也可以选择和一位家具专家在网上聊天。参考网上的房间设计模型，家具上所用织物的样品还可以通过邮寄方式送到消费者手中。如果你在购买家具前回答一些有关自己品味的问题，其它购买者还会通过电子邮件向你提供许多有用的建议。
公司发言人Frankle有一句话说得很精彩――"知识才是我们出售的最重要产品"。
价格战略--赔本赚吆喝？
价格永远是竞争的有利武器，商家的让利，消费者永远难忘。与其大规模花钱作广告推广网站，不如将这些让利给消费者，网民之间的传播也许是最快的和最有效的。大专场（）公司采用的就是这种"新瓶装旧酒"的策略，在弥补同广告的差额的基础上以成本价或接近成本价销售。
根据网络零售商协会）的研究，对于只做网络销售的商家来说，争取一个新的顾客需要花费42美元，对于网络销售和店面销售都做的零售商来说，争取一个新顾客只要花22美元，前者几乎是后者的两倍。但是如果快速扩大市场，则必须有更大的投入。
的网站推广计划是减价策略，相对于花大量的资金做市场和品牌，该公司给自己的定位是低价的领导者――常常商品的售出价在成本以下，吸引新的顾客，该公司希望顾客同时也购买高附加值的商品。通过7个专门商店，这个网络上的超级商店的商品达85类之多，包括电脑、软件、***书、录象带、DVD、音乐和清洁设备。
它的战略成功了吗？这个只有2岁的公司认为当然是。到1999年9月底，仅仅9个月的时间，公司的营业收入从6380万美元增长到近4亿美元，大约是6倍。但是公司的净亏损是8050万美元，这似乎是在提醒潜在的投资者这种方式有很大的风险。
在公司招股会上，发言人告诉投资者："我们相当一部分的商品价格很低，有时低到‘赔本赚吆喝"的地步，但是通过其它办法，我们有能力将公司变成赢利。随着网络销售规模的扩大，各种消耗就会降低，同时也将会有文选收入，我们还将提供高附加值的产品和服务。
的价格策略也值利参考。这个网上超市提供各种基本的服务，如详尽的、按照商品分类的搜索服务和商品分类的搜索服务和商品比较服务。网站上将各种商品比较服务。网站上将各种商品分成7个大类，另外包括一个"跳蚤市场"，网站成员（每年要交纳69.95美元年费）可任意进行搜索。成为该网站成员的其它好处还包括价格优惠――如果你发现其它网站出售的同样商品比这里更便宜，它不仅将差价补给你，还会加上差价的35％。一位著名的营销专家说，有5美分的差价，就胜过任何策略，价格战也将是网络零售商最为有力的武器。
Webvan的金刚站--整合配送系统
俗话说："没有金刚站，别揽瓷器活"。国内8848网站的总裁王峻涛曾经说过，网上超市现在还不能出售鲜活商品和易腐烂食品。比如在网上订购一杯豆浆，听起来还象神话。但是美国的WebvanGroup公司就要把这个神话变成现实，让你能喝上热乎乎的豆浆。
WebvanGroup是通过网络销售日用百货的公司，1999年WebvanGroup的9个月网上收入只有几十万美元。但是该公司的志气很大，和其他的网上零售商不同，它非常注重自己网下配送系统的建设，而不是委托第三方的快运公司。目前WebvanGroup正***大力气开展综合网上业务：网上零售和网下配送。他们的目的是：Webvan公司可以在30分钟内起运易腐烂的食品，如弥猴桃和活龙虾。一旦配送体系建成，该公司业务的空间将广阔无垠。除了日常百货以外，Webvan公司还希望为客户递送干洗衣物和新洗印的照片。Ferrester的分析家说："如果该公司能解决网上销售和网***配送的整合问题，它将获得高额的回报。"当然，WebvanGroup公司也在告诉人们：网络上也没有捷径可走，要成气候必须肯下本钱。
WebvanGroup公司的***：
批量交易的"扎堆"模式
网络商业的模式花样繁多，特别是对刚刚起家的中小公司，都要采取许多"高招"。这些高招的核心是：用信息流代替物流与人流。其中"扎堆"是通常的战术。
目前最流行的网上购物趋势通过"需求集合"来赢得最划算的交易。所谓"需求集合"，其原理实际上非常简单，举例来说，可能有许多人都想购买笔记本电脑，如果大家能够相互联系，批量购买，肯定比单独采购划算，就是这样一个代表。另外还有许多需求聚集的例子，比如买商品房的聚集网站，北京刚刚露面的酷必得网站等。当然，这种购物方式不一定对每个人有效，因为你可能不知道最后价格会低到什么程度，而且你可能不知道最后价格会低到什么程度，而且你可能要等上好多天才能得知有关的消息。
除了"需求集合"以外，当然也可以有"供给集合"。就是一个例子。这个网站看上去还真是有点象个购物中心，它能将十多个你所熟悉的商店集中到一块,让你一个挨一个地进行商品的搜索、比较；你也可以在网站上所有的商店里自由地购物。最后付款时只要在一处办理就行了。这确实为大家提供了不少方便。网站主页下方不时还有一些免费的交易。
"扎堆"很早就是一种商业现象，比如"食品一条街"、"文物一条街"等，只不过结算方式依然比较原始，而网络将会把这种现象发扬光大，并大大简化的结算手续。信息经济学的认证认为："扎堆"有助于交易的透明，降低交易费用，所以有商业价值。
服务才是硬道理
在电子商务领域，对顾客的服务将决定企业的存亡。因为网络的世界里好名声和坏名声传播得很快。而个性化服务则日益成为网站成功的关键，不仅象亚马逊这样的网络新贵重视服务，一些小网站也想尽办法提高其个性化服务水平。
是销售消费类电子产品的网上商店，这个网站选择的商品品位很高；用户享有45天的在家免费试用期（该网站甚至会支付退货所需的运输费用）；极其详尽的零部件设置和连接指导；可回答用户所提问题的网上专家；用户无需支付商品运费；以及一项价格保护条款。这项价格保护条款规定，如果用户在购买某件商品后的30天内，发现别处同类商品的售价更为全家，将可以得到网站返还的差价。
也是一家***百货商店，IQVC在《个人电脑》杂志的顾客满意程度调查中得分最高。QVC原来是电视购物操作者，1998年推出了网上购物业务IQVC，以辅助现有的电视购物，当用户不用电视购物的时候，可以利用互联网作为通道继续购买QVC的产品，同时网上可以提供更多的产品资源，给予用户更多的选择和服务。由于有多年的电视销售经验，这个网站的服务门类非常齐全，商品退换的制度也非常规范。凡是顾客需要的服务，他们都会替你着想。
专业信息集成
网络最大的优势是能以低成本提供专业化信息集成服务，这种优势在简单商品的交易中没有什么体现，消费者和供给者掌握的专业商品信息差不多。但是在复杂商品的交易中，网络的综合优势就会显现。
是最早获利成功的网上商店之一，购物与内容服务一体化，其卓越的声望随着时间的推移还在进一步上升。除了提供各种类繁多的商品供消费者挑选之外，这个网站还主办了一家网上杂志，提供以园艺为主题的聊天服务，一个网上设计工具，甚至还有一位可以回答用户各种问题的园艺专家。
也是购物和内容一体化的站点，一个供电影爱好者购物地地方。消费者对这个网站的满意程度等级为"A"，而且，它还被认为是电脑空间所有购物网站中设计最为出色的网站之一。在这个网站上，你可以找到许多有关电影的新闻，以及对不久前刚上蚋新片的评论。除了销售录像机或者DVD，希望自己还能够成为一个互联网上的娱乐门户网站。
让顾客来定价
传统的交易方式已经成了一个套路：供给方确定商品的价格，消费者看看是否全盘，买不买自便。现在这个过程可以反过来了。
就是一个由消费者定价的网站，公司的总裁沃克创造了一种全新的商业模式。该网站的主要业务就是收集人们愿意承担的飞机票，旅馆房间、汽车和房产抵押的价格，***公布之后等待最合适的卖主。该公司的营业情况并不是特别理想，但在股票市场上获得了空前的成功。1999年4月初在华尔街上市，一周之内股价从每股16美元上升到80美元，市值达到110亿美元，1998年收入了3500万美元，但是投进去1.14亿美元，1999年头两个月它花了2000万美元。
人经济学意义上分析的模式，可以显现出特别的优越性。它把真实需求起来，厂商提供与需求相对应的供给，达到一种没有浪费的均衡。例如去欧洲的一个航班座位，因为座位是一种不持久的商品，它很可能会在起飞之前突然之间降价，所以也许你出10美元也可以搭上这班飞机，这对你对航空公司，这都是一件有赚头的事。让消费者给机票，酒店和轿车等商品定价的方式，已经强烈地震撼了网上销售业。在沃克的世界里，最初的成效量不大，但是，沃克说明了200万人来网站签约购物，这正在迫使传统商业中心重新考虑他们的定价模式。
花店的神话--
公司介绍：
1－800－公司是具有多渠道分配的花卉和非花卉产业领先零售品牌之一：1－800－公司成立于1976年，当时主要通过零售渠道销售花卉。公司在1995年改为***经营，同时还用目录邮件来建立品牌和提高利润。公司通过电话、因特网和零售商店与消费者建立联系。公司现在已扩大了它的产品供应范围，在1998年4月份接纳了Plow&Hearth公司，在1999年末接纳了公司。1－800－公司已经与AOL,Excite和Microsoft公司建立了***战略伙伴关系。公司的个人和社团数据库不断增长，与此同时，公司打算继续利用其品牌来吸引并保持新的顾客。
业务介绍
零售业务篇5
【关键词】零售业务；金融创新；管理策略；商业银行管理
一、商业银行零售业务发展的现状
（一）商业银行零售业务总量不断增长
随着我国社会经济的不断发展，发展商业银行的零售业务是关键性任务。2012年中国城商行发展高峰论坛暨“中国零售银行年会”上，据杨再平统计，截至2012年10月，现有146家城商行合计资产占比已经达到全银行业的9.1%，自2003年以来，城商行这一占比每年都增加0.5%。例如富滇银行复牌5年来，资产规模从320多亿到了近1000亿、存款从不足200亿，到现在接近800亿；利润水平从重组初期的2000多万发展到今年9个亿的净利，而且各大银行的理财产品发行也是突飞猛进。据统计，截至2012年11月份，理财产品共发行2.6万份，而去年全部才2.5万。截至2012年11月16日，国内114家各类银行机构共发行2.65万款个人理财产品，已经超过2011年全年的2.48万款。截至2012年三季度末，银行、保险、信托、基金和券商管理资产存量分别为6.7万亿、6.6万亿、6.3万亿、2.6万亿和1万亿。由此看出了国内经济的发展为商业银行零售业务奠定了现实的基础，商业银行零售业务的快速发展说明了零售业务的总量不断增长。
（二）商业银行零售业务种类不断丰富
商业银行的传统业务几乎是存贷款等业务，零售产品创新意识不强，客户来源比较单一，所以最近几年各商业银行都将发展零售业务提到全行发展高战略的角度上。在具体发展零售业务的战略基础上，每家银行都基本确定了以消费者信贷、消费者理财业务和信用卡业务作为发展重点的策略。在消费信贷业务方面，各家银行相继成立了客户贷款中心，主要以个人住房贷款为主，其中还有产品消费贷款、汽车消费贷款、小额抵押贷款、助学贷款等等贷款业务体系。在消费者理财业务方面，各家银行之间竞争每日激烈，相继推出了自己统一的理财方式和服务标准，每家商业银行纷纷推出了自己针对客户的理财空间。在信用卡业务方面，各家商业银行陆续成立了客户信用卡中心，并按自己的方案推出了个性化的信用卡。从招行的“一卡通”，到建行的“龙卡”，各种名目的卡越来越多的涌现出来。
（三）商业银行零售业务技术含量不断提高
商业银行零售业务中随着种类的不断丰富，各家商业银行也就技术含量等问题展开激烈的竞争，我们知道个人客户是支撑商业银行零售业务发展的关键因素，也是巩固和提升商业银行竞争力的重要保障。现在，各家银行不仅要完善客户标准化服务，还要积极增加零售业务的技术含量的不断提高。在我国，随着消费者日均收入的大幅度增长，个人和家庭的理财规划和投资组合逐步成为热点话题。现在个人金融资产多元化和个人金融需求多样化的格局也逐步形成，表明银行开办个人理财业务的前提条件已经成熟，且个人理财业务技术含量逐渐上升。银行传统的贷款业务逐渐转向零售业务，而且大力优化商业银行资源信贷结构，提高经济效益水平，为客户提供标准化的金融服务，创造舒适、便捷、安全的服务环境。
二、商业银行零售业务管理中存在的问题
（一）零售业务个人信用制度不完善
个人信用制度会实现信息资源共享，方便对个人信用的调查、查询，让消费者个人更加重视信用记录，使零售业务良性发展。由于消费者个人发放贷款占得比重大，所以建立一套完整的个人信用制度体系是必然的趋势。但我国现在还没有建立个人信用体系，个人破产制度，个人社会保障制度，个人财产申报制度等制度， 而且个人信用制度的普遍缺失阻碍了商业银行零售业务的开展。目前社会和个人信用基础比较薄弱，例如恶意申请购房贷款、助学贷款、信用卡透支等失信现象逐渐增多，银行无法及时掌握借款人过去的信息和今后的变动情况，由于信息传递不及时，银行出现贷款发放失误或不能很好地掌握回收贷款时机的情况，就会因信息不对称产生风险，这会使商业银行的利润减少。
（二）零售业务成本过高
目前各商业银行已具备一定的产品创新和开发能力，但由于服务手段落后和科学技术水平相对较低，软硬件规模绝对值仍较小，不能很好的发挥其优势，只能通过大量的人力、财力、物力达到零售业务营销推广效果，由此造成资源浪费、利用率低，使得营销成本偏高、管理费用成本上升。事实发现最近几年，劳动型业务增加了人工成本和柜台业务的压力，阻碍了其他业务的开展，造成了银行零售业务的营运成本较高。
（三）零售业务产品同质化严重
由于产品的简单特性，使得与用户结合的产品形式容易趋向多样化。而产品技术含量不高，往往使得这些产品很容易被模仿和复制。我国商业银行原创产品少，导致市场上产品大多数都是同质产品，没有各自特点。与发达国家银行业金融产品相比，我国银行业在零售业务方面产品高度雷同，品牌意识和创新意识薄弱，导致近几年零售业务产品总体上功能单一、种类有限，尤其缺乏针对客户细分的个性化、差异化金融产品。各大国有银行以及股份制商业银行均提出以个人理财、消费信贷、住房抵押贷款、中小企业信贷和信用卡为新的利润增长点，但供消费者选择范围不多，产品同质化现象严重。
三、商业银行零售业务管理发展对策
（一）提高零售业务个人信用制度
银行首先要联系各个金融机构等有关部门，如***府、法院、公安、社会评估机构等创建个人诚信评估机构，解决商业银行在开展零售业务中存在的信息不对称和道德风险问题。其次，建立个人信用系统是一个复杂系统的工程，应在中央***府的正确领导下，由中央银行和劳动人事等部门共同配合，共同将这件事情做好，再就是与保险公司、担保公司合作，建立完善的个人消费信贷保证体系。最后，通过各种监控保证措施来降低交易成本和个人金融产品中的融资业务，提高个人信用制度来有效的提高工作效率和防范风险，倡导积极的消费观念，为零售业务的发展创造良好的外部环境。
（二）实现信息化管理，降低成本
商业银行的零售业务要建立统一标准的信息中心，形成大型的信息网络机构，特别是要加强银行网络化建设，并运用信息化技术来发现客户的需求，对此有针对性的提出产品方案和建议，才能满足客户对零售业务服务满意的标准。
例如招商银行沈阳分行的各项收费***策应从费率、服务等方面进行。第一，做出详细的目标客户价格率表，如对辖内各支行的各类账户收取账户管理费及满足条件免收账户管理费等等。第二，要借鉴国外银行关系定价的方法，对外承诺限额服务，如果零售服务的提供超过某一限度时，可以为其提供优惠价格或给予折扣；第三，对不同的客户使用差别化的管理，比如向金葵花客户开设专属理财空间，在提供一对一私人客户经理理财服务的同时，不用排队可直接办理业务；第四，在建立科学定价机制时，各银行部门要做好配合统一协调工作，及时有效率沟通，保证落实业务。
1.建立适应自身的管理架构
商业银行设置完善的零售业务管理架构是对业务实行主线驱动的管理模式。近几年，许多国内商业银行，通过这种管理架构确立以消费者为中心的经营观念，完善业务体系，推动业务快速、健康的发展。商业银行作为服务行业，直接面向客户，提高服务人员的管理架构就会对每位客户的情况了解清楚，满足客户的需求，为此提供有效的方案，并针对客户研发个性化产品，成为客户的理财顾问来提高零售业务的发展。
2.设立合理的产品利率价格
合理的产品利率价格是零售业务提高的重要因素，利率价格的确定就是成本价格的下限的规定，市场需求是价格上限的规定，合理的产品价格应该是市场发展的有效平衡点，制订价格时应从银行效益的角度出发，要结合考虑客户存、贷款及中间业务的需要，保证零售业务的成本不会下降。
3.加强IT技术的开发和利用
银行加快零售业务电子化建设，为提高零售业务的竞争能力，各国商业银行普遍追踪最新科技发展，加大高科技成果在银行的运用，如大量采用以磁条为核心技术的各类银行卡，以计算机、通讯、安全控制为核心技术的家庭银行，以互联网络、安全控制为核心技术的网上银行。高科技在银行的大量运用大大提高了银行的自动化服务水平，不仅缓解了柜面人工受理的压力，而且改变了传统的银行运作模式，降低了人工成本。
（三）建立合理的流程机制
按照商业银行零售业务方式特点和客户金融产品需求的变化，应建立相应的组织机构和决策机构的流程机制。通过对组织和流程的改造，实现客户为中心的经营理念，前中后统一专业化，来提升市场敏感性，提高信息传导效率，提升商业银行整体的服务水平，完善经营管理流程的机制，正确反映和考核零售业务的经营效果，朝着组织结构合理、运行高效的方向发展。一方面，是建立面向客户的组织机构，提高业务运行质量和决策效率。在流程环节上建立风险监测和重要环节控制，收集业务信息，实行全过程控制风险。在组织管理上实行总行零售事业部侧重于组织、策划、管理、研发、培训等职能，建立专业零售业务营销队伍，直接对客户提供零售服务。另一方面，必须按照“以客户为中心”的原则，积极整理和完善前中后台职能，形成统一、高效、安全、灵活的市场销售前台、产品服务、风险控制与技术服务后台，从而使商业银行零售业务的营销更好的运行。
结 论
零售业务篇6
关键词：零售企业；价值链；业务外包
哈佛大学教授迈克尔·波特认为，价值链是一个集后勤、设计、生产、销售、服务和促销推广等一系列的活动链，它不是各种***活动的集合，而是由相互依存的各种活动构成的一个价值系统。根据零售企业经营活动的特点，零售企业价值链包括：进货后勤(收货、商品整理、库存控制、运输调度、退货等)、生产运营(商场设计、店堂布局、品类管理等)、发货后勤(定单处理、收款、发货车辆调度、配送等)、销售(广告、促销、公共关系、定价等)、服务(安装、维修、培训、产品调试等)等活动，还包括一个由基础设施、研究开发、信息技术、人力资源管理等辅助活动构成的支持系统。这一系列活动构成了零售企业价值链。零售企业价值链可分三部分：一是上游价值链，即在供应过程中，企业在选择供应商、确定采购成本、控制采购量与采购时间的活动中形成的价值增值活动。二是内部价值链，即企业在内部资金流管理、人力资源管理、信息管理活动中形成的价值增值活动。三是下游价值链，即在销售过程中，企业在销售、服务、客户群体的分析等活动中形成的价值增值活动。客户和供应商在内的三个价值链构成了零售企业完整的价值链条。
一、零售企业业务外包的主要形式
业务外包是将一些传统的、由企业内部成员负责的非核心业务，以外加工方式转让给专业、高效的***生产商或服务提供商，以充分利用企业外部最优秀专业资源的一种管理策略。业务外包作为一个中间过程，不需要扩大企业规模，但却拓宽了企业边界。采用业务外包既可避免企业过于庞大，又可通过分享市场获得外部资源，克服市场交易的不确定性。因此，业务外包是一种兼有企业内部组织和外部市场的有利因素、避免两者的弊端、降低企业交易费用的有效途径。业务外包战略被认为是企业降低产品成本、引进和利用外部资源、帮助企业提高核心竞争力的一种有效手段。
一个企业真正的核心竞争力是它设计和调整自身价值链的能力。零售企业要想拥有持久的竞争优势，就要在价值链的特定战略环节上保持优势。因此，零售企业必须关注自身资源状态，使其在价值链的关键环节上打造持久的核心竞争力，从而获得并巩固在行业内的比较优势。为营造和保持竞争优势，零售企业必须在整个价值链配置系统中，不断寻求培育与强化自身核心竞争力的定位，并管理好与企业创造价值相关联的其他环节。零售企业应重新审视自己所参与的价值创造过程，一方面，应从功能与成本的比较中研究在哪些环节上有比较优势，或有可能建立竞争优势，进而集中力量培育并发展这种优势。另一方面，从维护企业品牌角度研究哪些是核心环节，保留并增强这些环节的优势，把不具有优势或非核心的环节分离出来，寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
零售企业业务外包的主要形式有：
(一)物流外包。目前，我国零售业企业发展的特点是：产业发展规模化、经营业态多样化、企业管理精细化。因此，物流配送呈现商品的多品种、小批量、高配送频率、多配送点等特征，整个物流活动越来越复杂，零售企业对物流水平的要求也越来越高。与企业自营物流相比，第三方物流拥有现代的物流技术、信息管理系统和良好的运输与分销网络，在组织企业的物流活动方面具有较强的物流规划设计能力，能实现价值链最优。一方面，零售业通过物流业务外包，充分利用第三方物流专业化的物流设备、设施和先进的信息管理系统，发挥其专业化运作和管理经验，从而降低成本。而且，通过利用第三方物流精心策划的物流计划，企业能最大限度地缩短采购周期，实现零库存资金占用和零距离销售，从而改善企业的现金流量状态，提高经济效益。另一方面，零售企业通过物流外包，有助于将有限的人力、财力集中于核心业务(如选点开设门店、拓展销售网络、促销、商品布置和采购)，将物流配送等非核心业务实行外包，突出自己的核心优势，突破企业内部资源约束，实现资源优化配置。
(二)人力资源管理外包。即将人力资源管理部门的工作职能全部或部分外包给专业的人力资源管理机构，以达到为企业节省管理成本，使企业人力资源管理更加专业化、科学化和现代化的目的。为适应信息时代企业人力资源管理的弹性需求，有利于信息时代对企业人力资源要求的速度和激烈的竞争，零售企业可采用人力资源管理外包的形式。人力资源管理专业机构主要为零售企业提供以下几种服务：员工招聘、员工培训、人事、人员外包和人事相关资源。员工流动率高是困扰零售企业的突出问题，零售企业往往要花费大量精力招募和培训员工。而采用人力资源管理外包后，便可由专门的人力资源管理机构代零售企业招聘和培训员工，可节约零售企业的管理费用，使零售企业能更好地集中精力于自己的核心业务。如，英国、法国出现的快速人员服务公司和在我国走俏的“猎头”公司都属于为企业提供人力资源管理外包服务的企业。
(三)IT服务外包。零售企业利用现有资源、基础设施及支持网络，将IT管理与服务外包出去。一方面，企业可把主要精力放在开拓市场、提高企业核心竞争力上。另一方面，由专业的IT部门管理，更有利于在市场竞争中降低成本，使投资侧重于对企业效益增长有直接影响的新技术上。目前，进入我国的外资零售企业已达300多家，世界零售业前50强企业已达三分之二。大型零售企业将逐步建立起具有全国性战略态势的物流、采购和管理系统。运用IT外包服务获得竞争优势，必将成为大型零售企业加速发展的手段之一。世界知名日用消费品制造商——联合利华将其在中国的所有IT管理服务外包，并签订为期5年的合同；美国第一大日用品制造商宝洁公司也签订了价值30亿美元的IT管理服务协议。这些企业不仅可获得第三方服务商的IT热线响应中心与现场桌面支持、IT资产管理、多厂商基础架构管理、IT设备维护等在内的IT服务，而且，第三方服务商的管理模式、IT管理服务方法、服务水平承诺、持续的质量改进及本地化能力，也将为扩大企业经营提供强有力的支持。
二、零售企业业务外包的策略
(一)正确认识外包业务。一般讲，零售企业准备外包的业务，往往在过去的经营中已形成一定的自营能力，外包就意味着裁员和资产出售。这很可能对部分员工产生影响，遭到企业内部员工的抵制，对企业的正常生产经营也产生负面影响。因此，许多公司尤其是财务状况还算令人满意的企业，不愿意通过外包方式来改变现有的业务模式。一方面，这些企业对外包缺乏充分的了解和正确的认识。另一方面，这些企业难以处理一些外包的遗留问题。因此，对外包存有顾虑。对此，管理人员要摆脱那种认为业务外包就意味着某项工作不重要、把外包看作是“问题外包”的观念。应认识到外包是一种充分利用资源、承揽人才的重要手段。要使业务外包行之有效，企业要善于利用外面的特殊人才和能力，这是最能产生价值的因素。因此，必须从战略的角度看待业务外包，认清实行业务外包的目标不在于获得最有利的交易，而在于获得最佳的合作伙伴。
(二)正确处理与外包商的关系。零售企业实行业务外包时，一方面，要抛弃传统的“肥水不流外人田”的观念，与外包商建立一种战略合作伙伴关系，以求双赢。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，共同决定如何组织经营，如何重新定义使双方获益的服务，共同研究和确定能给顾客带来最大价值的活动。通过这样的协作，可促使合作双方共同获益。在处理与外包商的关系上，零售企业应注意：严格控制外包商的品质；给予外包商以适当的奖励和***性；给予外包商管理上的协助和指导，积极帮助他们解决业务问题，为外包商提供客观的远景展望，提升他们的工作意愿。在合作中，既需要合同和商业信誉来维护双方利益，也不应忽视双方的充分沟通、理解、协商和信任，以平等的关系合作，结成稳定、有弹性的伙伴关系，共同成长。另一方面，要避免对外包商的严重依赖。业务外包尤其是信息技术外包、研究开发外包，其最大缺陷是企业可能产生对外部技术的严重依赖。当零售企业将其技术的开发和管理承包给外包商时，长期依赖某一个外包商会对其资本投资、效率提高有潜在的好处，但同时会使企业减少对技术研究开发的投资和控制，进而放松对技术的关注，这势必损害企业的技术开发能力，导致受控于技术供应商的风险，并最终会使外包风险增加。所以，企业需要在长期依赖某一外包商和依赖多个外包商之间权衡。
零售业务篇7
关键词:商业银行;零售业务;客户;服务渠道
中***分类号: F832.33［文献标识码］ A 文章编号: 1673-0461（2011）04-0084-05
一、商业银行零售业务转型的动因
近年来,伴随着外部市场环境、信息技术日益发达、***府监管对业务的限制不断增多等方面的变化，国内外商业银行的经营思想、思路和经营模式发生了深刻的变化。零售业务在商业银行经营业务中的地位不断上升,并越来越受到商业银行利益相关各方的关注与重视。大力发展零售业务，是商业银行适应客户消费习惯、抢抓客户财富商机、反制双重脱媒、获取市场定价主动权、实施战略资本管理的必然要求。
1. 适应客户消费习惯动因
在后网络时代，经济全球化、金融全球化和技术性“脱媒”导致消费者及其文化品味发生改变，零售银行客户的消费习惯也随之产生变化。变化着的银行客户需求同降低成本的金融激励相结合，将不断改造零售银行的产品的提供方式。传统的零售银行业务发展模式已难以满足客户日益多样的金融需求，下一轮银行业竞争将以水平和垂直的行业联盟为中心，以应付不断增长的客户的复杂的产品需求[1]。商业银行零售业务必须及时转型适应客户消费习惯的变化，在个性化、综合化、特色化上作出更多努力。
2. 抢抓客户财富商机动因
近年来，国内富裕人口群体增长很快。美林和凯捷的亚太财富报告指出，中国内地的富裕人群已跃居全球第四位，中国百万富翁人均掌握资产达510万美元[2]。2009年末，中国个人投资资产在1,000万以上的富人有47.7万人，他们所持有的可投资资产规模超过2.35万亿美元，超过中国2009年全年国内生产总值的30%[3]。这给国内商业银行发展零售业务提供了巨大商机，商业银行必须加快转型，在零售业务领域投入更多的资源，积极参与主流市场竞争。
3. 反制双重脱媒动因
近年来，商业银行正面临着资本性脱媒和技术性脱媒的双重考验。资本性脱媒指直接融资工具发展对银行传统间接融资中介地位的冲击。技术性脱媒是指第三方支付新技术不断蚕食银行传统的支付主导份额①。当前，第三方支付组织正在加速进入市场，并以更低的价格向客户提供全新的产品以及提供与银行相关的产品。Engler和Essinger的研究表明，银行最大的竞争性威胁来自非银行方面的市场进入者[4]。大力发展消费信贷、个人理财、保险等零售业务，以己众长，发挥综合金融服务优势，是商业银行反制脱媒威胁、获得发展新空间的内在要求。
4. 获取市场定价主动权动因
我国香港经验表明，撤销利率协议对香港银行的净利差造成的影响最坏可以达到49个基点，比亚洲金融风暴期间的17个基点更高[5]，而国内银行受到的影响将远超香港银行业。利率市场化将使对公业务面临资本约束的同时，还将受到息差收窄和储蓄分流的影响，对银行形成巨大的利润压力。而且，利率市场化还将使银行面临产品定价的竞争压力。由于对公业务对资本依赖程度高，中小商业银行在与大型商业银行的竞争过程中难以获得主动定价权，而零售银行业务资本消耗低甚至无资本消耗，可以为中小银行的主动定价赢得一定空间，并带来较高收益。
5. 实施战略资本管理动因
在监管当局严格的资本充足率约束和巴塞尔协议Ⅲ对核心资本要求比以往更加严格的形势下，必须学会用最少的资本做更多的事情。反映在业务结构上，商业银行需要大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的业务，零售业务首当其冲。如住房按揭贷款业务风险资产权重只占50%，代客理财、代收费等业务不仅是稳定的中间业务收入来源，还是营销优质客户的重要手段。商业银行要实现内源性、集约型、资本节约型发展，必须以资本回报为核心指导业务发展，对零售业务在资本上作出战略优先考虑。
二、商业银行零售业务转型历程与经验总结
1. 商业银行零售业务转型历程
（1）招商银行零售业务转型历程。招商银行2004年前后开始零售业务转型，转型目标是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。实施产品差异化、服务优质化、经营品牌化以及管理国际化四大策略。同时，在资产、负债、收入和客户四个方面进行结构性调整。即在一般性贷款中，逐步提高个人信贷比重；在自营存款中，进一步提高储蓄存款的贡献度；以抢占中、高端零售银行客户市场为主攻方向；不断提高零售银行业务利润贡献度和非利差收入占比。
转型之初，招商银行提出“科技兴行”的口号，抓住了信息化***机遇，以“招行一卡通”为突破口，率先成为中国的网络银行，大大降低了传统银行铺设网点的刚性成本。产品创新、技术领先、个性化服务以及优质的服务环境四大要素推进招商银行零售业务转型取得成功。2004年～2009年，招商银行净利润年复合增长率达到57.4%，股东权益复合增长率37.2%，净资产年收益率20.2%。
2009年，招行提出了二次转型的口号，要求全行经营方式由外延粗放型向内涵节约型转变，最大限度节约资本和费用，提高资源使用效率和经验效益，力***在内部组织模式、商业模式、业务管理体系的重构、管理工具创新等方面有所突破[6]，以实现五个目标，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。
（2）浦发银行零售业务转型历程。浦发零售转型的基础期主要分为三个阶段。第一阶段是2004年至2005年，主要是搭建架构，成立个人银行总部；第二阶段是2005年至2007年，以完善产品体系，创建品牌为主；第三阶段是2008年至2009年，注重品牌建设和服务能力提升，注重渠道建设，网点正逐渐从业务核算型向销售型转化。
浦发银行很好地抓住了“十一五”期间国家调整经济结构，刺激内需增长的发展机遇。2009年，浦发零售转型的基础工作基本完成。当年，浦发银行个人业务的增速大大高于全行各项业务的平均水平：个贷业务新增量超过前3年的增量总和，个人存款增量超过前2年增量总和，个贷从1,000亿元到2,000亿元，只用了21个月的时间。浦发银行零售业务转型取得了初步成功。
下一步，浦发零售转型将进入建设期，其建设思路是加快经营核心理念的转变，坚持精细化管理，尽早从经营产品转向经营产品、客户双轮驱动[7]。
（3）我国香港银行业零售业务转型历程。20世纪90年代，香港银行业纷纷设立营运支持中心替代分行营运职能促使分行侧重市场开拓与营销，标志着香港银行业正式开始推动营业网点向零售业务转型。当时，汇丰银行、恒生银行和大新银行等行业领跑者在转型期的共同经营特点就是高度重视非利息收入，着力开拓以储蓄保险、基金为主要产品的个人理则业务。这很好地迎合了亚洲金融风暴后香港大部分投资者风险偏好更加稳健的市场需求变化。
与此同时，我国香港银行零售业务的组织架构转型为“四集中一优化”，即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，劳动组合优化，大大减轻了营业网点的业务操作负担，使他们能够腾出足够的人力和时间加强市场营销，为客户提供一对一的理财服务。
现在，个人理财业务已经成为香港银行业中介手续费收入的主导业务，个性化程度很高的理财产品组合策划也是许多香港银行独特的竞争优势[8]。
（4）花旗银行零售业务转型的历程。从20世纪70年代，花旗银行开始将零售业务打造为新的利润增长点，经过了“以公司业务为主-公司业务与零售业务并重-零售业务为主”的发展过程。总结花旗的转型历程，关键在于其抓住了全球金融消费市场扩大的机遇，并开创性地把银行服务营销理念寓于金融产品创新之中，导入了“关系经理”服务方式和“内部关系营销”[9]，促进零售业务获得大发展。目前，花旗半数以上的资产、雇员、年盈利、花费和收益都来自于消费者金融业务。
在实施银行服务营销的过程中，花旗鼓励员工充分与客户接触，经常提供上门服务，以使客户充分参与到服务生产系统中来。通过“关系经理”的服务方式，花旗银行建成了跨越多层次的职能、业务项目、地区和行业界限的人际关系，在互动过程中为客户更好地提供全方位的服务。
花旗还围绕着构建同客户的长期稳定关系，导入了“银行内部关系营销”理念，建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝合力的服务利润链。在供应链中，营销人员、后台支持人员以及营销管理人员的工作就是发现未满足的潜在客户并为其提品。利润链的作用则是把银行的利润与员工和客户的满意度联系在一起。
2. 商业银行零售业务转型经验总结
总结上述国内外商业银行零售业务的转型历程，笔者认为，最值得借鉴的经验就是抓住市场发展机遇，顺势而为。在抢抓市场机遇的过程中，采取了以下措施：
（1）客户为本。著名管理学家德鲁克曾指出：“商业的目的只有一个站得住脚的定义，即创造客户。”[10]商业银行资产规模的扩张、资产质量的提高、经营效益的增长都是在服务客户的过程中实现的。因此，商业银行必须充分满足客户的多层次、个性化服务需求，有效地提升客户服务水平。
从全球银行业的发展趋势看，零售银行业务已进入“客户体验”阶段，改善客户体验已成为提高银行客户满意度与忠诚度的有力武器。商业银行要全面整合各项服务内容，搭建清晰的客户体验平台，向客户提供切合客户利益需求的、符合其需要的一揽子金融服务，真正让客户体验标准化、个性化、差异化，改善和提高客户满意度。
（2）产品为基。产品是商业银行向客户提供服务的载体。通过产品组合改善客户回报，通过交叉销售拓展产品使用程度，通过部门间的协作提升销售效率是商业银行的终极销售目标。因此，商业银行提供的零售业务产品必须从被动式的企业反应转为以客户为中心的前瞻性行动。
客户的金融需求不断变化，商业银行的服务只有通过持续的产品创新才会更有效率，这方面花旗是典范。多达500余种的金融产品，为其实现银行服务与客户需求的统一打下了坚实基础。
（3）服务为魂。服务是维系商业银行与客户关系的纽带，银行的一切收益都来自于客户对银行服务的消费。银行业间的竞争已逐步由产品创新发展为服务内涵的深化。综观世界各大银行零售业务的成功之道，无不是通过定位的差别化设计出差异化和个性化的服务，进而提高自身的竞争力。
商业银行在改进客户服务的过程中，要树立以下服务理念：一是商业银行服务是一项系统工程。从服务营销标准到视觉形象，从服务理念到服务礼仪，从产品标识到企业标识，都要统一、规范。二是要注重服务营销中的细节，对服务流程、服务话术做出标准化、统一化规范。三是要通过不断提高客户信息建档率、客户信息连通率、贵宾专属服务通道开通率、贵宾客户“一对一”服务到位率等手段强化客户服务基础。对不同客户实施不同的客户关系管理，设计和提供差异化服务。
（4）渠道为王。便捷、高效的渠道已越来越被视为商业银行提高市场竞争力的有效途径，也是提高商机转化效率的有力武器。安全、高效、便捷的服务渠道，不仅有利于提高客户服务体验，而且有利于银行在商机转化效率提升过程中获得更大的优势。
“花旗永不休息”的口号让人知道了自助渠道建设的重要性。2009年年报显示，多家银行电子渠道对柜面业务的替代率已接近或超过50%，招商银行的零售业务这一比例达到了84.1％[11]。这源于招行自助银行建设和自助设备投放近年来一直领跑同业。而兴业银行则通过银银合作大力发展柜面通业务，拓展他行网点一万多个，极大地拉动了理财产品销售与中间业务收入。今后网上银行、手机银行、ATM等多渠道融合进行零售银行业务营销将是未来主流的趋势。而支行网点的核心任务就是从操作性的网点转变成以服务和销售为主的网点。
（5）科技为撑。现代科学技术的应用，不仅能够增加商业银行零售业务产品和服务的价值，还可以成为评估客户行为、提高客户拓展与维护效率的有力手段。如智能CRM系统的数据挖掘功能可以大大提高营销人员商机管理的精准程度，先进的客户终端设备甚至可以实现客户财务的自我管理。
近年来，国内商业银行在科技领域的投入不断增加，重视科技对业务的支撑作用。如招商银行每年投入大量科技设备更新改造资金，其信息技术部门年终考核的很大比例要与业务创新成效挂钩，不仅极大地提高了业务创新的效率，而且提高了业务创新的效果与效益，树立了技术领先型银行的良好形象。
（6）队伍为源。队伍是零售业务成功的根源。商业银行间的竞争归根结底是人才的竞争，没有满意的员工，就没有满意的客户服务，零售业务队伍的人才分布及其结构变化将直接决定其业务的市场竞争力。
招商银行制定了在数量上“适度从紧”、在质量上“适度超前”的动态调整和优化的人力资本配置策略。花旗银行的人力资源***策则是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗银行有“成就感”、“家园感”，为员工提供终身职业规划。
三、我国商业银行零售业务转型的策略
商业银行零售业务转型除了战略决策层和核心管理层的思想认识到位、加大资源投入，部门协调支持保障等外，就业务本身而言，笔者认为，零售业务组织架构向业务单元制或事业部制转变是最为彻底的转变方式。但目前看来，受诸多条件限制，一些银行更多是采取逐步推进的方式。
1. 确定零售银行业务的全员转型责任
商业银行零售业务的成功转型是一个涉及战略、决策、管理、执行等多个方面、多个角度的系统工程，需要全方位、全过程、全员的参与，各个阶层的人员肩负不同的转型责任。
（1）战略决策层清晰零售业务的发展意义，熟谙零售业务的投入产出规律，具有超前的市场意识和执着的创新精神，了解零售业务的市场变化趋势，抓住了市场的发展机遇，分步实施的战略、方针、规划等敢于站在历史的高度去接受市场检验。
（2）战略推动层转型决心坚决、转型方向明确、转型思路清晰，多方合力形成系统支持。人力资源、财务投入、机构设置、服务改进、流程再造、渠道建设、科技保障等全部围绕零售业务转型展开。
（3）业务管理层在市场研究、客户定位、产品创新、基础管理、***策执行等方面围绕业务转型不断开展强化客户服务水平，优化专业服务流程、精细化各管理环节，健全客户投诉管理机制、加强客户满意度调查分析，不断提升市场商机反应速度，增强市场竞争力。
（4）业务执行层通过实施客户关系管理、客户分层服务、个性化客户需求满足、交叉销售、网点服务环境改造、完善客户增值服务等各种措施和手段不断增强客户服务能力和产品销售能力。
2. 研究未来市场趋势并做出战略性资源部署
未来30年影响银行零售业务的两个关键因素需要认真考虑。一是生育高峰期出生的一代人将逐渐退休，人口老龄化导致接下来的一代人接受代际间的财富转移。根据联合国最新的人口数据预测,中国人口老龄化将呈现加速发展态势,2040年60岁及以上人口占比将达28%，2050年这一比例将超过30%。人口老龄化程度的不断加深,中国的第一次人口红利将逐渐丧失,在导致中国的人均GDP、投资和资本存量增速下滑的同时,还将导致主要劳动力的可支配收入变得拮据。二是伴随着人口的逐渐减少，商业银行的客户总数也将随之下降，但受集成等因素影响，每一位客户的净资产却将增加。
商业银行必须尽早评估出将来零售业务客户的经济行为趋势，以及依据现有的价值主张衡量这种变化，提前进行战略性资源部署、安排有关产品研发和服务改进。如开发倒按揭、私人银行客户管家业务等。
3. 加强零售业务产品创新与采购
近年来，国内商业银行的产品创新有所加强，但与客户需求的差距依然较大。产品同质化现象仍然严重，产品创新缺乏对市场的充分调查，产品创新效率总体不高。
在向零售业务转型的过程中，商业银行应紧跟市场步伐，形成以市场为导向、以客户为中心的产品创新机制，不断丰富零售金融产品体系。要大力发展金融工程和信息技术含量高的业务以及在成熟市场上有重要地位的私人银行和财富管理业务，通过产品和服务手段创新不断提高产品附加值，满足客户需求。在双重脱媒趋势下，商业银行还需要强化同业合作，建立协同经济体，提高产品外部采购和供应能力，提高服务效率，为客户提供更加多元化的产品[4]。这也是金融分业经营管理体制下，商业银行零售业务满足客户个性化金融需求的必然选择。
4. 以基础管理强化促进服务水平提升
首先，要建立服务标准，推进服务流程化管理。构建通用服务标准、服务环境标准、增值服务标准、岗位服务标准四位一体的服务标准体系。建立从客户需求发现、客户关系建立到客户关系深化的一整套服务流程。其次，要改善服务硬件设施，将传统的交易核算网点转变为产品销售中心和利润中心，网点设计要便于沟通又兼客户私密，便于互动又可以更好地交易[12]。再次，要开展客户满意度测评，完善客户投诉管理体系。最后，要建立服务监督管理体系。构建服务提供、服务支持与培训、服务监督三位一体的服务管理模式。
在做好外部客户服务的同时，还要强调内部服务。要通过激励约束机制强化和提升中后台对一线服务和直接经营部门的支撑作用，推动整体优质服务水平的提升、形成服务营销合力。
5. 打造安全高效便捷的服务渠道
商业银行零售业务渠道建设既要重量，更要重质；既要重视渠道建设的多元化，还要重视各类服务渠道的完善与优化[13] ，打造安全高效便捷的服务渠道。
安全是渠道“质”的基础和前提，而且保障客户通过银行渠道进行交易时的技术安全也是银行的应尽义务。高效则要求商业银行大力优化各类服务渠道功能，推行网点功能分区和流程再造，不断简化客户操作流程，并提供更加人性化、智能化的服务。实现便捷的目标则要求商业银行大力拓展服务渠道，发展包括物理网点、网上银行、手机银行、电话银行、自助设备等在内的多元、立体的服务渠道，并根据客户需求及时调整和优化物理渠道布局，为客户提供3A（Anytime，Anyway，Any-where）标准的便利性，满足客户不同地域、不同层次、不同时间的服务需求。
6. 为零售业务发展提供强大科技支撑
业务驱动，科技先行。从业务创新、客户需求满足、服务质量提升等角度看，商业银行零售业务已逐步发展为技术密集型、系统支持型业务。在商业银行为零售客户提供多样化产品和个性化服务的过程中，信息技术的作用显得越来越重要。新产品研发、客户关系管理、营销服务平台搭建，直至风险管控，无不需要科技部门的支持。在搭建集交易、产品、客户等于一体的新型零售业务综合处理平台、推动支行网点向零售业务转型的过程中，科技部门应有更大作为。
为促进科技和业务部门通力合作，真正实现零售业务的客户服务水平提升，建议商业银行将科技部门的业绩考核与零售业务营销部门的营销绩效挂钩，提升科技支持营销的积极性和主动性。
7. 建设高素质零售银行业务团队
从国内外先进商业银行的发展经验看，零售业务属于人员密集、知识密集型业务。零售业务营销队伍既要有规模，也要有质量。而Mark Story 的研究表明，职员满意度是增加客户满意度的关键推动力，雇员满意度和股东权益回报之间存在直接联系[14]。
可见，对银行而言，要让客户满意，首先必须让员工满意、进而愿意为客户提供优质服务。要逐步构建起客户经理、产品经理等有机结合的营销队伍体系，同时推进员工队伍向专家型转变，培育一批营销专家、理财专家、私人银行家，提升银行服务的知识含量[15]。同时，在收入考核分配机制中，加大零售业务高端客户、消费信贷等战略性指标的考核比重和挂钩比例，提高零售银行业务营销人员的积极性。其次，要设计可行的员工职业生涯规划，为员工的不断成长创造机会，达成员工与企业的“双赢”。最后，要认识到保持零售业务管理团队，尤其是分行管理层的稳定在零售业务持续培育过程中的关键作用。
[注释]
据易观国际的研究报告，2009年我国第三方支付中的互联网支付总额已高达5,550亿元,而支付宝日交易额接近2亿美元。
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Research on the Transformation in Retail of China's Conmmeral Banks
Fei Lunsu
（Headquarters, Huaxia Bank, Beijing 100005,China）
零售业务篇8
关键词：零售业的特点 全新流程设计 扁平化组织 平衡计分卡
2004年2月，我国社会消费品零售总额达到4311.4亿元，比去年同期增长9.2%，全年增长率将维持在8.9%-9.5%左右，增速明显高于去年，估计到2010年，零售业规模将达到57000亿元，有着巨大的发展潜力和成长空间。处于完全竞争市场下的零售业，必须创新，才能盈利、取得竞争优势，适应商业环境。
以顾客为中心的原则
为使得零售商的经营理念、服务意识有所提升，增强竞争优势，针对零售业的上述特点，有必要实施“完善顾客服务、培育核心竞争力”的业务流程再造。这可以从以下几个原则考虑：
围绕顾客需求
了解不同细分市场的顾客偏好，如消费者的生活习惯、购买行为、商品服务方式与服务渠道的偏好，对顾客需求深度理解和全面把握，从而构建顾客喜欢的服务体系和服务环境，提供吻合顾客需求的个性化商品与服务，创造最佳的全面顾客体验，使顾客情愿消费，提升忠诚度。
顾客的眼光愈发挑剔，会在不同的零售企业之间比较，越来越注重商品的获得便利性、购买的休闲性、商家的服务态度。因此，零售商要加强服务功能，真正做到“顾客至上”，如大客户服务、环境舒适、导购热情、存包方便、商品摆放有序等。面向市场，以顾客为导向的流程意味着商家必须真正以顾客为业务流程的起点与归宿，围绕顾客体验、顾客利益、顾客满意度而组织。
业务流程体系体现整体服务思路
在流程再造中，我们借助“流程穿越”的工作方式，促使企业的高层、项目成员切身感受到顾客服务是整个企业的责任，整合整个企业的资源，以流程突破部门界限，全体员工共同努力改进顾客服务，顾客满意是整个企业的共同目标。
关注顾客需求和内部运营效率
仅有好的流程，没有好的顾客服务意识，如彬彬有礼、和蔼可亲、不厌其烦等；或仅有好的顾客服务意识，缺乏高效的流程，都无法令顾客满意。最佳的状态是结合高效的流程和一流的顾客服务意识，这样才能提供令顾客满意的优质商品和高质量服务。
与流程控制目标匹配的绩效度量体系
规划了以顾客需求为导向的业务流程再造是不够的，还需要改变企业内部的游戏规则，最为重要的是企业的目标管理体系、组织形式、激励机制、考核机制，要与以顾客需求为导向的业务流程体系相匹配，支持再造后的流程得到切实执行，只有这样才能有效改变零售商多年来形成的一些不良传统与经营惯性，适应新的竞争环境。
顾客参与
邀请一些顾客，如大客户、忠实顾客，参与流程再造，体验再造前后的服务流程，与顾客实现真正的互动，只有这样才能使业务流程围绕顾客需求而组织。
另外，成功的业务流程再造还需要两个先决条件：一是高层管理者的投入，必须以实际行动来衡量，这需要管理层极富远见，并且表现出坚持与执着；二是项目组须在整个企业范围内提前做好细致周密的准备与文化的整合推动工作，为流程再造营造良好的环境，以顾客为导向的流程意味着顾客服务意识是企业文化的一部分。新流程的设计不是问题的终结，在一段时期内仍需进一步改进，企业必须以持续改进作为业务流程再造的目标。
这样的流程再造，整合了零售商的各个经营活动，形成彼此融合的一体化活动体系；树立了新的企业文化，以“顾客需求、满意服务”为宗旨；必能提升零售业的竞争优势，形成核心竞争力，保持持续发展。
流程再造方法
零售商可以寻求适合于自己具体情况的流程再造方法，如系统化改造现有流程；不过，为了便于入手，这里给出一个全新流程设计的框架，如***1。同时，介绍了一个以顾客为核心的商品销售流程作为参考，如***2。
以顾客为中心的商品销售流程，所有业务活动都围绕顾客，为顾客提供满意的商品和优质服务。这样的商品销售流程，能够整合零售商的销售活动，提升盈利能力。
扁平化组织形式
为适应新的流程，零售商需要调整组织结构，采取扁平化组织管理结构，适应目标管理体系，降低管理成本，提高管理和运营效率。
成立采购部门集中采购，建立配送中心，通过内部物流体系，配送各个事业单位，节约成本，提高盈利水平。紧贴顾客购买行为，完善营销手段，提高市场占有率。加强公共关系，保持与大客户沟通，树立企业良好形象。完善管理信息系统，通过因特网和内部网，信息共享，建立学习型组织，加强知识管理，不断创新。
绩效考核
新的业务流程，须要新的考核指标来激励员工，形成以顾客为中心的价值观，实现企业战略。绩效指标的建立应与组织目标一致、与组织结构相依存，并具有完整性、可控性和简洁性，如平衡计分卡，它是一种由一系列先行和滞后的绩效指标（即财务、顾客、内部进程、学习与成长）所构成的简洁文档，并能与组织的愿景和战略相联系。
这种绩效考核能为顾客创造价值，保证企业价值最大化的实现，并使价值创造持久，同时，能适应新型组织，促进信息的流通和共享。
业务流程再造只是提升企业竞争力和盈利能力的一种有效形式，不是“万灵丹”。在零售业中，有许多不同的形式存在，每种形式都可以根据不同的目的吸引、利用、放大和配置资源；同时，每种形式都要具备由软件和考核系统支持的一套文化准则，而所有这些都必须契合于组织的具体战略目标。
参考文献：
零售业务篇9
关键词：零售服务；零售企业；竞争力
中***分类号：F062.9
文献标识码：A
文章编号：1003-3890(2008)05-0021-04
零售是商品流通的重要环节，在开放市场条件下，当一国允许外国资本进入本国零售领域时，零售服务业的发展对于一国物价稳定、社会经济安全等更是起着举足轻重的作用。中国现代零售业起步较晚，国际竞争力较弱，尤其是2005年中国零售服务市场全面放开后，零售巨头在中国开始了跑马圈地，申请企业数量、门店数、规模等都大大增加。根据商务部的统计数据，1992-2004年共批准设立外资商业企业314家，而仅2005年批准设立外资商业企业1027家，是2004年以前商务部批准的外资商业企业数量的3.27倍。中国零售服务业既迎来了重大的发展机遇，同时也面临着诸多挑战。关注中国零售服务市场的发展现状，对比中外零售服务业的发展差距，对于加快中国零售服务业发展、提升中国零售企业的竞争力具有重要的现实意义。
一、中国零售服务业的发展及对外开放情况
(一)中国零售服务业的发展
现阶段，中国零售服务业有了较大发展，社会消费品零售总额稳步增长。如***1所示，2006年社会消费品零售总额达到76410.0亿元，比2005年增长13.7％，是1995年的三倍多。限额以上零售企业的集中度有所提高，百强企业销售额年均增长率高于社会消费品零售总额的增长，百强零售业的销售额从2001年的2341亿元，增长到2006年的8615亿元，2001-2006年年均增长率为30％，企业平均年销售额从23.4亿元跃升至86.1亿元。另外，百货、超级市场、专业店、便利店、仓储会员店等多种业态丰富发展。
(二)中国零售服务市场实际对外开放情况
零售业是一个具有充分竞争性的行业，其进入壁垒很低。外国零售商进入它国零售市场的主要壁垒是东道国***府的***策决定。中国对零售服务业的对外开放程度，同其他行业一样，也是逐渐放开的，大体走过了四个阶段，分别是1992-1999年投资试点阶段、1999-2001年规范外资零售企业阶段、2002-2004年人世后的逐步适应阶段以及2005年至今的全面开放阶段。
根据中国统计局统计，截至2005年底，中国外商投资零售企业共255家，分别来自西欧、北美、东南亚等多个国家和地区。跨国零售商进入中国市场时，一般都避开了在国内外市场都已步入成熟期的百货店的业态模式，而主要集中在大型综合超市、仓储式商场、大型家居建材店、专业店、便利店等在全球最具成长性的新型业态模式。对进入中国的外资零售企业进行分类，如表1所示。
在中国的外资零售企业具有规模经济、资金、管理等优势，市场竞争力强，品牌效应显著，在中国的发展速度愈来愈快。世界第一零售――巨头美国沃尔玛于1996年8月在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员店，到2006年底时，其在中国的店铺数已达到71家，同比增长30％，在2006年中国零售企业百强中占第13位。世界第二大零售巨头――家乐福1995年进入中国，2005年1月底在华有58家店铺，而到2006年底则已达到95家店，比2005年同比增长52％，在2006年中国零售企业百强中排第6位，在零售企业十强中仅次于增速74％的国美电器(第1名)和增速53％的苏宁电器连锁(第3名)。
二、中外零售服务业发展比较
(一)市场准入比较
对于市场准入，可从各国签订的国际条约和国内立法两方面考察。在国际条约方面，目前约束此类投资的***策主要是WTO的《服务贸易总协定》，由各成员方在《特定承诺表》中对开放零售服务市场做出具体承诺。目前做出零售服务市场开放承诺的只有30多个成员方，且大多是经济合作与发展组织的成员国。在国内立法方面，发达国家关于零售服务业开放和监管的立法比较成熟，值得借鉴。
1．发展中国家零售服务市场准入限定。WTO成员方中，发展中国家对零售服务市场开放承诺的很少，而中国承诺入世后3年内将完全开放零售服务市场。
印度在《服务贸易总协定》中没有对零售服务市场开放做出任何承诺，在对外资进入其零售领域的国内立法上，限制也较严。泰国在《服务贸易总协定》中也没有对零售服务市场开放做出承诺，因此，外国资本进入泰国零售市场受其国内立法的限制。与其他发展中国家相比，菲律宾奉行相当自由的外资***策，在零售服务领域，其在2000年通过的《零售业自由化法》，允许外国资本在菲律宾的零售业投资项目中占有100％的股权。
2．市场经济发达国家零售服务市场准入限定。市场经济发达国家零售业发达，零售企业国际竞争力强，大多对外国资本投资本国零售业没有市场准入的特殊限制，其针对零售业外资的市场准入***策源于对外国资本市场准入的一般***策。经过多年的零售市场自由化发展，目前发达国家和地区的零售服务市场已经基本实现完全对外开放。
日本在《服务贸易总协定》中对分销领域中的批发、、特许经营服务市场开放做出了一些承诺，但是没有对零售服务市场开放做出任何承诺。从1967年开始，日本对外资进入其国内市场逐步放开，其自由化进程从实力雄厚的制造业开始，分6个阶段完成。1975年，日本流通领域实现了完全自由化。韩国从1989年开始对外商进入本国流通领域分4个阶段逐步实行自由化，根据其《服务贸易总协定》承诺，1996年1月1日零售服务市场(根据承诺百货店和购物中心禁止其他成员方进入)基本实现完全开放。美国是全球第一零售强国，其在《服务贸易总协定》中承诺对零售服务市场准入和外资零售企业在享受国民待遇方面没有任何限制。
许多国家零售服务业对外完全开放，但是其在零售市场建设的国内立法方面却另有限制。发达经济体对零售业市场准入的国内立法限制主要是基于两个考虑，一是市场竞争，二是城市规划建设，所以立法限制一般对内外资零售企业一视同仁，为的是整个零售市场的繁荣发展(如表2所示)。
3．市场准入比较。从以上分析中可以看出，发展中国家零售服务市场开放度较低，在《服务贸易总协定》中承诺少，但是零售服务市场开放是主流趋势。相反，零售业发达国家对外资进入本国零售领域一般没有特别限制，但是对零售业规制从法制制度上做出了规定。2005年中国完全开放了零售服务市场，在发展中国家中开放度较高，但是对于国
内零售业的发展还没有完善的国内立法保护和规划，并且从引资***策看，仍给予外资低税收的“超国民待遇”。
(二)零售业规模化、组织化程度比较
近年来中国商品销售总体增长较快，但单个企业销售规模较小，总体上仍呈零散状态。而国外零售商资本实力雄厚，规模庞大，零售业产业集中度高。1998年美国前10家零售商年销售额4013亿美元，占全国零售总额的20％；100家顶尖零售商销售总额8610亿美元，占全国零售总额20466亿美元的42％。而2005年中国零售业十强企业实现的零售额总和为3196.7亿元，占当年社会消费品零售总额的4.8％，零售百强企业零售额合计为7405.2亿元，占当年社会消费品零售额的11％。
据AC尼尔森报告显示，2004年中国前5位零售商的快速消费品市场集中度为6％，而中国台湾地区为52％，新加坡为70％，泰国为73％，印度尼西亚为43％。由此也可看出中国零售服务市场的集中度较低，零售业规模化、组织化程度低。
(三)零售企业竞争力比较
发达国家现代零售业经过几十年的发展，零售市场发达、零售业态丰富，培育了一大批实力雄厚的跨国零售大企业。中国零售企业与之相比，存在企业整体规模小，业态结构不尽合理，管理和技术落后等问题。
1．经营方式单一，新兴零售业发展滞后。国外零售企业的经营方式主要采用促销制、定牌制、订单制和制，而中国的零售企业大多采用招商、联营、代销，甚至出租柜台等方式。这种经营方式往往导致企业的管理与经营相脱离，不仅企业无法提供有特色的优质服务，更无法形成企业的整体经营战略。中国零售企业以百货店、连锁超市为主，仓储商场、便民店、大型超市还比较少，现代意义上的跨区域乃至跨国的连锁性零售业态的发展尚处于起步阶段。
2．管理和技术落后。集中表现在以下方面：一是物流配送能力差，二是电子商务发展落后。中国零售企业电子商务发展总体水平还比较低，目前尚处于信息与交流的初级阶段，仅有6.8％的零售企业实现了电子商务，而发达国家零售企业大都已开展了网上业务并将电子商务作为发展战略的核心。
3．经营理念落后。20世纪末以来，中国消费者的消费心理、理念、偏好等愈加个性化、多元化、异质化，消费者已从过去单纯重视使用价值演变为既重视使用价值也重视消费价值，即追求消费者剩余最大化。而国内零售业未能主动迎合这种消费需求的变化，还没有将优质服务与企业的生存联系起来，与外资零售业真正“以顾客为中心”的现代营销理念相比还有较大的差距。中国零售企业普遍把提高利润率，而不是实现顾客满意度作为经营活动的主要目标，经营管理工作的重心仍停留在对顾客的吸引和招揽层次，没有进一步推进到提高服务水准和满足客户多元化的需求层次上来。
4．经营管理信息化、智能化水平较低。国外零售商依靠高科技支持，以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，从而改变了传统零售业的运作方式。而中国零售企业的科技含量还较低，采购、仓储、运输、销售等管理职能的分工与协助方面仍极为落后。
三、对中国零售服务业发展的对策建议
(一)加快城市商业规划，实现零售业健康有序发展
一国零售业的发展离不开***府对市场的干预和疏通。流通领域在一国经济发展中起着重要的作用，应重视防范外资商业企业对中国经济安全的威胁。目前外资商业对中国经济安全的挑战还没有成为现实，但其发展的趋势和速度值得关注。这要求***府一方面要加强市场完善工作，如建立城市商业网店规划、完善外资零售业统计与评价体系、严格执行外商投资商业领域的法规等；另一方面，要加大扶持一批国内大型、优秀零售企业，培育中国零售企业的发展壮大，增强其市场竞争力，引领中国零售企业向国际化方向发展。
(二)加快国内零售业重组，实现规模经济
中国零售业要想发展壮大，必须加大内资零售企业的重组，走集团化、规模化的发展道路。通过国内零售业的整合，重点组建一批规模大、实力强、具有较强竞争力的企业集团，打造中国零售业的“航母”。为此，一方面应打破区域发展瓶颈，积极推进国内零售业的横向一体化，以连锁经营方式重新改造商业组织形式，提高零售业的组织化程度；另一方面，国内大型零售企业可以凭借其品牌优势和市场网络优势，直接进入生产领域，或者扩展其经营模式，采用定牌制、制等形式，加大与供应商的协作安排，提高采购能力和资源掌控能力。
(三)修炼内资零售企业内功，增强其竞争力
零售业务篇10
零售银行业务的发展趋势
零售银行业务自20世纪90年代以来在国外实现了迅猛发展，由于资本消耗较少、业务规模庞大、创新空间广阔，能更好地分散风险，因此日益为现代银行所重视，成为最具活力和发展潜力的领域之一。
零售银行业务是现代商业银行的重要支柱
在全球范围内，零售银行提供以账户、支付、消费银行、银行卡、电子银行、理财、基金、保险等为代表的多类金融服务，服务于包括个人、家庭和中小企业在内的广泛零售客户。在国际领先商业银行的业务收入来源中，零售业务的贡献比重越来越高，已成为与对公业务、金融市场业务并行的三大经营核心。在英国《银行家》(The Banker)杂志每年公布的全球1000家大银行中，保持强劲优势的各家银行集团大多依托零售银行业务提升公司收入和利润。近年来，美国排名前10位的大银行零售资产占总资产的比重持续提升，从20世纪80年代的不到30%，提升至目前的50%左右。
在国内，伴随着金融市场及银行业的改革与发展，2010年，工、农、建几大国有商业银行的零售业务收入均达到1000亿元左右，在全行收入中的占比约为30%。这与国际领先银行同类数据相比，尚有一定差距，但同时也表明我国零售银行业务发展的空间十分广阔。目前，我国的大型国有商业银行凭借雄厚的资本实力、广大的客户群体、分布广泛的分支机构、完整的产品线、多年沉淀的良好品牌等众多优势，在零售业务领域占据着主导地位。与此同时，众多中小型股份制银行也开展了各具特色的零售业务创新，立足于中高端市场实现了快速发展。
零售银行业务是现代商业银行转型的战略方向
当前，中国银行业的经营环境复杂多变。从外部看，美国次贷问题所引发的国际金融危机造成了全球金融市场的剧烈动荡；从内部看，我国经济正在发生调整增长结构、转变发展方式的深刻变革。在此背景下，我国商业银行出于把握经济发展的主脉络，增强经营战略前瞻性的需要，纷纷将零售业务作为推行高效、资本节约型经营战略的主攻方向。
资本监管趋紧。“十二五”规划中关于经济体制改革的一项重要内容是深化金融体制改革，构建逆周期的金融宏观审慎管理制度框架。预计“十二五”期间对商业银行准备金成本和资本充足率的监管将日益严格，银行传统上依靠资本消耗的增长模式已经难以为继。因此，发展零售银行业务有助于商业银行调整经营结构，转变传统以速度和规模为主要特征的粗放型发展模式。
经济周期冲击。在此次金融危机中，许多知名银行发生破产、并购和重组，整个行业实现了重新洗牌。与之相对的是，零售业务成为不少银行的救命稻草。例如，富国银行一直坚持零售市场定位，交叉销售独具特色，营销渠道体系完备，在行业洗牌中转危为机，迅速提升了竞争地位。2006年，富国银行资产总额分别为美国银行和花旗银行的33.02%、25.58%；净收入分别为美国银行和花旗银行的39.84%、39.09%；危机之后的2008年，富国银行资产总额达到13000亿美元，净收入26.55亿美元，同期花旗银行、美国银行的资产总额和净收入分别为19400亿美元、-276.84亿美元；18200亿美元、40.08亿美元。同年，富国银行净资产回报率是美国银行的2倍多，资本回报率是美国银行的近3倍。实践表明，零售银行业务与经济周期关联度较低，客户和收益基础较为稳定，是商业银行实现持续发展的稳定源泉。
金融脱媒深化。近年来，我国资本市场不断发展，各类非银行金融机构持续壮大，作为我国金融体系核心的商业银行正面临着严峻挑战，金融脱媒趋势在我国金融市场中日益显现。从金融脱媒综合指标（CBDR）看，美国的商业银行金融脱媒程度最高，约为20%，日本和德国分别约为40%和60%。我国的CBDR自1996年以来波动较大，基本处于80%左右（如***2所示）。这表明我国的金融脱媒尚有较大的发展空间，脱媒程度将继续深化。零售银行业务涉及居民生活、消费和投资等各领域，种类丰富，收益多元，与证券、保险、基金等多种金融市场交融性强，创新和盈利空间巨大，有助于银行有效应对金融脱媒带来的挑战，开辟竞争蓝海，由间接融资商转变为全面金融服务商。
利率市场化推进。“十二五”规划确立了我国稳步推进利率市场化的改革方向。在目前利息收入作为我国商业银行主要收入来源的情况下，利率市场化将打破银行长期垄断的资金价格，不但会影响银行的存贷款利差收入，还将使银行面临重新定价、储蓄分流等诸多风险。这将给银行带来巨大利润压力，迫使其尽早转变发展方式。零售银行业务利润率相对较高，有助于银行减少对息差收入模式的依赖，因此成为我国银行业在利率市场化发展趋势下的一个主要改革方向。
零售银行业务发展的市场前景广阔
宏观经济环境持续向好。首先，宏观经济的持续快速发展和居民财富增加是我国银行业加快发展零售业务的根本保证。中国经济30年的持续快速增长，以及我国城镇居民人均可支配收入水平的迅速提高促进零售业务进入高速发展阶段（如***1所示）。其次，我国城镇化发展催生了更多的零售金融需求。目前，中国城镇化率仅为46.6%，远低于国际城镇化率成熟标准。我国城镇化仍处于中期加速发展阶段，在我国“十二五”期间推进城镇化建设的宏观背景下，广大城乡居民的零售金融需求必将稳步扩大和逐步升级。最后，我国“人口红利”规律将推动零售业务提速发展。人口中的青壮年和中年群体是积极理财和活跃理财的主要客户群体，对个人贷款、投资理财类产品等也情有独钟。研究显示，中国“人口红利”的拐点预计在2017年出现，当前正是零售业务发展的受益期。
客户需求日益旺盛。在扩大内需的国家战略指引下，我国国民收入分配趋于合理，富裕阶层规模不断扩大，消费结构持续升级，广大居民的金融服务需求日益多元化和复杂化，为零售银行业务提供了广阔的市场空间。
从零售负债业务看，随着我国居民收入水平的提升和个人财富的积累，储蓄存款保持了持续、快速的增长，余额从2002年的9.4万亿元增加为2010年的30.7万亿元，同比增速围绕15%上下波动，个别年份达到了30%（如***2所示）。
从零售资产业务看，受益于我国消费结构升级步伐的加快，以及房地产和汽车消费市场的持续繁荣，中国银行业个人贷款快速增长，余额从2004年的2.8万亿元增长至2010年的11.3万亿元，年均复合增长率达26%，个人贷款占全部贷款的份额也从17%提升至22%。在个人贷款业务中，消费信贷发展潜力尤为巨大。目前我国消费信贷占信贷总额的比例为15%至20%，对比发达国家高达30%的同类数据，还有十分可观的增长空间。
从零售中间业务看，理财、银行卡、结算、等业务发展势头良好。2010年，上市银行这几项业务的增长速度均已超过20%；信用卡交易金额连续几年增长超过100%（数据来源：中信证券研究部）。
业务维度不断拓宽。我国零售银行业在持续发展传统存、贷款业务的同时，不断提高非利差收入占营业收入的比重，中间业务收入来源日益多样化。2010年，我国上市银行手续费及佣金净收入占总收入的比重较2003年增长了12.7个百分点，远超利息净收入增速。银行卡、理财、保险、第三方支付、贵金属交易等产品的快速发展，保证了非利息收入来源的多元化和收入总量的持续增长。截至2010年末，全国累计发行银行卡24.15亿张，人均持卡1.81张；当年银行业理财产品的募集资金规模超过7万亿元，各商业银行共发行了近万款理财产品。此外，为适应我国建立信息化和节约型社会的发展战略，各商业银行纷纷倡导低碳金融发展理念，以客户、营销网络、信息技术为基础，加快拓展电话银行、手机银行、网上银行、电子商务等***金融业务，积极研发三网融合相关的金融产品，并将物联网的金融应用作为探索重点之一。目前，有关创新型业务在促进零售业务经营转型、节约经营成本、衍生经济效益、刺激消费需求等方面正发挥着愈来愈重要的作用。
中国银行业零售业务发展的主要问题
近年来，我国零售银行业务发展迅猛，创新能力不断提高，产品日益丰富、规模逐步扩大，收益占比显著提升。但对比已进入成熟阶段的国际零售银行业，我国零售银行业务仍处于成长初期。经营理念、管理体制、产品体系、业务流程等正在逐步构建，各项业务基础存在一些瓶颈问题，这在一定程度上制约了零售业务的进一步发展。
管理体制
国际领先银行大多建立了较为完善的零售业务管理体制，例如，花旗集团的事业部制和汇丰集团的控股公司制，专业化经营和内部协作程度较高，有利于市场开拓和业务增长。而我国商业银行多实行总分行制的管理体制，上下级行相互分割，难以形成统一的部门结构和岗位体系，发展合力不足。同时，银行内部系统资源整合不力、联动协作能力不强，“部门银行”文化浓厚。前台部门在设计产品和作业流程时以自身业务为中心，缺乏统一规划和板块联动。中后台部门没有充分的激励来协助、支持前台部门拓展市场。对公业务与零售业务联动营销机制缺乏，造成客户信息分散、多头营销及资源浪费。
队伍建设
国际领先银行将高素质的专业人才队伍视为零售业务的核心竞争力，依托专业客户经理进行客户营销和服务，为高端客户配备专业化的客户经理团队，并设置理财专家为多个客户经理提供全方位的业务支持，同时派驻专业团队在网点负责对公营销、信用卡、个贷等条线业务。目前，汇丰的零售银行营销队伍占比高达55％。相比之下，我国零售银行业营销人员数量严重不足，营销队伍占比普遍低于40%。同时，我国零售银行业务人员素质相对不高，知识结构需要优化，四大国有商业银行具有本科以上学历的人员占比不足50%。零售队伍素质参差不齐，例如许多大堂经理仅仅发挥引导作用，没有承担现场管理、危机处理和营销推介的职能。
渠道配置
国际领先银行已实现电子远程平台对零售负债、资产和中间业务产品销售的全面分流，物理网点更专注于为高端客户提供财富管理等高附加值服务。例如，巴克莱银行的个贷电子渠道销售占比已接近1/3。此外，花旗等先进银行已可根据客户价值，实现电子渠道的客户分层服务。而我国零售银行业务营销高度依赖物理网点等传统渠道，物理网点资源被大量结算和现金业务占据，高端理财和复杂产品销售能力不足。同时，我国零售银行的网银、客服中心等电子渠道与物理网点渠道的合力不足，销售支持能力亟待进一步提升。
产品体系
国际领先银行大多具备综合经营优势和全球资产配置能力，能够综合运用覆盖全球各个市场、各个币种的投资工具，提供完整的结构性负债和中间业务产品线；能够基于对客户需求的深入分析，提供差异化、定制化产品；能够凭借反映灵敏、高效的产品研发机制，不断挖掘新的赢利机会和业务增长点。而我国零售银行业综合经营经验相对不足，投资银行和金融市场业务范围有限，尚未完全建立涵盖产业链上下游的全部产品序列。同时，产品功能相对较弱，缺乏差异化、个性化产品，难以完全满足各个层次客户的零售服务需求。这主要是由于其市场研究能力不强，研发效率不高，创新前瞻性不足，与快速发展的市场需求之间存在脱节。
业务流程
国际领先银行已实现了业务流程的精细化运作，具备了流程银行模式下的控制力和执行力优势：建立了客户数据全面集成、管理信息高度整合的零售业务综合应用系统，形成清晰的客户、员工、机构管理视***；明确了前、后台分工，前台专注于业务分流、客户服务和产品营销，后台集中业务操作、审查审批和后勤配送，实现业务专业化和规模化处理，有效降低业务处理成本。而国内大多数银行的业务流程相对复杂，业务环节有待优化。在流程管控上，采用以部门为中心的“竖井”模式，前、中、后台业务无法有效贯通，缺乏全流程归口管理，致使流程设计、维护、修改衔接困难。在流程应用上，以风险防控和业务处理为中心，造成网点全功能运营，柜台全过程操作，客户全流程陪同，束缚了网点经营效率和营销能力的提升。
我国零售银行业务改革与发展探索
零售业务直接决定着商业银行的盈利水平、投资价值、品牌形象和可持续发展能力。如何抢抓历史机遇，尽快缩小与国际领先银行的差距，有效应对国内外市场竞争，实现零售业务的持续、快速、协调发展，成为我国商业银行面临的重要课题。
构建高效的一体化组织架构
在目前的总分行体制框架内，国内银行可在一定程度上借鉴国际领先银行的事业部制，辅以矩阵结构的有关优点，按照扁平化、集中化、专业化的市场方向建立一体化的零售板块，打破职能部门界限，归口管理总分行零售板块，实现板块统一制定发展规划，共享营销资源，开展零售产品多渠道销售。
为避免事业部制可能导致的人员膨胀问题，可采用模拟分权制度，不必在板块内单独设置人事、财务、风险等支持部门。板块内的业务部门按产品线设置。在这种组织模式中，零售业务总部要从管理中心转变为利润中心，统筹全行零售业务资源，为零售业务发展提品研发、技术支持、业务制度和产品设计等综合管理功能。在分行层次，设置直属总部的零售业务单元，负责组织执行、实施各项工作措施。零售业务单元的各部门由一个副行长统一领导，使之能在分行层次与公司银行等协调合作。对该副行长的考核只限于零售业务，分行行长仍对开展零售业务有责任, 对其考核为辖内所有业务。在支行层次，削减管理职能，将其改造为直接的营销平台，专注于客户营销。
总部业务部门和各地分支行中的人员可按产品、行业和客户设置产品经理、业务经理和客户经理，分别针对产品、市场和客户。这些经理分不同等级，各级经理之间建立直线联系，从而可快速应对市场变化。在横向上，这些经理也受地区和职能部门主管的管理。在业绩考核上，需要按产品来核算业绩，同一笔业务同时在产品和地区上记账，从而可相应体现纵向和横向的业绩。
加快零售业务渠道转型与整合
零售银行通过渠道将产品与服务传递给目标客户。渠道既要传递营销信息，如业务推介、价格与促销、谈判与订货、风险规避与冲突解决; 还要完成销售交易，如产品购买、结算款项及售后服务等。因此，渠道是零售银行市场营销的关键载体。从零售银行业发展趋势来看，以ATM、网银和电话银行为代表的电子渠道的重要性越来越被重视，越来越多的零售银行客户习惯于通过电子渠道办理业务。同时，物理网点仍然以其能够实现和客户面对面的直接交流的独特优势占据着服务客户、营销产品的重要地位，其重要性随产品的复杂性而提高，是抵押贷款、财富管理、投资和理财业务的关键渠道。
完善客户关系管理和营销服务体系
现代银行零售业务经营理念的一项核心内容是“以客户为中心”。在这个理念的指引下，应谋求实施一种全面客户关系管理战略。管理的目标是全面提高客户的满意度，培育顾客忠诚度，与贵宾客户建立长期甚至终生的合作关系。管理的主要内容是在广泛搜集客户群信息的基础上，综合应用数据仓库等信息技术，全面、深入、细致地了解目标客户群的各种需求，发展在不同市场、不同地域之间客户关系定价能力，针对不同的细分市场提品和服务，以提高各层次客户与银行的粘合度，最大限度的发掘客户金融资源，并争取更多的潜在客户。
创新产品和营销服务方式
零售产品的数量、功能和有效的营销服务方式，直接决定了零售银行业务的客户基础和发展能力。国内银行应在产品整合与创新、营销方式创新等方面重点推进，建立能够敏锐应对市场需求的产品体系和营销体系，最大限度地满足客户的零售业务需求。
完善产品创新机制。我国银行应结合市场特点和客户需求来进行产品创新。产品创新的方向是提高产品的科技含量，进行整合性、前瞻性的研发。因此，有必要理顺产品研发机制，明确负责产品管理的机构和人员。针对市场需求急切的新产品，建立零售产品创新快速响应机制。紧紧围绕客户需求来设计、研发金融产品，加强核心产品与辅助产品的分类管理，重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财、财富管理及信息咨询等业务，通过丰富的综合零售产品组合及优惠方案来满足不断变化的客户需求。同时，应该借鉴国际领先银行的综合经营经验，发展覆盖各种市场、各种投资工具的产品研发能力，深入应用现代信息技术，打通各类产品之间的壁垒，实现产品共享、信息共享以及新产品的参数化设置，从而为客户提供一站式“金融产品超市”服务。
建立科学的产品定价机制。科学的定价方法是拓展零售产品营销的有效工具。国内银行有必要建立一套准确、科学的成本测算机制。合理确定各种零售产品的成本。同时，借鉴国外银行关系定价的方法，以向顾客提供的整体服务为核算对象，科学制定产品的价格，提高零售业务的盈利水平。在建立定价机制的过程中，应注意各有关部门的协调与配合，以保证金融产品价格体系内部的一致性和协调性。
创新和丰富营销服务方式。首先，实施推广零售产品标准化营销。针对不同类型的客户，建立标准化营销服务模版、产品介绍，推行标准化的零售产品销售流程，开展标准化的营销活动，统一品牌宣传，推广产品组合套餐。其次，推动交叉营销和联动营销。通过向客户交叉销售个贷、信用卡、电子银行、理财、基金、黄金等各类零售产品，增加对每个客户出售产品的平均数量，实现收入的最大化与单位固定成本的最小化、获得范围经济利益。在营销模式上充分发掘公司业务、投资银行以及信托、租赁等条线蕴含的零售机会，推行联合营销，实现零售业务批发化处理。
打造优秀的零售业务团队
零售银行业务是知识性、技术性较强的综合性业务，对从业人员的专业素质要求很高，需要从业人员具备丰富的专业知识、娴熟的投资技能、丰富的理财经验，掌握房地产、法律、市场营销等相关知识，并具有良好的人际交往能力、组织协调能力和公关能力。可以说，人才队伍的多寡和素质高低，已经成为衡量现代零售银行发展水平的重要标准。国内银行要提高零售业务的竞争能力，就必须打造一支专业化、职业化、知识化的优秀人才队伍。
改造和完善零售业务流程
国内零售银行业务流程改造的目标应该是建立以客户为中心，简单明确的交易流程和后台支持流程，涵盖的内容主要是：首先，持续优化柜面业务流程。完善零售业务各项制度办法和操作规程，从源头上简化业务操作，提高营销效率，推动客户信息系统和零售业务合约整合工作，解决制约柜面业务效率的瓶颈问题。其次，不断完善零售业务IT系统。推进综合业务处理系统的开发和推广应用，建设高水平的信息系统，搭建网点电子化管理平台，提升网点的信息化管理水平。最后，合理划分前后台业务处理边界，探索建立集中化和标准化的后台操作方式，提升流程运行效率，从而释放前台营销人力以深入开展客户营销和维护，提高劳动生产率，改善客户服务体验。