学文网零售转型篇1
Google首席执行官埃里克・施密特首次提出“云计算”（CloudComputing）的概念。“云计算”是一种基于互联网的计算方式，通过这种方式分配资源，计算机可以按需在“云”（互联网及其连接的服务器）上快速高效地获得共享的软硬件和信息。它的实质是对于资源的一种灵捷的整合方式，而资源的整合方式往往决定了生产的效率，从而促进各行各业的变革和转型。
在零售业，“云转型”趋势已经暗流涌动。
一、零售渠道的五次变革
随着经济的发展、生产力的进步、科技的创新、消费的升级，不断推动着零售业的改革，促进零售渠道的变革，从演化历程来看，总体可以分为五个阶段。
1.百货商场阶段
社会化大生产使商品由短缺走向丰富，城市化造就了大量城市人口和中产阶级，商业活动也极大地繁荣起来，催生了百货商场的产生。它的出现标志着零售渠道从过去分散的、单一经营的“夫妻店”小商店，发展为综合经营各类商品的百货商场。与传统的小型店铺相比，百货商场拥有大面积营业场地，营业设施比较完善，经营种类比较齐全，满足了顾客多样化的需求，也为厂商提供了展示自己产品的固定场所。消费者可以在百货商场买到各式各样品质可靠的商品，同时享受到逛商场的乐趣。
2.连锁商店阶段
随着消费能力、消费水平、消费观念上升到追求服务的品质、企业的品牌、生活方式的快捷和便利阶段，连锁经营应运而生。连锁商店是在总公司的领导下由分店经营同类商品、使用统一的商号、采取统一采购配送，实现了规模经营的零售企业。它适应了社会大生产的需要，把现代化的大生产与流通的规模经营，以及消费者的自由购买和个性化消费有机地结合起来。既改变了零售业的经营方式，又充分发挥了规模效应。便利店、专卖店、零售超市等典型的连锁经营商店大量涌现，一方面提升消费者购物的便捷性；另一方面让商品和服务更加标准化，满足了消费者对品质品牌的要求。
3.超级市场阶段
随着城市化进程的加速，生活物质日益丰富，交通更加快捷。同时，社会分工越来越细致，工作种类越来越多样化，工薪阶层大量产生，人们的时间也变得越来越局促。1930年迈克尔・库连（Michael Kullen）在纽约创办了世界上第一家超级市场（Supermarket），超级市场主要经营食品和生活日常用品，倡导“一站式购齐”的经营思路以及“无人售货，自主服务”的消费方式。业务流程可概括为“开架售货、自助服务、小车携带、出门结算”16个字。它的出现继承了百货商店和连锁经营的优点，并采取大量进货、批量销售的经销策略，尽可能降低商品r格，让利消费者，实现了商品的“物美价廉”，同时为消费者节省了时间。超市的出现适应人们快节奏的生活，满足城市居民每周―次的购物需要。这极大地影响和推动了整个零售业的发展。
4.购物中心阶段
随着物质文明日渐丰富和居民经济收入的持续增加，人们对精神文明的追加更加强烈，消费者需求的更加差异化、多样化和个性化。另一方面，物流、管理和科技的进步，提供了零售业发展所需要的流通手段、管理手段和物质技术设备，使商品的规模化、标准化生产和销售成为现实。购物中心是一种营业面积更大，集购物、餐饮、娱乐、休闲于一的场所，全方面满足了消费者对娱乐、餐饮和购物的综合性需求。奥特莱斯、万达广场、万象城等大量购物中心涌现，成为了消费者重要的消费和活动场所，也是家庭娱乐和亲子活动的重要地方。此外，它还解决了城市中心百货商场和超级市场停车难的等问题。
5.无店铺经营阶段
随着大型以及超大型城市的产生，工作和生活压力变得越来越大，时间变得越来越稀缺，消费者对购物便利性和快捷性要求更高了。同时，随着通讯技术和物流管理的快速进步，尤其是互联网和移动互联网的迅速发展，催生了电子商务等销售方式。无店铺业态开始涌现并爆发式增长，并颠覆式地改变了人们消费习惯。无店铺经营主要是指电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等几种主要形态，随着信息技术的应用，以网上商店为主的电子商务成为最具增长潜力，发展空间最大的一种业态。特点主要表现在：对经营者来说，无库存和场地限制，经营成本低，可以全天候经营，不受营业地点限制对于消费者来讲，商品价格低廉，选择余地较大，并能节省大量时间，具有准确性高、加快顾客信息反馈等优点，同时由于是双向交流，可以及时了解顾客要求，充分地满足现代消费者的个性化需要。发展到现阶段，自动化销售和电子商务已经非常普遍，并开始蚕食其他实体零售渠道的市场份额。2016年中国网络购物市场交易规模近5万亿，在社会消费品零售总额中占比超14%。
二、零售渠道呼唤“云转型”
国民经济快速发展，人们生活水平提高，用户更加注重商品品质，各方面消费力量兴起，80、90后甚至00后开始升级为零售业的主流消费群体。不同性别、年龄、家庭角色的用户需求不尽相同，购物渠道及消费习惯将发生较大变化，以前消费者购物关注商品价格和注重一站式购买，如今更加注重特色化、个性化需求和购物体验感。消费需求极致多元，迅速迭代，持续不断挑战传统的零售渠道。同时，零售回归产品与服务本质，需要生产出更符合消费需求的产品、提供更加精细化的运营和包括内容在内的个性化的服务。从AR、VR等技术走进消费场景，以及各式各样消费场景的搭建，都是为了满足消费者个性化的购物需求。无论是从消费升级的需求侧，还是从结构升级的供给侧，都需要资源在云端进行有效整合，并通过科学的“计算”方式分配到各个碎片场景，可见，零售渠道都在呼唤“云转型”。
1.需求侧拉动
马云说“打败实体不是我们，而是新的技术、新的年轻人、新的消费习惯”。在新消费时代，用户为服务买单、为认知买单、为体验买单，这些消费习惯的变化必将拉动着零售渠道的变革。首先，新生代常自诩“宅腐基”，越来越懒情体现在只愿意为自己感兴趣的事物花费时间，平常的生活保障用品只希望可以伸手即来，挥之则去。逛商场、出门购物，甚至做购买决策等等都是“奢侈”的事情，“鼠标一点，可乐到手”这是最理想的状态。这要求商家能够提供为用户省时间的服务，零售渠道要遍布每个消费者周围。
其次，在互联网时代，共同的认知成为越来越稀缺的资源，2016年“双11”天猫淘宝利用大量“网红”现场直播销售的方式，造就了1207亿奇迹。为偶像、为情怀等共同的认知达成交易越来频繁，鹿晗、吴亦凡、李易峰、王俊凯等“小鲜肉”等参加综艺的出场费已达到几千万的天价；淘宝网红“delicious大金”，她的品牌衣月一上市，瞬间一天卖了一千万，一年收入一个亿；罗永浩的锤子手机也被调侃“情怀值1000，手C值500”。这要求零售渠道可以有多样化的购物场景，建立商品与认知间的链接。
第三，对消费体验有更高的要求，渴望能够满足个性化需求。消费者期待产品是有温度的，甚至是仅为自己而生产的订制化商品。衣服都能够量体裁衣且缝上自己的名字，电脑可以按照自己的需要配置各种设备，冰激；麦按照自己口味搭配材料，吃饭可以享受指定厨师和女仆式的服务等等。这是要求商家能够帮用户把省下来的时间，浪费在自己认为美好的事物上，也要求零售渠道可以有各式各样的体验化功能。
2.供给侧推动
柔性产能力提高，物流配送效率提升，大数据、VR/AR等科学技术进步等也不断提升商家的供给能力，推动零售渠道变革。
一方面，实体零售渠道纷纷“触网”，实现线下商务电子化。商务电子化就是借助网络、尤其是借助移动互联网的各种技术手段，提升经营效率、提高零售终端的经营效益，这必将成为一种不可阻挡的趋势。零售商致力于产品多元化，将互联网的销售渠道引入实体店铺，扩大自身的销售渠道的同时，获取年轻族群的重视和青睐。同时，利用大数据云计算，让数据说话，深挖客户需要什么东西，什么时候需要，需要多少。苏宁电器是转型变革的先驱者，改名苏宁云商，打造苏宁易购，现在通过移动端APP不断推陈出新，实施了线上线下同价的重磅举措。
另一方面，线上零售渠道纷纷“下地”，实现线上商务实体化。为了构建更多消费体验场景，丰富刺激消费的触角，线上零售巨头花巨资整合线下。京东与北京、上海、广州、哈尔滨等15座城市的数万家便利店进行战略合作，包括好邻居、快客、每日每夜、美宜佳、今日便利等连锁便利店，并入股永辉超市，与沃尔玛建立战略合作。阿里巴巴以53.7亿元港元对银泰商业进行战略投资，称将打通线上线下的未来商业基础设施体系，并推出了以银泰等为依托的商业020项目喵街等合作；以283亿元人民币战略投资苏宁成为第二大股东，称将打通线上线下，全面提升效率；入股浙江连锁超市三江购物，出资设立合资公司作为合作平台，负责鲜生店的建店服务和日常线上运营；日前，正式牵手百联集团，其旗下资产有上海第一百货商店、东方商厦、永安百货、世纪联华、上海第一医药商店等，从购物中心、奥特莱斯、大型卖场，到标准超市、便利店、专卖店等，几乎囊括了一个全业态商业，这是阿里巴巴，也是电商平台第一次拥有如此齐全的线下合作样本。
三、零售渠道“云转型”的三种可能
零售业最大趋势是线上线下相结合，电商与线下实体商业，由原先的***、冲突，走向混合、融合。在新消费的背景下，未来零售渠道转型会有三种形态：要么下地，要么上天，要么新零售。
1.无处不在的自助智能零售终端
零售渠道的“下地”，体现为销售终端无处不在。小区里、公园内、地铁口、厕所外，甚至交通工具上，只要有人流，只要是消费场景，就有销售渠道，且大量都是“无人看店、自选自付”，消费者购物唾手可得。当然，自助终端的布局和铺货都需要强大的后台云端“处理器”，基于大数据进行精准测算。某小区该布置多少终端，如何布局，需要什么种类的产品，需要多少，各是什么时间需要等等。基于销售数据迭代和需求调研，可以不断地调整和优化配货策略，以最大的概率充分满足随机性的消费需求。每个自助终端都是一个消费触点，实质上渠道变为云端的专业处理中心（SDC，即Specialized DisposalCenter），好比一颗智能大脑，通过云计算有序地控制每一个神经末梢。通过资源整合集成后台大数据，能轻松分析掌握用户的消费习惯，整合成为营销创新手段和渠道策略。
岛国街头无处不在的自动贩卖机绝对是一道独特的风景线，自动贩卖机销售的商品种类的多样性也令人惊讶，包括各种类型的软饮料，酒类，香烟，糖果，大米，熟食品，甚至还有眼镜、SIM卡和名片。自动贩卖机制造商协会的数据显示，大约每23人就有1台自动贩卖机，这些自动贩卖机的年销售总额超过600亿美元。
真正代表未来的是亚马逊的Amazon Go，如此的线下购物刷新人们的脑洞。不用排队，不用结账，直接拿东西走人。根据亚马逊***介绍，免结账购物体验这项线下购物系统融入了机器学习、计算机视觉、传感器技术、人工智能等多个领域的前沿技术。Just Walk Our技术能自动监测商品从货架上取下或放回，并在虚拟购物车中进行追踪，在消费者完成购物时，直接离开商店即可。随后，通过亚马逊帐号与用户结账，并提供发票。除了日用杂货，还有厨师现场制作快餐和面包店烘焙的零食和点心，奶酪和巧克力。烹饪原料套餐“Amazon Meal Kit”，里包含食材和原料，只需要30分钟就可以做一顿两人份美食。忙碌上班族和学生族，直接到店里选购食物，不用排队结账和等待，大大节省时间。亚马逊深刻的知道实体商业给到用户最大的满足感，就是线下实体的体验感，这个是电商最大的短板，在这一块最大程度的满足用户，给用户最需要的，剔除用户不需要的，实体商业一定有自己的发挥空间。
国内也紧随其后，2月22日蚂蚁金服旗下芝麻信用在北京召开“共见开放，携手未来”会，会上展现了中国版无人商店和信用结算系统―take go。快猫智能零售系统和take go系统得到了芝麻信用、支付宝、花呗的系统支持，只要符合信用标准，用户在guiXmart系统运行下的任何智能门店购物时，即可享受“拿货就走，无需现场结算”的VIP式待遇。专家预测，无人值守智能门店和信用结算会逐步被消费者接受，会有大量优质商家加入快猫的新零售系统平台，快猫系统极有可能成为和线上天猫对应的线下用户数据、商品数据、消费数据、信用数据的运营平台。
空间上似乎无处不在，功能上好像无所不能，以此构建了一张的巨大网络，渗透于生活的方方面面。然而，这张网络既不完整也不完美。一方面无法涵盖所有的消费场景，例如在家上网的时候，用手机玩微信的时候，单位工作的时候等等。另一方面难以提供足够人性化的服务，重复面对冷冰冰的机器少了感情温度；也无法提供订制化的服务，全方位的消费体验难以满足。可见，这样的无所不***下网络还有完善的空间。
2.无孔不入的超级电子商务平台
零售渠道的“上天”，体现为销售渠道和客户服务集中于“线上”，线下只有消费碎片化体验场景。例如你在玩游戏时渴了要喝饮料，只要拿出手机语音下单，通过强大的物流体系，5分钟内就立即送到你手上。甚至你在野外锻炼或者郊游，只要下单且手机定位，马上无人机或者机器人就会送货过来。总的来说，你在任何时候、任何地方，只要一个联网的移动终端（如手机），就能快速地满足你任何需求。这样以来，实体终端都将“云化”到云端，通过强大的互联网和完善的物流体系，无孔不入地满足多样化需求。对于线下体验场景，没有繁琐的商品陈列，只有五星级的优质服务，只要你满意，购物流程将是从“仓门”到“家门”的D2D（Doorto Door）―条龙式服务。
同时，零售渠道将不再只是实体门店，可以是每一个人，也可以是一个虚拟的账号。随着互联网与技术的广泛与深度影响，品牌和消费者的距离越来越缩短，接触点越来越多元，用户接受品牌及相关信息越来越偏平，越来越碎片，人人将成为零售终端。在消费端会形成“共享”，越来越多的会买东西的消费者对他的朋友或粉丝产生影响，他们熟悉品牌，熟悉用户，购物决策依赖于他们的推荐。“人人终端”的时代正在到来，他们正在成为连接器，成为零售渠道，连接门店和消费者，连接消费者和品牌，甚至连接消费者和设计师。例如连接“褚橙”与消费者的是褚时健，连接锤子手机与消费者的是罗永浩，连接天猫商品与消费者是直播的网红。
门店由零售终端角色演变为体验店，并承担会员会所和落地分仓的角色。Yes想要，是―个真人秀搭配的时尚购物应用，也被用户称作是“可晒可买版的instagram”。它致力于通过技术解决个性化购物的问题，构建零售端的线上线下―体化交易场景，帮助零售门店互联网化，优化产业链效率，也让年轻人购物更简单，更有趣。此外，运用移动互联网、大数据、云计算、人工智能、电商等工具，零售渠道将全面数字化，借助数据分析等挖掘消费需求及趋势，可培养众多忠实的顾客，提高企业的竞争力。
未来，随着物联网的发达，以及无人驾驶、人工智能等科学技术的发展，零售渠道会像电影《超体》的主角一样，似乎无影无踪，却又无处不在，且随叫随到。
3.新零售就是零售渠道的云转型
阿里巴巴与百联集团的联姻让新零售再次刷屏，马云召开战略会也充分表示了布局新零售的决心。其实，新零售是零售渠道云转型的结果，新零售就是“上天”“入地”的叠加渠道，打造无处不在、无孔不入、无所不能的智能零售网络。具体来说，其本质是大数据驱动的线上线下―体化，无论你在W上还是在街上还是在购物中心里都可以用一套简单的系统，更加便捷放心进行决策，购物，交易，消费场景无处不在，想要，就有。在商业模式上强调线上线下全渠道融合，消费场景上集购物、餐饮、娱乐等多元业态于一体，运营方式上通过互联网、通信技术重塑产业链结构实现智慧零售。布局上利用互联网的技术，打造全时段、多场景、高效率的新消费体验，通过线上平台、线下实体门店、物流体系三方的深度融合，提升商品的供应链效率，消灭库存，最终实现消费者、渠道商、品牌商的多方共赢。
零售转型篇2
传统零售业的转型必须走自营的道路，直接对接一级商和直接商品生产商，这样就避免了中间环节的加价现象，降低了交易成本。同时，商场可以根据市场需要自行决定经营何种商品、制定何种价格，对市场的反应也将变得更为灵敏。
实现实体店和网店很好的互补经营，达到双赢。首先，建立自己的网络营销销售团队，在网络上以诚信的经营理念，打出自己的网店品牌。其次要分析实体店和网店各自的优势在哪里。网店主要是面向整个网络市场，在经营成本上相对较少，所以产品的价格一般都很便宜，而实体店店铺主要面向本地市场，经营成本较高，但是可以让顾客真的看到自己的商品。这样来看，可以把两者做一个有效的结合，发挥实体店铺可以让客户真实体验的效果。当然网店与实体店还要区分消费群，比如销售价格：很多消费者是先在实体店问问价格 再到网上看价作个比较，看哪个便宜就在哪里买，但是实体店的优势，可以看到实物，可以实际体验商品，而网店只能看虚拟的***片，这就要看经营者去怎样定位两者之间的关系了。如果是商品品类规格丰富，区分开实体店和网店商品品类规格。那么商品价格可以定的有高有低，有的实体店高些，有的网店高些，或者价格相当，因此不论客户在哪个店里购买，而都能实现经营者销售商品最多化。达到双赢目的。
怎样把实体店融入到网店里来呢？网店最大的好处，就是空间无限、地域不限，而实体店总是陈列空间不够用，在这种情况下，通过网店陈列更多的其它产品，以供消费者选择，是不是更好？当顾客对实体店内商品不满意时，完全可以引导顾客选择网店上的商品，这样做也许会创造出更多的销售来。此外，网上搞活动，引发同城的网友集中到实体店来相聚，是不是一个促进实体店销售的好办法呢？所以，虚实结合，才是最好的出路。
做好实体店销售和网上销售后的售后服务是完成销售提高信誉的主要保障，是增值、保值的重要环节。一旦没有售后服务，销售就无法长期、快速、蓬勃发展。每个经营主体都有一个目的，就是要把自己的商品卖出去，但是多数人只是想到如何把东西卖出去没有想顾客收到会喜欢吗？好的售后服务会带给购买顾客非常好的购物体验，可能使这些买家成为你忠实用户，以后经常购买你店铺内的物品。所以一般大的销售实体店的和网店他们的售后服务都是很专业。
零售转型篇3
关键词：双升级；零售业；数智化转型；产业升级；消费升级
产业、消费双升级与技术互动的内在逻辑
数智化转型并不是凭空而来，而是在内在逻辑上取决于消费升级、产业升级与技术支持三方互动的影响。基于市场需求变化的精准响应、产业供给体系变化及数字技术支持的背景，推动零售业数智化转型（见***1）。表现为需求端消费升级的内部拉力。我国社会消费体量巨大，本身就具有拉动产业、行业发展的原动力，而随着居民收入水平的提高，新一轮消费升级正在展开，新的消费场景和内容应运而生。消费升级不仅带来消费者需求个性化、品质化、体验化的变化，而且赋能企业创新，从引导企业加大在产品、技术、品牌等方面的投入，到倒逼企业改变产品结构、服务质量，相应的推动产业升级。对零售业的影响是在全面数字化服务方面早已超越零售的范畴，正是消费者对产品和服务的日益个性化的预期以及崇尚快捷、便宜、贴身化服务的要求，催发数字化的商业模式变革，并在数字化基础上实现更高的数智化诉求。这种诉求表现在为零售业创新迭代指明了方向，由重视产品、质量和效率，到关注全流程的消费者体验，成为提升零售业核心竞争力的核心要素。通过互动、连接、体验来提高品牌粘性，创造新客群、新需求和新服务，未来企业竞争力在于数据赋能的消费者洞察和触达能力，转型的基本思路都是围绕消费者需求，再到消费者供给的过程。为了实现成本、效率和收益的最优平衡，零售业将通过场景化、实时化和互动化覆盖尽可能多的渠道和目标客户，而数智化转型将作为行业触达消费者的重要手段。在数智化背景下，零售业可以利用数据智慧化管理时时洞察消费者内在需求，依托全渠道零售优势为自身发展服务。表现为供给端产业升级的外部推力。以消费引领带来产业升级，同时产业升级作用于生产要素的改进、生产效率与产品质量的提高，也会助推消费升级。从商品供给看，产业升级表现在产品生产的能力将具有极强的柔性和智慧性，企业必须确定关键业务，并将数字技术与需求相融合，利用数字技术进行新品设计，并制定线上线下融合的销售策略以及智能化渠道终端运营，进而打造真正符合消费升级的场景化解决方案，为消费者创造价值，由此演进为消费升级与产业升级的“共振效应”，数字技术对产业发展的渗透，释放产业外部推力，促进消费升级，反过来又进一步促进产业升级。从当前三次产业的数字经济渗透率也可以看出（见***2），渗透率在三类产业的逐年上升，以数字技术为驱动的数字经济在新经济业态下创造更多产能。事实上，数字技术的作用在改造产业结构上正逐步形成新的数字产业，虽然在第一产业的产业增加值效应不明显，但在第二产业和第三产业的产业优化方面作用明显。数据作为一种新的生产要素，在产业升级中发挥的作用表现为智慧化供应链打造，从计划到产能管理、生产控制、订单执行，支撑整个供应链实现全方位融合。数据应用也逐渐发展成为一个***的产业形态，由数据管理进化到使数据增值，在供给端的智慧化打造筑就现代产业体系，促进零售业新需求、新模式、新业态的涌现。数智化转型更是带来新产品开发、新品牌吸引力和新物流效率，进而带来零售业运营结构的重新布局，推动新零售业转型。表现为技术价值赋能的第三方助力。消费与产业双升级的互动效应，推动零售业模式变革，而数字化为其变革注入新能量，反过来带动消费和产业的进一步升级。在由数字化转型数智化进程中，传统零售业演变为新零售，零售业面临营销、服务、组织管理、技术支撑的全方位改造。数字技术对市场需求的影响，不仅引领消费者行为，更是放大了消费者的购买力，进而促使整个消费市场结构发生裂变。数智化带来的大链接实际上变成消费升级的直接催化剂，而消费升级同时反作用于零售业，促成需求的“质变”，进而改变产业形态，带来生产方式和商业模式的重大变革。从此意义上理解，数智化转型既是消费和产业双升级的结果，同时也不是被动承受，其技术创新的能量又形成对传统生产方式、产业组织方式的深刻影响，进而改变传统零售业模式。显然，在推动零售业数智化转型上，消费升级的内部拉力和产业升级的外部推力发挥了关键性作用，然而也不可忽视数字化技术的应用赋能，技术架构的背后是系统开发流程以及商业模式的重构。从技术核心诉求看，由提升运营效率转向支撑产品、业务、组织和管理的创新，一套基于云计算、数据和移动端的新特性解决方案，能够实现供应商、商以及客户的数据集成，构建起全局优化的支持体系。零售数智化不再是单纯的信息化升级或增加电商渠道，而是零售企业数字技术、业务和经营管理的深度融合。以数据智能创造端到端商业价值，通过全域会员运营、全域获客、全域洞察，促进企业品牌建设、产品创新以及渠道管理。由此，技术价值将会被重新定义，通过数智化赋能，打通零售业人货场新链接，以及提高内外部生态组织协同能力，最优化资源配置和创造最大化价值。
产业与消费“双升级”下零售业数智化转型的方向
顾客全生命周期管理打造：持续交互成为服务常态。从价值分析，随着消费升级和数智化进程，消费者并不限于对商品本身的重视，而是更关心商品中附加的文化、情感价值；从关系分析，消费者将更加注重与品牌之间的关系，产品越能贴近消费者，越能扩大市场影响度。因此，企业应从维护消费者关系出发，积极适应消费升级的要求，借助数智化转型，重构涵盖战略、组织、业务运营的新型能力体系。以战略布局看待这种能力，需要企业对顾客进行全生命周期管理，交付产品只是服务的开始，持续交互才是服务的常态，如何通过产品、体验、服务延伸场景需求，是企业增加消费粘性的关键。构建以用户运营为核心的能力体系，数智化转型就是在培养企业能力上对每个阶段的有效性需求进行追踪和优化，提高转化率，在顾客的全生命周期管理中帮助企业找到产品、服务、体验与末端需求的契合点。确立转型新战略是建立这种能力体系的基本前提，而精准响应用户需求的新品开发是实施转型战略的第一步。在新消费时代，以顾客全生命周期管理为主导，对消费场景数据进行分析，零售业数智化被赋予更多企业能力，“人”的因素获得更多重视，用户数据化价值将反哺到生产、渠道、销售、运营全场景，更有利于企业抓住用户全生命周期价值，形成产品与顾客持续交互、顾客全生命周期对品牌的忠诚，并且对消费和产业领域产生影响。智慧化供应链打造：人货场价值被重新定义。一个服务于现代化经济体系的基础设施网络与供应链形态至关重要，而随着新一代信息技术应用以及与制造业的深度融合，供应链结构正趋向扁平化发展，基于响应速度、服务质量、成本效率的供应链重构应能为客户、行业、社会提供一体化解决方案。特别是随着数字化技术的成熟和应用，为打造现代智能供应链创造了条件，更加符合现代产业发展的数智化供应链体系，能高效打通国内大循环中生产、分配、流通、消费的各个环节，在更大范围内把生产和消费联系起来，优化成本、效率和体验，赋能产业高质量发展。同样的，对零售业的影响不仅仅是在销售这一环节，而表现为对整个零售业全产业链的价值重构与资源整合，从预测、采购、生产、物流、交付的全链条优化，零售业也需要打造现代智能供应链体系作为支撑。人货场价值将会被重新定义，基于强化的数据分析驱动，实现人货场价值各要素的高效组合，在智能配补货、生产采购协同、智慧物流等业务环节直接进行链接，构建灵活且具有弹性的数字化供应链网络。智慧化营销渠道打造：有效“触达”用户。通过全面、客观的数据分析，企业更容易把握好消费者需求的变化，并能够精准触达目标人群，而营销渠道越来越被赋能智慧化。消费升级带来消费的个性化、多元化，特别是线上线下的结合，使得消费者有了更多的渠道选择，数字化赋能营销渠道智慧化，便利各渠道贯通，逐渐形成了全渠道营销。而互联网重塑了消费链，改变消费习惯，数字化场景的广泛应用，为新消费搭建了高效的体验场景，数字体验普及，前端需更强触达力和感知力。营销数智化转型构建了一个全触点、全内容、全营销的体系，从营销渠道上不再是以现实卖货为目的的促销，而是以提高品牌知名度、精准获客、爆款试推和互动活跃率等功能为主导，企业将围绕着消费触点和内容而展开一系列营销活动。而线上线下融合及新社交媒体为了解消费者提供了更广泛、更丰富的数字触点，全方位采集数据，就能够精准顾客画像，有效“触达”用户，更智能化的满足消费者购物体验。智慧化组织打造：可动态响应的开放组织至关重要。数智化零售业的重要特征，强调的不仅仅是增加企业经营过程中各环节的数字化触点，而是数据赋能于价值链各端，进行实时的智能化运营，并最终固化成企业价值增长的数字模型和数智化能力。因此，数智化转型不仅仅需要技术，更需要组织管理来保障。从消费升级看，基于突出以用户为中心的战略要求，零售业的工作流程和目标设施，应能灵活应用和积极响应于消费者需求的变化，零售企业部门职责范围要随之调整，核心职能将由管理向赋能转变。与传统组织变革、流程重组不同，数智化转型的组织优化在于将人的作用回归到主观性、创造性与决策性判断上，并建立组织的自我驱动和自我优化能力。而传统零售业组织功能无法匹配智能时代需要，只有依靠数智化转型将企业塑造成一个无边界的组织，才可打造无限拓展的商业模式。但在数智化转型中，如何实现组织敏捷性工作机制，企业需要建立全新型组织方式和新型生产关系，一种数智化组织将成为未来争夺的焦点。数智化组织将使人力资源管理水平提升获得加强，包括员工数智化素养以及组织运行方式的数智化程度，使组织更具有开放性和可动态响应性。
产业与消费“双升级”下零售业数智化转型的思路
构建产业与消费双轮驱动的动力推进机制。一是从供给端强调产业升级的驱动力，构建更加敏捷的业务运行系统；二是强调消费端的数智化，建立基于数据驱动的创新模式，特别需要创新数字化渠道和营销方式。基于人和货的精准匹配，持续优化新的消费场景，拓展消费空间，在消费端利用数据技术的力量运营消费者，在供给端通过数据技术进行产品创新，为消费者提供相关有价值的产品、服务和体验，全方位、立体化感知消费者需求，构建更加完善的数智化零售机制。基于产业升级的数智化供应链网络建设。消费升级依托的是产业供应链能力建设，实现供应链数智化，基础能力的升级改造非常重要，云化和建设是支撑数智化供应链网络建立的基础。基于云化和技术的基础设施投入，其目的是强化数据功能，建立起端到端营销密切联动、集成状的供应链系统。为此，企业需要一个全局优化解决方案，首先从规划上要围绕顾客导向进行技术架构，建立技术与业务双向驱动的完全融合的数智化架构。其次以服务化、藕合、共享化方式建设零售业务的数据，使前台系统和触点更加贴合内部使用和外部顾客的需求，支持顾客、商品、营销、物流、库存、支付等运营一体化和能力聚集，构建人货场全要素运营体系。加强数智化组织建设，持续提高运营效率。当前，组织模式正在快速演进与迭代中，打造未来组织的方向就在于从管理型组织演进为赋能型组织。组织转型是从根本上解决零售业数智化转型的结构性问题，而这种转型的价值，对于原有管理和业务效率的优化与提升是显而易见的。领导者是推动数智化组织建设的主要影响力量，需要具备数据化、全渠道的思维。另外，培养新数据的技术人才刻不容缓，包括每一个员工都应该掌握适当的数字技能，通过加强数智化组织建设，持续提高运营效率。
参考文献：
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零售转型篇4
关键词：新零售；供应链数字化转型
一、引言
新零售企业供应链数字化转型，及时了解客户需要什么，依据大数据来实现资源的优化配置，同时通过精良的检测或感应设施来检测商品数据，相当于给商品贴上“电子标签”，对业务流程进行智能感知，同时也能衍生许多智能化应用，可以说新零售模式必将推动供应链数字化转型。
二、以用户为中心转变，了解客户需求
传统零售是以产品为中心，而新零售则是以客户为中心，一切商业行为从发现客户在哪、需要什么出发，多元的、海量的数据呈现爆炸式的增长，这些数据可能来自社交网络、访客记录、购物浏览等等，是一个用户过往商业行为的反映，依据大数据来获得用户海量的商业行为数据，再通过云计算进行分析，根据数据进行更为合理的资源调控，用户需要什么样的产品，就设计什么产品，用户常用什么渠道或地域购买，就在这一渠道或地域先行准备，迭代调整经营方式，来寻找与用户的最佳耦合点，像阿里和京东的“最后一公里”配送概念，就是基于大数据来获取用户商业行为，预测用户的商业行为，进而做到更早反映，更快准备，在全国范围内联动起来，减少在途资源消耗。
三、商品数字化管理，智能调度
通过先进的感应和检测硬件，给商品打上一个“电子标签”，具有防磁、防水、耐高温、定位等特点，如一些冷藏性商品还有温度检测功能，比如RFID技术，中文为无线射频身份识别，能够实现对商品的智能管理，相信未来随着5G技术的发展，可以实现万物互联，大大提升对商品数字化管理的深入程度。检测控制范围更广，检测准度更高，在业务流程中进行智慧感知，与每个触达与沟通点都带有感知信息点，以做到可记录、可追溯、可分析，知道生产——仓储——配送——质保整个链条，拉进供应链与用户之间的距离，让销售企业的商品调度更加智能，更加方便。在数字化管理基础上，也衍生出很多智能化应用，人工智能机器人依据数字化管理，通过智能识别、人工智能语言等技术将代替繁重的人力操作，让客户服务、商品配送等工作变得额更有效率，更有质量[1]。
四、数字化转型，推动营销渠道发展
在新零售模式中智能场景转变，基于智能感知后，将规划出更多场景化营销可能，营销方式、渠道等方面将发生较大转换。与传统营销途径相比是一种颠覆，首先，通过数字化转型，销售企业获取客户的渠道会变得更多，社会资源共享，打通数据通道，避免数据断链行为，对客户数据进行精准收据，进行数据化分析，了解数据价值，创造更大的商业价值。另外，营销渠道也会变得更加多样，线下客流转移至线上，零售品牌如何利用微信、微博、抖音等社交媒体平台构建私域流量池，如何精准推广。广告覆盖了抖音、快手、朋友圈、微博等国内主流平台，就成了一种重要的用户管理能力，同时，有数据显示，超30%的消费者表示期待品牌通过智能试妆、VR/AR体验、智能互动屏、自助商品浏览和自助下单等技术手段，改善消费体验，未来或可大范围实现，相应的，也将成为具有价值的营销渠道。
五、结束语
综上所述，旧零售到新零售的转型，更多集中在资源优配、智能调度、营销多样三个方面，资源优配以客户为中心，根据客户需求来设计产品，根据客户实际情况来先一步准备，智能调度是让产品生产经营过程更加可视化，让调度更加方便，而营销渠道变得多样，线上多途径的营销渠道会带来更大商机，供应链转型势在必行。
参考文献
零售转型篇5
苏宁转型互联网零售的两大步骤是O2O融合和开放平台。通过O2O融合，全面建设互联网化的门店，将传统门店纯粹的销售功能，升级为集销售、展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型实体门店，使实体店的优势得到最大限度的发挥。
苏宁平台3.0的四个核心特点，一切都是为了创造价值，商户得到发展、用户更加满意，苏宁也能将自身的优势资源实现社会化共享，在商品和消费者之间架设互联网时代的高速公路。苏宁开放平台通过免除年费、技术服务费以及百货、日用、***书等重点招商品类佣金，让商户实现零成本入驻。因此，服务就是苏宁的唯一产品，开放将为云商时代的苏宁创新服务、创优服务打开更广阔空间。
在物流方面，苏宁目前已经获得全国性快递牌照和北京、上海、天津、南京等34个省市地区的物流快递牌照。根据规划，到2015年，苏宁“物流云”项目将全部完成，实现60个物流基地和12个自动化仓库的全国布局。今年第四季度，苏宁已经在部分重点城市推出“云仓储”和“云速递”服务，商户可以选择苏宁提供的仓储和快捷配送服务，还可以选择上门揽件和货到付款的服务，相应的资费标准也将低于社会化物流的水平。
苏宁还在金融行业不遗余力地长期持续投入和持续创新，全面建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，大幅度提升用户体验、提升供应链资金效率，更好地为零售服务。申报苏宁银行也是为了苏宁的零售业务来做的。
零售转型篇6
“蓝海型战略管理会计”
永辉超市成立于2001年,于2010年上市并在此之后飞速发展。正是在这一阶段,永辉超市将重心转移,开始拓展“大卖场”,并取得了喜人的成绩。永辉超市在成立之初,就注意到零售业市场中一个由于运输、储藏要求高而不被重视的领域———生鲜、农产品市场,开始着手实施“蓝海型战略管理会计”。当时我国的零售业中,生鲜市场有着较高的准入门槛,对于生鲜产品的选购、存储和贩售都有着不同于其他产品的规定。永辉超市准确地抓住了这一市场空缺,在创办之初,“生鲜区”的经营面积就达到50%~70%,主要的消费群体集中在家庭主妇和上班族,生鲜类产品的品种包括海鲜、农副产品、餐桌食品等。由于零售业在生鲜产品销售上存在空缺,使得永辉超市得以快速回转利润,实现了生鲜产品12%的毛利率,而传统零售业在生鲜产品上的回报几乎从未突破过10%。“蓝海型战略管理会计”使永辉超市在零售业市场扎稳了脚跟,为永辉超市的成功打下了基础。
短价值链结构下农超对接
从整个经营模式来看,永辉超市的纵向流程可以概括为:采购———物流———门店。正是由于特有的价值链形式,使之能够在采购和物流上采用本地化采购策略。对于农产品、生鲜产品而言,新鲜是永辉超市吸引消费者的最大优势。它借助短价值链结构压缩中间环节,实现农超对接战略,产品直接从农户手中获取。如今,永辉超市已经开始自己建设生产基地,以保证生鲜产品质量,控制产品成本,实现了采购和物流成本的有效控制,为后期的产品销售打下了基础。
预算管理实现采购销售一体化
市场环境的复杂性使得企业发展必须有合理的预算做保障,对零售行业而言,预算控制更加重要。永辉超市在生鲜、农产品采购过程中,保证了与农户的长期合作,在此基础上对采购数量进行相应调整,顺应市场变化,保证生鲜和农产品的质量要求。永辉超市很早便意识到了预算管理的重要性,设立了有效的全面预算管理机制,通过对市场环境的分析和掌握,建立科学、统一的预算管理体系,实现了内部管理水平和资源配置的优化,增加了抵御风险的能力。
成本控制为永辉超市发展打开新天地
对于永辉超市的“大卖场”经营来说,生鲜农产品市场的最大障碍在于毛利率很低,想要在零售业中得以发展并取得利润,成本控制几乎成了唯一的出路。永辉超市的成本控制主要有两个举措:首先是门店方面,永辉超市的扩展基本比较稳定,每年在全国各地都会有一定数量的门店开业,但为了控制成本,所有的门店几乎全部采用租赁的方式,基础设施建设严格按照公司的成本控制策略进行。其次,永辉超市借助自建生产基地,实现了产品采购的最优化,解决了生鲜、农产品行业最大的两个问题,即质量安全和成本低廉。通过高效的成本控制战略,永辉超市打破了传统零售业的毛利壁垒,创造了12%毛利率的销售神话。成本的有效控制无疑为永辉超市的扩大再生产提供了机会,对其后续发展意义重大。为了进行有效的成本控制,门店营业的高效和低损耗也是永辉发展过程中成本控制的一个特点。
零售转型篇7
【关键词】“互联网+”；传统零售业；转型研究
【中***分类号】F724.2 F724.6
近年来，我国零售业发展遇到了诸多问题与挑战。一方面，以实体零售为主要特征的传统零售业发展缓慢；另一方面，随着信息技术的快速发展，我国网络销售市场快速崛起，给传统零售企业发展带来了直接冲击。尤其是2015年我***府提出“互联网+”战略之后，互联网对传统零售业的影响日益加深，极大地刺激了我国网络零售市场的发展。在此背景下，我国传统零售企业将迎来新一轮的零售***，也将面临着转型发展的关键时期。如何在互联网大潮下实现转型升级，成为了我国实体零售企业面临的共同课题。
一、“互联网+”战略下我国传统零售业转型的动力分析
自古以来，零售业的发展与社会环境的变化密切相关，互联网的出现改变了人们的消费方式以及消费习惯，并不断改变着传统零售业生存的外部环境，最终导致了传统零售业的转型。
（一） 我国传统零售业发展出现困境
1.消费需求升级弱化了传统零售业的原有优势
自网络出现之后，人们的消费理念、消费方式、消费习惯都发生了改变，出现以消费时间碎片化，消费空间虚拟化，消费商品多元化、个性化等为特征的新的消费需求。消费者更加注重个性化服务和个性化商品的提供，希望卖家采用定制的形式向其商品，百货商店或超市不再是唯一的购物场所，***购物在消费者生活中所占比例越来越高，越来越多的人在午休、上班途中甚至深夜购物，购物时间零碎。而传统零售业以实体店为主要特征，经营标准化、客户群体清晰化是其固有优势。“互联网+”战略下，这一消费需求的升级极大地削弱了传统零售业的原有优势，给传统零售业发展带来较大的挑战。
2.网络零售业发展给传统零售业带来冲击
电子商务是传统零售业与互联网融合的标志性产物，自“互联网+”提出以来，电子商务的发展风头更胜。据中国电子商务研究中心监测数据显示，近年来，网络零售市场交易规模不断上升，2016年中国网络零售市场交易规模达5.16万亿元，相比2014年的2.82万亿元增长了近1倍，实物商品网络零售交易额占到社会消费品零售总额的12.6%，超过同年连锁百强约为8%的市场份额。由于连锁百强中跨国零售企业的销售额占我国整体实体零售经济很大比重，这一数值的对比体现了网络零售市场对我国实体零售企业业绩的巨大影响。此外，自2012年，电商企业首次被纳入零售百强榜单后，电商企业所占销售总额的比例不断提升，2015年7家电商的销售增速同比增长56.2%，销售规模占百强总额的41.7%。
（二）“互联网+”战略下我国传统零售业面临转型新机遇
1.信息技术的快速发展为传统零售业转型发展提供技术支持
“互联网+”时代，以互联网、物联网、大数据为代表的信息高新技术的广泛应用，为传统零售业转型发展提供技术支持。首先，各种即时通信工具以及物联网、云平台等高新信息技术的出现与广泛应用，使沟通变得更加多元化，更加有效，从根本上改变了传统零售业顾客与零售商之间的沟通方式。其次，以微信、支付宝、如意宝为代表的网上支付的兴起改变了零售业的支付方式，使商品购买变得更加便捷。据中国互联网络信息中心数据显示，2015年底，我国网上支付用户数量约为4.16亿，相比较2014年增长了36.8%。最后，在“互联网+”时代零售企业面对的是信息社会化传播的挑战，各种自媒体及新媒体平台的出现使消费者具有强大的“社会性”，促进了零售企业品牌宣传、营销手段的多样化。
2.***策支持为传统零售业转型发展提供外部支持
2015年我国***府提出“互联网+”战略，将以互联网载体的信息高新技术深入融合到社会经济各部门的过程，从而达到促进产业融合，推动我国经济、社会全面转型的目的。“互联网+”战略的提出为我国传统零售业转型发展提供了外部支持。
二、“互联网+”战略下我国传统零售业转型过程中出现的问题
“互联网+”战略下，我国许多大型传统零售业已开始进行了转型，但在转型过程中出现了诸多问题，具体有：
（一）对“互联网+”认识不清晰，经营同质化严重
当前，我国传统零售企业在转型过程中对“互联网+”的认识并不清晰，并没有意识到传统零售方式与“互联网+”时代的根本区别在于客户价值在企业价值实现过程中的转变，而且许多传统零售企业对“互联网+”的理解比较肤浅，只是在形式上实现了O2O模式，建立了线上支付平台，并未在实质上以客户为中心。对于很多传统零售企业来说，支付宝、微信或者建立交易平台、移动APP甚至成了实现“互联网+”的“标配”，最终导致传统零售企业在转型过程中同质化问题严重。
（二）信息技术水平较低
与新兴电商相比，传统零售业的信息技术水平相对较低。传统零售业主要进行实体经营，往往通过增加开设门店数量、扩大店面规模等手段扩大企业规模，增加企业竞争力，缺乏相应的信息技术投入与应用，导致企业信息技术设施相对落后。落后的信息技术直接影响了传统零售业商品服务网络的构建，缺乏有效的客户需求信息，无法得到客户需求的有效信息。
（三）专业人才匮乏
在“互联网+”背景下，传统零售企业转型面临着人才短缺的困境。一方面当前我国传统零售业的从业人员大都文化水平较低，其工资水平以及发展前景又很难吸引电商人才的加入，从而导致传统实体零售企业中电商人才尤其是高级电商人才缺乏。另一方面，传统零售企业转型过程中数据分析人才缺乏，“互联网+”时代是数据为王的时代，大数据、云平台的信息，让数据发挥了巨大的作用，零售企业可以通过以往消费者消费数据的分析，进行差异化管理，实现精细化运营。
（四）忽略体验式服务的提供
在当前，消费者在购物过程中越来越重视情感因素的寄托，许多人购物的过程也是一种寻找娱乐的过程。虽然当前越来越多的消费者开始通过电商平台来取得商品的信息、实现购买活动，但与实体店相比，网络购物的体验较差，这也是传统零售业的原有优势。传统零售企业通过多年的运营，树立了良好的品牌形象，能够为消费者提供良好的服务。然而在传统零售业向“互联网+”转型的过程中，许多零售企业开始了线上交易却忽视了体验式服务，在N售过程中，消费者的参与程度较低，没有实现与消费者的有效互动，没有树立以差异化客户感知价值为核心的体验式服务理念。
三、“互联网+”战略下我国传统零售业转型的对策建议
随着“互联网+”战略的实施，传统零售业转型升级已是不可逆转的历史趋势，现对“互联网+”战略下我国传统零售业转型提出以下几点建议：
（一）正确认识“互联网+”
“互联网+”战略提出之后，以大数据、云计算、物联网为代表的信息高新技术正在不断地渗透到我们的日常生活中，在此背景下，传统零售业实现“互联网+”已是必然趋势。在此背景下，传统零售企业应正确认识“互联网+”，树立消费者为中心的客户价值理念，不拘泥于固有形式，积极进行跨界融合与创新，时刻关注消费者行为，提高对客户的快速反应能力，积极拥抱“互联网+”。
（二）打造全渠道零售
“互联网+”是数据为王的时代，可以带来精准化营销、精细化运营以及数字管理。在“互联网+”时代，不管是从与顾客沟通、顾客信息搜集还是商品营销，零售企业都可通过已有消费者的消费数据进行深入调研，提出具有针对性地精准化销售措施。因此，零售企业尤其是大型零售企业应主动打造基于“互联网+”的O2O一体化营销体系，实现全渠道零售。通过搭建网络平台、客户端等战略布局，实现专业化的数据分析网络，将消费者精准分类，并同时利用网络平台、微信、博客等多平台建立良好了企业与客户关系，依据消费者个人需求精准投放商品或服务。
（三）增加体验式服务
传统零售企业在转型过程中应着重利用已有优势，为消费者提供优质的产品和服务，并在此基础上以消费者为中心，增加客户的体验式服务，提高客户满意度，增加客户粘性。如，在商店外设置触摸屏，消费者可以在触摸屏上搜索需要的商品；在商店放有网上支付的二维码，支持多种支付方式；在休息区设置留言墙、意见簿多方位关注消费者需求；创新商品组合满足顾客不同需求等等。
（四）提高信息技术水平
“互联网+”背景下，以物联网、云计算为代表的各种高新技术的应用广泛，直接提高了企业生产效率。传统零售企业应根据发展需要及时更新企业的软硬件，以优化企业基础设施建设，全面提高企业的信息技术水平。如，传统零售企业迅速引入RFID、WIFI、蓝牙、条码等技术，为销售的多渠道、智能化提供技术支持，提高管理效率。
（五）加大对人才的引进与培养
面对专业人才匮乏的问题，传统零售企业应加大对人才的引进与培养力度。一方面，传统零售企业可以实行教育培训机制，培养员工专业技能，更新员工知识，提高员工科技水平。另一方面，传统零售企业通过较高的工资水平以及良好的福利待遇，引入高技术人才。
综上所述，当前“互联网+”已成为不可逆转的历史潮流，传统零售企业应正确认识“互联网+”，加快企业转型步伐，打造全渠道零售，扩大经营范围，同时应充分利用原有优势，增加客户体验式服务，积极引入人才，只有这样才能迎来更大的发展。
主要参考文献：
[1]张兵.传统零售企业的战略转型[J].企业改革与管理，2000（09）.
[2]毕红毅，李***，孙明岳.中国零售业发展现状、存在问题及发展思路[J].工商管理，2009（03）.
[3]张向阳.我国传统零售企业转型网上零售模式的问题与对策研究[J].电子商务，2012（06）.
零售转型篇8
一、电子商务零售企业发展特征
（一）及时性与互动性
与传统零售企业相比，电商平台充实了民众交流及沟通渠道，突破了时空界限，不论是借助手机终端或者数字平台，卖家与买家均可进行即时互动交流。消费主体可及时表达个体观点，还可对商家所售产品提出个人见解，从而使产品信息被广大消费者了解。一方面，无障碍信息链为消费者提供了新的消费体验，其消费过程可摆脱时空约束。同时，产品价格以及经销渠道也更为透明，可有效实现产品价格方面的优势。另一方面，当前迅速发展的电商平台，使得消费者群体真正参与到产品品牌设计与推广当中。零售企业逐渐注重消费群体的声音，并建立以消费群体现实需要作为核心的营销观念，这有助于企业快速把握市场动态，实时调控市场营销策略。并且，消费群体所表达的诉求能得到充分满足，品牌推广及产品设计不再是零售企业的单方作为，而有更多消费群体的深入参与，建立起统一且完整的灵活性消费模式。
（二）广泛性
以电商平台为依托的零售终端在产品价格、及时性、互动性以及覆盖面积等层面均有着较为明显的优势，从本质上促进了国内零售企业与消费模式的发展和演变，进而使得消费者由以往功能型消费转化为体验式消费。相对零售企业，电商营销优势体现在开放性程度较高方面。电商作为新型营销与交易模式，以互联网技术为依托，将生产企业、营销企业与消费群体组成全新的产品生产流通链，在较大程度上突破了终端营销的束缚。同时，互联网技术还赋予消费群体更为自由化的消费模式，这一自由性、便捷性与广泛性还呈现在商品支付方面。线上支付突破了以往线下现金交易，利用线上支付平台民众可随时随地支付其采购商品，具有较强的广泛性与便捷性。
二、零售企业营销存在的问题
（一）营销渠道与商品交易方式较为陈旧
原有的营销渠道及商品交易方式，基本为批发商、零售商与消费者的顺序进行营销，这是国内甚至全世界沿用了多年的商品营销形式。此营销形式分级过于显著，且每个层级当中的动态流动均会使商品价格变化。一般状况下，商品经转次数越多，其价格便越高。例如，美国于2008年发生的经济危机，便是由于实体经济市场营销渠道以及商品交易方式较为陈旧，而美国未来地产行业开发资源过度剩余，直接导致其国内零售企业实体商铺运作成本增加，促使零售企业较为可观的经济收益迅速转变为商品价格。诚然，零售企业自身难以借助高价产品营销而获得长期生存，在产品价格越来越高时，便是实体经济的倒闭之时。因此，美国2008年的次贷危机才会爆发并快速席卷全球。由此可见，零售企业应在电商环境下及时探索快速转型策略。
（二）企业产品价格竞争压力大
伴随知识经济影响程度逐步加深，在电商背景下人资成本体现出不断上升的发展态势，导致零售企业运作成本由此增加，而人资成本的增加使得企业盈利降低。伴随近年来电商行业发展，深化了对于零售企业影响，电商企业在价格层面相对零售企业有着更为显著的优势，并持续吞噬零售企业在市场中所占的份额。仅从收益视角而言，B2C电商平台持续扩大对线下零售企业的冲击，这对零售企业而言有着致命危害。产生该现象的因素在于电商企业的诞生分流了零售企业的消费群体。特别是在互联网时代下，在总体零售销售额方面，电商平台占据比例持续增加，线下实体销售占据份额呈逐步下降的态势。特别是电商本身具备的特征，决定了产品零售价格趋于透明方向发展，这是在互联网技术持续发展环境下电商产业特征决定的，同时也致使线下产品零售收益持续降低。由于电商对于产品价格较为敏感，使得多数电商以低价格吸引消费群体，这更加深化了零售企业面临的产品价格竞争压力。
三、电子商务背景下零售企业营销战略转型对策
（一）拟定清晰合理的转型战略
在零售企业向电商营销转型的过程中，零售企业首先应拟定清晰的战略定位及战略规划，借助业务范围界定、核心竞争力打造来顺应市场环境的变化。在一般状况下，零售企业在战略定位方面共拥有两种选择：一是综合零售组织，借助O2O电商方式，多渠道促进企业零售业务发展。二是实体零售组织，趋于规模化发展，要加强线上购物体验服务，但营销重心仍要在实体零售方面。针对零售企业来说，向电商营销转型的发展战略定位至关重要。首先应充分考虑现代消费群体现实需要；其次融合个体运运营优势，借助电商平台营销优势，加强企业竞争力。具体而言，零售企业电商营销转型实践过程中，战略定位可以以店商、电商与零售服务商为基准，借助企业资源整合以及高效转型策略，延伸零售电商经营范畴。
（二）强化网络引导及消费体验
伴随互联网技术及新媒体的飞速发展，零售企业应明确认知信息技术在本质上影响了民众消费观念和消费需求。消费群体个性化需求愈发显著，质和量的消费时代逐渐逝去，大量消费群体选择一种商品的市场特点，被当今多样化社会市场需求代替，特别是在碎片化背景下的信息流动中，消费群体更为追求自我价值观以及体验式消费。因此，实体零售企业应打破原有的消费体验，实施电商背景下的创新消费体验。零售企业应强化品牌线上推广平台的开发，实施多渠道和多平台合作推广，丰富消费群体购物体验。通过立体化与多样化消费感知与消费群体构建深度联系。比如，部分零售企业品牌网站推行商品试用的新型营销模式。此模式深受消费群体喜爱，借助电商平台信息、***片、文字与音乐等调动消费群体对品牌的购买兴趣及认同感，这是突破原有消费体验的电商营销发展新态势。同时，消费群体更为重视主动获得产品信息，借助多样化终端应用渠道择选个体需求产品，这一消费主体化趋势对零售企业营销市场定位有着重要影响，零售企业逐渐由灌输式营销战略向体验式营销战略转型，从产品技术为主的营销观念向消费群体需求为主的营销观念转变。
（三）促进线上线下一体化营销
现阶段，电子商务是零售企业营销的主流趋势，如何将实体经济品牌价值和电商消费模式融合，落实线上线下多渠道销售以及一体化推广是零售企业着重考虑的问题。实体经济长期创建的品牌价值是线下营销的最大优势，零售企业品牌价值源自长时间的品牌效应累积与优质的口碑，因电商发展时间较晚，且欠缺健全的监管机制，在产品质量集售后服务层面有着一定不足。但是实体零售长年累积的品牌效应是零售企业的主要品牌资产，在当今消费者中建立了较好的信誉度及口碑。所以，实体零售商应将品牌价值和电商平台融合，最大程度发挥品牌效应。比如，近年来OCHIRLY品牌和天猫平台展开合作，采取新款产品延季，施行线下线上一体化营销方式，并实行统一售后方法，利用线下品牌效应切实带动电商平台产品销售量，同时利用线下零售店铺补充线上售后服务不足，并推广线上购买线下取货的配送方式。这一营销和配送方式，是以企业现存的物流配送系统为依托，形成消费群体***上自由选择与支付产品，随后到线下店铺取货的产品购买模式。
零售转型篇9
在金融脱媒、新资本协议的实施和利率市场化多重因素驱动下，大力发展零售银行业务，逐步提高零售业务收人占比已经成为国内银行业的重要共识。网点作为银行零售业务的基础经营单元，是银行策略、管理和经营能力的着力点，是银行的缩影。虽然随着信息技术的快速发展，新兴渠道已经逐渐成为银行重要的销售与服务渠道之一，但网点作为渠道在某些业务领域的重要地位无可撼动。
据美国的一项调研结果显示，针对“客户对银行渠道的使用偏好”这一问题，在抽取的400名样本客户中，有86%的人选择了网点（如***1）。这表明，即使在银行业务最发达的美国，网点仍是客户最青睐的渠道。统计结果还显示，美国银行有87%的新增客户是从物理网点发展而来的，对多数银行而言，网点仍是发展新客户最重要的渠道。
在我国，虽然监管部门对银行机构和网点设立有严格的管理，但是物理网点建设仍是银行业务扩张与竞争的主要手段之一。数据显示，2008年到2012年间，全国银行业金融机构网点数量由17.97万个增长至20.51万个，网点数量进入稳定扩张阶段。近年来，随着电子渠道的快速发展，网点在银行交易渠道中所占份额正在逐年下降，由2009年的61%下降到2012年的46%（如***2），银行网点作为交易渠道的作用正在逐年减弱。然而调查研究发现，物理网点在促进销售、满足客户个性化与差异化需求、提升客户体验和增加客户接触面等方面仍扮演着不可替代的角色，特别是在复杂业务办理、获取咨询服务等涉及银行与客户之间深度互动交流的业务领域。因此对网点的定位也由传统的交易渠道逐渐向为客户提供咨询、销售、交流和体验的服务中心转变。
而相比品牌影响力大、渠道多样化程度高、产品丰富的大中型商业银行，网点在区域性银行拓展零售业务的过程中，更具有举足轻重的作用。这是由其发展战略、客户基础和业务特点决定的。从发展战略和客户基础角度看，区域性银行独有的地缘优势使其相比竞争对手而言更贴近和了解当地市场，受当地***府支持度更高、网点数量更多、文化融合更好。越来越多的区域性银行强调“扎根地方”，“服务中小”，“市民银行”、“社区银行”等价值诉求，将业务重心定位于为当地的中小企业和个人提供“贴身、贴心”的金融服务；加之多数区域性银行规模小、资源少、技术能力有限，只能在电子银行渠道建设方面采取跟随策略，这都决定了最能体现区域性银行差异化竞争力的渠道是网点。区域性银行对网点依赖度更高的另外一个因素是由于其重点目标客户对渠道的使用偏好，中小企业和社区居民往往更加偏爱在网点办理业务。
区域性银行网点存在的问题
多数区域性银行已经认识到网点的重要性，纷纷加速网点战略转型，但由于区域性银行的网点转型工作起步较晚，人员能力及网点软硬件方面基础相对薄弱，而网点转型工作本身比较复杂，需要体系化的工作和持续的战略资源投入，因此其网点转型工作往往收效甚微。尤其在网点绩效方面，区域性银行与领先银行相比仍存在一定的差距，即使在其核心区域市场，多数区域性银行的网点绩效水平仍然低于市场平均水平。一般来说，网点绩效主要体现在网点销售、客户体验和网点运营效率三个方面（如***3）。
在本地市场，区域性银行的网点数量相比全国性银行并无明显差距，甚至相对较多，但网均销售业绩表现却存在明显劣势。即使排除网点面积、人员配置数量等因素后，和区域市场的领先水平存在的差距仍较大，甚至低于市场的平均水平。德勤管理咨询就各类银行2012年网均储蓄水平开展过一次区域性调研，调研结果显示，该区域农商行因网点大量分布在乡镇等区域，网均储蓄明显偏低，比市场平均水平低37.46%；城商行较接近市场平均水平，但距离网点数量比较接近的国有四大银行的平均水平低了近30%（如***4）。
柜面流程效率是影响网点运营效率的关键因素。区域性银行在运营效率方面普遍存在以下问题。首先，缺乏对客户服务的“预知性”。例如对客户办理业务所需环节、材料及操作流程等没有提前的告知机制，导致客户填写表单时间及柜员解释业务时间过长，不仅容易造成客户的厌烦和不满情绪，而且浪费了本可以创造潜在销售机会的客户等候时间；其次，对影响客户体验的关键环节缺乏关注和优化，如需要客户手动填写的表单过多，缺乏专人对客户进行引导等；再次，对简单存取款、查询等业务的分流不足，导致占用了大量的柜面资源；最后，部分可简化、可集中到后台作业的交易流程占用了过多的柜面交易时间。
除网均销售指标和网点运营效率外，区域性银行的网点与领先银行在客户体验方面的差距同样明显。虽然部分区域性银行网点已经在硬件功能上实现了提升，但是服务水平普遍不高，或者在着装、礼仪等“硬”服务实现了标准和规范化，引导、咨询、客户关注等“软”服务有待提升。例如在引导中无法实现VIP客户的有效识别、分流和差异化服务；各岗位在服务中没有形成联动；不同网点人员的业务专业性存在较大差异，给客户的一致性体验较差；对复杂业务咨询的处理能力较弱；网点投诉处理专业性不高等。而客户体验创新、关键客户体验点管理、超预期客户体验机制等现代领先服务企业的热点话题对区域性银行更加遥不可及。
对于区域性银行而言，除了网点绩效低、组织架构落后、管理方式粗放，业务基础欠缺之外，区域性银行在网点管理方面也存在诸多问题亟需解决。首先，没有真正实现“以客户为中心”，与零售银行发展策略脱节。众多区域性银行网点未能针对目标客户群体进行功能和流程设计，作为零售业务重要的渠道组成，未能有效贯彻全行零售业务发展战略，内部布局和流程仍给客户一种“衙门式”的、“部门银行”式的感觉，既不能区分客户来提供差别化服务，也不能创造出和谐舒适的氛围，很难提供好的客户体验。其次，在网点建设方面，区域性银行普遍重视硬件设施的提升，导致将大量资源投入在装修布局和设备更新等硬件建设上，而忽视了对团队建设、客户管理体系等“软能力”方面的培养，既导致了大量资源的浪费，同时转型效果很难持久。例如有的区域性银行在网点改造、贵宾理财室的建设上一掷千金，但由于理财产品匮乏、也缺少专业的理财经理团队，很多装修豪华的贵宾理财室长期空置，有的甚至变成了银行的会议室。第三，部分区域性银行虽然初步建立了网点管理框架，细化了操作文档，但忽略了有效的业务机制和管理手段的支撑。如总行各个部门之间、分支行对网点管理的职责分工、管理目标和效果要求并不明确；分支行对网点管理随意性强，缺乏统一的规范和机制；条线化能力偏弱，难以对网点进行指导和管理等。第四，网点服务“有形无神”。虽然部分区域性银行完成了网点的硬件升级或流程建设，但普遍缺少开展零售业务应具备的销售和服务精神，尚未形成零售业务文化。员工往往为了完成硬性指标或应付上级考查而“例行公事”地进行服务，缺乏以客户为中心，以服务为导向的核心价值。第五，团队建设亟需加强。区域性银行在进行网点的团队建设时，缺乏科学规划及网点人力资源管理体系、制度和规范的建设，缺乏对团队的配置策略和人员能力提升计划，导致多数网点人员专业能力不强，很难向客户提供高质量的金融服务。第六，网点的销售模式和手段需要改变。在销售层面，区域性银行通常重指标、轻管理，并没有引入灵活的销售手段。除网点销售文化和人员销售技能需要提升外，网点还应充分利用各种销售机制和手段，如交叉销售、事件营销、主动营销、全员营销等，改变目前单一的、被动的销售模式，在营销活动的组织和开展、客户分析和精细化营销等方面进行全方位提升。第七，网点缺乏客户识别、客户管理的系统和工具支持。区域性银行近年在IT系统建设上取得了飞速的进步，但更多是实现了运营流程的优化管理，在对网点客户识别、客户管理、核心客户体验提升支持方面的系统和工具支持普遍缺失。也缺乏对客户数据的合理利用，无法支持销售人员深入挖掘客户需求，识别潜力客户。
国内银行业网点转型从“1.0”到“2.0”
其实，早在十年前，国内银行业就已经提出了网点转型的概念。当时，面对向零售业务聚焦的行业大趋势、日益激烈的行业竞争以及不断提高的客户需求，国内银行在普遍明确了网点重要性的同时，也逐步意识到网点自身的销售和服务水平远远无法适应零售业务转型的需求。主要表现为不同网点客户分布不均衡，金融服务供求不匹配，服务渠道忙闲不均，业务数量激增带来压力，柜面资源利用效率低下，服务资源配置不足，服务流程标准不一，岗位职责无差异等等。当时诸多问题让银行成为社会不满的焦点，营业网点往往出现客户排长队和黄牛***“炒号”等现象，客户满意度极低，加之媒体的负面报道和监管部门的问责，一系列的痼疾使得转型迫在眉睫。彼时，大中型股份制银行启动了大规模的网点转型工程。
2000年到2005年间，可以看做是网点转型的1.0时期，国内各银行开始尝试网点转型，在渠道网点上开始转向销售型和服务型的个人业务模式。网点转型1.0主要是硬件上的转型，在合理定位网点功能的基础上，扩大营业面积，强调统一形象，开始注重网点布局，强化网点内的功能分区，配置服务设施与电子设备，统一网点形象标识，为客户营造一个舒适的服务环境。“硬件转型”之后有的网点甚至装修的富丽堂皇，但运营效果却并不理想，银行逐渐意识到，只是硬件上的提升远远不够。
2005年至2011年进入了国内的银行零售业务跳跃式发展时期，外资银行在国内的扩张加上国有大型商业银行相继转型，使得国内各家银行开始重视渠道网点建设，逐步加强服务能力建设。较之网点转型1.0，网点转型2.0以“软件转型”为主要特征，主要以优化服务销售流程，提升服务水平，强化网点服务营销的管理，增强银行营业网点的核心竞争力与服务营销能力为手段进行转型。
在这次转型过程中，各家银行的普遍做法是“手册+培训”，快速引入标准化的服务流程和指引，通过对员工的基础培训提升网点的软实力。但是由于缺乏战略的有效衔接，在管理机制上缺少有效的支撑机制和手段，在服务上没有形成真正的文化特色，团队建设不足等原因，虽在一定程度上改进了客户服务和体验，提升了销售，但效果很难持久，也并未实现核心竞争能力的提升。
区域性银行网点转型迈入“3.0”时代
现在，区域性银行的网点转型正在迈入“网点转型3.0”的时代，即实现网点“以客户为中心”的转型。区别于2.0版本，本次转型是一次网点的深层次***，是基于银行整体发展战略，从客户细分和目标客户定位的角度出发，从全行整体、总分支行到网点一盘棋的视角，从制度流程体系、团队和人员、机制三个大的方面入手，以提升整体业务规模、质量和价值为目标，提升网点的软实力和可持续的竞争力。在转型中需要设计整个网点转型蓝***，并找准突破点，制定协同路线***，通过试点和推广逐步实现网点转型的落地。如此，区域性银行才可将自身战略的灵活性以及与当地客户和市场贴近的优势充分发挥出来，构建零售业务的核心竞争力。
除网点转型2.0中涵盖的内容外，网点转型3.0的核心内容包括如下方面：
从客户定位出发重塑网点策略和定义网点功能。不再是简单模仿其他行网点类型的划分，而是基于银行业务发展策略，对银行客户进行细分，找准目标客户群，然后根据银行客户的分层和定位，以及客户在地理区域的分布和流动状况，有针对性地定义网点分层服务策略、网点分类，以及不同网点内部功能、布局、规模等要素。
更全面地定义网点转型内容——不仅建立一套网点制度和流程体系，而且关注管理机制的支撑。网点服务流程体系、管理制度是必要的，可有效提升网点服务水平并提升客户体验。但是全行条线化管理机制是否合理有效，是能否释放网点生产力的重要影响因素。未来的零售银行业务，是银行整体实力的竞争，而不仅仅是某个单个网点的竞争。总行对网点在产品、服务、营销、管理方面的指导和支持能力至关重要，而总分支行到网点管理机制是否顺畅，直接影响到这些能力能否达到网点。另外，总行的绩效指标设计、费用分配机制、人力资源管理***策、风险管控体系，对网点行动具有巨大的指导作用，也对网点能否实现专业化经营和精细化管理至为关键。可以说，网点转型不仅是“分行转型”，也要求总行进行相应的转型。
变“坐商”为“行商”，改变网点营销模式。“坐商”模式是等客上门，对网点内客户进行被动销售的模式；“行商”模式是一种主动出击，有针对性地将网点的客户管理起来的销售模式。“行商”模式能够有效地扩大网点的辐射区域，大大提高网点覆盖的潜在客户群，帮助网点获取更多的新客户。区域性银行的网点应成为社区销售中心，建立针对周边及流动客户的有效销售模式。
引入业务与技术创新，实现服务升级、多渠道整合及网点间的业务配合。区域性银行应发挥后发优势，借助最新信息技术及设备，并有针对性、创造性地在风险管理和内部控制可控的情况下，推进业务创新，一方面推动服务的进一步升级，另一方面实现电子渠道与网点的配合与面向客户、单一客户视***的多渠道整合。如在超市网点等新类型网点、错时营业、RFID自动客户识别等，都会丰富网点类型并促进服务升级和客户满意度的提升。
关注员工的转型，但绝不仅是培训。所有网点转型机制和措施的设计，最终都需要一线网点的员工来实施。在网点转型中，除业务管理体系和机制的设计外，需要对网点关键岗位的任职资格、能力要求、配备情况、专业程度进行评估，同时结合银行自身文化建设要求，分析网点人力资源存在的差距，提出整体提升改进方案；并引入变革管理，加强人员的发展和培训，结合不同岗位要求对人员进行提拔、转岗、工作轮换等调整，最终实现一线员工能力的转型和素质的提高。
零售转型篇10
摘要：随着大数据技术的发展，拥有海量数据和大数据处理技术的互联网金融企业正在形成对商业银行传统零售业务的挑战，零售业务转型已成为商业银行当前的核心任务之一。本文首先在大数据视角下对互联网金融的兴起以及商业银行零售业务所受到的影响进行了分析;其次，在大数据视角下分析了商业银行零售业务的转型现状;最后，针对大数据时代商业银行零售业务转型提出了建议和措施。
关键词：大数据;互联网金融;客户行为;银行零售转型
一、引言
大数据与互联网金融的发展和融合造成对传统金融业最重要的影响就是金融脱媒和降低交易成本。虽然目前对商业银行对公业务和机构业务影响不大，但是对商业银行零售业务的大众客户基础、业务领域(支付、存款、中收、零售贷款等)、经营模式以及社会舆论环境已带来了巨大的挑战。因此，面对互联网金融对传统金融业的冲击以及大数据应用与发展的趋势，商业银行零售业务如何转型是当前银行业继续探讨的重点和难点问题。
二、大数据时代互联网金融对商业银行零售业务的影响因素分析
随着互联网金融的冲击，传统的商业银行零售业务正逐步遭到侵蚀，其影响主要表现在以下三点：一是居民储蓄存款份额下降;二是居民和小微企业对商业银行信贷依赖性降低;三是商业银行贷款结构失衡压力突出，中长期贷款比例远远高于短期贷款[1]。通过上述影响表现可以看出，在互联网金融的冲击下，商业银行的客户、资金和业务都在流失，从大数据的视角来看，其影响因素主要有以下三个方面。
1、大数据的分布式服务处理方式能够降低交易的时间成本和硬件成本。传统的数据存储和处理采用了集中处理的方式，将所有数据存放在一块硬盘并通过一个服务器进行处理。但随着数据量膨胀至TB和PB级，传统的集中处理方式和较低的通信带宽限制了数据处理的效率，很难得到实时的处理结果。随着计算机性能的提高和硬件设备价格的下降，以大规模计算机集群为架构的大数据存储与处理方式极大地提高了大数据信息服务的效率。如Hadoop平台的MapReduce模型能够将复杂的运算模型运行在分布式系统上，极大提高了数据的运算效率，降低了交易的时间成本和硬件成本。
2、大数据极大提高了信息处理效率，有助于简化交易流程，降低中间成本。大数据的4V特征中包括快速化特征(Velocity)，即大数据时代，信息产生的速度近乎实时[3]。信息的实时产生大大地减少信息的不对称，拓宽信息流通的渠道，削弱市场不确定因素引起的价格波动，并降低信息搜寻与处理费用，这种信息处理方式在精准营销中得到了广泛的应用[4]。同时，大数据有利于交易流程的简化和减少中间环节带来的成本问题。
3、大数据为风险管理提供支持，降低了违约成本。传统的银行信用风险管理方法对于个人和小微企业的评估能力正逐步下降，问题的关键就是缺乏足够的数据。初次贷款或有过信用污点的个人很难提供更多的数据供银行判断其还款意愿和能力，小微企业在初创期也很难证明其信用度。大数据的一个重要特征就是数据类型多元化(Variety)，目前，Facebook、微博、视频和音频等非结构化数据已经应用于个人信贷的风险评估。如美国ZestFinance公司专门针对无法提供信用证明的人，通过互联网上大量的个人碎片化信息和ZestFinance风险评估模型重组个人信用视***。该公司目前首次还贷违约率低于竞争者，投资回报率达到150%，其背后依托的是强大的大数据挖掘能力。
(2)在大数据时代，互联网金融导致客户行为发生变化
2、客户的信息来源和决策依据更为广泛。首先，在传统银行零售时代，客户通过有限的资源来获取银行零售产品信息，而在大数据时代，当客户有需求时，他们首先会选择通过互联网来收集相关信息，了解该商品的信息。在大数据环境下，客户更容易获得金融市场行情，从而可以通过比较购买到满足其需求的商品。其次，在大数据时代随着社交媒体的发展，客户会直接在微博或其他社交媒体上发表自己的看法，这种评价信息往往会被商业企业或数据服务公司收集，成为对商品评价的舆情数据，如百度口碑、微博统计以及电商网站的购买评论等。在大数据时代，这种评价模式对客户决策的影响更加广泛。再次，随着基于大数据的精准营销的发展，企业往往更加注重客户的黏性，对客户的服务和产品推荐也是客户决策的一个重要因素。
(3)在大数据时代，互联网金融导致业务决策模式发生变化
2、事中感知。事中感知的含义是大数据可以准确地模拟事件或活动的进展情况，通过把握进展细节制定行动计划和***策。大数据之所以能够对事件进行准确的模拟和精准的把握，主要体现在大数据处理的实时性上。大数据的实时分析和处理能够及时把控事件的变化，与传统的银行零售相比，基于大数据技术的事中感知能够更准确的刻画客户行为，修正营销策略。
3、事后反馈。事后反馈的目的是对依托大数据做出的决策进行验证与评价，并能够实时地调整决策结果。事后反馈主要包括两个层面：一是对大数据决策的结果进行评估，其中包括大数据模型的准确率、提升度等预测效果的评估，通过迭代优化直到找到最好的模型;二是将评价结果反馈于银行经营决策和业务指标，根据评价结果与商业目标的契合程度重新修正经营战略和业务流程。
三、大数据时代商业银行零售业务转型现状
(1)基础架构的转型
商业银行主要从以下三个方面投入来完成基础架构的转型：
1、数据仓库的建设。随着商业银行的业务发展，银行数据总量已经超过上百TB，传统的数据库无法存储如此庞大规模的数据，各大商业银行都在建立自己的数据仓库。如工商银行建立了企业级数据仓库，该数据库统一了全行各部门的数据，存储结构化数据量达到400TB，数据规模居国内同业第一、国际第六，并提供灵活查询和通用查询等多种形式的数据服务支持。
2、大数据处理平台的建设。大数据吞吐率和实时处理的能力依托于大数据处理平台的建设，互联网金融在大数据处理方面具有天然的优势，倒逼商业银行改革。如农业银行大力推进集群架构、虚拟化技术的应用，引入集群数据库和MPP数据库，构建更加开放的分布式架构，除了建立企业级数据仓库外，还分别建立了信息共享平台、流式计算平台和高性能数据处理平台;交通银行信用卡中心应用智能语音云对银行的语音数据进行分析处理，通过大数据技术对海量语音数据进行持续***实时处理，提升了经营和服务效率。
3、数据质量治理。随着信息技术和多媒体技术的发展，商业银行除了数据规模庞大之外，数据来源也从传统的结构化数据发展至以网络日志、社交媒体为主的半结构化数据和非结构化数据。数据量和数据类型的增加为商业银行的精准营销提供基础，但数据质量是决定营销模型准确性的关键。完善的数据治理可以确保商业银行数据的可用性、可获取性、完整性以及一致性。目前银行数据仓库中数据经常存在的问题有标准不统一、存在缺失值、数据异常和更新滞后等，商业银行的数据治理方式主要包括建立数据标准体系、定期的数据质量评估和闭环的数据质量管理模式，从管理上和技术上治理数据源头[5]。
(2)零售渠道的转型
银行零售渠道的发展经历了三个阶段，分别是单渠道阶段、多渠道阶段和全渠道阶段，零售渠道不同阶段之间的关系如***2所示。
单渠道是指单一的渠道销售形式，主要是指物理网点;随着互联网和电子商务的发展，银行零售由单一的物理网点形式拓展至自助银行、电话银行和网上银行的多渠道阶段;2013年前后，随着大数据、云计算、多媒体和社交网络的发展，为了满足金融消费者任何时间、任何地点、任何方式购买产品和接受服务的需求，商业银行采取物理网点渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式提供金融产品或服务，为客户提供无差别服务体验，这也被称为全渠道阶段[6]。
(3)客户管理的转型
零售的关键在于对客户的精准定位，提供快捷高效的服务和精细化管理。商业银行在过去对客户管理普遍应用了二八理论，即20%的客户创造了80%的利润，只对20%的高价值客户进行重点维护。但实际上金融客户群体具有长尾效应，80%的低价值客户创造出来的价值总和同样不可小觑。互联网金融的成功之处在于除了抓住20%的高价值客户之外，对剩余的中低价值客户也进行挖掘、发展和维护，提升客户的忠诚度[7]。客户管理的关键在于用大数据的方法对客户进行细分并根据客户的特征提供差异化的服务。商业银行经过长期的探索，逐步在分析海量客户数据的基础上建立了自己的客户管理体系。如民生银行建立了基于大数据的客户关系管理体系，通过充分引入各类大数据智能商机挖掘模型，实现了智能化的目标客户推荐和产品推荐，其客户关系管理体系包含交易链智能获客模型、客户价值弹性预测模型、产品精准营销模型、客户流失预警模型，为全行客户经理进行精确化的市场营销提供了有力保障。工商银行专门针对中高端客户建立了中高端客户流失风险预警模型，该模型根据多个指标将客户分为维护不到位客户、理财逐利型客户、结算交易户、储蓄客户、外流型工资客户、高端信用卡客户、电子活跃户、其他客户，并结合每类客户特征，制定有针对性的批量挽留策略。
(4)风险管理的转型
银行零售与风险管理密不可分，强大的风险控制能力成就了互联网金融普惠式的金融服务方式。如传统的信用风险管理方法普遍存在非定量分析和缺乏实时性等，而且很多影响借款人信用的指标并未作为变量反应到模型中[8]。利用大数据挖掘的方法能深入找出影响客户信用的特征因素，并将这些特征因素都作为变量来预测新的贷款人的信用程度。目前，大数据+风险定价已经成为商业银行贷款授信的主要方式，招商银行推出的闪电贷是一款支持移动端的纯线上信贷产品，闪电贷能够支持更广的小额贷款用户，是招商银行实施零售贷款惠普金融计划之一。闪电贷根据客户的风险等级进行差异化定义贷款利率，授信额度和贷款利率将由系统根据客户过往数据每个月动态调整一次。
四、大数据时代商业银行零售业务转型建议
(1)需遵守市场规律，符合自身业务发展需要和应用场景
当前，在社会各界兴起了一股重视大数据、应用大数据的热潮，各商业银行都在积极开展大数据战略的制定和大数据技术的研发。大数据技术的应用能够为商业银行带来巨大的经济效益，我们也要深刻的认识到，商业银行大数据建设是一个长期的过程，过早进行大量投入，选择了不适合自身实际的软硬件，或者过于保守而无所作为都有可能给商业银行发展带来不利影响。因此发展大数据零售业务要符合市场规律，寻找符合自身业务发展的契机和大数据应用场景，建立近期、中期和长期的目标，不可操之过急。
(2)需要增强大数据的核心处理能力
首先，大数据的核心基础是其平台建设程度及信息整合能力。面对大数据的海量、类型丰富、实时产生和价值密度稀疏等特征，商业银行需要对传统的数据仓库技术进行改造，建立起大规模、非结构化、分布式与流计算的大数据仓库。其次，提升大数据的核心处理能力要进一步加强数据标准的建立和数据质量的治理。目前，来自银行各部门、各渠道的信息标准往往存在差异，很多信息存在缺失和定义范围模糊不清的问题，因此要建立统一的信息标准，推动数据治理体系架构和制度的建立，形成统一的、完整的客户信息视***。再次，是增强数据挖掘与分析能力，要利用大数据专业工具，建立统一的大数据挖掘与分析架构和业务逻辑模型，规范大数据管理制度，将大数据转化成商业银行零售决策支持信息。
(3)需要更加丰富的信息来源与应用方式
社交网络的兴起为银行零售业务开辟了新渠道，网站、微博、论坛成为商业银行新的数据来源。目前，商业银行在大数据应用上主要以结构化数据为主，对网络日志、视频和语音等半结构化数据和非结构化数据应用尚浅，利用半结构化数据或非结构化数据进行数据分析对于舆情监测、风险管理、客户特征提取有重要意义。因此如何有效融合结构化数据与非结构化数据，建立非结构化数据应用方案是商业银行提升零售能力的重要机制。
(4)需要加大金融创新力度
在云计算、生物识别、硬件智能化、移动互联网等高科技驱动下，未来大数据在商业银行零售业务的应用将不仅停留在业务分析和决策制定层面，而是包含了业务、管理、科技等若干层面的深度融合。如智慧银行与生物识别支付是目前大数据与高新科技、金融业务、管理机制深度融合创新的最具代表性的产物，未来的商业银行零售业务也将不断的通过大数据创新应用的方式完善业务流程、降低经营成本和提升客户体验。
(5)需要加强大数据安全管理
大数据能够在很大程度上缓解信息不对称问题，为商业银行零售提供更有效的手段，如果管理不善，大数据本身也可能演化成大风险。大数据应用改变了数据安全风险的特征，不仅需要新的管理方法，还必须纳入到全面风险管理体系，进行统一监控和治理。为了确保大数据的安全，商业银行必须抓住以下三个关键环节：一是协调大数据链条中的所有机构，共同推动数据安全标准，加强产业自我监督和技术分享;二是加强与监管机构合作交流，借助监管服务的力量，提升自身的大数据安全水准;三是主动与客户在数据安全和数据使用方面加强沟通，提升客户的数据安全意识，形成大数据风险管理的合力效应。
(6)需要加强行内沟通协作与行外广泛联合
首先要加强行内各部门的团结协作，共同打造一支复合型的大数据专业团队，不仅要掌握数理建模和数据挖掘的技术，还要具备良好的业务理解力，提升商业银行对大数据的理解、分析和应用能力。其次，商业银行应充分吸收互联网金融的先进经验，与百度、阿里巴巴、腾讯等大型互联网企业建立合作，共同打造商业银行互联网金融平台等零售新模式;同时可与国内国际顶尖的大数据服务商(如IBM、SAS、Teradata等)共同打造商业银行的大数据应用联合实验室，建立完备的管理体制和激励机制，由实验室统一负责大数据方案的制定、实验、评价、推广和升级，促进大数据向价值资产的转换。
(7)要注意信息脱媒带来的风险
这种风险主要来自两方面，一是经济金融活动产生的数据快速膨胀，银行占有和产生的数据占比大幅下降，新数据的产生和保存不再依赖银行;二是过去通过商业银行的数据流和信息流，现在则通过新的渠道和载体直接与信息输出和接收方进行传递，商业银行不再是信息交易中的重要一环。信息脱媒将会带来信息数据的减少和滞后，缺少数据将会成为商业银行零售业务的屏障，因此，商业银行应该展开合作，积极获取更为广泛、更为***的数据和信息来源。
参考文献：
[3]李文莲，夏健明.基于大数据的商业模式创新[J].中国工业经济，2013，(5)：83-95.