学文网一直都很喜欢看派格影视出品的《东方夜谭》和《娱乐任我行》，也知道派格是国内知名民营传媒企业。而派格的掌舵人一一派格太合环球传媒总裁孙健君的经历可谓丰富精彩，在成功的企业家生涯以前，有着鲜为人知的是其艺术家的深厚底蕴。8月 8日，在北辰高尔夫球会，我们采访了孙健君总裁。
过去十年：随遇而安
“派格”是希腊神话中的神马，日行千里，马蹄过处，荒野出清泉，这寄托了孙健君对派格公司的美好期望。
派格公司创立于1993年，经过十年的发展，已经形成三大平台、模式、九大行星，拥有四大资源、六大品牌，建立了基本成熟的赢利模式和产业链条，成为中国最著名的民营传媒公司之一。如此大的成就一般人都会认为公司应该有一个良好的战略规划和策略执行。但孙健君的答案却出乎意料“我们过去的10年不是按市场规律与宏观策略去做的，只是随遇而安，给什么机会就零碎地做什么。”“派格”这匹西方的神马，在中国，是在一个划好的圆圈内慢跑了十年。
在派格引以为自豪的四大资源里，***府资源列在首位。十年来，“派格太合”奉行利国、利民、利己、利人的理念和求精务实的作风，得到***府有关部委的高度信任，建立了良好的***府关系。这种理念是派格能够发展壮大和“随遇而安”的基础。
随着国家媒体***策的逐渐放开，“派格”的市场环境开始改善。“随遇而安”的时代已经成为历史，有计划，有步骤的按照市场需求去规划，去实施，成为“派格”下阶段的主导方向。“***府如今是鼓励中国民营媒体公司作为一支有生力量来推进中国传媒，我们当然会浮出水面，从角落中走到马路中间和***府一起喊口号。”我们奉行的是拿来主义作为“内容提供商”，“派格”的核心竞争力在于制作一流的节目和内容。尤其是在电视内容方向；大型晚会，纪录片，综艺节目，现场节目，资讯节目等，每一个电视节目的制作水准在圈里和受众中都颇有影响，如《环球影视》、《春华秋实》、《娱乐任我行》、《东方夜谭》等。由派格太合策划并承制的十二集大型文献纪录片《共和国外交风云》，历时三年，横跨全球五大洲17个国家实地拍摄，采访近百位***府***，世界领袖和知名人士。在中央电视台播出后获得极大反响，并荣获2000年中国电视金鹰奖金奖和《新周刊》最受观众欢迎的电视节目金奖。
“派格”总结其内容提供能力为“五子登科”：样子、料子、点子、路子、镜子。孙健君做了详细的解释：“一是样子，是指在电视节目的样式方面，坚持取法国外，奉行海外拿来主义。全球71个国家最优秀的节目都能到我们手里，我们会学习研究观看借鉴揣摩。第二个是料子，素材，现在可以不太确定地说，中央电视台、北京电视台有效转控娱乐素材的资源我们是第一，我现在有3万小时的娱乐素材，很有序地管理使用，随时可以使用。第三是点子，本土化改造，研发机制，我们是最看重的。第四个是路子，要说服平台接收你的东西，中央台北京台上海台都比较愿意接收我们的东西，这个路子要通畅了，就一马平川了。最后是镜子，我们的节目非常重视收视率调查，行业内的评估，业绩，平台方面的意见***府方面的意见，很敏感的，天天照镜子，收视率，业界的反映，媒体反映，观众反映，都会第一时间及时地影响我们如何去工作，“五子登科”奠定我们公司在电视行业绝对有优势”
通道：寻寻觅觅的困惑
在中国传媒行业，最高决策层的思路非常开阔，非常国际化，但在具体执行层面由于体制的惯性因素和利益关系，特别是在“通道”层面受到很多约束。这种约束导致了派格对“通道”进入的无奈。太多的风险和不确定因素让孙健君顾虑重重。
“收购经营权这个事情有很大的风险，过去体制的惯性被打破是很困难的。有个不太适当的比较，做事有时像在市中心搞拆迁，难度可能高到你不想做这个事情。有的国营媒体的改造，***策方面很明确，把可经营部分拿来与社会的资金来嫁接，但实际情况不容乐观。有“钉子户”问题，如一个电视台过去它播出24个小时，都有人在做节目，这些人要让他离开，是不是许多人要失业?改造频道很大问题是现有频道的“拆迁”成本，改造成本非常大。人、经济、经济关系方面的阻力很大。”
除了收购现有的民营电视台外，与境外媒体合作也是一个选择。但由于境外媒体的强势，在进行决策时，不能够谦虚倾听中国合作者的意见，在企业理念和经营思路上有分歧。这也是孙健君不取的。“建立合资公司目前还不成熟，主要是***策方面的。另外的障碍：体积不相称，让中国的一个苗条少女嫁给一个相扑，很危险。因为对中国市场的了解不够。做事原则相当自我，是不通融的。”
民营电视台与境外媒体都不是孙健君的选择。但“通道”必须做，没有“通道”就没有主动权，在媒体市场打拼了十年的孙健君深刻体会这个道理。新闻集团之所以在中国比维亚康姆成功就在于维亚康姆选择了一贯坚持的“内容为王”策略，而新闻集团选择了“渠道策略”。
但“派格”的“通道”在那里?或许下次采访时，孙健君可以给出一个令自己满意的答案。
最渴望出现的是一个产业格局的局面
作为一个高投入，高产出的行业，资本的力量越来越强大，最近几年，“大户”介入开始玩“钱”，如电广传媒、赛迪影视等，动辄投资上千万制作节目，这种大资本投入产出的高质量的节目对派格来说是一个巨大挑战。
2002年底，积累九年电视节目制作及国内外大型活动承办经验的“派格”公司，携精英团队、优良品牌、常年客户及全国发行网络，与百亿资产的太合集团资本重组，成立“派格太合环球传媒”。这是一个战略举措，更多的是为应对资本的力量。
从战术层面上，孙健君并不担心资金的问题。派格的主营业务是自给自足的，几乎不需要投资。“派格”也在融资，不过是最简单的项目融资。如做一个节目，“派格”只投入启动资金，后续资金就靠赞助等形式来获取资本。这种操作模式对于以前的电视节目制作是足够的，但对于未来大资本进入的挑战，这种模式过于单薄和初级。在孙健君的规划中，母体公司大规模上市融资的可能是第二位的，第一位是把现有业务进行拆分，嫁接新的战略资源，组成新的公司，以新的公司的模式来做融资。但孙健君最想做的却是组建资金管理公司来融资，这是一个终极理想，是一个产业的概念。于是，项目融资、新的企业融资和组建资金管理公司的融资成为未来派格在资本方面的三种思路。
借鉴国外的媒体发展经验。孙健君发现：“美国和韩国媒体产业经过了三个阶段：个体户、企业家和资本家。第一个阶段是个体户，文化人办文化，没有大的产业格局概念，没有上下游的关系。会出明星式制片人、明星式的老板，但不可能产生大的产业。第二个阶段是企业阶段，不以单一项目为操作可行点，有配套体系，从生产到销售都有配套。第三个阶段是资本家阶段。大资本进入媒介行业。资本要赚大钱，第一要义是要产业化，产业化是多个企业放到这个大盘子里都能赚钱，把这个盘子做大能赚大钱，产业化概念是极为健康的，能有非常好的结果的，还有一个非常大的好处，资金更大，眼光更宽阔，宏观控制能力更强。”
孙健君认为中国的企业正在朝“企业家”的阶段转变，甚至会直接跨越式的进入资本家的阶段。这个阶段，也是媒体产业成熟的阶段。“中国最渴望出现的是一个产业格局的局面，就是有人从非常高的金融资本运营层面俯看产业格局的打造，把不向的企业组合成一个产业格局，让每个企业能赢利，而且企业和企业之间合成的赢利空间比企业本身的赢利空间还要大，造成一个产业的流通。
娱乐为主，教育为辅――未来的派格
“派格”是以电视起家的，庞大的电视产业支撑了“派格”的发展。但随着多媒体技术的兴起，电视市场的重要性和对内容的需求量正在减少。作为新媒体的“通道”方，电信将在未来的市场中居于领先地位。对于“派格”的未来，孙健君进行了充分考虑的。“一方面以电视为主，第二方面以多媒体为辅，以后要倒过来，以多媒体为主电视为辅”。在多媒体领域中，孙健君最看好的是教育行业。
“想想中国人均的娱乐消费，去年是200多块钱，但是去年人均教育消费足400多块钱，中国老百姓在教育上花钱是非理性的，从幼儿园到小学，从小学到到中学，从中学到大学，从大学到留学，从留学到求职，从求职到在职培训，返岗培训，下岗培训，这些东西有无数可能性，而且现在作教育内容提供的公司规模很小，作为极差，水准极低，在这个需求级上没人做，我肯定会做这个，我现在正筹集一个巨大的资金，和国外的一些基金建立一个教育基金，用多媒体的数字方法，高度的内容形式来做，这个前景很好。”
娱乐为主，教育为辅――未来的派格，我们期待着…
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