学文网经过数千年的制度强化，中国传统文化所产生的社会心理积淀，在各层人士心中都有很高的共识度，传统文化对人的心理、行为及企业的组织模式和经营活动都产生着重大影响。“家文化”体现了中国传统文化的突出特征，也是中国家族企业文化的核心。中国人“家”观念重，“家文化”积淀深厚，“家文化”规则也在潜意识中影响或支配着中国人的社会、经济、***治等各方面的活动，更在中国家族企业文化的形成过程中影响甚巨。
随着中国企业管理与世界接轨，以中国传统文化为基础的家族文化正受到来自现代企业管理文化的挑战。李嘉诚“父子对阵”就是一例。在商业竞争中化解文化差异冲突，融合先进理念，保持家族企业文化活力，已经受到越来越多的关注。
中国式家族企业文化
在传统文化熏染中，中国人就自觉或不自觉地把家庭和家族运作模式引入到企业管理模式中。中国人的家族式管理建立在集权、等级基础之上，在家族式管理中，只有服从，没有个体的权利；另一方面，中国人际交易模式主要建立在人情关系基础上。
彼得・德鲁克指出：“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。”中国和西方的管理思想各自具有自己“民族的精神标记”，不同的特征和内容来源于不同的历史条件和社会背景。传统文化下的中国家族企业文化的内涵“性格鲜明”：
二律背离内外有别
在家族企业中，家族内部成员与非家族成员在价值观念和行为准则上差异明显，形成鲜明的两个群体：前者往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起，彼此之间有很强的信任感和凝聚力，而后者则被边缘化，感觉不受信任，对企业缺乏忠诚，与前者有明显的隔膜。这就是内外有别的二律背离性特点。
关系本位注重血缘
中国家族企业文化的关系性与它的背离性特点紧密关联。中国的传统文化自古强调家族观念，注重血缘关系，这直接体现在家族企业的产权形式、组织形式及经营继承等方面。在这种强调血缘亲情的环境中，维持良好的关系就成了家族企业的典型特征。梁漱溟将中国人的这种凡事以关系为依归的文化特征叫做“关系本位”，传统中国人强调在人与人的社会关系中来界定自己的身份，即关系形式化。
权威治事君君臣臣
中国的家族企业在成长路上，受到创业者权威的深刻影响，从小就深受传统文化熏陶的人很容易形成一种过分重视、崇拜及依赖权威的心理与行为倾向，中国家族企业中的权威性文化表现突出。
儒家文化强调“忠、孝”，“君叫臣死臣不得不死”是为忠，“父叫子亡子不得不亡”是为孝，儒家文化的物质基础是父权家长制。在父权家长制下，企业中父亲或长辈作为家长，握持主要的权力，居于统治家族的地位，他们具有经济专制、思想专制、家规家法、尊卑等级等权威观念。
家族第一个人从之
在传统中国社会里，一直是家族而不是个人构成社会的基本单位，家族是社会经济生活与社会生活的核心，因此家庭或家族制度是家族企业的“又一只看不见的手”。在家族主义的取向下，其活动运作是一切尽量以家族为重，以个人为轻为从；以家族为先，以个人为后，这是家族性文化的典型表现。
创业依靠家长，成功之后惠及家人，这种观念至今根深蒂固。以至于在今天的中国，即使分了家，经济上各自***，但族人之间仍彼此视为一家人，经济联系密切。李泽楷起家的5亿资金就来自家族的支持，电讯盈科才有今天；李氏家族近期家丑外扬，正是这种家族性文化下的矛盾冲突“产品”。(参见副栏“父子对阵”)
家族企业的以上文化特性，形成了中国家族企业的独特风景，也勾起了商业智慧中心的研究兴趣：近年，沃顿商学院成立了“全球中国家族企业管理研究中心”，哥伦比亚大学的日本研究中心也在最近倡议美国人和日本人合作研究中国家族企业文化。重视中国家族企业文化研究已蔚然成风。在中国家族企业做大做强的同时，国际化的逼近与市场化的运作，使得它们需要不断变革文化内涵，以打破管理“瓶颈”和应对竞争下的挑战。
必然的冲突
家族企业管理文化的变革，凸显了家族企业管理模式变革的本质。家族制管理向现代企业管理转变中出现的冲突，家族企业文化与现代企业管理文化的冲突，是基于自然经济的“家族本位”管理文化与基于市场经济的“企业本位”管理文化的冲突与较量。
伦理本位PK个体本位
在中国传统文化中，“家”文化的差异是造成东西方社会和文化差异的一个基本原因。梁漱溟认为中西文化的不同在于，中国社会构造的根基在家庭，西方社会的根基在个人。中国人缺乏集体生活而重家庭生活，依靠伦理组织社会，消除了个人与团体的对立，是伦理本位的社会。
西方人重集体生活而轻家庭生活，依靠宗教(基督教)来统摄个人，凝聚社会，从而确定了个人的***地位和自由权利，是个人本位的社会。这在其家族企业中也有充分展现。
这种伦理本位延伸出来的二律背离性、封闭性和家族性等特征随着家族企业的国际化进程与现代管理文化发生冲突。中国家族企业文化的这种背离性，破坏了家族企业的和谐，使家族企业不能成为一个有效的整体，直接导致了员工流动率高等一系列问题的产生。此外，现代企业文化所强调的发挥个人能力、职业经理人等个体本位的文化传承在家族企业的伦理本位面前也屡现尴尬：一方面，家族企业的迅速发展需要实现两权分离；另一方面，依靠关系特性维系的家族企业，又要防止大权旁落。这种冲突严重阻碍了家族企业的创新和发展。
家本位PK企业本位
管理本身就是一种文化表现方式。中国家族企业在厚重的“家文化”支配下，中国式家庭关系的模式自然地被移植到了企业之中，并且一直伴随和影响着企业的发展。中国传统文化中的重义轻利、手足情深、家族事业等类似文化观念，在家族企业发展过程中作为非正式约束对其正式制度产生着重要影响。在家族企业中，弥漫着家文化的氛围，在这种环境下自然形成了家长权威、关系为主的企业文化特征。
而现代企业管理所强调的两权分立(所有权和经营权分离)，建立科学的现代管理制度和“任人唯贤”的核心思想，则与家族企业管理权和经营权不分，家长权威阻碍企业的创新和制度变革、“裙带关系”严重产生矛盾和冲突，这意味着家族企业文化成为阻碍企业持续发展的“羁绊”。
低信任度文化PK契约下信任
美籍日本裔学者弗兰西斯・福山将文化区分为低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化指信任只存在血亲关系中，高信任度文化指信任超越血亲关系。家族企业的依靠关系、子辈相传的特性，正是低信任度文化的真实体现。
家族成员彼此之间自然产生出一种信赖，对非家族成员则有一种先天的隔阂，这种源自血缘关系的信任格局，进一步构筑了家族企业的用人圈：核心圈是家族企业的领
导者，由创业者或其继承人组成；次之是由有血缘关系的近亲所组成的圈子；再次之是由远亲和朋友组成的圈子；最外圈是一般雇员。这是家族企业用人制度文化的“潜规则”，在这种潜规则下，优秀的人才必然被排斥在外。
而现代企业制度则是建立在高度信任基础上的，在产权明晰、制度分明的企业环境中，聘用者和家族企业之间建立“契约下信任”，企业根据个人绩效表现，唯才是举。而这些正好与家族企业所表现的文化特质相冲突。
文化冲突后的融合
家族企业所体现的“家文化、家族主义、子承父业、低信任度文化”是中国传统文化的产物，也是中国家族企业文化的必然选择，家族文化的本质就是中国的传统文化。“家文化”和以权威为中心的文化，是家族企业长期自发形成的价值理念，它与现代企业文化具有一定冲突。
多数家族企业都具有中国传统文化下的内涵，这就使得中国家族企业缺乏具有凝聚力的文化氛围和强有力的文化底蕴的支撑。但中华民族注重家庭文化积淀，在相当程度上，在相当长时间里，中国式家族企业文化仍会影响着家族企业组织形式的选择。中国家族企业文化的演变，也必然是以中国传统文化为基础、适当吸收外部企业文化为方向。
推进家族制管理文化向现代企业管理变革的关键在于，构建复合的新型管理文化：以传统文化为主，企业本位为基础的文化氛围。家族企业必须对文化管理制度进行创新，要树立现代“双赢”理念，重构企业经营理念，提倡人本管理，注重长期培育、强化氛围。提出清晰的企业文化并且不断地向员工进行宣传，要把管理方式由现象管理深入到本质管理，着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构，加强企业的社会责任感，树立企业经营的核心理念和基本价值观，努力形成行之有效的企业文化。
家族企业持续发展，优秀的企业文化不可或缺，百年老店如福特、杜邦，正是具有强大的企业文化而在企业丛林中屹立不倒。我们同样期待中国家族企业在有机吸融现代企业管理文化之后．企业文化重焕光彩，家族企业基业长青!
(文章编号：20408)
父子对阵
2006年7月，电讯盈科(0008.HK)***李泽楷以91.6亿港元出售23％的股份给投资银行家梁伯涛。但梁伯涛只是“代人泊车”，在转了一圈后，股份落到了李嘉诚的私人基金手里――中国传统文化中，父亲的最终还不都是儿子的，在外界看来，李泽楷肯定心花怒放，俗语“战场父子兵，上阵亲兄弟”嘛。但事实是，这句话用在李嘉诚父子身上已不合适。
在获悉梁伯涛的背景后，李泽楷发动公司小股东，以76％的反对票否决了将其公司股票出售给包括其父亲李嘉诚在内的收购方，并且于2006年12月5日再度入市增持69万股电盈股份，平均每股作价4.786港元，涉及资金330.2万港元，最新持股量也由27.16％微升至27.17％。在商场上，李泽楷赢得了“小超人”的声誉，可是，却被人看成是一个不听父亲教诲的不肖之子。
至此，李氏父子矛盾公之于众。
李泽楷谋求脱离其父李嘉诚系旗下，并非如事实那样的简单。其背后演绎的则是深刻的内容，中国家族企业文化的走向：在中国传统文化滋润下的家族企业文化正在与现代企业管理文化暗中冲突、较量和融合，中国家族企业文化将走向何方?