学文网分销渠道策略篇1
[摘要] 我国信息技术（IT）产业发展之所以落后，除了我国尚未掌握关键技术尤其是核心技术外，还有一个重要原因，就是缺乏必要的营销手段。通过对IT产品的特征以及市场营销特性的分析我们可以看出，相对于普通产品而言，IT产品对分销渠道有着独特的要求，体现在渠道职能、渠道结构和渠道运作方面。
[关键词] IT产品 营销策略 分销渠道
20世纪后期，信息技术（IT）的飞速发展推动着整个社会发生了翻天覆地的变化。在这个动态演进的过程中，信息技术不仅改变了人们的生产和生活方式，而且也成为推动世界经济和社会全面发展的重要因素。一个国家的信息化建设的水平如何，将严重影响到其经济发展速度乃至整个社会的发展水平。我国自改革开放以来，信息技术产业也取得了快速的发展，近年来市场上涌现了大量的拥有自主知识产权的信息技术产品就是明证之一。但是我们也应该清楚地认识到，我国信息技术产业总体实力仍然不高，与世界先进水平相比还有相当大的差距。
追究我国信息技术产业发展落后的缘由，绝大多数人认为这是我国尚未掌握关键技术尤其是核心技术所致。这固然是一个主要因素，但是，信息技术由研发到商品化再到产业化的过程中缺乏必要的营销手段也是一个重要因素。据调查，我国民族软件产业占国内软件市场虽然仅为30%，但是像金山WPS2000，其技术、性能均不逊色于微软公司的办公系列软件，可市场占有率却迟迟不见上升，关键就在于市场营销的失败。所以，进行信息技术产品的市场营销策略研究是十分必要的。
一、产品生命周期分析
1965年，高尔登・摩尔在一篇论文中提出了一个著名的预言，即芯片的集成度每年将以翻一番的速度发展，并且提出了著名的“摩尔定律”，而后来芯片的发展速度也恰恰印证了这一点。可见，IT产品一直处于高速发展的状态。IT产品的生命周期与一般产品的生命周期不同，如***：
导入期 成长期成熟期
IT产品生命周期规律***
由***1可以看出，IT产品的生命周期实际上是“替代周期”。普通产品生命周期的完成是一种被动行为，是消费者抉择的必然结果；而IT产品生命周期的完成则源于开发者或经营者的主动行为，是一种“自主替代”。它的生命周期不像普通商品那样按照导入期成长期成熟期衰退期的规律发展，而是在导入期便迅速成长，进入成熟期不经过衰退期便进入新一轮的循环。而且这种循环的总趋势是不断上升的。如WINDOWS从3.0～3.1、WIN95、WIN98、WIN2000、WINXP就经历了这样一个自主替代过程。
1.IT产品的特征分析。
(1)产品快速的更新换代。由IT产品的生命周期规律可以看出，IT产品生命周期较传统产品大为缩短，而且形态不够理想，投入和成长较长，成熟期较短，产品上市不久就会面临更新产品上市的挑战。而且，产品一旦步入衰退期，面临的是现有用户群的不断减少。因此，IT产业新产品层出不穷，产品非常容易变旧，并且贬值速度更快。
(2)产品的高技术含量。一般而言，IT产品的设计与制造过程比较复杂，使用者不易了解产品的所有特性和功能，对产品能给自身带来多大利益难以判断，产品对使用者的利益大小通常取决于使用者掌握的产品知识。
(3)产品使用价值的多样性。IT产品通常因其较高的科技含量和较复杂的技术组合从而具有较多的功能，能提供给不同产业使用。例如计算机就被广泛地用于各行各业中，甚至是行业差别非常大的不同行业。这也就决定了IT产品的用户千差万别。
(4)产品高昂的使用成本。IT产品由于其功能复杂化和技术先进性，所以产品的研制成本尤其是开发成本都要高于普通产品，因此IT产品的价格都比较高。而且，用户一般对IT产品的知识较为缺乏，这就要求消费者投入较多的时间成本，以学习和掌握运用该产品的知识和技能。另外，IT产品对配套使用条件有较高的要求，零部件和相关产品的购买需要投入一定的费用，例如，微软的操作系统对相关的硬件都有一定的要求，WINXP就只能在内存64M以上的计算机上运行。总之，IT产品的总拥有成本相对于普通产品来说是非常高昂的。
(5)产品引导需求。对普通产品而言，企业通常是先发现顾客的需要，然后开发出某种产品来满足他们。但是IT产品则有显著不同的特点，通常是技术上的发展和变革先于顾客的需要，企业率先开发出某种产品，然后经由企业来教育消费者并培育市场。
2.IT产品的营销特性分析。
(1)市场不确定性。这种不确定性是指IT厂商对于其产品的市场规模和市场成长速度不能准确把握。造成这种不确定性的原因有:
①由于IT产品的高技术含量特性，消费者对于产品存在一定的认知障碍，包括对这些产品的运用、产品所具有的效用方面的认识都需要一定的时间。PC机之所以在20世纪80年代中期美国、西欧和日本市场上销售不旺就是因为普通家庭懂计算机知识的人太少了，从而不能认识到它能带来的便利。
②由于IT产品快速的更新换代，投放市场不久即承受更新产品的所带来的市场压力，消费者担心购买的产品不久就变得落后了，这使得消费者很可能宁愿再等到上一段时间后购买更高性能的新一代产品。这也是高技术产品所普遍存在的泛替代障碍。
③技术不确定性而引起的市场不确定性。IT技术在进行商品化之前并不能完全发现其技术瑕疵，并且对其应用前景不能准确把握，所以对市场前景也难以预测。例如，一度流行的电脑手写识别系统和手写板，现在已经基本退出了市场。
(2)市场障碍。
①消费习惯障碍。消费者通常不愿意使用技术较为复杂的产品，而习惯于使用自己已经能熟练使用，并且能满足需要的产品。因此，IT产品要替代原有的低技术产品，发掘出消费者新的需求，就需要普及产品知识，推动消费者更为主动地去使用IT产品。
②高使用成本障碍。由于IT产品一般都价格不菲，并且连带成本和维护成本都很高，例如喷墨打印机要配备专用的墨盒，不然就会影响打印机的使用寿命。对高昂使用成本的顾虑，使得消费者会放弃IT产品给他们带来的各种利益。
③转换成本障碍。IT产品尽管由于其技术含量较高而性能优越，但是如果它所带来的利益弥补不了废弃现有产品采用新产品的转换成本，则消费者宁愿继续使用现有的性能较差的产品。
二、IT产品对分销渠道的要求
通过对IT产品的特征以及市场营销特性的分析我们可以看出，相对于普通产品而言，IT产品对分销渠道有着独特的要求，体现在渠道职能、渠道结构和渠道运作方面。
1.渠道职能方面。IT产品技术先进、功能复杂，客户常常缺乏与产品相关的知识和技能，同时，客户也不具备维护修理的技术能力和相关设施。而且，随着市场的发展，客户要求提供个性化的增值服务，这就要求渠道成员具有很高的专业水平，这样一方面对客户提供咨询和进行培训，有助于教育消费者、创造及引导需求和培育市场；另一方面向客户提供售后服务有助于消除客户的后顾之忧，从而促进消费者的购买。因此，相对传统分销渠道的职能而言，IT产品渠道成员较多地承担了咨询、培训和售后支持等职能。
2.渠道结构方面。IT产品更新换代速度快，这就要求产品在尽可能短的时间内，经过尽可能短的流通环节投放到市场。同时，IT产品的购买频率较低，无需进行密集型分销。所以，IT产品的渠道结构一般都采用短渠道、选择性分销策略。而在传统分销渠道中，产品需要经过多个环节才能送到消费者手中，这些中间环节必然要耗费大量的物资资源和时间投入，这样既增加了产品的成本又拉长了资金的周转周期。
3.渠道运作方面。IT产品对渠道运作方面的要求主要体现在信息流的管理方面。传统分销渠道的中间环节较多，使信息传递速度放慢，市场反馈迟钝。底层渠道成员无法跟上生产厂商的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息，不能配合生产厂商在全国范围的促销活动；而生产厂商也无法对市场变化做出快速反应。如果IT生产厂商采用这种渠道，就会带来如下方面的问题：
(1)库存增加，财务风险扩大。IT产品价值高，并且在很短的时间内就面临贬值的压力。所以长时间大量的库存必然使企业存在很高的财务风险。
(2)不能满足创新的要求。IT生产厂商必须进行持续不断的产品创新，才能保证企业的生存和快速发展。通过传统分销渠道，IT生产厂商和渠道成员不能进行充分及时的信息沟通，因此生产厂商就不能适时地开发出符合顾客需要或创造市场需求的新产品来。
综上所述，我们可以看出，传统的分销渠道就是一个简单的“搬箱子”过程，即渠道成员从生产厂商那里搬回“箱子”――产品，然后通过销售把“箱子”转移给用户，这显然已经不能满足IT产品的营销要求。虽然，随着IT技术的飞速发展，一些低端的IT产品已经越来越大众化，并且在越来越多地移植了传统的分销渠道模式，但这仅仅是一种形式上的借鉴。IT产品作为一种高技术产品，对分销渠道有独特的要求，有着不同于传统分销渠道的渠道模式、渠道选择和渠道管理策略。
注：本文中所涉及到的***表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
分销渠道策略篇2
随着中国加入WTO的进程，关税的降低，配额的取消，极大地冲击着中国汽车企业，中国汽车工业如何生存和发展成为人们逐渐关注的话题，而分销渠道则是其发展的关键问题。本文通过对汽车分销模式的历史演变的分析，对中国汽车分销渠道模式进行一些有益的探索，分析各种分销渠道模式的特点，确定一些适合中国国情的分销渠道模式，争取提高中国汽车工业的竞争能力及抗冲击能力。
一、我国汽车产业分销渠道
经过很多年的演变过程，目前中国汽车分销渠道模式可以归结为以下五种：
1.直销模式：由汽车制造商及其下设的各地的销售机构，直接向最终用户销售汽车。
2.总制模式:渠道模式流程为制造商总区域下级商顾客。进口汽车通常采用这种模式。
3.区域制模式：渠道模式流程为制造商区域总下级商顾客。这是最早采用的汽车渠道模式，不过目前已经很少有厂商使用这种模式。
4.特许经销制模式：渠道模式流程为制造商特许经销商顾客。汽车制造商会发现区域制实施以后，很难对经销商的经销行为进行规范，导致市场价格混乱，所以1996年后，汽车渠道模式逐渐向特许经销制转变。
5.品牌专卖制模式：渠道模式流程为制造商专卖店最终用户。品牌专卖制是从1992年才逐渐开始发展起来。主要是通过提供整车销售、零配件供应、售后服务的专卖店和提供整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈的专卖店为表现形式。
二、现有分销渠道模式的评估
1.直销模式。直销模式是由汽车制造商和它的下设的各地的销售机构，直接将汽车销售给最终用户。大客户比较适合这种分销模式，例如，国家部队，***府机关和企业单位等。对于大型商用车辆，制造商一般也是采用这种模式。这种模式的优点是制造商可以快速地开拓区域性目标市场，不过这种模式营销成本太高。
2.模式。汽车制造商委托商，在一定时期、区域、业务范围内，以委托人的名义从事经营活动的中间商，广泛存在于产销分离体制的汽车制造商当中。实际上总商和制造商通常属于一个集团，但是履行不同的职能-销售、生产。汽车销售商属于佣金形式。商与销售商的最大区别是它不具备有汽车的所有权。商最明显的特征是为汽车制造商寻找客户，促成交易，并代办交易前后的各种手续。与经销商相比，商的风险较小。如果交易成功，商可以从委托人那里获得事先约定好的佣金，或汽车没有被卖出，商也不承担任何风险。汽车制造商对销售商的要求一般高于特约经销商。销售商一般为区域独家分销商。
由于商不用承担维修、配件供应等售后服务，而其提供的一定面积的营销场所，对其场所的设备状况没有严格的规定，所以这种模式不需要经销商有多大的资金规模，也不需要有很强的实力。
3.经销模式。汽车经销商是从事汽车交易，取得汽车所有权的中间商。经销商的具体表现形式是专卖店，汽车交易市场，包括零售店，汽车连锁店，汽车超市等。经销模式的主要优点是对商品的广泛分销很有帮助，方便制造商巩固已有市场，同时迅速打开销路，开拓新的市场。不过它也存在营销环节多、反应迟钝、信息沟通困难、服务不到位等缺点，制造商不利于对营销渠道的控制。随着汽车产业的发展，总经销模式将逐渐被其他模式所取代。
经销商与商虽然有所不同，但经销商仍然是制造商的重要资源。在自由竞争的法则下制造商会相互抢夺产品的经销商。决定制造商市场开拓能力及成败的关键是如何占有更多的经销商。
经销商模式与直销模式相比，其营销成本较低。制造商通过利用各个地区现有的市场资源，通过经销商将其产品销售给最终客户。这种模式的最大优点是制造商可以迅速覆盖全国的市场。
4.品牌专卖模式。国内的品牌专营模式几乎普遍按照国际通用的汽车分销标准模式建设。它是一种以汽车制造商的营销部门为中心，以区域管理中心为依托，以特许或特约经销商为基点，集新车销售/零配件供应/维修服务/信息反馈与处理为一体，受控于制造商的分销渠道模式。目前主要的表现形式是“三位一体”（“3S”，包括整车销售，零配件供应，售后服务，信息反馈）专卖店和“四位一体”（“4S”，整车销售，零配件供应，售后服务，信息反馈）专卖店。
三、汽车企业渠道选择的优化策略
1.汽车企业渠道选择的影响因素。影响分销渠道选择的因素十分复杂，厂商在渠道选择中，要综合考虑渠道目标和各种限制因素或影响因素，主要制约因素有：
（1）市场因素：主要包括目标市场的大小。如果目标市场范围大，渠道则较长，反之，则渠道就短些。对于高档轿车，其目标市场往往较小，因此易于选择短渠道；而对于经济型轿车，由于目标市场基本覆盖了各个层次的消费者，因此易于选择长渠道，提高市场的覆盖范围。
（2）目标客户的集中程度：如果客户分散，宜采用长而宽的渠道，反之，宜采用短而窄的渠道。
（3）制造商本身的因素：对于实力（主要包括人力、物力、财力）较强的制造商，可建立自己的分销网络，实行直接销售；反之，应选择中间商推销其汽车产品。如果制造商的管理能力强，又有丰富的营销经验，可选择直接销售渠道；反之，应采用中间商。如果制造商为了有效地控制分销渠道，可选择短渠道；反之，如果制造商不希望控制渠道，可选择长渠道。
（4）中间商特性：各中间商实力，特点不同，诸如广告、运输、储存、信用、送货频率方面具有不同的特点，从而影响汽车制造商对分销渠道的选择。
（5）***府有关立法及***策规定：如专卖制、反垄断法、进出口规定、税法等。又如税收***策，价格***策等因素都影响制造商对分销渠道的选择。
2.汽车企业渠道选择的基本流程。（1）审视公司现状。通过对公司以往的销售渠道分析，了解公司以前进入市场的步骤;各步骤之间的逻辑联系及后勤、销售职能;公司与外部组织的职能分工;现有渠道的经济性，包括成本、收益、边际利润。
（2）消费者市场调研。通过对客户偏好调查，了解客户最喜欢通过什么渠道购买产品，以及将来通过什么渠道购买产品。
（3）对渠道和分销商的调研。在市场调研的基础上，对渠道和分销商的调研是企业市场研究的重要内容，是渠道选择的起点。包括走访观察、了解当地竞争同行的情况，这样可以帮助企业分析产品的销售渠道的利润水平，主要目的是帮助厂商选择最有效的最容易获得利润的营销渠道。
（4）对渠道和分销商的分析。包括建立完整的营销渠道调查表，通过销售业务员、商、零售网点、网上销售等渠道获得基本信息，从而筛选可行的营销渠道；对各营销渠道的竞争性分析，是企业选择销售渠道的最佳策略；分析各渠道市场渗透率、利润率和竞争对手销售渠道经营效率。
（5）渠道设计。厂商选择了适合自己的渠道后，就是根据自己的目的对所选的渠道进行设计。包括渠道的长度、宽度设计及渠道组织成员的选择，等等。
四、奇瑞汽车的渠道模式选择
1.奇瑞的汽车渠道模式现状。奇瑞目前采取的是限区域独家特许连锁经营模式，本着“贴近购买力，贴进保有量”的原则，这类社区店可以在汽车交易市场，大型住宅区兴建，这样充分地将国际先进的汽车专卖店营销理念和汽车交易市场销售能力强的优势结合起来。
2.奇瑞渠道的选择策略。奇瑞认为，单一的汽车分销模式很难满足中国汽车市场的现实需要，如果强硬推行，一是会脱离市场；二是会增加销售成本，最终会给用户带来不必要的购车负担。因此寻找一条“中间道路”，推出一种既结合国际先进理念，又贴近中国汽车市场现实需求的新模式势在必行。本着“贴近购买力，贴进保有量”的原则，比竞争者推出更聚吸引力的营销***策的原则，奇瑞通过借鉴国外一些渠道模式，再根据自身特点，推出了所谓“限区域独家特许连锁经营模式”。
3.奇瑞汽车的渠道价值。“限区域独家特许连锁经营模式”可能给经销商的投资带来巨大的回报，最终使广大消费者受益。例如，在同一区域内，一般厂商可能会兴建4个大型的“4”店，有4个经销商，而奇瑞所采用的模式只需要兴建一家具有“4S”功能的“旗舰店”和3家～4家“社区店”即可，经销商只有一个，这无疑会降低投资风险。由于经销商投资最终要从消费者身上收回，因此无疑减轻了消费者的负担。到2003年底，奇瑞汽车“旗舰店”和“社区店”的数量将由现在的200多家扩展至300多家，成为目前国内覆盖范围最广，服务半径最小的汽车分销网络之一。
五、结论
分销渠道的选择会直接影响商品实体和商品所有权从生产领域到消费者领域转移过程中所耗费的流通成本的大小。对分销渠道的管理在整个销售过程中具有举足轻重的作用，企业应通过选择最佳的分销渠道，通过最少的环节，以最少的费用完成商品价值和使用价值的顺利转移，以期满足消费者的同时取得较好的经济效益。
本文中所涉及到的***表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
分销渠道策略篇3
[摘 要]分销渠道冲突管理是现代营销研究的热门课题之一。通过对分销渠道冲突的内涵、类型、成因进行一般性分析，提出渠道冲突管理的原则、目标，进而根据我国农产品分销渠道的具体情况，提出建立市场监控体系，建立渠道激励体系，选择合理的分销密度，建立战略联盟等***干果分销渠道冲突管理的策略。
[关键词]分销渠道；渠道冲突管理；***干果
[中***分类号] F274 [文献标识码]A [文章编号]
2095-3283（2014）02-0132-02
随着市场营销理论的广泛应用，科特勒4P理论中的渠道建设内容越来越受到人们的重视，营销者通过构建和谐稳定的渠道体系以提高在行业中的竞争地位。与农产品有关的分销渠道的特点即在于逆向渠道终端的“农户特性”。如在***干果营销中，渠道的终端是从各卖场购买干果的消费者，逆向渠道终端则是为中间商提供干果产品的干果生产者即农户。如果渠道成员之间的关系融洽，并且干果的生产者和中间商以及零售商把价格定得合理，这样不仅保护了消费者利益，更重要的是保护了干果生产者即农户的利益。但是在农产品渠道体系的构建过程中，特别是由于***地理位置的特殊性，渠道建设的复杂性，***干果分销渠道冲突越来越明显。很有必要分析引起渠道冲突的原因，并采取相应策略解决冲突问题，进而维护渠道的和谐稳定和提高渠道的整体利益。
一、渠道冲突概述
（一）渠道冲突的内涵
关于渠道冲突国外学者给出了不同的定义，比较权威的是Louis W.Stern和Adel I.El-Ansary（1996）提出的定义，他们认为渠道冲突指的是一种状态：某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。即渠道冲突是指渠道体系中不同层级或同一层级渠道成员之间的冲突。
（二）渠道冲突的类型
渠道冲突基本上可以分为垂直渠道冲突和水平渠道冲突两种类型。垂直渠道冲突主要是指渠道体系中不同层级渠道成员之间的冲突，比如干果分销渠道体系中的种植干果的农户和加工干果的中间商之间的冲突，以及中间商和零售商之间的冲突。水平渠道冲突主要是指渠道体系中处于同一层级渠道成员之间的冲突。比如干果分销渠道体系中中间商与中间商之间的冲突，零售商与零售商之间的冲突。由于垂直渠道冲突和水平渠道冲突会破坏分销渠道的和谐稳定，影响渠道的整体利益，所以在构建渠道体系以及在成熟的渠道体系运行的过程中都必须做好渠道冲突的控制和管理，以免渠道冲突给整个渠道体系带来严重的后果。
渠道冲突还可分为功能性渠道冲突和破坏性渠道冲突。功能性渠道冲突也称为渠道竞争，也就是渠道成员为实现自己的目标而针对统一资源所发生的正常渠道行为。一定程度的渠道冲突不仅不会给企业带来消极的影响，还会带来积极的影响。当渠道中没有冲突时，渠道成员往往是消极的没有活力的，缺乏创新精神，而适度的渠道冲突不仅可以促使渠道成员创造并抓住新机会，而且还可以增强其创新精神。另外通过克服冲突，渠道成员可以相互刺激对方做得更好，并相互挑战从而打破陈规陋习，建立新的体系，给渠道成员带来更多的利益。但如果渠道冲突超过一定限度，成为破坏性渠道冲突，就会给企业带来严重的后果，损害渠道成员的整体利益。
（三）渠道冲突的成因
1.渠道成员之间存在依赖性
渠道成员之间之所以会产生冲突就是因为他们之间相互依赖，如果他们之间没有任何关系，就不可能产生冲突。在渠道体系中，各成员的分工是不同的，如果干果的分销商对干果的生产商即农户的依赖性比较大的话，就说明干果生产商的渠道权利比较大，如果这时生产商滥用权利的话，渠道成员之间就会产生冲突，反之亦然。
2.渠道成员的目标存在差异性
在渠道运作的过程中，渠道体系中各个渠道成员的分目标是不同的。比如干果的生产商即农户希望获得市场占有率，占有更大的市场，就会把价格定得低一些，而中间商特别是小型的零售商却为了获得短期的利润就会把价格定得高一些，并且希望生产商给予更多的折扣。由于他们的行为是相悖的，就会产生渠道冲突，以至于损害渠道的整体利益。这种目标差异性被普遍认为是导致渠道冲突的主要原因。
3.渠道成员的归属存在差异性
在渠道体系中，每个渠道成员都有自己的分工和活动范围，但是如果这种分工和活动范围模糊不清的话就会产生渠道冲突。如在售后服务时，分销商希望生产商来担任这一任务，而生产商却希望分销商来承担这一任务。另外在产品推销的过程中，生产商希望分销商多做宣传，而分销商却希望生产商承担广告宣传费用。如果渠道成员之间的这种归属模糊不清的话，就很容易导致渠道冲突。
4.渠道成员对稀缺资源的争夺
在渠道运作的过程中，当资源出现稀缺时，渠道成员就会为了实现各自的目标在资源的分配上产生分歧，进而导致渠道冲突。
5.渠道成员侵占对方的资金
生产商为了加快资金的周转，往往希望中间商在提货的时候就能付款，甚至是提前付款。而中间商却希望把产品售出后回收了货款再把货款付给生产商，他们都希望侵占对方的资金，这就很容易导致冲突。
此外渠道冲突还有一些其他方面的成因，比如说渠道成员之间的预期差异、感知差异、决策领域差异以及渠道成员之间沟通的困难性价格因素、存货水平因素、大客户因素等都能导致渠道冲突。
二、渠道冲突的管理策略
（一）渠道冲突管理的目标
在进行渠道冲突管理之前需要明确并不是每一次渠道冲突都是不利的，渠道冲突也有良性的。只要渠道冲突不超过一定的度，就不会影响渠道的整体利益，而且还会促使渠道成员间的竞争与合作。所以从渠道整体利益的角度出发，渠道冲突目标就是通过分析和研究渠道合作关系，预防渠道冲突以及对已经出现的渠道冲突进行处理，以维护渠道的整体利益。另外根据具体情况，渠道冲突的目标可分为预防性目标、缓解性目标、化解性目标和无冲突目标。
（二）渠道冲突管理的原则
1.及时性原则。在处理渠道冲突的过程中，无论是潜在性的冲突，还是显性的冲突都需要企业迅速作出反应，及时处理，争取在最短的时间内把问题解决，阻止冲突的进一步恶化。
2.双赢原则。在处理渠道冲突的过程中应尽量考虑到各方的利益，不能只考虑个别成员的利益，否则会加剧冲突的恶化。应从长远的利益出发，尽量实现渠道成员的双赢或多赢。
3.效率原则。效率原则就是不仅要解决冲突问题，还要尽量降低渠道资源的成本，在效率和效果之间要取得平衡。
4.权变原则。处理渠道冲突的策略不是一成不变的，应根据环境的变化随时调整。
（三）渠道冲突管理的策略
根据渠道冲突管理的权变原则，在处理冲突问题的时候应根据具体环境采取合适的策略。渠道冲突管理的策略主要分为垂直渠道冲突管理策略和水平渠道冲突管理策略。
1.垂直渠道冲突管理策略
（1）建立市场监控体系
生产商建立有效的市场监控体系，可以有效地减少渠道冲突的发生。生产商通过市场监控的方法对各分销商的行为进行监控，当发现有可能会产生渠道冲突的行为发生时，可以对其进行及时的提醒或制止，这要比冲突发生后再采取措施处理节省很多费用。
（2）建立渠道激励体系
生产商可以建立一套激励约束机制来促使各层级的分销商进行合作。另外，可以与分销商建立股权关系，通过股权给予分销商激励促使各层级的分销商长期合作来实现双赢或多赢。
2.水平渠道冲突管理策略
（1）选择合理的分销密度
在构建分销渠道的时候，要特别注意分销密度的选择。在同一市场区域内，同一层级的分销商的数量不能太多，也不能太少，如果数量过多可能会引起他们之间的恶性竞争；如果过少的话，产品的市场覆盖程度又不够，最终都会影响企业的利益，所以生产商应根据实际情况选择合理的分销密度。
（2）建立战略联盟
窜货行为是比较常见且难处理的水平渠道冲突。针对这种情况各层级的分销商可建立战略联盟，使各方利益共享，使他们共存亡，可以有效地减少窜货行为的发生。
三、结语
国外对分销渠道冲突的研究基于成熟的分销渠道，而我国的分销渠道正处于转型时期，所以国外关于渠道冲突管理理论不一定完全符合我国的实际情况。所以应针对我国的具体情况具体分析，特别是***干果的分销管理更应该考虑到***的地理位置，设计合理的分销渠道体系，控制分销渠道冲突，最终获得渠道整体利益。
[参考文献]
[1]王益峰.营销渠道冲突形成及控制研究——以涉农企业为例[D].西北农林科技大学，2010.
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