学文网市场竞争往轻松说，是博弈；往残酷说，是搏杀，“商场如战场”。
其实并不尽然，从战场归来的，一定是胜者和败者，但在市场角逐中，或都是胜者，或都是败者，或有胜有败。比起战场，市场还展现了更加残酷的一面――败者总是大多数。
“在战争中学会战争”市场本身是一本最好的“教科书”，而其中长期行之有效的策略就是“经典”的策略。
经典策略1 创新
操作指数：6
效果指数：10
经典手法：把眼光跳出已有的传统产品，尝试市场中的空白点，推出创新产品。这一手法往往能够迅速打破行业僵局，出奇制胜。
经典指数：8
经典案例：统一“鲜橙多”
2001年3月，当统一推出PET(塑料瓶)包装的鲜橙多时，恐怕连自己也没有想到会给国内果汁业带来怎样的变化。“鲜橙多”之风席卷整个中国。从北京到广州，从沿海到川区，鲜橙多似乎在一夜之间占领了整个饮料市场，2001年曾经风行天下的茶饮料也不得不让出半壁江山。一时间，各种品牌纷纷进***果汁饮料市场，果汁饮料热潮汹涌。
事实上，统一并不是果汁饮料的先行者，果汁饮料领域早有汇源等老大哥独霸一方。在鲜橙多之前，果汁饮料有几个通路是没有货的，其一是饮料大批进出的食品批发市场，其二是大范围的社区零售店，果汁当时只是集中在超市及中高档餐厅中出售。渠道的拓宽为鲜橙多走乡镇、进农村提供了很好的外部条件。其次，口味的变化是影响其销售的产品本质因素。原先果汁纯度很高，主要在餐馆或居家饮用。鲜橙多以低浓度的口味面市，随处可以买到，携带方便，口味浓而不腻。果汁越浓营养越高，但纯果汁口感不好，粘度高。目前果汁饮料前六位品牌均为非纯果汁，显示消费者对口味十分看重。
统一鲜橙多PET包装的推出是成功最主要的因素。从包装与定位为消费者的品牌转移提供了极强的可比性，同样买瓶水，相同容量，只需加很少的钱，就可以品尝含纤维、维生素的果汁饮料。因此鲜橙多推出时，并没有投入多少媒体支持。
此外，统一推出鲜橙多之时，茶饮料正大行其道。鲜橙多的上市必然会遭遇茶饮料的巨大压力，导入的市场范围受限。但是，它与茶饮料并不一定产生直接的竞争与对抗。我们知道，市场容量有时会随着消费者的需求变化而有所变化。鲜橙多的品牌定位集中于健康与美丽，这一点与茶饮料有着明显的区别。这种定位已经跳脱于与茶饮料的直面竞争，切入市场真空地带，所以一上市就引起风行也就不足为怪了。
经典策略2 专注
操作指数：8
效果指数：9
经典手法：寻找“一块田”，精耕细作。在一个小市场里把企业做大，要的是专注和不懈的努力。
经典指数：9
经典案例：“非常小器”圣雅伦
金・吉列的故事人们并不陌生，他把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须刀并投入生产取得成功。两次世界大战中，吉列剃须刀作为***用品供应美***，随美***走遍世界各地。由此，吉列公司获得了巨大发展。今天世界上有多少男人在使用吉列刀片，没有人统计过，简单的数据表明，吉列刀片占市场份额的63%。
从这个故事中，圣雅伦的创始人梁伯强琢磨出了一个很多人忽视的事实：小商品同样有大市场。他把眼睛盯住了全世界人的指甲。“谁能说出世界上指甲钳最大的品牌是什么？”他喜欢提这样简单的问题，“可谁又能缺少指甲钳呢？这就是市场的空白点。”梁伯强的梦想就是要占据这个空白，把一个“大老板看不起，小老板做不来”的产业做出点名堂出来。
国内的指甲钳不管是哪个厂家生产的，产品造型单一，没有各自鲜明的特点，而且生产粗糙，剪起指甲来，非常费劲，指甲壳还到处乱飞。而国外的指甲钳呢，韩国货做工精致，贴近大众，细节上非常人性化；日本产品在精细的基础上突出款式的新颖，各种卡通造型让人爱不释手；德国货则是把指甲钳当作一种高技术产品来生产，产品质量无可挑剔。他们共同的特点就是精致、实用。
从产品而言，款式要贴近时代，要有时尚感，产品外观要不断更新，否则消费者有一个指甲钳为什么还要去买一个新的指甲钳呢？另外产品的内在品质要满足消费者需求，要有回头客，要用过之后都说好。产品的品质要有绝对的保证。为了做到这一点，梁伯强在企业内部制定了一套比“国标”还要严格的内控标准。圣雅伦甚至销毁了重达35吨、价值200多万元、总计285万个单件的"非常小器"，那是在2000年3月15日。这还是一批合格产品，因为它符合国家1992年颁布的标准。但是，它不符合“非常小器”的内控标准。
于是，专注的圣雅伦，在国内指甲钳中、高档市场占据了70%以上的份额，成为国内当之无愧的第一品牌。
经典策略3 概念
操作指数：8
效果指数：8.5
经典手法：一直以来，一种理念不停地灌输给市场人士，有时甚至被喻为“圣经”――根据顾客的需求创造产品。这当然没有错。但是，如果反过来呢，比如先创造一个概念，然后让顾客接受它，如同先画一个大饼，撩起大伙的食欲，再去生产。
经典指数：8
经典案例：健特生物“脑白金”
脑白金的成功绝非是简单的广告营销，只不过铺天盖地的广告的确为脑白金带来无限的知名度以及令人羡慕的商机。“今年过节不收礼，收礼只收脑白金。”路人皆知的广告词绝非简单的顺口溜，而是蕴含了保健品推广的两个基本要素：产品名字，定位。
而最能体现脑白金企业决策者功力的是在大打广告的背后，整个健特公司都在非常小心地经营着市场。脑白金的市场开发采取的是稳健的策略，市场开发不是一下全面开花，而是稳扎稳打，一般一个分公司获得一定启动资金，自行运作，慢慢滚雪球，逐渐做大。这样做一方面是为了规避风险，另一方面也是为了锻炼了队伍。
所以，脑白金这个产品尽管运作了几年，在国内仍然不乏空白市场。另外，脑白金的渠道策略也很有特色，他们不像一般产品销售那样急于铺货，而是先启动市场，创造市场拉力，等消费者行动起来，迫使商家来现金提货，始终确保应收款为零，这是一道行业的另类景观。脑白金押宝礼品市场，的确与广告为主要营销手段的方式非常匹配，然而这种方式也就注定了产品的短期。好在史玉柱在做市场的时候收放自如，2002年脑白金及时被转手出去。由新主掌控的脑白金，销售量下滑至退出江湖，也不会引起人们太大疑问；而如果能继续引领，则是出人意料的惊喜。
产品作用从功能诉求延伸到礼品概念，的确是很大一个突破，正如衣服从保暖遮羞延伸到美丽，食品从充饥延伸到美味解馋，可以增加不少附加价值。
经典策略4 低价
操作指数：10
效果指数：7
经典手法：大师迈克尔波特在《竞争战略》中讲到，要么就降低成本，要么就提供不同的产品，要么，就离开这个市场。如果没有实力创新，又不舍得退出，就只有低价。
经典指数：8.5
经典案例：戴尔电脑
通过降低产品价格把对手挤出市场是近年来戴尔开拓市场的主要策略。利低价换取市场份额，正是戴尔进入PC市场，并迅速爬升到市场第一的主要手法。而这一策略已经为戴尔带来巨大的成功：戴尔在全球的PC机销量增长了15%，而其三个主要竞争对手的市场份额平均减少了12.3%。
如今，这一价格策略又被他同样运用到PC以外市场。11月6日，戴尔宣布大幅下调其PowerEdge服务器产品的售价，在未来两个月内降幅将高达38%。除此之外，这种低价策略同样实施于戴尔目前的各种网络产品中。因此，戴尔战略引来“众怒”，连连受到各大厂商的强力阻击。继9月17日思科公司宣布与戴尔公司断绝授权经销关系之后，9月21日，网络设备领域的另一大佬3Com公司也宣布取消了允许戴尔销售其网络交换机产品的协议，原因是戴尔已经成为这些公司的直接竞争对手。
日前，在东京的一个新闻会上，戴尔电脑公司***兼首席执行官迈克尔-戴尔表示，“我们已经看到全球的电脑硬件需求都将有所反弹，并且戴尔已经抢占了市场份额。”看来，戴尔这种立足PC辐射周边硬件的扩张策略在未来一段时期内还会继续。
经典策略5 差异化
操作指数：9
效果指数：9
经典手法：其实，针对不同的顾客提供不同的产品，就是差异化策略。这是一个市场走向成熟的标致，因为顾客已经不再满足于同一种产品。这时，抓住固定群体的特殊需求，一招制胜。
经典指数：9
经典案例：劲酒
劲牌公司是伴随着中国改革开放和保健酒市场的发展而崛起的一家保健酒公司，在经历了市场大潮的洗礼之后脱颖而出，逐步发展壮大，堪称中国保健酒的典型代表。虽然并未明确指定销售人群，但劲酒的价位和其保健功能决定了它的目标群体主要是中高档收入的中老年人，尤其是事业成功但生活压力大，注重身体滋补保健的中年人，事实证明正是这一群体占据了劲酒消费的大部分。这实际上是差异化市场营销的成功运用。
差异化市场营销是为不同的细分市场设计和提供不同类型的产品。一般说来，这种战略大多为那些实力雄厚的大公司所采用。他们可以在刚刚开始时采用集中性市场营销或无差异化营销，等到取得一定成功和发展后，选择两个或更多的细分市场进行差异化市场营销。相对于全体消费者而言，劲酒的目标人群----中高档收入的中老年人是对市场的初步细分，小方劲的推出是对消费习惯的一种细分，方便、实用，非常符合劲酒广告语"劲酒虽好，可不要贪杯哟"的广告诉求。但这部分群体又几乎是整个保健酒行业、所有保健酒的目标群体。如果说在成立之初，劲酒公司靠这个细分市场的竞争已日趋激烈。全国保健酒生产企业已达1500多家，功能上的同质化使得消费者有点无所适从。针对这一变化，市场上出现了分得更细的男人酒、女人酒等，那么劲酒的细分人群在哪里呢？
中国现在已开始进入了老龄社会，如果将市场再细分，可从中高收入的中老年人群体上再分出一个老年人群，特别是都市老年人。这一部分人群的特征是有经济基础、有时间、讲究而且需要滋补保健，有相当一部分人特别是老年男士有长达十几年甚至几十年的酒龄，有常喝酒的习惯。劲酒“白酒的风味、保健酒的功效”特别适合老年人饮用。这也正是劲酒的高明之处。
经典策略6 模仿、拓展
操作指数：9
效果指数：8
经典手法：模仿是一种低成本见效快的策略，尽管不可长久。一个成功的营销是有迹可循、有捷径可登的。产品研发、推广，但凡另起炉灶，重新投入，不但投资巨大，而且风险亦高。要是能模仿，加之拓展，效果一样明显。
经典指数：8.5
经典案例：夏普“彩色激光复印机”
一个成功的营销是有迹可循，有捷径可登的。产品研发、推广，但凡另起炉灶，重新投入，不但投资巨大，而且风险亦高。因此多份心思，长双慧眼，认真研究时近流行畅销的产品，并加以改造模仿创新，从而创造出更优异更畅销的产品。这也是种“傍大牌”策略，这对中小企业尤为适用。
夏普公司创新性模仿开发出美国考克劳斯公司的彩色激光复印机，为此获得了“领导世界复印机新潮流”的新产品称号。日本电气、富士、日立、东芝等公司也将引进的美国IBM公司的计算机制造技术，经过消化、吸收、改进、创新，研制出了自己的新产品，打入国际市场，成为IBM公司的强劲竞争对手。
系列化策略“一招鲜，吃天下”。如今靠一个产品、一个品牌、单系列吃天下的日子已不再，如何对品牌进行延伸、整合、提升，是一个企业及其产品屹立于市场于不败之地的重要举措。这里系列化策略是指打造优异产品质量的基础上，从广度、深度、长度对产品(品牌)进行立体式、全方位开发，研发出不同类型、不同规格、不同档次、不同用途的系列产品，增强产品多方位市场冲击力，又能分散品牌经营风险，营造一种“东方不亮西方亮”的境界。宝洁产品有三大系列12个主导品牌200多种系列子品牌。五粮液通过买断品牌、品牌延伸，其麾下品牌也多达近200个，可谓家丁兴旺，泱泱大牌，或也可谓“百足之虫，生生不息”。系列化策略要求企业在新产品上市必须有两三种包装、规格、型号系列上市，营造整合型的上市效应。把产品功能多样化、层次化，在一种基本功能为基础之上，把其他功能亦叠加其上，或把不同功能的产品精华进行抽取、捆绑，从而创造出一个复合型多用途的全新产品，将能有效延长产品寿命期，增强产品竞争力。
经典策略7 专业
操作指数：9
效果指数：8
经典手法：谁都明白，赚钱最好的方式，就是垄断。垄断的方式，就是别人无法涉足。要想别人无法涉足，你就得足够的专业。
经典指数：8.5
经典案例：比亚迪镍镉电池
多年前，国内的厂家做充电电池多是买来电芯做组装，而比亚迪电池的创办者王传福却不同。他从一开始就把目光投向技术含量最高的电芯生产，它是充电电池核心部件，也是利润最丰厚的一块。后来，称霸市场的日本电池制造商宣布本土将不再生产镍镉电池，王传福意识到这是中国电池企业的一个黄金机会，决定马上生产镍镉电池。
那时，日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资，王买不起也根本买不到（日本禁止出口）。于是王决定自己动手建一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，只花了100多万人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。利用成本上的优势，通过一些商，比亚迪公司逐步打开了低端市场。王1995年卖出了3000万块镍镉电池。
为进驻高端市场，争取到大的行业用户和大额订单，王不断优化生产工艺、引进人才，并购进大批先进设备，集中精力搞研发，使电池品质稳步提升。王还经常出国参加国际电池展示会，直接与能下大订单的摩托罗拉等大客户接触。获得了客户的认可后，王的订单源源不断。
1996年，比亚迪公司取代三洋成为台湾无绳电话制造商大霸的电池供应商。大霸是电信巨头朗讯的OEM，比亚迪公司因此成为朗讯的间接供应商。1997年，比亚迪公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名上升到世界第4位。
后来，王传福把目光放到了欧美和日本市场。1998～2000年，比亚迪欧洲分公司、美国分公司先后成立，日本厂商后院起火。1999～2000年，比亚迪公司在这些市场势如破竹，大客户名单上出现了松下、索尼、GE、AT＆T和业界老大TTI等。2000年，王传福投入大量资金开始了锂电池的研发，很快拥有了自己的核心技术，并于该年成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。2001年，比亚迪公司锂电池市场份额上升到世界第4位，而镍镉和镍氢电池更是上升到了第2和第3位，实现了13.65亿元的销售额，纯利润高达2.56亿元。
目前，比亚迪公司日产镍镉电池150万只，锂离子电池30万只，镍氢电池30万只，总体成本要比日本对手低40%，有60%的产品外销。在锂离子电池和镍氢电池领域仅排在三洋、索尼和松下之后，成为与这3家日本厂商齐名的国际电池巨头。中国其它任何一家电池生产商的最高产量仅及其10%。
经典策略8 替代品
操作指数：9
效果指数：10
经典手法：当汽车诞生的那天起，马车就注定了“消亡”的命运，同时也成就了福特。想成为有一个福特吗？去寻找“马车”吧。
经典指数：9.5
经典案例：朗科优盘
1999年，发明全球第一款闪存盘，取名叫朗科优盘，而发明者邓国顺也被业界誉为“闪存盘之父”，这是中国IT业20多年的发展史上所从未有过的事情。2001年，年仅两岁半的朗科(Netac)公司在他的带领下实现销售收入上亿元，创造了电脑外设产品领域的一个销售神话。
2002年，邓国顺与他的合作伙伴被国家知识产权局正式授予了“闪存盘”的发明专利，这是中国电脑存储领域20年来所获得的唯一一项原创性发明专利，中国参与电脑外设产品世界标准制定的梦想，将很有可能从这里启航。2002年，仅国内市场的竞争品牌就多达200余个，市场竞争异常激烈，但朗科优盘的销售收入不但没有下滑，反而扶摇直上，突破了2.5亿元，再一次给人们留下了一个大大的惊叹号！
3年多来，曾经无人知晓的优盘出现在了IBM、DELL等世界知名品牌的电脑上，出现在了全球100多个国家与地区，出现在了数以百万计用户的手中、口袋里、脖子上……。成功不可能没有理由，机会有时候只是借口。邓国顺先生，一个将技术的灵感与经商的智慧完美结合在一起的业界领袖。
为什么软驱如此落后仍然每台电脑都在使用？为什么不可以发明一种全新的产品来取而代之？这就是邓国顺的困惑。这一困惑早就了“朗科”优盘。
作为国内唯一拥有闪存盘核心技术的厂商，朗科对移动存储的专注在业内早已众所周知。其不但在全球率先推出了第一款闪存盘，还率先推出了第一款启动型优盘、双启动型优盘、超稳定优盘，以及第一款采用USB-CF双接口的优卡等众多领先技术产品。
经典策略9 速度
操作指数：9
效果指数：10
经典手法：要是总能够领先对手一步，那你肯定会成为老大。怎样领先？看看你的反应速度、执行速度、改变速度。
经典指数：9
经典案例：TCL产品
业内人士将我们这个时代称为“新谋财时代”，它的核心特征就是“速度”甚至“倍速”。新产品的推出以天计算，信息流动以比特计量，财富的积累以秒种衡量。在这个机遇与挑战并存的网络经济时代，在我们中国企业工业化进程尚未完成就已迎来后工业社会信息***之际，中国企业将何去何从呢？这是一个哈姆雷特式的关于生存与死亡的世纪疑问。
2000年4月，TCL在北京宣布了“天地人家，伙伴天下”的互联网计划。8月，李东生率领其家电、通讯、电脑3C干将进京，公布了他们的网络经济新战略：TCL将由大型家电、通讯制造商战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商。同年10月，TCL借第二届高交会在深圳举行之际，推出了wap手机，网络电视，开通了亿家家网站。
2000年5月，TCL推出了国内第一台信息家电――网视通机顶盒，10月，高清晰数字电视DTV2000上市，其分辨率超过了1000线，在接收数字信号的同时，还能通过机顶盒实现上网功能。2001年，TCL的“一指上网”网络电视eTV和亿家家网站捆绑在一起推向市场。
一系列令人眼花缭乱的动作之后，便是惊人的结果。TCL集团连续十年保持着50%以上的经济增长速度，90年代经济规模翻了100倍。1998年TCL的销售收入达到98亿元，1999年销售收入就上升到150亿元，2000年TCL把销售目标锁定在200亿元以上。业内惊叹这是“一只速度飞快的狼！”。
TCL的速度优势不仅在市场上表现得风生水起，而且在研发、制造等方面也游刃有余。1998初，TCL成立了“广东TCL数字信息技术研发中心”，分设通讯、视听、信息三个技术研究所，目前该中心已成为了TCL新技术、新产品的孵化器。
经典策略10 服务
操作指数：9
效果指数：10
经典手法：有的企业总是“吃力不讨好”，他们在不停的设计、推出产品，但没有一个是成功的。其实，他们忽视了一个最重要的东西：花些力气做服务吧，服务的力量连“蓝色巨人”都可以挽救，还有什么不能的呢？
经典指数：9.5
经典案例：IBM
信息技术领域的服务时代已经来临，1999年全球信息技术的消费金额已经高达19000多亿美金。在这庞大的消费支出中，只有55%用在了相关设施上，而45%的支出则花费在服务上，可见服务在整个信息产业中的地位。
在过去的几年中，IBM全球服务部(IGS)取得了IT服务行业中最好的经营业绩：惊人的员工结构――服务专才占IBM员工总和的一半，接近15万人；依赖服务达成的巨额营业收入――2000年IBM全球服务部的收入高达332亿美元，占IBM全部收入的三分之一。而这些成绩背后的原因只有一个――从来没有一家IT公司像IBM一样如此地推崇服务，锻造出贯穿企业经营始终的360度的服务体系和服务文化。
在10年前，服务被认为就是售后服务和维修服务，即使到了今天，产业界已经发生了很大的变化，人们的认识已经把服务的概念扩展到自己业务某一领域，外延到咨询服务，在很多的人的脑海中，服务依然是要和产品挂钩的，或者是为了更多更快地销售产品而作为附加价值提供给用户。总之，在人们的思维惯性中，服务无法脱离产品***存在，它依然是一个附属品。
那么IBM的服务是什么？确切地说，IBM全球服务是技术支持型咨询顾问服务。“知道你的业务，了解你的业务，帮你解决困难，达到你所需要的业务目标”。这就是IBM全球服务部的声音。作为全球最大的信息技术和电子商务提供商，IBM的服务内容涵盖了从行业战略层面的商务战略咨询和托管服务，到企业管理层的客户关系管理、供应链管理、企业资源规划等全方位服务，还包括IT系统的设计、实现和后期的维护服务。可以看到，全面和***于产品的服务概念是IBM取胜的秘诀。