学文网“指数型组织”已成为当今企业发展的最新趋势，已成为新时代的“弄潮儿”。但“新口号”喊归喊，不论是初创企业还是成长企业，都要紧跟时代步伐，聚焦前沿领域并不断改革创新，才能站稳脚跟，取得长远发展。
要有互联网思维！要做风口上的猪！要颠覆式创新！这些口号或是关键词最近几年在中国企业界用滥了，不管是企业培训还是创业辅导，不管是高峰论坛还是私董讨论，几乎都会涉及这些话语。
如今，一种新的术语兴起了，并且迅速被人研究学习，特别是企业界管理层。而网络上一连串发问就揭开了它神秘的面纱：为什么诺基亚斥资81亿美元收购Navteq，而谷歌却青睐以色列小公司Waze？为什么只有13名员工的Instagram，创业3年就卖出10亿美元的高价？为什么只创业18个月的YouTube，就被谷歌以14亿美元收购？为什么共享经济的先行者Uber，估值高达650亿美元？
什么是指数型组织？
有人对上面的问题给了一个回答：因为“指数时代”来了。
说到“指数时代”，就不得不提“指数型组织”了。“指数型组织（Exponential-Organizations，简称ExO）”这个术语是在2014年由奇点大学创始执行理事萨利姆・伊斯梅尔（Salim-Ismail）在他的书《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》中提出的。
在当今这个时代，不但技术呈指数型增长，刚刚创业的“独角兽”公司（“独角兽公司”是艾琳・李2013年11月在TechCrunch 国际创新峰会上提出的一个概念，代指那些估值超过10亿美元的创业公司）或成功转型的传统公司，也在以10倍或100倍的速度扩张，这些公司就是奇点大学定义的“指数型组织”。
这也难怪为什么一说到“指数型组织”，特别是企业界人士或者是科研人员就“来劲”了，因为它确实是一块大有研究价值的“宝地”。那“指数型组织”是如何发展壮大的，与它对应的公司发展案例有哪些呢？我们又能从中获取哪些有益的企业发展经验呢？
创新差异化是指数型组织的特性
在清华大学经管学院教授陈劲看来，指数型组织产生的原因主要有三个：1.技术的无极限增长；2.开放型的组织模式使大规模合作创新成为现实；3.共享经济。
位于搜索引擎界最顶端的谷歌公司发展的历程就是具备上述特征的一个活生生的案例。
10年前，在谷歌上市的时候，公司联合创始人拉里・佩奇曾表示，希望搜索引擎用户能“尽快离开谷歌，找到合适的去处”。10年后，拉里・佩奇执掌的谷歌所做的事情恰恰相反：谷歌正在提供尽可能多的信息，把用户留在谷歌的虚拟世界里。它未来还会进***智能器官领域，希望通过努力在2020年把人类的寿命从现在的平均80岁延长到平均120岁。
这些异想天开的设想其实已经有在现实生活中的真实案例。据英国《每日邮报》报道，英国外科医生沙菲・艾哈迈德就将借助虚拟现实技术向世界直播一台由自己操刀的癌症手术，这也是全球首次实现用虚拟现实身临其境般“围观”的手术。
而谷歌早就具备了指数思维。谷歌10年前上市时的发行价只有85美元，复权股价至今已累计上涨1294%，总市值接近4000亿美元。今年已是谷歌创办的第18个年头，目前，谷歌的市值已经超过了微软、Facebook、IBM、甲骨文和英特尔。
在陈劲看来，Google的能力在于不断地创新，不断地延伸用户黏性，它的价格比较低，创新度非常高，搜索免费，广告价格也低，用户界面非常好，所以它既做到了创新、差异化，又做到了低成本。而这样的组织恰恰就是符合“指数型组织”特性。
除了谷歌，还有一个大家熟知的迅速崛起的企业――优步公司。
作为共享经济的领***企业，优步通过创新模式，一方面更高效、充分利用闲置的车辆资源，另一方面帮助无车用户通过共享车辆实现更便捷出行，降低社会出行总成本，并通过共享减少上路车辆。而这一理念也正如上述所说的，要成为“指数型组织”，首先要有“指数型思维”。
在最热门的初创公司里，优步在2015年估值就已超过600亿美元。优步能在短时间内获得如此多的投资，表明其在全球认可度的普及。越来越多的投资者看到了优步的广阔发展空间，并希望搭乘这一互联网应用为双方带来共赢的局面。优步的成长轨迹也足以说明“指数型组织”的特性。
其实“指数型组织”不只是在海外，中国企业中也有很多的指数型组织。雷***所创的小米公司也是指数型组织之一。小米为什么能在短短几年时间内取得如此巨大的成功？一种观点认为，小米的成功在于饥饿营销。但是，小米手机问世之后，效仿者不在少数，甚至包括三星、华为，为何小米一骑绝尘？
还有一种观点认为，小米的成功，原因在于其独特的商业模式。小米商业模式，就是雷***提出的“铁人三项”：硬件+软件+互联网服务。小米打造的是“硬件+软件+互联网服务”的“铁人三项”型公司。小米不追求在其中某一项的第一，而追求三项综合得分的领先。
我们通过早前的一个数据就能看出小米的指数成长轨迹。始于2011年10月的小米智能手机，2011～2013年手机出货量分别为30万台、719万台、1870万台，营业收入分别为5.5亿元、126.5亿元、270亿元。2012、2013年的净利润分别为18.8亿元、34.6亿元。
如何培养指数型组织？
那如何培养指数型组织呢？陈劲也给出了自己的答案。要培养指数型组织，首先要有指数性思维。要多关注老龄化、城市化、气候变化、全球化和数字化领域，这是因为上述领域都是这个时代关注的焦点，从中能挖掘巨大的商机。
其次，要构大创意，给自己的产业无限空间。IBM如果只做打孔机，能有多大的发展空间？它给了自己非常大的空间，计算机出现之后就做硬件，做硬件竞争大就做电子商务。电子商务和电子***务结合可以做成智慧城市，进而发展成智慧地球。
第三，要寻大市场。英特尔在芯片技术方面世界领先，通过人工智能又焕发出新的增长活力。英特尔通过收购人工智能公司Saffron Technology，增加了对人工智能技术的投资。和其他人工智能公司一样，Saffron的技术旨在通过模仿人类大脑工作方式的算法来从庞大的数据集里提取有用的信息。但和其他企业不同的是，该公司专注于研发自家的“联想记忆”技术，而非像谷歌和Facebook等重度投资的深度学习类人工智能。
最后，还要联大众智。资源和技术做不过人，人才是最重要的，要整合全球的人力资源，比如宝洁的开放创新平台。2004年宝洁成功推出了“品客”薯片。很快“品客”就以薯片上印制的风趣***形而风靡全球。对于该产品的成功，宝洁员工认为这对于很多以创新自居的企业是难以想象的，因为从公司内部第一次头脑风暴到产品上市，宝洁只用了不到一年的时间。
通过观察这些典型企业的发展轨迹，我们能够看出“指数型组织”已成为当今企业发展的最新趋势，已成为新时代的“弄潮儿”。但“新口号”喊归喊，不论是初创企业还是成长企业，都要紧跟时代步伐，聚焦前沿领域并不断改革创新，才能站稳脚跟，取得长远发展。
延伸阅读
张瑞敏：传统企业要转型为指数型组织
西方的创业者在实践中总结提炼出一种新的组织概念，即指数型组织，他们把海尔、亚马逊、谷歌等企业探索实践的组织模式称为指数型组织。指数型组织固然有一系列衡量评价的标准，但归根结底是拜互联网所赐。互联网技术自诞生以来，经过众多应用者、开发者的参与创新，早已深刻融入经济生活的方方面面。
海尔颠覆传统的四个出发点
第一，定位。原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个***的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。一台电脑什么都不是，但是连上网络就无所不能；人的大脑有百亿神经元，每个神经元都非常愚蠢，但是连起来就非常聪明。企业的定位说到家，是封闭还是开放。传统企业都是封闭的，我有多少资产，我有多少人，我有多少能力，但是现在企业只是互联网上的一个节点。
第二，价值导向。传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，看有多少顾客买我的货，世界500强就是500大，销售额非常大。但是，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次易，他同意买了，就是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。
第三，驱动力。我们现在提出“按单聚散人”。这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。传统企业是按人来定单――这个人很聪明，企业现在不能让他离开；如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。企业差不多都是这样。为什么可以按单聚散人呢？因为现在每个人都是创客，都要跟投创业――有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。
第四，目的。创业人员无边界。目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。被称为“近代***治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。
海尔颠覆传统的“三化”
“三化”，海尔颠覆传统的结果。海尔提出的“人单合一双赢模式”，就是对传统模式进行颠覆。颠覆的结果，就是实现了“三化”。
平台化：原来的组织是一层一层的，现在变成平台了；
用户个性化：颠覆了产销分离制，原来工厂就管生产，生产出来进入销售渠道，由渠道给我销售，所以产销是分离的；
员工创客化：颠覆了雇佣制，原来的员工是被雇佣的，现在不是被雇佣的，而是来做创客的。现在，我不会为你提供一个工作岗位，但是我会为你提供一个创业的机会。这“三化”之间的关系是：企业平台化是这个模式的必要条件，如果你不把企业原来的结构重新来过，就不可能做到；用户个性化是目的，所有的颠覆都是为了这个目的；员工创客化是充分条件，没有员工最大的积极性，不可能实现目的。
我们从实行指数型组织思维方式的公司那里听到的最大担忧就是，这一套在硅谷或许管用，但在伦敦、布达佩斯或米兰则未必奏效。在著作《职业的新地理学》（TheNew Geography of Jobs）一书中，恩里科 ・莫雷蒂（ Enrico Moretti）提出了这一点：公司所在的位置决定了很多事情。例如，如果你想要在意大利建立一家跨国公司，那么位于公司总部的那套意大利班底肯定是没有全球眼光的。因此，大部分指数型组织都来自硅谷或说英语的国家。不过，在研究中他们确实发现了一些不在英语系国家的大型企业也成功地实行了指数型组织原理。其中最引人注目的就是中国的家电制造巨头海尔了，它拥有8万名员工，仅在2013年一年的销售额就有300亿美元。比尔・菲舍尔（Bill Fischer）与翁贝托・拉戈（Umberto Lago）和刘方（Fang Liu）一起合著了《海尔再造：互联网时代的自我颠覆》，他有一个极其重要的观察结果：“商业模式与公司文化不可避免地连接在一起。”这几位作家跟踪了海尔10多年的时间，从中找到了大型公司在重塑文化时必须经历的4个关键阶段。建立品质。多样化。重构商业流程，缩短与顾客的距离。
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