学文网随着国家大建设的推进，在系统集成行业，分包管理以其整合大量社会资源、节约企业成本、增加工程效率的特点慢慢成为系统集成行业不可或缺的工程管理方式之一。越来越多的企业采用分包来降低自身成本、扩大市场占有率。
一、分包的原因
1.公司资源不足。随着企业的快速发展，工程任务数量的急剧增加，自然就会出现企业现有资源（如人员、机械设备等）与工程交付需要之间的冲突。人员的不足分为项目经理缺乏及工人的缺乏。项目经理缺乏可以通过企业自身培养或外聘有经验的项目经理解决，工人的缺乏可以通过向社会招聘民工来解决。机械设备的不足公司可以通过外购来解决，部分特殊设备或使用率较低的设备需求也可以通过向专业租赁公司租赁的方式解决。但对于很多大型系统集成商来说，上述的两种解决方式需要进过严格的流程审批且涉及部门繁多耗时较长，部分项目甚至因无法及时招聘到合格的人员而延误工期。部分特殊机械设备的购买也将带来诸多问题。此时选择具有相应资质和类似施工经验的劳务分包队伍协助完成施工任务将是一种更加合适的解决方案。
2.工程专业性较强。当项目中含有专业性较强或需要采取某些特殊技术时，选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，降低成本，而且能保证工程质量和各项指标符合合同要求。
3.业主指定。国际通用的FIDIC合同条款第59条规定，“业主可以指定工程的分包方。当业主指定工程的分包时，施工企业如无正当理由反对，要按业主的要求将工程分包给指定的分包队伍”。
二、分包的条件
第一，分包必须取得发包人的同意；第二，分包只能是一次分包，分包必须是分包给具备相应资质条件的单位；第三，总承包人可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位，但不得将主体工程分包出去。
三、分包管理的风险
工程分包在目前各类项目中已普遍存在，但工程分包中主要风险基本可概况为如下几点：
1.分包商的综合实力参差不齐。若项目部未严格审查或明知分包单位无相应的资质承担劳务作业的工程量而与之签定劳务合同，将被判定为无效合同。同时若双方在签定分包合同时对资质问题或超资质范围问题都是明知的，那么根据《合同法》58条规定“双方都有过错的，应当各自承担相应的责任”的规定，项目部所在企业和劳务分包企业均要承担损失。在实际的分包工程中，个别分包商不具备相关资质或技术力量不足、有些单位甚至不具备相关施工能力，以利益最大化为目标从而偷工减料，最终影响工程质量甚至导致安全事故。
2.分包商之间缺乏协调性。某些大型系统集成项目，如智慧城市项目包含诸如平安城市、智能交通等各子系统，各分包单位都只负责本单位的施工管理，争取把自身利益最大化，从而忽视了项目的整体利益和系统性。
3.对分包单位的监管不到位。在施工过程中，某些总包方误认为分包合同签订后所有与项目相关的事宜均为分包公司的职责，与总包方无关，从而放松对分包商的监督管理，最终导致各种问题频发影响整体项目进度甚至发生重大安全事故。事实上，部分分包单位因总体实力较弱、人员素质普遍较差且流动性很大，很难管理好施工人员。另外，分包商往往以利益最大化为宗旨而偷工减料，造成施工过程中材料不合格、施工质量不过关、施工工艺不达标、施工安全隐患多、无法按工期完成项目等问题。而根据相关法律法规，一旦分包单位发生事故，总包方难以摆脱由此引发的法律责任和经济损失。
4.管理者经验不足。分包工程对总包方的项目管理者自身的经验及素质要求更高。管理者在某些时候必须凭借自身项目经验对突发事件作出迅速判断，以免贻误时机造成更大损失，因此总包方的项目管理者若没有丰富的经验往往会导致项目成本增加、工期延长。
四、分包管理风险对策
1.建立合格分包单位库。为避免因资质不达标的分包单位进入项目部，企业内部可建立合格分包单位库。由各相关部门共同对分包单位进行资格审核，优选技术力量强、人员素质高、施工经验丰富、机械设备配备充足、配合到位的分包单位。
2.赋予项目组适当的权利。一个项目到底采用职能式、项目式、矩阵式还是混合式项目组织形式并不是一定的，要结合项目的实际情况去选择。项目部应被赋予合适的权利管理各分包商，项目部要有对各分包商工程款支付的决策权以及对分包商的合理奖惩权，对于不听从同一指挥安排的分包商用进度款对其制约。
3.完善分包管理制度。建立项目分包管理机构，把分包单位的管理纳入其职权管理范畴。工作责任细分，明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。只有有良好的管理制度让项目管理者有规可依从而加强对施工单位的监管。
4.加强过程管控，强化施工管理。分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。建立科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。