学文网金牌班组长篇1
在X年X月X日，本人应上级领导安排与工作需求，特报名参加了由聚成华企***商学院开展的由安珉老师主讲的《金牌班组长5项全能训练》培训活动。在此次培训中，安珉老师主要为参训人员讲述了班组长的地位和使命、班组长的角色的认知能力、班组长的生产管理能力、以及班组长的团队领导能力与掌控权利能力这五方面内容。通过此次的培训，我进一步的了解到了自身职位的地位和使命，更加清楚了自身所承担的角色与责任，懂得了如何在实践中提升自身的能力，利用这些能力更好地带领团队，为公司带来效益。
在此次的培训中，安珉老师利用理论与案例相结合的方式，向我们展示和详解了自身岗位工作的重要性与职位工作技巧，在对此次的《金牌班组长5向全能训练》的学习过程中，我受益匪浅。对安珉老师讲解的5各项目重点内容都深有体会，尤其是对其讲解的工作教导法，有着深刻的理解和心得。
作为一名班组长，我不仅仅是公司下属的一名职工，更是一名基层的基础领导者。我承担着管理团队的总体工作，带领团挥职能的重要责任。因此在日常的工作中，仅仅做好自身的本职工作是远远不够的，我还需要分配部署的工作，训练其工作能力与责任感，以便于更好地形成配合、完成工作。那么在这个过程中，就自然少不了对于职工的教导。对于职工的教导是作为班组长的一项重要职责，因此正确的教导方法也极为重要。而在此次安珉老师所讲述的内容之中，正好有工作教导法这一项内容，给予我了极大的帮助。
通过工作教导，我们可以解决职工工作延迟、工作质量不合格。以及减少浪费消耗品等情况。它可以维持部门运作过程的高质量与低成本问题，可以让部署更有能力、更有信心的完成工作任务、并减少工具及设备的损毁问题，同时还能够减少管理者的工作负担。通过学习，我了解到了在工作教导的过程中，不仅要做到“言传身教”，还要掌握工作教导的正确时机如：在职工职务有变迁情况、工作方法有变更、生产与业务计划有改变以及有新近作业人员等情况时，对职工进行工作教导会取得极为显著的成效。此外，在对其进行工作教导时，要首先营造出一种轻松的氛围，让其了解工作教导的组要内容，并向其强调认真学习的作用，以调整正确的教导位置。其次，在教导过程中，作为管理者的我们要做到讲解与实践相结合，要将每一个步骤都仔细的讲解与解答，并要求其动手实践、说出要点，及时改正其错误，让其能够彻底的了解教导内容。最后，我们还要对交到结果进行检查，在实际工作中常常对其进行检查与指导，并鼓励他主动发问，已逐步增强工作的掌握程度，能够更好的完成工作，取得实效。
我相信，通过此次对《金牌班组长5项全能训练》的学习，我将能够更好的开展自身工作，将班组长的职能与作用发挥到极致，为公司的绩效做出奉献！
金牌班组长篇2
【摘要】本文诠释了港口企业中金牌班组的概念，创新提出金牌班组市场化建设的新理念，深入分析了金牌班组市场化建设的必要性，并通过对目前港口企业班组建设存在问题的剖析，提出了金牌班组市场化建设的对策。
【关键词】港口企业；金牌班组；市场化建设
【中***分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2013）04-0111-2.5
在市场经济快速发展的时代，行业间的相互竞争愈加激烈。现代企业竞争，最主要和最有实效的方式就是通过品牌经营赢得消费者。社会公众对企业和服务的认同，正是一种深层次、高水平、智慧型的现代企业竞争。因此企业只有转变思想观念和经营思路，适应时展，提升自身的生命力和竞争力，才能驾驭市场，在激烈的市场竞争中游刃有余。如今的港口企业为了求得更大的发展空间，争夺更多的有限资源，占领更大的市场份额，正在竞相扩大服务范围，提升服务品质，根据市场的变化、客户的需求，与时俱进地调整服务理念，完善提升服务标准。作为港口行业，受金融危机的影响和企业间的激烈竞争，更是需要不断提升服务赢得市场。而企业服务水平的提升，归根到底是班组建设能力的提升，是员工整体素质的提升。
班组是企业最小的行***组织单位，是企业的组织细胞，是创新成果的基地，在企业管理中起着举足轻重的作用。只有充分发挥基层班组的作用，才能提高班组的自主管理和持续创新的能力，将班组建设推向市场，从而促进企业品牌的建立及推广，促使经营策略落地生根、和谐文化建设和创新能力提升，从而提高企业核心竞争力。因此，创建金牌班组并将班组建设市场化将成为打造品牌、发展企业的推动力，成为适应公司持续发展的必然要求。
一、金牌班组及班组建设市场化的概念
（一）金牌班组。金牌班组是指能适应市场需求，生产高效、安全质量全优；内部优质服务上下工序、友邻工种单位，外部优质服务客户，得到服务对象认可和表扬，为企业发展赢得了市场信誉和知名度的班组。金牌班组要在基础管理、班组绩效、民主建设、工作创新、文化培养全优的条件下，同时具备品牌形象和市场认同的班组。
（二）班组建设市场化。班组建设市场化是指班组从基础管理、生产服务、激励机制、评价体系等多方面融入市场化管理。班组建设市场化的目标就是要通过班组的特色优质服务，打造企业的市场化品牌，并最终由市场检验和市场塑造的构建模式。班组建设市场化要求班组在生产过程中，以企业品牌理念和市场意识为指导，又好又快地为客户提供优质服务，并实现低成本、高效率，从而达到企业与客户的双赢。
二、金牌班组市场化建设的必要性
班组建设工作要逐步适应和满足市场需求，打造港口班组作业品牌、市场品牌是新形势下提高港口核心竞争力的必然要求和新的战略方向。为进一步推动班组建设工作，提高班组管理水平，促进班组增强市场理念，把工作的着力点落实在客户需求上，就迫切需要我们将班组建设推向市场。把班组推向市场，决定了班组必须经受社会大市场的考验，主动参与市场的竞争，接受市场监督和考核。因此，企业要生存、要发展，最有效的办法就是在班组管理中引入市场机制。
（一）推行班组市场化建设，是企业深化改革、加快经营机制转换的有效途径。班组的组织方式、运行方式和管理方式正在快速改变中。为适应企业转换经营机制、增强活力、提高效益和市场竞争力的基本要求，班组建设与管理需要打破僵化的思维定式、走出传统的运转氛围成为必然趋势。我国港口企业班组建设与管理工作已经进入一个全面创新的阶段。班组角色和运行方式的改变，决定了对班组工作绩效的评定，使得班组逐渐从被动地完成上级下达的工作任务指标，向能动地对客户服务的贡献度为基准转变。这一转变是与市场经济条件下，企业经营决策和战略管理从市场出发、从客户需求入手的要求相适应，也是与处于企业运营一线的班组应获得更多授权和自主性的组织管理趋势相适应。
（二）推行班组市场化建设，是加强企业管理，提升经济效益的需要。班组是企业经营生产最基层的单位，是贯彻落实公司战略部署的实践单位。金牌班组是执行公司策略，完成各项生产任务的排头兵，是公司形象的代表，是基层单位的优秀典范。将金牌班组推向市场管理，接受货主及相关部门的监督，更加有利于金牌班组发挥主导优势和影响力，便于带动周围同行班组提升安全生产、优质服务层次。
（三）推行班组市场化建设，是与社会大市场接轨的客观要求。市场是最好的“试金石”。过去很长一段时间，班组员工一直认为，自己只管生产，市场是营销部门的事。但现在形势已发生很大的变化：一方面是港口企业面临的竞争越来越激烈，顾客的要求越来越挑剔，只有理解顾客才能服务好顾客，顾客就是市场，因而班组员工必须要有市场意识；另一方面班组成本控制关系到企业的兴衰存亡，成本控制需要采用市场化的手段，只有利用市场这个杠杆，班组成本控制才能找到新的着力点。因而，班组员工市场意识的培育，班组管理与市场对接，显得特殊而紧迫。班组管理的成效也终究要通过市场的检验才能判定。金牌班组融入市场管理，这标志着金牌班组将代表企业的对外形象和精神风貌，也说明港口企业从战略的眼光认识发展的新思维，站在一个高起点，激活最关键的细胞，是管理水平提升的具体表现。
（四）推行班组市场化建设，是适应企业持续发展的必然要求。公司要做大做强，那么工作创新、打造品牌就是企业发展的推动力。现在许多港口企业对自己的服务打出品牌，目的是提高企业的认知度，这样才能融入到市场，提高市场占有率。企业的发展靠的是班组，而班组成员的作用是关键，创建金牌班组首先要在内部提高优质服务，上一环节为下一环节服务。按照各自的服务标准得到客户的认可，提高对外的知名度，增加金牌班组的经济效益。
三、目前港口企业班组建设中存在的问题
（一）重内部塑造，市场塑造有待加强。目前，港口企业的班组建设与管理大多是紧紧围绕企业生产计划开展的，将完成生产任务作为唯一直接目的，绝对服从、被动执行是基本导向。班组关系简单划一，班组和员工缺乏***性。另一方面，港口企业班组多数是劳动密集型的，班组成员的知识水平普遍偏低，师傅带徒弟是最重要的劳动关系和人才培养渠道，班组生产作业、技术传承和劳动组织重点围绕这一关系展开。
（二）缺乏持续改进的动力和能力。港口班组员工长期工作在生产第一线，受生产粗放、管理粗放思想的影响，被自身所处位置、思维视角所限，在班组管理中仅凭自己过去积累的经验、知识做事，不能主动学习新的管理理念、新工具和新的工作模式，不善于在工作中发现问题并及时解决问题。这些问题导致班组创新改进意识不强，管理水平长期徘徊不前，也严重制约了企业的发展。
（三）业务技能强，管理意识水平缺乏突破。班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理理念不能有效、及时地落实到班组中。班组长是企业的“兵头将尾”，是企业中最基层的领导，班组长的素质高低更密切关系到一线员工的素质和工作的积极性。因此班组长不仅仅应该是本岗位的优秀专业人员，更是一个最基层、工作难度最大的一级管理者。
（四）班组管理体系脱离市场化要求。随着国内经济建设取得举世瞩目的成就，不少港口企业的规模在迅速扩张，但企业内部管理却相对滞后，跟不上企业的发展，企业内部管理的标准化、规范化、流程化、制度化等建设，普遍不及时、不到位，这在基层管理方面表现得尤为明显。与欧美、日本等国先进的企业相比，我国港口企业班组管理水平处于相当粗放的状态，管理流程、标准、生产工艺等大而化之，与市场化要求相差甚远，在很多环节容易出现管理漏洞。
四、金牌班组市场化建设的对策
（一）强化市场服务意识，推进班组建设市场化进程。只有每个班组员工都有强烈的市场意识，这个企业才真正称得上是一个市场导向型的企业。因为对服务的改进，需要班组员工去把握。班组员工顾客意识的培养，就是要站在顾客的角度思量自己所提供的产品或服务，不断学习，追踪较先进的生产、加工工艺，从而以较低的成本，向顾客提供更加周全的服务，实现投入产出效益的不断提高，不断增强自己的竞争能力。
（二）引入市场评价机制，提高班组市场化认定程度。市场评价机制要根据企业的实际发展阶段灵活应对。市场评价的引入适用于企业发展到一定阶段，渠道网络比较健全，货主整体水平相对成熟，企业人才储备相对充裕的港口企业。如，我公司已在货主、货代、船代、三产等重点单位开展市场认定工作。主要通过客户反馈单、满意度评价、重点客户走访、服务电话咨询、班组服务问卷调查等渠道，掌握企业客户对“金牌班组”的认可程度及综合评价。市场认定结果将作为“金牌班组”评定的重要考量指标。同时，我们聘任了品牌班组市场监督员数名，负责对“金牌班组”全年的工作情况、服务水平进行监督检查，提出合理化建议，并在年底参加“金牌班组展示会”等活动。
（三）建立班组培训机制，助推班组发展活力。完善班组学习制度，建立班组培训机制和激励机制，在班组长及班组成员中开展有针对性的培训活动。同时推行班组自学机制，在班组内部实现“人人讲求学习、争当港口作业专家”的良好氛围。对金牌班组重点开展责任意识教育、形势任务分析、市场化服务理念、品牌意识宣传等方面的教育活动。推行“文化到员工，管理到班组”，把“班组建设市场化，紧密生产经营抓管理”的思路和理念宣传贯彻到各车间班组，采用下发宣传资料、宣讲辅导、座谈会等形式深入到基层做好宣传教育工作。提升服务理念，在金牌班组中开展“分层服务”，提升服务水平。在满足基本服务、达到满意服务的基础上，增添超值服务，开创难忘服务。在金牌班组长中开展《班组建设及班组长胜任力提升》、《基层组织领导力培训》、港口发展分析、服务理念讲座、参观培训等活动，全面提高金牌班组长的综合素质。推行“兼职教师制”，在金牌班组中挖掘有技术专长的员工，成立兼职教师队伍。兼职教师主要负责对班组所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多“操作专业、技术娴熟、服务一流”的品牌员工。建议兼职教师可以在首席员工、优秀员工及岗位技术明星等人员中重点培养。
（四）完善班组管理体系，提升班组市场影响力。班组建设工作要打破传统观念，以顺应市场、满足客户需要的班组建设新理念，立足港口一线，将港口企业班组管理引入到市场化，建立新型内控、自建、外部评定的管理体系。
完善班组制度建设。在班组中推行作业线员工定期交流、对话机制，共同探讨在设备作业的相互配合中存在的问题，并及时提出解决方案，同时定期组织货主、船方、调度员、货运质量管理员及一线员工开展设备作业质量、操作工艺、作业效率等主题座谈会，研究重点设备作业的解决方案，提示重点、难点设备作业注意事项，反馈服务质量满意度等。
实践班组成本控制市场化机制。核算原材料等成本到岗位、个人。班组生产所耗原材料，包括水电一定要核算到岗位，最好具体到个人，以增强每个员工的经营意识。现在很多企业都采用成本倒算的方式来加强班组的成本控制，这应该是目前最有效率的班组成本控制方式。所谓倒算就是班组把车间安排的生产任务，完成生产任务给予的成本指标一并分解到岗位或个人，岗位、个人在生产过程中，对所耗成本指标进行控制，以保证班组成本目标的实现。
推行班组内部市场化管理模式。企业构建内部市场化管理模式，是在企业内部引入市场经济的价格杠杆，在各部门、班组之间进行市场化利益链接，使外部市场（价格）的变化实时传递到公司内部、外部市场的竞争风险与各级员工工资挂钩。通过内部市场化建设，将企业纵向的价值创造过程和横向的业务职能分工进行协调统一，让每一个公司内部单位都转变成经济单元，充分体现人的经济属性和经济价值，调动员工的生产积极性。通过内部市场化管理模式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘了企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。它有利于企业提高劳动生产力、降低生产成本、推动人才流动等，对企业的发展具有重要的作用。
内部模式的应用，最成功的案例当属海尔集团构建的内部市场链（Market Chain）。海尔的市场链就是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行***机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单为驱动力，上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链。班组每一个岗位都是生产、加工链条上的一个环节，所有的环节协调配合好，才能以更低的成本，更高的质量，向目标顾客提供比竞争对手更有竞争力的产品或服务。
【参考文献】
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[2]陶东亚.班组管理之我见[J]. 改革与开放，2011（10）.
【作者简介】刘昕：天津财经大学企业管理专业在职研究生，天津港第二港埠有限公司。
金牌班组长篇3
新常态下，专注质量提升打造品牌、致力于成本控制提升效益是企业重中之重的管理主题，而强化精益文化的建设、促进精益思想的落地就是根本之道，为此，东方汽轮机有限公司始终把班组建设作为践行精益理念、活用精益方法、推动管理行为和作业行为改善的有效路径和载体。用精益的观点和思路构建出五型班组精益化建设体系，切实提高了班组建设的整体实力和水平，在市场竞争日趋激烈、客户需求个性变化、公司管理多元要求的今天，东汽的基层班组在践行东汽精神、传承工匠文化，进而重干担当、落实精益要求、实现提质增效的大背景下，已成为了充满生机和活力的组织细胞。
注重机制建设
完善班组管理体系
科学的工作机制，是抓好班组建设的前提。公司工会设立班组建设办公室，专门致力于班组建设研究规划、体系构建、考核评价、改进完善、经验推广，是五型班组精益化建设的运作机构和组织保障。
规划目标明确。将班组建设规划纳入企业五年发展规划，在十二五班组规划中明确了班组建设的“五化”目标（即工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化），以建“五型”、创“五星”、争“五优”竞赛活动为载体，通过班组基础建设年、KPI导入年、团队建设年等全面推进五型班组精益化建设。
保障机制完善。公司制定实施《班组设置管理办法》《班组长管理办法》《班组三星、四星、五星级达标验收标准》《班组长竞聘办法》《班前会召开流程》《班组看板规范化指导意见》等制度；二级单位结合实际，制定实施《五型班组精益化建设达标考核实施细则》，两级制度体系的搭建确保了班组建设工作有制度、执行有考核、检查有标准。
激励机制到位。设立五型班组精益化建设专项奖励资金，强化目标推进、突出改善攻关，季评季奖；开展“工人先锋号”“示范班组”“十佳明星班组长”“金牌班组长”评比活动，为班组和班组长的成长发展铺设路径，使班组工作有目标、有激情、有奔头；建立班组长业绩考核档案，实施班组长绩效与团队绩效挂钩，班组业绩与单位绩效挂钩，单位绩效与企业经济指标挂钩，增强了团队的责任担当意识，提供了不竭的内生动力。
抓住关键环节
提升班组建设整体水平
与时俱进、持续改进是班组建设的永恒主题。围绕企业生产经营，以问题为导向，聚焦质量、成本、效率、安全、设备、团队，努力探索班组精益建设新模式，着力提升班组建设整体水平。
强化班组建设的研究与指导。成立班组建设研究会，重点研究班建精益建设的思路、方法、途径，探索当前班建中存在的问题和瓶颈，聘请班建精益专家进行理论解惑和实战指导。编辑出版卡通版《企业生产班组建设与管理指南》，汇编《五型班组精益化建设实战手册》，召开班组质量反思会，编制“一次做好岗位守则”，举办班组建设论坛及交流会等，促进班组建设成果的固化与推广。
强化班组的自主管理。推行班组KPI六要素360°考核，强化团队建设；推行班组“两长三员”和值日班长制，强调组员共同肩负安全监督、生产运行、质量控制、设备保全、现场管理等责任，调动全员参与管理的主观能动性；推行班组一本式日志，整合梳理安全、生产、设备、质量等各条线管理要求，优化工作流程，提高工作效率；规范班前会，充分发挥其统一思想、布置工作、总结纠偏的作用。班组KPI看板实现了数据化、动态化、目视化的管理。
培育五优班组长。班组建设水平的高低，很大程度取决于班组长能力的高低。推行班组长公开竞聘持证上岗，使年轻优秀、职工公认的班组长脱颖而出，从源头上确保班组长队伍的素质与能力；开展班组长ABC三级培训（C级基础技能、B级综合素质、A级精益专员），突出管理思维与方法技巧的训练，实现班组长内在品质到外在能力的突破；组织班组长到国内外知名企业学习调研，开阔眼界、拓展思维，提升班组长的敏锐性和洞察力；开展金牌、十佳班组长结对子帮带活动，突出思想作风、技能传承、岗位创新和项目攻关的帮带，着力打造出一批***冶素质优、管理绩效优、岗位技能优、工作业绩优、职工评价优的“五优”班组长队伍。
拓展辐射效应
激活企业内生动力
在企业转型发展的关键时期，班组的精益化建设更要符合公司的转型升级需求，使之成为落实和执行公司管理举措的主阵地。
精益班组建设与企业转型相结合。用精益的思想和方法指导班组建设，努力实现“三转变”：即管理，从传统观念向精益思想的转变；分配，从就事论事到价值流思维方式的转变；考核，从个体单维度考核到团队多维度考核的转变。深入推进班组KPI关键绩效指标、TPM设备保全、6S现场管理、SOP标准作业指导书编制及“一次做好”质量守则的推广应用。降低常见病、多发病、低级NCR的发生，提高产品质量，提升组员主动思考、动手改善、勇于实践的能力。
精益班组建设与劳动竞赛相结合。找准切入点，针对公司技术、研发、周期等瓶颈项目，根据班组特点，推行竞赛进班组到机台，开展班组专项攻关竞赛和班组改善训练营活动，实现人人肩上有指标、个个身上有考核，强化节点和质量控制，提升员工立足岗位创新创效的能力。
精益班组建设与民主管理相结合。注重“三公“氛围营造，通过班组“一约两评”（即共同制定班组公约、定期公示员工绩效考核和评先评优激励结果）、“午餐时光”“咖啡之约”“生日Party”“班组来客”、班组微信群和电子杂志等活动载体，及时梳理、分析、解决班组管理过程中存在的问题，同时碰撞出新的思路和火花，切实让员工感受到参与班组管理的意义和创造价值的乐趣。
精益班组建设与弘扬东汽精神相结合。不怕牺牲、敢于胜利，坚韧不拔、艰苦创业，自主创新、勇攀高峰的“东汽精神”不仅是抗震救灾精神的体现，更是东汽文化的核心，是员工践行社会主义核心价值观的具体体现。我们通过“弘扬东汽精神、规范岗位行为”主题实践活动深入领会东汽精神内涵，通过拍摄《曙光》微电影来传承东汽文化，通过开展“东汽精神”班组大讨论等系列活动，让东汽精神在班组落地生根，使之内化于心，外化于行，真正成为东汽员工的行为准则，成为战胜困难、迎接挑战，与企业共渡难关的精神支柱。
强化目标引领
打造高素质团队
体系的构建与完善，落地执行的坚定与执着，东汽班组精益化建设结出了硕果。至2016年10月，东汽389个生产及生产辅助班组中有364个生产班组通过三星级达标验收，71个班组通过四星级达标验收，14个班组通过五星级达标验收，三星级班组达标率为93.5%。在475个职能班组中有89个职能班组通过三星级达标验收，5个班组通过四星级达标验收，三星级班组达标率为18.7%。
近年来，企业先后有110多位班组长走上了生产、技术管理岗位，多名班组长被评为各级劳动模范、***员先锋岗和高技能人才。共有36个班组荣获省市级以上“工人先锋号”，还涌现出了全总命名的“马强班组”和“全国工人先锋号”班组，公司被四川省总工会授予“班组建设示范单位”光荣称号。
未来，我们还将按照《东汽班组建设十三五规划》，秉承持续改善、务实创新的工作思路，坚持以问题为导向，聚焦班组文化、质量、成本、效益主题，实施班组目标姿态管理，积极推进班组信息化建设，开展星级班组“主题”擂台赛等活动，着力提升班组在弘扬企业文化、夯实基础管理、改进产品质量、完善成本管控等方面的重要作用。
企业文化如企业组织生命肌体的DNA，它肩负企业优秀文化的传承，又通过自我进化，进一步推动企业适应环境以达成企业内外部的一致。精益文化的建设就是东汽适应外部竞争、提升自身核心能力的自我进化，精益班组的打造则是这一“自我进化”得以实现的有效路径和成功方法。