学文网终于在人生的旅途中得到了难得的休整机会，但职业的本能又驱使自己不断走进商场，走近终端。一切都变了，原先价值200多元简易的演示台与专柜变成了上万元的大制作，装上了液晶电视的演示台美仑美奂，不断在播放着制作好的广告片。位置也是最好的，那是每年几万元场地费的结果。但我仍感觉其中肃杀的寒意，因为液晶电视中的录像代替了导购的热情的问候，亲切的笑脸，继而是一张张麻木不知所措的冷面，再也没有入能给我讲产品的附加价值，营养价值，再也没人给我递上一杯刚做出的豆浆，再也没有人给我把售后的上门服务和产品保修讲得明明白白，我听到的都是一句句催促成交的不耐烦的话语和对竞争对手裸地诋毁。
这是我为之奋斗十几年的终端吗?硬终端的升级可以用钱做到，但软终端导购的热情接待、人性化的服务，专业化的形象哪里去了?软终端的灵魂哪里去了呢7找到原因或许并不难，从一个企业的前世与今生进行对比就可以得出结论；
我是十年前拿着一台“非主流”小家电开始我的职业生涯的，任务可称艰巨。做此家电的经销商要用不足三个型号的产品开一家专卖店，要在最主要的几个商场铺货，而且是要现款现货，这在当时的供销环境下简直有些痴人说梦。但回首今天我们的经销商凭什么耍做我的产品?首先离不开的是助销的概念。
对当时的太客户来说，他们不屑与我台作，因为他们脱胎于供销社为原型的大批发体系，省人，省钱，省事，厂家也对他们全力支持，钱可后付，货可调换，要求不多。所以大部分对我们的条件无法接受，接受这些条件的大多是没几个钱刚想创业的小客户，钱不多，但有发财的梦想，有创新的冲动，但缺点也是显而易见地没经验，少资金，对这样的客户，助销――给他们赚钱的模式与方法就变得非常重要。终端实战的胜利变得关乎生死，硬终端没资金就更要从软终端上想办法。
2000年开始，小家电的终端战开始从我从事的这个“非主流”产品上开始打响。无论在哪个商场，硬终端抢，逼，围，派送生动化、宣传立体化，陈列标准化开始在终端上不断创新，演示台、展示柜，吊旗，地贴把眼球的争夺战逐步白热化；战场从商场内的演示战？打到商场外的推广战：同时也创造了若干个小家电终端战的第一。第一个将小家电演示引入了商场，把演示台做为比柜台更重要的阵地，每个顾客在进商场的第一刻起就会被食品的味道所吸引，会在第一时间品尝到产品做出的美味，看到标准化陈列地演示品与诱人的色彩与实物，购买的冲动已接近沸腾，在这壶近乎99度烧开的冲动面前最需要的就是那关键的一度，临门的一脚，那就是导购的介绍，这就是传统所说的软终端，终端上最精华的部分。
“非主流”厂家的成功也是源于这最精华的部分，每天都会在终端中传出激动人心的好消息，这个非主流的产品单品销售从不入流到前三，到前二，直至单品第一，销量潮流一个商场传到另一个商场，直到进场的每一个商场，专卖店，经销商每天都有着大把回笼的现金，归根结底，这一切的来源都是由训练有素，管理得当的导购人员创造的。
软终端的效果是明显的，但软终端的营造也是最难的，难就难在两个方面，一个是人员的培训，一个是日常的管理。
先说培训，这是很多厂家都表面上喊着要关注的环节，何谓表面呢?看下大部厂家市场部的人员构成吧，你会发现，人数最少地就是培训部，收入最低的也是这个部门，这就造成厂家没人关注培训。再看下业务，大部分业务的主要工作都集中在要款／发货上，很少有几个人能与导购人员直接沟通与培训。经销商大部分都是被动地，根本就没有这个意识。要想培训好，首先在这三个层面做好职能划分：
一、厂家要把培训师的地位提升，人员编制加满，业绩与培训效果和销售业绩挂钩；
二、业务人员成为基层培训师，培训工作作为绩效考核的重要内容进行量化打分，
三、促使经销商建立督导与培训师，做好日常培训工作；
其次，要做好培训工作的细节落实：
一、定期召开导购例会，提前做好例会规划，事后做出例会总结，业务人员与经销商全程参与：
二、重视现场模拟培训、实战演练，重点问题讲解、竞争对手分析等实用环节，强化加重复，直至每个人都能理解并形成统一套路；
三、例会模式不断创新，亲情化与团队建设不断溶入其中。具体形式有，培训后的聚餐，会后的放松活动、先进人员的激励与经验分享等等。
日常培训做好了，但新的烦恼也会产生，那就是优秀导购流失。辛苦培训的导购成了竞争厂家的“黄埔***校”怎样应对这样的问题呢，那就要做好导购的日常管理：
导购管理主要有以下几个要素：
一、提高忠诚度不只靠钱，要靠负责任的职业规划；
二、提供好的团队氛围，企业文化，用情留人
三、用星级制度，培训激励、代交保险、节假日福利来为导购做好保护网。
这样坚持下去，导购的流失减少了，十年间不知在多少导购员中培养了不知多少个星级导购，选拔了不知多少的优秀业务经理，反过来这些力量又提升了经销商的业绩，形成了有实效执行力的团队，进而推动了不入流品牌产品成为了小家电的三甲。
对比现在，此“非主流”产品也因一些偶然的因素变成了知名企业，终端的销售也可以不用介绍就卖了，厂家与经销商的思想也产生了变化，产品卖火了，推销没那么难了，只靠产品力和品牌力就能包打天下，央视广告满天飞。
但企业变大了，就不只是一只主打产品了，也有多元化的产品，应该会全面发展吧，但此企业近年来所有小家电品类的销售额只有主打产品的一半，而且销量逐年呈下降之势，这是为什么呢?
我们可以从软终端的弱化上可以看出端倪，主打产品的软终端基础扎实，对消费者的影响从量变达到了质变，获得了成功，但其他品类没有主打产品软终端的积淀，很难成功。
“生于忧患，死于安乐”。成功之后的忘乎所以，大企业病、务虚不务实使软终端被人为的弱化了，但我相信这个法宝会在有思想的小家电企业中继续发扬光大，因为它才是企业终端致胜的灵魂。
(责编石少菊)