学文网作为中国建筑装饰行业的龙头企业,2006年11月20日,金螳螂在深交所成功上市,成为该行业首家上市公司。同时,金螳螂又成为建筑装饰行业首个“中国驰名商标”。截至2009年,金螳螂装饰已获“鲁班奖”30项、国家建筑工程装饰奖62项,成为业内获“国优”最多的装饰企业。
在小桥流水、花朵争艳、鱼儿戏水的金螳螂总部,《董事会》杂志记者专访了金螳螂装饰股份有限公司董事长倪林为代表的金螳螂管理团队。
是经理人更是股东
外界普遍把金螳螂视作家族企业,因为其实际控制人是朱兴良家族。但这个家族企业又很有些不同,除了朱兴良在董事会担任董事,其弟朱兴泉担任副总经理以外,朱家并没有第三个人具体管理公司。“朱总是个知人善任的人。”倪林说。
以倪林、杨震等为代表的金螳螂管理团队,前身都是设计师。一个设计师,如果不甘于做设计师,而做起了管理者,并将一家上市公司搞得风生水起,那也是肯定需要一个摸爬滚打的历练过程的,用倪林的话说就是吃了苦头的。
倪林任职公司董事长之初,金螳螂还没有上市的想法,所以,“当时也不是有意识要打造一个职业化团队“作秀”给外界看,完全就是公司发展需要这样的一个团队,如今的经营管理团队都在集团持有股份。”倪林说。
提升公司价值,做出好的业绩就是经营管理团队对全体股东和企业最大的负责。虽然装饰行业被归入建筑业,也就是第二产业,但是倪林认为金螳螂的行业特点决定了他们其实做的就是服务业。所以,亲力亲为跑工地、拜访业主对倪林、杨震等人来说是家常便饭。
财散、人聚、业兴
在金螳螂集团等公司有很多骨干员工持股,而且朱兴良还在集团不断稀释他的股份,给更多骨干员工持股。随着公司步入高速增长期,进入公司的人也越来越多,需要不断给他们长期的激励。将短期激励和长期激励结合起来是金螳螂对员工的一个交代、一个职业生涯的安排。业绩突出就会得到应有的收入和股票股权收益,另外还要跟公司的长期发展结合在一起,期权激励也好,给予集团等公司的股份也好,就是要把公司发展和个人的长期利益紧密联系在一起。通过股权激励把大家捆在一起,这也是朱兴良的想法。“朱总计划会继续稀释他的股份,其目的还是希望核心员工得到激励。”倪林说。
激励机制使得员工利益和公司利益紧密联系在一起,公司价值的发现也是员工的福祉所在。倪林告诉记者,今后金螳螂还将继续以各种行之有效的方式激励员工。
“织渔网”前行
金螳螂的企业文化“勇者的信念”缘于《韩诗外传》,据记载:齐庄公外出打猎,有一只螳螂抬起前腿,准备与庄公车上的轮子搏斗,便向驾车的人问:“这是什么虫?”车夫回答说:“这是螳螂,这种虫只知前进,而不知往后退,从不估量自己的力量有多大,就轻易地与对手交锋。”
当然,故事只是故事。但是要运用到现实中,想要勇往直前,除了勇气,还要有创新求变的能力。经过多年的探索和积累,公司自主开发了“金螳螂ERP管理系统”,目前正在全面上线中。这个业内先进的系统给金螳螂的管理插上了一对有形的翅膀。如今,ERP系统在工程管控体系和财务体系等方面的应用使倪林感到相当乐观。而信息化建设则是与同行拉开差距的一个核心竞争力。如今的金螳螂在管理团队的带领下,已经形成了一条相对完善的涉及室内装饰、幕墙、家具、景观、艺术品在内的建筑装饰产业链,主要就是做大装饰行业,而这个装饰产业链的形成也就是金螳螂的增长点,借以实现公司价值最大化。
团队造就成功
为确保自己在装饰市场竞争中的优势,金螳螂特别注重人才战略的实施。没有完美的个人,只有完美的团队,金螳螂今天的成功靠的就是团队。金螳螂有一支优秀的管理团队,有一支国内最大的室内设计师团队,有一支身经百战的建造师、项目经理队伍。金螳螂装饰管理层有20人,学历均为大学本科以上,平均年龄36岁。设计团队中多人是“海龟派”。为体会最新设计理念,多年来,金螳螂装饰每年都安排设计师、建造师、项目经理和技术人员去欧美考察,去了解其引领世界潮流的新工艺、新材料。公司还与国际著名设计巨擘意大利米兰多莫斯设计学院建立战略合作伙伴关系,定期组织学习、交流、观摩活动,以不断提升公司的设计水平、更新其理念,使公司与国际一流设计水准接轨。
不光如此,金螳螂还与苏州大学合办成立了金螳螂建筑与城市环境学院,走集产学研于一身的发展道路,使之成为公司进一步发展的“助推器”。另外,金螳螂与同济大学合作,开办同济大学远程教育金螳螂班,以提高管理团队的整体素质。公司还成立了金螳螂培训学院,每年开展员工培训,公司为每位员工提供一流的、不同层次的学习培训机会。人才队伍的多层面、多渠道的不断“充电”,创造了良好的企业文化氛围,塑造了整个团队共同的价值观、使命感,使企业具有强劲的凝聚力、向心力。目前,金螳螂已拥有4000名专业管理和技术人员,拥有900多人的国内最大的室内装饰师团队(其中有30名全国最具影响力的资深设计师和70名全国杰出中青年设计师),拥有一支300多人的注册一、二级建造师、项目经理队伍。
《董事会》:在身份的转变过程中,哪件事让您印象深刻?
倪林:我是1992年到金螳螂的,开始还是做设计,随后做了工程管理。由于做设计师的本性难改,我们往往为了工程的效果,看到不顺眼的就去变动。但是我们对经营毫无概念,那时公司在创业初期,也没有一套系统对我们来进行培训,我们只是边学边做,一点点地摸索。工程做完后发现我们没有留下任何记录,在工程审计的时候就不被认可,结果造成严重亏损,教训极其深刻。
我记得很清楚,从设计师转做施工人员的第一年,我们居然是向公司借了一些钱回家过年的,那是我们没有想到的。当时很感慨,放着当时收入颇丰的设计师不做,却在工程管理中给公司造成了损失。当时我感觉那个春节是我人生当中最黑暗的一个春节。
好在朱总给了我们改正的机会,鼓励我们总结教训,重新再来。我们后来也把公司亏损的钱给还上了。朱总有着宽广的胸怀,而他这种宽容的管理方式最终也融入了金螳螂的企业文化当中。我们也会给员工选择的机会,只要不是违反了做人准则的事情,金螳螂很少会有开除员工的事情发生,除非是员工自己想走。事实表明,在员工自己调整岗位的时候,也确实有很多人在重新出发后做出了成绩。
《董事会》:控股股东与董事会的想法不一致怎么办?
倪林:从其他公司的案例看,这就意味着有可能在控股股东和董事会之间处于两难的境地。我认为关键是要做好沟通、解释工作。好在金螳螂董事会与控股股东的利益是一致的,大家都是想把金螳螂做大做好。遇到不同意见,是正常的,道理越辩越明。谁讲的有道理就听谁的,“五分开”并不等于不沟通。
《董事会》:您如何评价金螳螂首期股票期权激励计划?
倪林:通过本次股权激励,我们向外界传递了一个信号:我们对公司非常有信心。当时股权激励的价格是按照49元来定的,后来适逢金融危机,最低的时候跌到10几块钱(复权的话是20几块钱),但是20几块钱和49块钱这个距离是半山腰都不到了,所以当时有人提出这样一个问题,我们要不要把股权激励做下去?我们是不是可以撤销,然后再选个低的价位重新再做?但是,经过冷静分析,我们认为建筑装饰行业在中国未来的发展空间非常大,我们觉得还是应该坚持实施股权激励。因为我们要激励到我们自己的高管和骨干员工,但更重要的是向外界传递我们对公司的信心。实际上我们公司的价值在那时已经被严重低估了,我们认为我们的真实价值是远远不止这个价格的,现在的事实也是证明了这点,我们当时的坚持是对的。而与我们公司相反,当时有不少公司都取消了股权激励计划,非常可惜。
《董事会》:资本市场给公司以较高的估值,您觉得高估吗?
倪林:今年以来,金螳螂在资本市场的表现比较抢眼。一方面是因为大家对我们的业绩认可,另一方面,我们的同行上市以后形成的装饰板块效应,引起了机构投资者的关注和发掘,市场给出了一个比较高的市盈率。但是长远来说,股价在一定程度上的确反映了公司业绩的发展,我们的价值正在慢慢被发现。金螳螂管理团队一直主张稳健经营、低调做事,希望金螳螂能够一直以一只慢牛的姿态闷声往上走,持续回报广大投资者和股东。
《董事会》:您将管理完善比作织渔网,在这方面有何心得?
倪林:我始终觉得,粗放型的管理模式在装饰行业是靠不住的,因为在这个行业人为的因素很多,而有人的地方就有纰漏。我把金螳螂的管理体系完善的过程称之为织渔网的过程。我们就是要不断把网织得细密,但是这个网不可能是不透气的,只能说让它漏得少一点,再少一点。开始的时候可能一条“大鱼”就溜走了,现在可能是“小虾米”才会溜走的。我们做ERP系统就是希望以后小虾米都可以留住,最后出去一些“游浮生物”就可以了。这样做的目的也是因为企业在做大的同时要做到发生预警能够及时引起关注,提高管理效率,有效控制风险。
《董事会》:在发展战略方面,您有何考虑?
倪林:我们管理团队认为:力争把金螳螂打造成一家“竞争对手尊敬的公司,客户首选和信赖的公司,社会认可、股民追捧的公司,员工值得依托、实现自我的公司”。
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