学文网项目管理经验总结篇1
摘要：风电企业要针对国内风电项目的特点及管理技术的应用，长期致力于项目管理体系的完善和建设，其完整的组织结构、保证项目的顺利实施；确立以销售、项目管理、项目服务为核心的公司管理流程，其他部门紧紧围绕这个中心进行支持，为项目管理提供人力、资金、物资、技术、安全、健康和环保等方面的保障。
关键词：项目管理；风电企业；经验
Abstract: wind power enterprises should according to the characteristics of the domestic wind power project and the application of the management technology, long-term commitment to the improvement of the project management system and construction, the complete organization structure, guarantee the smooth implementation of the project; Established for sales, project management, project service as the core of company management process, support other departments closely around the center, provide project management with manpower, money, materials, technology, safety, health and environmental protection.
Keywords: project management; Wind power enterprise; experience
中***分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
引言
风驰电掣的中国风电在经历过去几年的高速增长, 一跃成为世界第一风电大国。但受诸多因素的影响, 2011年中国风电经历高速发展以来的“寒冬”，脚步呈现明显放缓迹象，风电投资同比下降14%；国内80家整机制造企业总产能近4000万千瓦/年，而未来几年每年的中装机容量大约维持在1500万千瓦作用，风电行业产能扩张已远远超过当前产业发展的需要，由此而导致的企业业绩变脸、利润下滑、资金流短缺、竞争更加激烈，最新统计数据显示，2012 年我国（未统计台湾地区）新增安装风电机组7872 台，装机容量12960MW( 兆瓦)，同比降26.5%，这是自2011 年以来连续第二年风电新增装机增速下滑，此前国内风电装机容量保持多年高速增长。自2011 年以来，国内风电市场正在发生一些深刻的变化，从如火如荼的风电企业只有加强项目管理，提高管理效益才有可能在国内风电市场占有一席之地。
项目管理的重要性
风电企业要针对国内风电项目的特点及管理技术的应用，长期致力于项目管理体系的完善和建设，其完整的组织结构、保证项目的顺利实施；确立以销售、项目管理、项目服务为核心的公司管理流程，其他部门紧紧围绕这个中心进行支持，为项目管理提供人力、资金、物资、技术、安全、健康和环保等方面的保障。
本人认为项目管理是全方位的计划和调整，要重视项目各方面的计划和控制，好的业绩是在全面、细致地计划和控制基础上得到的。在管理工作上积极推行科学的项目管理体系和流程，调整项目管理各领域的管理接口，采用PDCA的控制循环，坚持“高标准、严要求、细则落实、实事求是、持之以恒”的工作原则，从系统和全面的高度规范和整合项目部管理，实现管理工作持续改进，全面提高项目的管理水平。
项目经验总结
• 质量管理是项目成败的关键
多年的施工管理工作使我深深地懂得这样一个道理：质量是安全基石。质量控制要深入到每个与项目相关的人，要深入到项目的每个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是等到风机运行不了时，才想到质量出现了问题，安全有了隐患。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，从风机安装的第一颗螺栓开始，质量控制贯穿项目管理的始终，也是项目成败的关键。
• 团队建设是提升项目管理能力的前提
一个项目管理团队，必然是一个有共同认可的明确目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任的团队，队员能积极的参与到组织活动当中。一个团队常常被比做是一个木桶，木桶的容量不是由那片最长的木板决定反而是那片最短的木板决定的。一个团队的实力也一样是由能力较弱的成员决定的，因此这也要求我们在项目实施过程中不断的要求自己，在自己的业务领域中做纵深的钻研，彼此鼓励相互学习。都不去做那片最短的木板，这样一来团队内的学习气氛浓烈，长此以往整个团队的实力也会得以提高。
• 项目经理是项目管理的灵魂
项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。当然一个好的领导人不必事必恭亲，只要他懂得用贤才，懂信任，懂放权，懂珍惜，这样一来他的团队会凝结出更强的力量，他就是一个优秀的领导。
在多年的管理实践过程中，报告人深深感到：作为一个项目经理必须
站位高
时刻站在整个项目的高度去思考、去协调，必须站在部门和公司的高度去制定项目目标，必须为项目团队创建一个能使每个成员发挥聪明才智的宽松管理环境，必须设法满足业主等利益相关方对项目的期望与要求，视客户利益为自身效益。
勤学习
学习与创新是项目工作永恒的主题，立足于公司项目实践需求，钟厝项目组织项目部人员重新学习公司质量管理制度，组织现场工程师学习现场施工的阶段性文件，重温了公司的项目管理体系，为项目的顺利进行打下了坚实的基础。
谋发展
随着国际工程管理IPMP思想的引入和不断深化，传统的项目管理面临着前所未有的挑战，新的观念、组织、工具与方法层出不穷，以创新谋发展，以业绩树品牌是每一个电力建设者应遵循的发展理念，在实践的基础上，将个人发展的目标与公司发展紧密结合起来，努力实现个人与企业的双赢。
• 沟通是项目管理的桥梁
在我们的项目执行过程中，我作为项目经理，更加深知沟通的重要性。面对首次合作的业主、监理、吊装单位，沟通无时不在。沟通是决策和计划的基础；是组织和控制管理过程的依据和手段；是建立和改善人际关系必不可少的条件；沟通要有目的纯正的且明确的观点。在沟通过程中，我们要善用询问的语气不要让听者感觉是在命令，学会倾听；学会自信与诚恳。
项目管理目标权衡
现代项目管理的终极目标是满足利益相关人的需求，具体表现为进度、质量、成本、安全等目标。在这些目标中，本人认为安全管理应列第一位，它是其它管理顺利进行的基础，是工程目标完成的重要保障。究其原因有三：首先，相关法律和建设部法规规定建设工地出现安全问题，项目现场要停产整修；第二，项目安全施工关系到各方关系人的利益，受到多方关注，是评价项目成功与否的重要指标之一；第三，公司对项目部的绩效考核指标中“安全”指标比重最大。
进度、质量、费用指标根据项目的不同阶段和业主的特殊要求在项目管理中的侧重会有所不同。项目经理要在项目的全生命周期内不断调整上述指标的权重，以此指导管理决策。本项目业主对工程进度和质量要求严格，标准苛刻，相比较而言对工程费用的控制关注程度减弱，因而在必要情况下甚至考虑以成本为代价来保证进度和质量。
推行项目法施工管理，完善项目管理体系
项目法施工管理模式在钟厝项目中得到了全面的推广和应用，本人认为健全的项目管理制度和项目法施工模式可以强化项目部人员工作流程意识，增强项目全局观念，提高管理的科学程度，减少了工作衔接的混乱，增强整体项目管理工作的效率和效果，对项目部及公司的管理水平提升起了至关重要的作用。
项目部的体系化管理是以公司六大支持平台（法律、技术、管理制度、资源配置、信息、员工培训）为基础进行的，健全的项目管理制度和项目实施模式对项目部及公司管理水平的提升起到了至关重要的作用。
充分计划，严格控制，勤于思考，有序管理
项目部成功地完成项目目标很大程度上得益于项目计划的周全和精确。通过钟厝项目本人更加深刻认识到，项目管理的重要工作之一就是制定完善的项目计划，PDCA循环中P（计划）是基础，是根本，没有周详的计划有序科学的项目管理就无从谈起。
在管理工作中要严格执行PDCA的控制循环，强调每天带着问题检查现场，进行有序的、创造性管理。遇到问题，要勤于思考，应用先进的管理思想和管理技术寻求解决。
充分利用项目管理软件和网络技术，实施动态管理
项目信息时时沟通和现代化手段管理，极大地支持和推动了项目的动态管理和控制。所以现代化信息技术手段的应用给予了项目管理能力的无限扩展。
加大协调力度，与相关方充分沟通
作为大型电力机组建设的承担者需要为业主做大量的现场协调工作，主要包括设计、施工、调试、设备等接口工作的协调。要求项目经理带领项目部成员充分分析他们的需求和利益，分别制定对策，以项目整体目标为前提，采用会议协调和工程联系单形式加强与他们的多方沟通与协调，获得他们的理解和支持。只有重视协调沟通工作，才能更有力的保证项目顺利进展。
建设学习型项目团队，项目班子是核心
学习的过程不仅在于教你一种管理的方式， 更重要的是一种思路，每做一个项目都是一次学习的过程，项目经理不仅要自己积累知识和经验，更重要的一项任务是要推动项目部成员的自我学习和能力成长，并激励项目团队成员时刻保持工作热情和工作信心。而在这个过程中，项目班子是核心，项目经理要团结班子成员，将自己的热情、理念等积极要素通过他们传递给所有项目部成员。所以要求项目部班子成员要以身作则，并通过自己的言行举止感染和教育大家。
“人才为根”是公司人力资源管理的核心理念，项目经理要让每一个项目部成为人才培养的基地，要把提高管理人员素质、培养新人做为项目管理的目标之一。近年来的管理工作使我能够站在项目领导层的高度组织资源、协调关系、掌握标准，这一时期，通过努力工作和深度思考，开始初步形成了科学的项目管理意识、增强了大型复杂项目全面组织协调能力、树立了项目宏观管理的观念，同时产生了系统深入学习、研究项目管理理论，并有效付诸实践的强烈愿望。
项目管理经验总结篇2
随着各种城市综合体、工业厂房群、工业园区建设项目不断在全国各地铺开，大型综合项目的管理成为关键的难点，下面就大型工业厂房群项目管理探讨其管理思路。
一、项目特点
大型工业厂房群项目的建设规模宏大，结构形式全面，工艺设备、管线、系统综合性强，厂房施工和管道施工交叉作业、穿插作业严重，具体有下几点：
（1） 项目建设场地地理形态复杂，必须特别注意保证建筑工程基础、设备基础和地面的安全可靠；
（2） 项目建设以工艺设备、管线的安装、调试为核心，系统性极强，组成项目的各单体工程关联密切。施工过程中必须考虑房建施工与工艺设备安装的交叉与协调，确保工艺进度目标的实现。
（3） 项目参建施工单位多，标段划分多，穿插、交叉作业繁杂，在建设过程中必须时刻关注全局，整体管控，及时协调各施工单位，统一步骤，统一命令，保证项目总体目标实现。
（4） 项目调试工作复杂，周期长，资源消耗大，建设过程中要考虑到可能出现的调整和修改，留出一定的调整时间。
二、管理经验探讨
1、组织架构
用一个什么样的组织架构、多少人、多少岗位来管理现场施工，责任如何划分是必须要首先考虑清楚的。
就项目实践经验来看，以系统、栋号为主线，辅以专业进行管理，有其强大的管理优势。首先能够和业主的管理模式很好对接；其次能够符合厂房系统属性，减少因多人多组管理造成的。各栋号委派负责人，就栋号和系统的管理、协调统筹负责，辅以各专业工程师配合，形成管理小团队，快速协调、解决本栋号、本系统的施工问题，有助于提高项目管理效率。
设置管理小组，负责某项工作，能够使整个项目管理清晰、有序、高效而有战斗力。
2、项目规划
项目规划是多方面的，这里重点谈招标策划、场地规划、造价管控。
1）招标策划
从本项目管理实践反思来看，招标工作的好坏直接关系到后续工程管理、关系协调、施工交叉等工作难度和繁杂度。着眼于项目建设发展，应以场地区域、系统分属为纲，厂房建设规模为目策划招标，减少施工总包、减少暂估价材料、专业分包的设置。
2）场地规划
场地规划的好坏直接关系到项目的建设形象，影响项目建设必须统一规划，统筹安排。
道路：临时道路必须先行修好，否则会给后续施工带来无尽的麻烦，影响建设进度。规划应考虑结合正式道路，考虑工程实际，考虑建设周期衔接；
临舍：统一规划，统一样式，统一要求，结合场地使用情况和施工进度安排，避免临时拆改增加费用。
附属：附属设施（水、电、排污、雨水、塔吊等）的规划和实施应与道路等工程同步进行，考虑地下管线等的施工安排，能够避免附属工程的重复拆建，有效降低费用；
3.过程控制
施工过程中对进度、质量、安全、投资的管理按照一般原则、要求、规范执行能够基本满足项目管理和工程建设的要求，同时要结合本项目特点开展工作。
进度：施工协调会、专题协调会、进度协调会
1）质量：特别注意预留、预埋、设备基础、洞、口、管廊的尺寸控制，事前的各专业***纸核对，事中各单位的联合检查，时候使用过程中的调整。
土建施工与工艺安装的施工协调是重点和难点
2）交叉、穿插、配合：大量的交叉作业必须做到统一管理，统一命令，统筹安排进度计划，牵一发而动全身。时间上的交叉、空间上的交叉、步调协调一致，相互配合完成任务。场地交接，工作面交接、施工周期交接。
3）整体协调与统筹管理：大型工业厂房群建设项目的参见单位多，如果目标不统一、命令不统一、施工进度不统一会造成项目的极大混乱，而施工单位之间的协调也必要统筹考虑。
4）安全管理：安全生产是重中之重，最好的管理办法是强化检查力度，树立榜样，提倡 标杆管理，实施优奖劣惩。
5）投资管理：必须先行建立整套的管控制度和流程，必须大家都按次执行，明确而清晰的制度，不然会乱的，不利于项目建设。
三、问题与探索
1.设计与现场融合的进一步探索；
设计与现场的对接更应该着眼于如何提高二者的相互配合与协调
2.管理方法与思维的进一步改进
管理方法和管理思维的革新，必须更加注重现场实际与制度的配合，人员岗位设置、组织结构、管理团队的配置等。
3. 在以工艺设备为主线，项目地域大，单体多的情况下，项目栋号管理怎样划分，管理人员怎样配备，专业之间怎样协调工作等问题，仍然是今后项目管理要进行不断总结和探索的内容。
项目管理经验总结篇3
摘要： 随着央企集约化、扁平化管理的推进，统一建设信息化系统成为支撑其管理要求的技术支撑手段。本文主要从需求、设计、研发、测试、应用、数据、人员等方面总结了统一建设信息化系统的项目管理经验。
Abstract： With the application of flattening management and integrated management in state-owned enterprises， unified construction for information system became a technique method to support its management requirement. The experience on project management of unified construction for information system are summarized by requirement， design， development， test， application， data and HR in this article.
关键词： 信息化系统；项目管理；统一建设
Key words： information system；project management；unified construction
中***分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）36-0159-02
0 引言
“十一五”期间，中央企业认真贯彻落实***中央、***关于推进信息化的战略部署，按照《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》的要求，结合企业实际大力实施信息化“登高计划”。为快速实现中央企业信息化的总体目标，各单位信息化项目普遍采用了统一规划、统一设计、统一建设的原则，与单个用户定制化开发信息化系统相比较，统一建设的信息化项目在项目管理上提出了很高的要求，下面本文从需求管控、设计管控、研发管控、测试管控、应用管控、数据管控、人员管控等7个方面分别阐述统建项目的管控经验。
1 需求管控
信息化系统是支撑用户业务开展的工具系统，一般而言单个用户信息化系统其需求是比较明确的，但是多个用户，同样类型的业务其细节之处千差万别，因此需求管控的首要任务是固话业务流程，规范业务标准。
功能设计人员应首先开展业务梳理工作，不仅需要深入用户单位直接面对一线人员开展访谈，收集相关规程、制度、标准，了解自建系统业务实现方式，同时还要开展行业外类似信息化系统的调研工作。在完成业务规范初稿编制后，需召集用户单位业务专家集中开展封闭评审，通过详尽讨论，形成建设单位与用户单位共同遵循的业务规范。
需求管控的另一项重要任务就是做好系统应用反馈的收集、整理工作。信息化系统建设不是一蹴而就的，需要一定的时间去逐步完善直至实用化。建设单位在系统上线后，应立即建立需求反馈平台，并以此为基础收集系统应用反馈信息。
功能设计人员从应用反馈信息中提取出有效的需求，定期组织业务专家开展需求评审，评审通过的需求纳入设计计划。项目管控人员定期统计应用反馈信息的落实情况，并以此作为相关人员绩效考核的内容之一。
2 设计管控
统建项目设计能力是项目成败的关键因素，具备一支实力强大的顶层设计队伍，项目成效就可以做到事半功倍。
从需求、设计、研发、测试、部署到应用反馈，功能设计人员都应全程参与，其中需求、设计、应用反馈本身就是设计人员的主体工作，研发、测试、部署的成果评审，功能设计人员应积极参与，确保输出成果符合设计要求，对不符合设计要求的输出成果，功能设计人员具有否决权。
相对而言，强设计弱研发是统建项目的典型特点。在统建项目建设过程中，如果不能够做到这一点，势必会造成需求反复，项目建设低效的后果。
功能设计人员应保证其输出成果，包括需求分析及设计文档的权威性。定稿前广泛征集评审意见，包括项目组内部评审、用户单位邮件评审以及最终的集中评审。设计终稿签字生效后就成为后续工作开展的主要依据，设计变更需要严格控制。
3 研发管控
研发管控的核心是以版本为周期做好研发过程管控。
结合功能设计的输出成果和上一轮版本的应用反馈，项目组首先需要会商明确下一轮版本的研发功能项，并对其设计做出评审，评审需有用户单位的业务专家参与，保证业务实现的有效性。
代码编写阶段需要加强过程管控，特别是前台的业务展现应及时将输出成果通报用户单位的业务专家，取得其对业务实现的认可。研发组内部应加强代码质量管理，重点模块集中开展代码评审，对代码质量缺陷举一反三，及时梳理其他模块可能存在的代码风险，通过自查和抽查手段，提升代码编写质量。
版本前夕开展功能评审，依照本轮版本的功能项再次确认功能输出是否符合设计要求，禁止不符合功能设计的研发工作项部署现场。
4 测试管控
测试是版本的最后一道关口，测试过程不仅仅是功能的确认，还包括业务的确认、性能的确认和稳定性的确认。
项目组应首先保证测试人员的***性，测试结果将作为研发人员绩效考核的重要依据，测试人员有权退回不符合测试要求的输出代码。
为保证测试质量，测试人员应首先参加需求评审和设计评审，深刻领会功能点所对应的业务需求，并根据设计文档编制测试用例。测试用例内容应尽可能全面，不仅仅包括功能的测试、性能的测试、大数据量的压力测试、还包括业务符合度的分析。总而言之测试最重要的一件事就是从用户的需求出发，从用户的角度去看产品，用户会怎么去使用这个产品，使用过程中会遇到什么样的问题。只有这些问题都想清楚了，才能够保证软件产品的输出质量。
5 应用管控
自建系统的最大特点是定制化开发，业务流程与本单位实际基本一致，系统应用符合用户的习惯行为，容易被用户认可。统建项目的目标是业务流程同质化，全国采用统一的业务流程和业务规范，任何一个使用单位不可能所有功能模块都符合本单位的使用习惯，这就需要一个较长的适应期。
在央企大力推行集约化、扁平化管理的背景下，信息化项目统一建设减少了建设投资成本，规范了业务处理标准，其优势是不言而喻的。
为推进系统应用，需要做好两个方面的工作：建立应用评价体系；及时响应应用反馈。
一般而言，统建系统应用都需要经历一个较长的过程。为加快应用进程，需建立应用评价体系。首先是明确应用目标，通过编制应用指导书并开展宣贯工作，使得每个用户都能够知晓其应用要求；其次是建立系统应用评价指标并及时通报，对先进单位及时开展经验交流，对落后单位及时开展帮扶指导，评价指标在实际应用过程中也应逐步完善，客观反映系统实际应用水平；最后是定期开展专题应用，集中一段时间去推动用户单位开展重点模块应用。
系统应用与功能完善是密不可分的，对应用过程中出现的问题，项目组应及时组织力量予以解决，并在第一时间内通报用户单位，这样方可形成系统应用与功能完善的良性循环，才能取得用户单位的充分信任，否则长期应用反馈得不到解决，势必挫伤用户单位的应用积极性，从而危害整个系统的建设进程。
6 数据管控
功能完善和数据质量是信息化系统得以良好应用的前提条件，两者缺一不可。数据是信息化系统的血液，只有持续滚动维护方可确保系统功效的正常发挥。
数据质量的好坏主要包括两个方面：数据完整性、数据准确性。
数据完整性需要同时依靠技术手段和行***手段来实现。数据录入的过程，系统应提供数据完整性校验，确保每条数据记录在入库时完整记录，不完整记录应给出明显提示。通过系统集成获取的不完整数据，系统应提供数据核查工具，给出不完整数据的详细清单，并尽可能提供批量修补数据的功能。数据核查采用抽查和普查相结合方式，对数据清查质量给予质量考核，对质量较差的清查单位通报批评并责令整改，整改后的清查资料需经过更加严格的核查方可允许入库。
数据准确性需建立闭环的数据保鲜制度。数据保鲜制度首先要明确数据的范围，其次明确数据维护的责任人，最后明确数据维护的流程。为保证数据准确性长期有效，需要定期开展数据准确性核查，通过核查找出数据保鲜制度执行的有效性和完整性。
7 人员管控
建立了有效的需求、设计、研发、测试、应用、数据管控机制，并不意味着项目管理就可以高枕无忧了。这些管控机制是否能够有效运转，都需要人力保证。
项目组应针对不同的角色梳理岗位职责、建立绩效考核制度，定期开展人力资源考核评价，淘汰不合格低素质人员，引进外部新生力量，方可打造出一支高效的建设团队。
为保证各项工作有序开展，项目组在人员管控方面还需要合理调配人力资源，消除人力资源瓶颈。项目组应根据实际工作内容，理性评估设计、研发、测试、实施、技术支持、项目管理的人力需求，这种需求分析包括数量的需求和质量的需求，从中找出人力资源供给短板。
人员管控的最后一项重要工作就是做好人力资源的培养工作。重要岗位引进一些必要的外部人力资源是人力资源的有益补充，但培养挖掘内部人员的潜力，促使其快速成长，更具有可操作性和时效性。项目建设的目标不仅仅是完成工程项目，同样也包括在项目建设的过程中培养出一批优质人才，这才是企业保持活力的关键所在。
参考文献：
[1]史文婷.关于信息化项目管理系统的几点思考[J].中国化工贸易，2013（07）.
[2]李敏宽.拓宽信息化建设新思路[J].施工企业管理，2012（08）.
[3]叶雪梅.中小企业信息系统实施的关键要素及对策-以某通信设计院为例[J].企业研究：理论版，2011（08）.
[4]刘衍青.企业信息化项目管理的困惑与对策[J].信息通信， 2013（05）.
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