学文网“集团财务集中统一管理”，是本刊上期客座总编辑、中国钢研集团副总会计师李连清先生点出的课题。
对现在既要整体搬迁又要辅业改制的首钢集团而言，集团财务集中统一管理更有现实必要性。首钢集团总会计师方建一先生谈笑间就让我们懂了，把钱集中起来办集团大事的方略。
而先行者国机集团业已探索出自己的模式，并于2004年成立了银监会批准的首家财务公司。这家仅有20余人的“小”公司今年前4月的利润已占整个集团的四分天下。国机集团总会计师骆家先生告诉我们：集中是个大趋势，资金集中后的效益最大化才是最终目的。
学界则给我们贡献了理论工具和操作智慧。南京大学杨雄胜教授不仅揭示了集团财务集中模式的演化，还给出了三大难题的解决方案。
一种趋势浮现出来：集中是手段，效益才是目的，而有形或无形的财务公司则是实现效益的运作平台。
把钱集中起来，让钱生钱！
首钢集团如何把资金集中起来，并创新性地利用内外资金来办集团的大事，这给准备实施财务集中统一管理的企业提供了鲜活的样本。
认识变革
《新理财》：首钢集团在实现集团财务统一管理之初是基于怎样的考虑？
方建一：从管理层角度来讲，需要对企业进行全面的管控，集中管理是一种趋势，也是一种必然。从管理学的角度来看，集中管理符合集团管理的利益最大化原则，也符合风险管理的要求。国内的其他大中型企业也在朝这个方向走，有不少企业甚至走得比首钢还远。
每个公司在成长的过程中，都有各自的特殊背景和历史，会存在一种分离的倾向，国内外的企业都不例外。子公司作为一个组织，希望自己有一定的决策权利，这个很正常，也很自然。而且与母体的关系是，它越穷、越困难，与母体就越近；越富裕，就离母体越远。它希望有它的自由度。就跟家里的孩子一样，没有本事的，就留在家里啃老；有本事的，就要自己出门创业。
并不是所有人从一开始都能认识到集中管理的重要性，而且实施集中管理对于各级子公司而言，自由度会相对降低。所以首钢的各级子公司，对于这种集中的强势管理，不可能说一点意见也没有，但是这是一个战略性的决策，没有商量和讨论的余地。实施一段时间以后，他们会感觉到在融资成本、规模上比别人有优势，而且有集团的支持、帮助、把关、控制，降低了管理的难度和风险，目前基本都是支持的态度。所以如果仅仅强调要进行集中管理，而没有强制的手段和足够的驾驭能力，还是无法很好地实施。
如何集中
《新理财》：首钢集团在实现集团财务统一管理的具体操作中，有哪些要点？
方建一：2004年，首钢已经开始实现资金集中管理。集团财务的集中管理，首先要对现金流进行管理。首钢所有的现金流都是控制在计划财务部门的，所有下属企业的银行开户、结算都是指定的。收支两条线，每月按预算拨款。这样能最大限度地集中资金。
另外，首钢三年前开始使用ERP系统。经过充分讨论、准备和培训，ERP上线一次成功。这给首钢实现集团管理起到强有力的支持。
有了ERP，业务变得透明，能够对企业各个环节起到一定的监督作用。看得见就是一种威慑，就好像是探头，并不一定能记录所有的违规行为，但是有了探头，大家就会谨慎些，能起到警示作用。
再有，就是实行全面的预算管理。首钢集团高度重视预算工作。每年编制预算是一项繁重的工作。每月有生产预算、资金预算，季度有季度预算。这也是实现财务集中管理的基础。
当然，光有手段是不够的，在实施过程中，理念和纪律都要跟得上。
《新理财》：在实现集中管理的过程中，如何应对可能出现的挑战？
方建一：去年我们发现了个别未经批准私自开设银行账户的情况，对当事人进行了处理，并且明确规定，今后再有此情况，作为私设小金库来处理，要受到严厉的纪律处罚。道理很简单，你没有必要做这样的事情。如果申请合理自然会批准；如果不合理，背着我们做一定有不可告人的秘密。你可以有若干理由，但是纪律必须要执行。这次处理的都是财务人员，今后首先要追究单位负责人的责任，因为如果没有一把手的授意，财务人员不敢做。我不能只打自己的手足。但要先打自己一巴掌，不然怎么能打别人呢？
系统内要建立威信，有所为，才有位。权利和义务从来都是对等的。这么重要的岗位，责任也很大。在管理过程中，强调我们的团队是一个有机的整体。人员整体素质不断提升才能促进团队整体的进步。首钢的全资子公司和控股子公司在岗财务人员2000多人。集团非常重视财务人员的培训和再教育，每年组织财务人员分期分批进行继续教育。
这里需要强调的一点是，虽然管理范围变宽了，财务部门越来越重要，领导也越来越重视财务的意见，但是要分清自己的职责范围。财务管理是企业管理的重要组成部分，但不能包打天下。所以要求财务人员尽职尽责地做好自己的工作，但不能超出职责范围。
创新资金使用
《新理财》：财务集中统一管理后，首钢集团怎样发挥其优势？
方建一：目前首钢处于重要的战略调整期，搬迁需要以百亿计的巨额资金。资金方面，首钢没有发生过重大的问题。这就要求有良好的事前反应。在决定搬迁之初，首钢就对资金筹措进行精心筹划。目前，集团2010年底之前的资金也已做好安排。
解决资金问题，首先要与银行等金融机构建立良好的合作关系。目前首钢跟十几家银行打交道，最主要的支持银行有4家。银行是整体授信，贷款额度与企业实力有直接的关系，因而我们充分利用集团优势，利用财务集中统一管理的优势，控制总的贷款余额，手里保持有效的额度，确保银行贷款利率不上浮，通过合理计算和配置决定集团内各个企业的额度。
企业与金融机构之间是合作的关系，同时也存在着博弈。目前银根非常紧，银行的压力也比较大。我们跟银行商量，要求首钢的钢铁主流程的贷款利率下浮10%。集团担保的子公司，根据公司情况和所处的行业不同，利率最多上浮10%。最近，集团下属的一家企业申请银行贷款，银行经办人员提出利率上浮40%，我们不同意。后来银行表示上浮20%，我们也不同意，我们要求最多上浮10%，最终还是按上浮10%落实了。这不是集团内部某个企业的事，而是整个集团信用的事，不能随意开口子。但是如果没有一个强有力的集团做支撑，如果没有进行财务集中统一管理，这样的子公司最终可能只能按银行的要求办理。
《新理财》：资金集中起来后，怎样合规地使用呢？
方建一：集团是不能直接挪用子公司的资金的，这样的事情我们绝对不做，那是最笨的办法。首先要不破坏规则，但是不破坏规则，不等于集中的资金不能发挥作用。资金集中了，我们就可以决定子公司的资金存在哪家银行，可以通过与银行沟通，以适当的方式利用企业的存款资金，降低资金使用成本。
目前正是首钢集团资金运作的关键时期，搬迁的建设资金就有700亿。另外，减人也需要付出大量的资金。我们解除一个职工的劳动合同，平均成本是9万，为此，企业要承担30多亿。当前重点是要把搬迁调整、减人这些大事办好。
首钢集团在发展钢铁主业的同时，其他行业正在进行主辅分离，辅业改制，并将于今年12月份完成。在本轮调整后，首钢的整体管控、众多生产基地之间的管理模式、未分离企业的管理、对不同控股额度的企业分别采取的管理模式等等，都是首钢领导班子正思考关注的课题。
下一步，在合适的时候，我们将利用银行的手段和支持，进一步管理集团资金，以使其发挥更大的效力。集中是手段，目的是办大事，提高资金安全性和使用效率。
《新理财》：首钢集团的创新模式，对其他企业是否适用？
方建一：不同企业有不同的投资盈利模式，处于不同的时期和阶段，所面对的问题也不一样。企业的管理方式要依自身情况而定，没有一个模式是大家都适合的，因而不能套用任何模式。但是财务的集中管理对企业的管理是有效的，肯定是个大趋势。
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