业务流程重组与企业现代化管理

企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（下列简称BPR），是九0年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。

BPR是最近几年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时出产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等1系列管理理论与实践全面开展并取得胜利的基础上发生的。是西方发达国家在世纪末，对于已经运行了一00多年的专业分工细化及组织分层制的1次反思及大幅度改良。BPR主要是革企业僵化、的命。

专业制分工及组织分层制是西方工业国家获得大范围工业化胜利的条件，在托福勒的《第3次浪潮》1书中，对于“大就是好”的大范围出产时期，进行了最详实的描写，并预言其时期的终结。但10多年过去了，大企业并未消失，而是采取了BPR及其它先进思想使自己取得了新生。

BPR理论一九九五年摆布进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论钻研较为深刻，但至今未在国内见到有企业全面采取BPR的系统报导。

一、企业僵化的主要缘由及特征

“铁路警察，各管1段”式的专业分工精细化的组织机构、职能部门制是造成企业僵化的主要缘由。企业僵化主要有如下特征：

（一）每一个员工取悦的是自己的“上司”，由于上司掌握员工的地位、薪酬，每一个员工可以冷落顾客，但涓滴不敢怠慢“领导”。

（二）职能部门以专业划分，在企业中构成1个个的利益中心，部门之间的边界极其显明，在1项业务触及多个部门时，若产生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到1边，保护自己的利益。调和内部矛盾耗去了大量的企业精力。

（三）为了加强“内部管理”，企业树立大量轨制及审批手续，但几近找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全体是监督内部职工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效力，也是推辞责任的最佳方式。

（四）所有员工寻求的是“当官”，1旦“升迁”，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，1切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要末跳槽，要末混日子，这是现代企事业单位官职重迭的缘由之1。

（五）公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对于公文、讲演、表格的检查、校对于及节制是企业工作极为首要的基础工作，可以压倒1切，大量的人力、物力投放在?，他们都忘了企业的真正生存目的是甚么！

固然，以上是属于较为严重的情况，在国内企业最为常见。而国外1些企业最多见的是各种轨制均已经健全，但已经呈现老化，有的已经严重阻碍企业的发展，增大了企业的运营本钱，使企业失去了竞争力。

不同的是，许多西方企业早已经意想到此类问题，尝试了各种解决办法，在BPR理论刚呈现时，当即进行实践，乃至到了“狂热”的境地，许多企业取得了新生，如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、七一一、FORD等等。

二、BPR的基本原则、要点及目的

（一）BPR的主要原则有3：

以顾客为中心：全部员工树立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对于的是真实的顾客；以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每一个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。

企业的业务以“流程”为中心，而不以1个专业职能部门为中心进行。1个流程是1系列相干职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有利的服务。对于“流程”运行不利的障碍将被革除，职能部门的意义将被减弱，过剩的部门及堆叠的“流程”将被合并。

“流程”改良后拥有显效性：改良后的流程的确提高了效力，解除了挥霍，缩短了时间，提高了顾客满意度以及公司竞争力，降低了整个流程本钱。

（二）BPR的组成：BPR的首要目的是优化工作流程。流程是由1系列工作流动所组成的。以零售企业的日常工作为例，工作流动基本上可以分为三种类型：

增值的：如采购、促销、销售等。

非增值的：出入库、分拣包装、运输等。

无效的：提供无人浏览的讲演，工作失误，过量的检查等。

（三）BPR的终究目的（以商场的物流为例）：

辨认核心的企业业务流程，依照经由优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必需是能最大程度给企业创造利益的。

简化了或者合并了非增值部份的流程，剔除了了或者减少了重复呈现以及不需要的步骤所带来的挥霍。

全部员工必需以顾客为中心，所有工作必需以知足顾客需求为核心。

三、BPR对于企业管理各方面的意义

（一）对于组织机构的影响：BPR对于企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大紧缩，企业的组织机构再也不是“多级管理”，而是出现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权利有限，1般只是制定战略、培训及管理人员，员工直接服务对于象是顾客，而不是“上司”。

（二）TEAM（流程团队）在企业中首要地位的体现：依照必定的流程组成的TEAM活跃在企业经济流动中，TEAM可以是临时的，也能够是永远的。1个TEAM可以逾越许多专业部门，如在1个计算机公司内，为了1个项目，可以由市场部、销售部、技术部、维修部、财务部等多部门共同组成1个临时的TEAM。这样，企业以1个总体共

同面向用户，防止了在销售时，同1公司的不同部门川流不息地呈现在同1个用户眼前，而在系统保护时，用户则不知道去找谁的局面。在1个商场，可以对于某类商品的进货，由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成1个永远的TEAM，用以提高商品进货的效力、商品的适销度。

（三）对于人事管理及考查、薪酬轨制的冲击：因为采取“流程”为工作重点，对于以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，发生了极为猛烈乃至是残暴无情的冲击，分析并量化工作流程将是1项繁杂及斩新的挑战，对于各级管理人员的评定将再也不是各种行***级别，整个流程的执行结果将是人员的考查、薪酬评定的标准。

（四）对于员工的踊跃请求：在运作中，员工将分为拥有领导及沟通能力的“流程领导者”以及各类利用专家，每一个人可以依据本身特色选择自己的发展方向，这样只要当真努力，自然会具有名义及地位。如在微软公司的项目组中，1个级别较低的PM（项目经理）可以领导1个技术级别等同于比尔？盖茨的技术专家。在此情况下，每一个人寻求的将再也不是各级“经理”或者“处长”等，而是各种“专家”。

（五）对于企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制定出数大本《XX企业管理轨制汇编》，然后监督执行。但咱们一样可以看到，许多管理轨制健全并严格执行的国营企业依然被市场无情地遗弃，这就是只重局部管理、不看总体流程所酿成的，可以称之为见木不见林。咱们可以在事后抱怨体制，但事实上，总体流程僵化的绳索常常是咱们自己套在脖子上的。

综上所述，BPR对于企业的改造是全面的、彻底的，大部份的现行体制将被打破、重组。咱们的企业能够直面这样的现实吗？但不管如何，只有注重顾客、关切流程、运行效力高的企业，才能生存在今后的市场中。

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