学文网供应链整合的基础是信息共享,并需要各种合作,才能实现共担风险、成本,共享利益的组织关系。
供应链整合(Supply Chains Merge)对现代管理者来说已经不是一个陌生的名词了。供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中,每个贸易伙伴既是客户的供应商又是供应商的客户。他们既向上游的贸易伙伴订购产品,又向下游的伙伴供应产品。供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合,建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间或品牌与品牌之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分,丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优势的证明。
供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势,而进行更高水平的伙伴合作管理方法,实施一体化的库存管理,强化协调管理和优化整合组织内部和组织之间的业务流程,在产品和服务、信息流、资金流、决策流等方面达到卓有成效的业绩。
供应链整合是一项复杂而艰巨的任务,尤其是对于全球化运作的公司而言,其跨国供应链结构往往并不简单,它通常由位于世界各地的多家企业构成,且这些企业中的每一个都会涉及到不同的供应链活动,如履行订单、国际化采购、新信息技术的获取和客户服务,还有供应商上的供应商可能成为供应链上不同组成部分的客户,甚至可能是一个竞争者,事不迟疑地予以整合的“供应链网络”(Supply Chain Networks)。而供应链的优化有效整合直接牵涉到一个企业的成功与否。供应链整合的内容主要包括以下几部分:
信息整合
信息整合,确保供应链成员分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计划、需求预测和交货日程等信息,同时还可调整预测和补给计划。信息整合是更广泛的供应链整合的基础。公司要协调其物流、信息流和资金流,就必须要随时随地获得反映供应链真实状况的信息。如果没有信息的整合,就几乎不可能在整个供应链整合中获得财富。供应链整合的第一层次就是在供应链伙伴之间分享需求驱动的信息。信息整合的第二个层次就是供应链伙伴间的知识交换,这是一个更深层的关系。它与简单的数据共享相比,需要伙伴之间有更多的信任。
世界著名的连锁零售商沃尔玛(Wal-Mart)的医药保健品预测与补给系统就是采用了与其供应商进行知识共享的协调运作方式。因为像沃尔玛这样的零售商有着与顾客沟通的广泛渠道和经验,同时他们还能通过POS机收集客户消费数据,使他们掌握当地消费者偏好的最佳信息;而药品公司作为供应商则熟知自己生产的药品特性,且能借助外部数据,如气象预报来进行需求预测。
协调与资源共享
所谓协调涉及到决策权、工作任务及对处于最佳地位的供应链成员资源的调整与配置。例如,一个曾建立自给计划的公司也可能选择放弃它的决策权,而让供应商其进行补给,因为供应商对其产品知识、整个市场的了解以及预测技术方面可能更高一筹,因此他们在完成补给方面可能处于更佳地位。这就是卖方管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)和不间断补给(Continuous Replenishment Programs,CRP)的概念。一旦拥有恰当的共享信息和知识,则供应链伙伴关系将转向更深层次的整合。他们可以通过相互授予决策权、工作任务和资源的重新安排来协调工作。授予决策权不仅需要合作伙伴间的信息整合作基础,而且还需要有更深层次的信息共享与依赖关系。一个供应链伙伴可能处于一个较有利的位置,做一项通常由其他伙伴所做的决策,以此来提高整个供应链效率。
组织互联
供应链整合战略中,仅有信息整合和协调这两个维度是不够的,因为在一个整合的供应链中,组织的各组成部分必须相互适应才能有效协调,因此还需有第三个维度的支撑,即建立组织互联。组织互联与协调需要两个方面的有力支持:一是跨组织的信息沟通渠道;二是贯穿供应链的绩效测评。建立跨组织的信息沟通渠道需要供应链伙伴定义并维护他们之间的信息共享途径与内容,它们可能是通过EDI(电子数据交换)、互联网等IT技术来实现跨组织信息系统(简称IOS),也可以通过行***简报或行***组织等传统途径。组织互联的建立要从一系列适宜的供应链整体绩效测评入手。因为当公司运作的集成化程度越来越高时,传统的内部绩效测评就越加显现出不适应性。
首先,采用单纯的内部绩效测评,公司之间的互动可能会因为伙伴们都不积极地测量那些衔接点上的活动绩效而使之成为泡影;第二,当公司开始共享信息、交换知识并授权决策时,很难将一个活动完全定义成一个公司内部的。例如,在卖方负责补给客户库存的VMI策略中,库存管理也应当作为卖方绩效测评的一部分。而在传统意义上,它则是在买方公司内部绩效测评中考虑的。
关注各环节运营
有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势,进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示,供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右,供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上,订货到生产的时间周期缩短20%-30%,供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处,比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。从供应链整合中创造价值,因为卓有成效的供应链整合不仅可以降低成本,还可以给公司其他的供应链伙伴和股票持有者创造价值。
整合的基础是信息共享,整合需要各种合作。然后是实现共担风险、成本,共享利益的组织关系。成功的供应链整合给企业带来的回报确实是巨大的。在供应链整合过程中,巧妙使用信息创新改革供应链,明确规定降低成本是供应链整合的既定理想期望,但不是唯一的期望,更重要的是供应链整合还必须创造利润,增加市场份额,巩固竞争地位和增强公司价值。
企业兼并≠供应链整合
近年来,大型企业兼并交易屡见不鲜,其中有不少达到预期目标,获得成功;但也有大约占总数一半的企业兼并活动因为急于求成,被兼并成功冲昏头脑,误以为胜利在握,沾沾自喜地认为企业效益从此年年大增,却没有从一开始就认清供应链整合本身就是企业兼并交易中难以避免的重大挑战而最终导致惨痛失败。
一家大型的全球生产商最近吞并了自己的一个竞争对手。这笔兼并交易看起来非常划算,既能进一步扩大生产规模,给公司带来新的产品和市场,又可以降低成本。但与此同时,新的挑战来到眼前,其中包括:要把原本不是一家,各自***的两家或多家经营商供应链合为一体,这需要同步关注整合其产品、市场、系统、流程和人员。而困难之处在于,想要在兼并完成之前就充分了解被收购企业的核心运作流程并非易事;而核心员工的流失更会导致被收购企业的关键知识在一夜之间丧失。再加上市场和股东们的耐心十分有限。在合并后新企业运作的第一天,经营系统中的任何缺陷都可能会迅速演变成存货水平居高不下、缺货,甚至是客户流失。在部分行业,失败的整合甚至会在数月之内导致存货量飙升40%,同时还会带来分销成本、交货时间,以及一系列其他情况的混乱和恶化。企业兼并大业可谓“成也在于萧何(供应链整合),败也在于萧何(供应链整合)”。
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