学文网战略定位范文第1篇
[关键词]STP 定位理论 竞争导向 顾客心智 辩证
我们的社会早已进入信息爆炸时代，各种信息传播渠道都极其拥挤和阻塞，科技进步和经济社会的发展，几乎把消费者推到了无所适从的境地。首先是媒体的爆炸：电视、互联网等使消费者目不暇接。其次是产品的爆炸：仅电视就有分3D蓝光、液晶屏、平面直角的，从耐用消费品到日用品，都给人以眼花缭乱的感觉。因此，定位就显得非常必要了。
一、传统营销中的STP定位
传统营销是以4P（产品、价格、渠道和促销）为基础发展而来的。科特勒曾说：“如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。”
然而，随着竞争日益激烈和营销知识的普及、模仿的加快，人们发现传统营销越来越难以奏效，像波导、TCL、联想等国产手机品牌短短数年间从辉煌崛起到集体遭遇困局，它们惊人相似的轨迹正是传统营销面临危机的表征。
这是因为，当今已进入战略营销的时代，而传统营销最薄弱的环节就是战略。迈克尔·波特曾在《哈佛商业评论》上指出：战略就是定位，即通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位。
“定位”这个词是由著名的美国营销专家艾·里斯（Al Ries）与杰克·特劳特（Jack Trout）于上世纪70年代早期提出来的。两位大师所创立的“定位论”，本质上是与传统营销大相径庭的新一代营销学，是一种系统的战略论。按照他们的观点：定位指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么。
科特勒对定位也是十分推崇的，并吸纳定位作为其战略营销STP的一个步骤。这里的定位是指在确定的目标市场寻找与竞争者相区别的最重要的差异化，然后以此为战略，设计执行的战术4P营销组合，以有效地传播这一定位。
因为目标市场不应是由市场细分而得来，它实际上是由定位形成的。换句话说，你要面对的市场，不是由内而外的思维所圈定的某类固定的消费人群，而是由外而内、由消费者的认知所决定的。定位理论是选择从外而内的哲学，而传统的营销理论是从内而外。在定位时代，如果你还固执地先确定一个目标市场再在里面定位，无疑将被具有新观念的营销对手所淘汰。
二、战略营销中的定位
1.定位是竞争导向的
传统的营销理论认为，顾客更重要，营销就是满足顾客的需要和需求。“顾客是上帝”观念广为流传，至今顾客导向的观念仍然深入人心。但从实战的角度看，解决竞争才是最重要的。从满足、服务顾客的角度看营销，营销必然走向趋同，没有差异，最终只有沦落到打价格战的深渊；而从竞争角度看营销，营销就会有活力，营销必然走向创造顾客、创造需求的新境界，不断引领企业开创新的未来。竞争导向要求营销者首先考虑的问题是如何让自己的品牌与竞争品牌区分开来，实现差异化，把生意从竞争对手那里转换过来。
2.定位是由外而内的
这是里斯和特劳特创新性的著名论断。它强调要深入市场前线去寻找差异性的有效战术（这时是战术层面上的定位），然后回到总部实施变革以形成一致性的营销战略定位方向，从而最大化地开发这个战术（上升为战略层面上的定位）。
科特勒提出的STP方法，是一种由内而外的过程，它首先考虑的是企业想做什么，然后才在执行层面上寻找差异化的定位。这与里斯、特劳特提出的先寻找有效定位再将之进行战略配称的主张相比刚好相反。冗长的全面事先规划使企业人员把大部分时间都花在填空和摆弄数据上，阻碍他们深入了解具体市场，而且信息的收集也不容易，若完全照此实行，操作的时间必然太长，等分析完成时，市场状况可能已经发生变化了。
3.定位是建立认知，要进入顾客心智
营销之战不是事实之战，不是产品之战，不是市场之战，而是认知之战。商战的地点不是事实，不是产品，不是市场，而是心智。顾客心智是营销的终极战场，你的定位必须赢得顾客的认知，否则你的定位规划得再合理，进入不了人们的大脑，目标市场也只是一个幻想而已。
要做出正确定位，你还要打破对顾客满意、品牌忠诚度的迷信。消费者是矛盾的、善变的，大多数情况下，购买者拥有一套品牌清单，出于不同目的购买功能不同的品牌。定位则保持相对稳定。实际上，消费者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位坚定不移。这样，你的品牌就会以一种独特的形象，牢牢占据一种属性，当消费者产生相关需求时，自然会把你的品牌作为首选。
三、辩证正确地应用定位理论
尽管定位理论非常具有创新性和科学性，但对于它，我们应该持辩证的观点。
定位理论孕育于西方成熟的市场经济下，研究的企业也大多是让人仰视的行业老大，本土品牌基本上没有百年的雄厚“家底”，缺乏足够的宣传推广资金能够同时在市场上轻松地支撑起多个品牌。如果真的为了定位而定位，硬要规定每个新产品都必须推出一个新品牌，多品牌占领市场的话，很可能新产品在消费者还没来得及认识它的时候就已经力竭而亡。
而且，西方市场竞争激烈、高度细分，每个细分市场都拥有统治实力的霸主，新产品的定位只能在夹缝中求生存，同时品牌延伸的风险极大，很容易被霸主击溃。而目前中国市场竞争的激烈程度在国人看来似乎已很激烈，但与发达国家相比完全是轻量级的、低水平的，许多行业还远未出现霸主品牌。
因此，对于定位理论的实践，明智的企业都应该量体裁衣，审时度势，机械照搬教条只会导致错误的判断，永远也无法给企业的战略带来有效的指导。
参考文献
[1]维瑟拉·R·拉奥.《战略营销分析》.中国人民大学出版社，2001-12-1
战略定位范文第2篇
关键词：品牌 文化定位 重要性 战略
现阶段，许多管理专家或广告策划人都将品牌作为企业生存和发展的核心因素。然而随着国际与本土品牌营销战的日益升温，再加上本土品牌价格战等综合因素影响，在我国消费者常常做的，是抛弃某个品牌而转向另一个品牌。在我国市场的这场竞赛中，消费者对许多品牌的忠诚度尚未真正形成，因此，在推动品牌上的任何的努力，都极有可能为自己确立声望，赢得公众的信赖，从竞争中脱颖而出。
如何让消费者对品牌产生忠诚，如何让品牌升华为消费者的一种信仰，引导消费者的需要，这是每一个品牌的终极使命。因此本文提倡从战略的角度去理解品牌，将品牌文化作为品牌战略的切入点，从高端理解品牌，从文化的宏观视角塑造品牌，这才是一个伟大品牌能够成长并走向成功的必然之路。创建一个强大的品牌文化，其首要问题是对品牌文化进行定位，这是每一个品牌战略的核心，尽管不是所有最终拥有强大品牌文化的建设都是从一开始就有意识去进行品牌文化定位，但在实施过程中都注意到了品牌文化定位问题，并将其合理成功的解决。
品牌文化定位的重要性
所谓品牌文化定位是指将某种文化内涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差异。其重要性表现在以下几个方面：
提高品牌的品位
品牌文化定位不仅可以提高品牌的品味，而且可以使品牌形象独具特色。通过传达诸如文化价值观、道德修养、文学艺术、科技含量等，启发联想，引导愿景，建立心智模式，平衡美感等形成一定的品位，成为某一层次消费者文化品位的象征，从而得到消费者认可，使他们获得情感和理性的满足。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”；金利来代表着“充满魅力的男人”；索尼“永不步人后尘，披荆斩棘创无人问津的新领域”，成为世界闻名的“创新先锋”。
提高品牌价值，保持和扩大市场占有率
情感是维系品牌忠诚度的纽带，如果一种品牌不能深度引起消费者的情感共鸣，品牌将难以获得消费者的信任；通过提升品牌文化意蕴，以情营销，培养消费者对品牌的情感，使消费者对企业品牌“情有独钟”，增强品牌的人性创意和审美特性，占据消费者的心智，激起消费者的联想和情感共鸣，从而引起兴趣，促进购买。
使品牌形象获得消费者认同和忠诚
英特尔前总裁格罗夫曾说过：“整个世界将会展开争夺‘眼球’的战役，谁能吸引更多的注意力，谁就能成为21世纪的主宰。”吸引不了注意力的产品将经不起市场的惊涛骇浪，注定要在竞争中败下阵来。 只有独具特色、个性化的品牌文化定位，才会有别于同类产品，才能引起消费者的好奇心。
“品牌的背后是文化”，“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化，企业应对文化定位予以关注和运用。
品牌文化定位战略
关于如何进行品牌文化定位，很多企业家、专家们已有多方论述，但依笔者所见，最核心的主要有如下四条：
围绕品牌文化核心价值而展开
中国品牌在战略上的主要误区是企业的价值活动没有围绕一个核心展开。品牌文化核心价值是品牌资产的主要部分，应有利于消费者识别和记住品牌的利益和个性，获得消费者认同、喜欢乃至爱戴。如同样是沐浴露，舒肤佳能“有效去除细菌”，六神代表的价值是“草本精华，凉爽、夏天使用最好”；同样是名车，宝马是“驾驶的乐趣”，沃尔沃定位于“安全”。因为有了自己清晰的核心价值与个性，这些金字招牌各自拥立了自己的固定消费群，在各自的区隔内占据最高的份额。而消费者也因为对核心价值的认同，而产生对品牌的美好联想，对品牌有了忠诚度。
定位并全力维护和宣传品牌文化核心价值已成为国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。核心价值对品牌的影响犹如基因对人的影响，人类与大猩猩的基因的差别只有1％，但这是因为1％的差异，人类比大猩猩聪明了不知多少倍。可见，如果没有清晰定位品牌核心价值，一个品牌不可能成长为强势品牌。如果在核心价值上差了竞争品牌一点，品牌的获利能力可能会差成百倍、上千倍。
个性化定位
品牌策略家赖利•莱特（Larry Light）说：“品牌的信息主要的焦点应该集中在与众不同之处，而非强调品牌有多便宜……” 俗话说：如果你想讨取所有人的欢心，那么你最后只能是众叛亲离，过宽过抽象的平庸的品牌文化就是没有文化。只有独具特色、匠心独运的品牌文化才能深入人心。如“七匹狼”已成为了追求成就、勇往直前、勇于挑战，年龄以30―40岁男士为主要目标消费群体的男士精品形象，这种个性鲜明地突现男性精神的品牌文化，从而使七匹狼品牌以其深刻的文化品质，取得了中国男性群体时尚消费生活的代言人地位。通过对男性精神的准确的把握，七匹狼公司将服装、酒类、茶品等产业统合在“男性文化”下，并围绕这一品牌文化，对各类产品进行了开发和定位；服装――自信、端重；酒类――潇洒、豪放；茶品――安静、遐想。这种将男性的主要性格特征全部融入到企业涉及的各行业中的现象，在我国工业企业中是十分罕见的,因而形成巨大的竞争力。
成功的品牌文化定位都是彰显其个性的。通过品牌文化个性的塑造确定品牌的独特形象，才能达到吸引消费者的目的。
与目标消费者共鸣
消费者的认同和共鸣是产品销售的关键。定位需要掌握消费者的购买心理和购买动机，激发消费者的情感。成功的定位一是必须简明扼要，抓住要点，不求说出产品全部优点但求说出异点。二是应能引起消费者共鸣。定位要有针对性，针对目标消费者关心的问题和他们的欣赏水平。三是定位必须是能让消费者切身感受到的，如不能让消费者作为评定品质的标准，定位便失去了意义。
任何产品的品牌文化都必须以消费者为导向，定位要以消费者接受信息的思维方式和心理为准绳，突破信息传播沟通的障碍，将定位信息进驻于消费者心灵。俗话说：“金杯银杯，不如社会的口碑，金奖银奖，不如老百姓的夸奖”，品牌管理的文化定位是否成功，取决于社会公众或目标消费者的评判。只有准确地表达出消费者的心声的文化，才能让消费者动心。品牌文化必须来自消费者内心的呼唤，又回归消费者的心灵，必须考虑目标消费群的特征，与目标消费群的需求相吻合。如“悄悄豆”品牌正是抓住儿童与成年人完全不一样的独特心理特征，凭一句简单的广告诉求“悄悄豆，不要悄悄吃”而一举名扬全国。 因此，企业要想创造名牌，就必须研究目标消费者的需求心理、文化背景、消费观念、审美观、文化价值观及其特定需求，适应其文化价值取向和审美取向，对其目标消费者科学定位才能成功。
发掘传统民族文化的精髓
只有民族的，才是世界的。如中国“景泰兰”和法国“人头马”，承载了民族文化特色；无锡的“红豆”服装品牌和绍兴的“咸亨”酒店，分别借助人们早已熟悉和热爱的曹植和鲁迅的名篇挖掘出中华历史文化的沉淀。如“金六福――中国人的福酒”，这种定位已将金六福的品牌文化提升到一种民族的“福”。
经过定位之后，一个品牌的文化内涵就基本建立起来，至于一个品牌文化最终成功的道路，不同品牌有不同的诠释，但无论怎样，品牌文化的定位是每个企业必须努力完成的必要步骤。
参考文献：
1.白山.品牌力决定营销力.经济管理出版社，2004年8出版
2.杨鼎新.“品牌管理的文化观思考及策略选择”.甘肃教育学院学报，2003，19（3）
战略定位范文第3篇
迈克·波特的企业竞争理论在国内学界和企业界影响深远。波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。波特竞争战略的不适应性但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，如果你仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是，你可以说它的成功是源于“最佳产品”吗？微软的产品占据了个人电脑操作系统90%以上的市场份额。是因为它便宜吗？显然不是，一个WINDOWS98的拷贝就卖好几千块。是因为它独具特色吗？也不是。实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的；至今还有不少人宣称，苹果（APPLE）公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的。所以，在技术、产品，客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。因此，好多人对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺德·哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。竞争战略的三种定位阿诺德·哈克斯和他的团队调查了上百家的公司，提出了战略选择的三角模型（见下***），代表企业战略选择的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度；客户不断的学习增加了转换成本，提高了忠诚度。实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的方案。系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。典型的例子有：手机厂家和电信运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。实施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。新竞争战略的应用研究几个现实例子，看我们能够得到什么启发。最佳产品定位：采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(NucorCorporation)和西南航空公司。努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是作全美钢铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著，正如CEO约翰·克伦蒂所说，它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只有20%是因为技术的革新。在低成本战略的指导下，努克公司对团队和个人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。努克公司的市值在32年里的平均增长率达到35%，成为美国钢铁行业一颗耀眼的明星。西南航空公司是另外一个依靠最佳产品战略取得巨大成功的企业。它不断地降低成本，有时甚至是取消一些服务项目，通过一系列删繁就简的措施，达到了低成本的战略目标。比如，它的航班不提供饮料、食品、顾客订票和留座等服务；班机全部采用波音737，而不是各种各样的客机，这就大大降低了维护和培训的费用。西南航空公司也采取了差异化的战略，如强调城市之间的往返航班，而不是一般航空公司采用复杂的调度和转机系统；在追求最佳产品战略定位的过程之中，新进入的企业往往具有后发优势，因为它们可以对行业的模式重新定义，而老企业现有的运作系统、流程往往增加了革新的成本。许多后起的企业，像努克、西南航空、戴尔等，往往可以更清晰地定义细分市场。它们不但渗透进入一个成熟的行业，还取得了成本上的领导地位。所有这些企业都有一个模式：相对于现有企业，它们提供的产品和服务的范围更狭窄，它们去掉产品的部分特点，在价值链上，去掉一些环节，外包一些环节，在余下的环节实施低成本或产品差异的策略。客户解决方案定位客户解决方案定位反映了战略定位的重心从产品向客户转移，它强调给客户带来的价值，以及客户的学习效应。全球500强企业之一的电子数据系统公司（ElectronicDataSystems,EDS）是实行客户解决方案战略的很好的例子。它的定位就是，为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求，它们为每一位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。作为客户解决方案的供应商，EDS的绩效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力，帮助客户节省了多少经费？为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来是由客户自己来完成的活动，通过对IT技术的专注和运作经验的积累，它们能不断地降低成本、提高服务质量。在金融服务市场，美林银行首先引入了客户管理账户，这个账户是根据用户的情况定制的，客户可以选择不同的账单支付方式，不同的经纪人、共同基金、IRA账户、信用卡和查询账户等等。这项业务的推出使得美林银行迅速的走向成功。系统锁定的战略定位处于系统锁定战略定位的公司建立了行业的标准，它们是生产厂商大规模投资的受益者。微软和英特尔是最典型的例子。80%到90%的PC软件商都是基于微软的操作系统（比如Windows98）和英特尔的芯片（比如奔腾），它们之间的联盟被称为Win-Tel。作为一个客户，如果你想使用大部分的应用软件，你就得购买微软的产品。作为一家应用软件厂商，如果你想让90%的顾客能够使用你的软件，你就得把你的软件设计的和微软的操作系统匹配。微软和英特尔的成功不是因为最好的产品质量和产品的差异化，也不是因为提供客户解决方案，而是因为它们的系统锁定的地位。很早以前，苹果电脑就以良好的操作系统而著称，摩托罗拉生产的芯片速度也相当快。然而，微软和英特尔还是牢牢地控制了整个行业。在非高科技行业，黄页（TheYellowPages）是最常用的地址名录，它也在美国建立起了行业的标准。这项业务的模式很简单，但却有50%的毛利润。1984年，黄页市场开始向众多竞争对手开放，当时有专家预测，行业内企业的利润率要降低，大黄页的市场份额会急剧下降。然而，一段时间之后，大黄页依旧占据了这个市场的85%的市场份额，利润率也没有下降。这是怎么回事呢？原因就是黄页处在了系统锁定的战略位置——最好的企业都在大黄页上作广告，顾客也只买广告有价值的地址名录，当新的公司进入这个市场时，它们难以吸引大客户的广告，因为这些客户撤掉在大黄页上的广告的代价实在太大了，所以消费者并没有去购买新的地址名录。大黄页的盈利循环没有中断，它们的产品依旧处于领导地位。另外一个正在形成标准的行业是金融服务业。美国运通（AmericanExpress）是早期的签帐卡（chargecard）市场领导者。它的战略就是服务高端客户，尤其是那些经常出国的人。它们有句非常著名的口号，“没有运通卡不要出门”（Don''''tleavehomewithoutit!）。它们在全球各地都有办公室，这使得运通公司处于客户解决方案的战略位置。相反，Visa和万事达的作法却不一样。它们设计了一个开放的平台，整个运营系统的所有要素——银行、商家和客户都参与到这个平台。它们创造了一个完善的营运循环——消费者喜欢被大多数商家接受的信用卡，商家喜欢大多数消费者使用的信用卡。这个策略产生了很强的系统锁定的效应，Visa和万事达创造并拥有了行业的标准。现在，Visa和万事达占据了流通卡的80%的市场。有意思的是，微软、英特尔、Visa和万事达都遭到了的威胁。看来，过度的行业标准容易引来管制部门的注意。看了这几种策略之后，我们并不能简单地下结论，这三种战略哪个好，哪个不好。每种策略的执行者都是既有赢家，又有失败者。尤其是系统锁定战略，最后的成功者可能就只有一个。所以说，战略的选择最终还是要视具体环境而定。只不过，读了这篇文章之后，你的战略抉择应该可以放在一个更加宽广的范围里去思考，而不是仅仅局限于产品。
战略定位范文第4篇
现阶段，许多管理专家或广告策划人都将品牌作为企业生存和发展的核心因素。然而随着国际与本土品牌营销战的日益升温，再加上本土品牌价格战等综合因素影响，在我国消费者常常做的，是抛弃某个品牌而转向另一个品牌。在我国市场的这场竞赛中，消费者对许多品牌的忠诚度尚未真正形成，因此，在推动品牌上的任何的努力，都极有可能为自己确立声望，赢得公众的信赖，从竞争中脱颖而出。因此本文提倡从战略的角度去理解品牌，将品牌文化作为品牌战略的切入点，从高端理解品牌，从文化的宏观视角塑造品牌，这才是一个伟大品牌能够成长并走向成功的必然之路。创建一个强大的品牌文化，其首要问题是对品牌文化进行定位，这是每一个品牌战略的核心。
一、品牌文化定位的重要性
所谓品牌文化定位是指将某种文化内涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差异。其重要性表现在以下几个方面：
（一）提高品牌的品位
品牌文化定位不仅可以提高品牌的品味，而且可以使品牌形象独具特色。通过传达诸如文化价值观、道德修养、文学艺术、科技含量等，启发联想，引导愿景，建立心智模式，平衡美感等形成一定的品位，成为某一层次消费者文化品位的象征，从而得到消费者认可，使他们获得情感和理性的满足。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”；金利来代表着“充满魅力的男人”；索尼“永不步人后尘，披荆斩棘创无人问津的新领域”，成为世界闻名的“创新先锋”。
（二）提高品牌价值，保持和扩大市场占有率
情感是维系品牌忠诚度的纽带，如果一种品牌不能深度引起消费者的情感共鸣，品牌将难以获得消费者的信任；通过提升品牌文化意蕴，以情营销，培养消费者对品牌的情感，使消费者对企业品牌“情有独钟”，增强品牌的人性创意和审美特性，占据消费者的心智，激起消费者的联想和情感共鸣，从而引起兴趣，促进购买。
（三）使品牌形象获得消费者认同和忠诚英特尔前总裁格罗夫曾说过：“整个世界将会展开争夺‘眼球’的战役，谁能吸引更多的注意力，谁就能成为21世纪的主宰。”吸引不了注意力的产品将经不起市场的惊涛骇浪，注定要在竞争中败下阵来。只有独具特色、个性化的品牌文化定位，才会有别于同类产品，才能引起消费者的好奇心。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化，企业应对文化定位予以关注和运用。
二、品牌文化定位战略
关于如何进行品牌文化定位，很多企业家、专家们已有多方论述，但依笔者所见，最核心的主要有如下四条：
（一）围绕品牌文化核心价值而展开
中国品牌在战略上的主要误区是企业的价值活动没有围绕一个核心展开。品牌文化核心价值是品牌资产的主要部分，应有利于消费者识别和记住品牌的利益和个性，获得消费者认同、喜欢乃至爱戴。如同样是沐浴露，舒肤佳能“有效去除细菌”，六神代表的价值是“草本精华，凉爽、夏天使用最好”；同样是名车，宝马是“驾驶的乐趣”，沃尔沃定位于“安全”。因为有了自己清晰的核心价值与个性，这些金字招牌各自拥立了自己的固定消费群，在各自的区隔内占据最高的份额。而消费者也因为对核心价值的认同，而产生对品牌的美好联想，对品牌有了忠诚度。
定位并全力维护和宣传品牌文化核心价值已成为国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。如果没有清晰定位品牌核心价值，一个品牌不可能成长为强势品牌。如果在核心价值上差了竞争品牌一点，品牌的获利能力可能会差成百倍、上千倍。
（二）个性化定位
品牌策略家赖利?莱特(LarryLight)说：“品牌的信息主要的焦点应该集中在与众不同之处，而非强调品牌有多便宜……”俗话说：如果你想讨取所有人的欢心，那么你最后只能是众叛亲离，过宽过抽象的平庸的品牌文化就是没有文化。只有独具特色、匠心独运的品牌文化才能深入人心。如“七匹狼”已成为了追求成就、勇往直前、勇于挑战，年龄以30—40岁男士为主要目标消费群体的男士精品形象，这种个性鲜明地突现男性精神的品牌文化，从而使七匹狼品牌以其深刻的文化品质，取得了中国男性群体时尚消费生活的代言人地位。通过对男性精神的准确的把握，七匹狼公司将服装、酒类、茶品等产业统合在“男性文化”下，并围绕这一品牌文化，对各类产品进行了开发和定位；服装——自信、端重；酒类——潇洒、豪放；茶品——安静、遐想。这种将男性的主要性格特征全部融入到企业涉及的各行业中的现象，在我国工业企业中是十分罕见的，因而形成巨大的竞争力。成功的品牌文化定位都是彰显其个性的。通过品牌文化个性的塑造确定品牌的独特形象，才能达到吸引消费者的目的。
（三）与目标消费者共鸣
消费者的认同和共鸣是产品销售的关键。定位需要掌握消费者的购买心理和购买动机，激发消费者的情感。成功的定位一是必须简明扼要，抓住要点，不求说出产品全部优点但求说出异点。二是应能引起消费者共鸣。定位要有针对性，针对目标消费者关心的问题和他们的欣赏水平。三是定位必须是能让消费者切身感受到的，如不能让消费者作为评定品质的标准，定位便失去了意义。
任何产品的品牌文化都必须以消费者为导向，定位要以消费者接受信息的思维方式和心理为准绳，突破信息传播沟通的障碍，将定位信息进驻于消费者心灵。俗话说：“金杯银杯，不如社会的口碑，金奖银奖，不如老百姓的夸奖”，品牌管理的文化定位是否成功，取决于社会公众或目标消费者的评判。只有准确地表达出消费者的心声的文化，才能让消费者动心。品牌文化必须来自消费者内心的呼唤，又回归消费者的心灵，必须考虑目标消费群的特征，与目标消费群的需求相吻合。如“悄悄豆”品牌正是抓住儿童与成年人完全不一样的独特心理特征，凭一句简单的广告诉求“悄悄豆，不要悄悄吃”而一举名扬全国。因此，企业要想创造名牌，就必须研究目标消费者的需求心理、文化背景、消费观念、审美观、文化价值观及其特定需求，适应其文化价值取向和审美取向，对其目标消费者科学定位才能成功。
（四）发掘传统民族文化的精髓
战略定位范文第5篇
一般来说，一个初创公司可以考虑融资的对象分为两大类：金融投资者（或称财务投资者）和战略投资者（Strategic VC，SVC）。金融投资者以VC、非VC类的PE、投资银行等为主，以提供资金、获取高额投资回报为其主要宗旨。
战略投资者通常和被投资公司处于同一或相近行业，除了提供资金以外，可以在技术、管理、客户、供应商等行业资源上给被投资公司提供直接帮助。SVC除了获取财务回报外，战略目的往往是其投资的主要动因，例如进***新市场、开拓新渠道；对自己主流产品线的补充；在自身研发速度不够快时通过投资来缩短研发周期；加强公司未来发展中所需新技术的储备；准确了解市场的变化等。因此，SVC相对更偏好长线投资，不像大多数金融投资者那样着急于套现。
全球500强公司中很多都设有战略风险投资基金。国际上SVC的投资数目和金额一般占风投总量的10％－20％左右。中国最早的一些SVC有英特尔、西门子、上海贝尔阿尔卡特朗讯、联想、宏基、高通等。摩托罗拉、IBM和思科则以投资VC基金或基金之基金方式为主。Google最近也以SVC的身份投资迅雷，同时宣布双方结成战略合作伙伴关系。很久以来，SVC对种子期的投资常常是避而远之，每一笔投资通常在几百万美元，这与SVC的组织架构和建立宗旨有关，因为承担过多的风险去追求巨高的回报不是SVC通常的做法。随着经验的积累，SVC投资规模有增大的趋势，因为只有大的投资才能方便整合以往的小投资，并牵动后续的投资活动。另外，在某一区域、某一行业中SVC的出现会意味着这一行业在某一个市场的成熟。最好的例子是最近Eli Lilly风投进入中国生物医药行业，也许这就成为该行业进入第一个投资“驼峰”（见本人《投资与合作》2007.05专栏）的标竿。
SVC对初创公司的战略意义通常可以归纳为四类。其一是能提供战略性的市场建议及技术支持；其二是有SVC投资的初创公司，通常被认为在技术和市场上有更高的可信度和成功的可能性；其三是SVC能提供初创公司最缺的早期客户群和销售渠道；其四是SVC能通过收购提供一个（和上市比）相对早期和简单的退出途径。这在中国目前退出渠道不畅通的环境下尤其有价值。但不同的战略投资者对收购有不同的观点。阿尔卡特朗讯全球投资企业中，大概有10％左右最后被阿尔卡特朗讯收购；也听说有的SVC，如美国的Cadence从投资时就抱着收购的想法。
当然，和SVC打交道不是没有风险的。第一是SVC通常被认为决策速度慢。其复杂性来自于投资前会征询相关产品部门的建议，以便在投资后能得到战略性的支持，第二是与一家结盟，在进入市场的初期往往是利大于弊，但随着市场拓展，结盟的形象会使这家投资者的竞争对手同时也是潜在的合作者产生顾忌。第三是在寻找收购者时，这种关系会让SVC的竞争对手因为担心SVC享有某些特殊的权益（如First Refusal Right）而怯而不前。这些必然是寻求SVC投资需要平衡的地方。
战略定位范文第6篇
赫尔曼·西蒙教授是西蒙顾和管理咨询公司的创始人和董事长，曾执教多年，並任多所世界顶级学府访问教授。作为欧洲颇负盛名的管理学家、“隐形冠***”之父，西蒙教授已发表30多部著作，被翻译成20多种语言，畅销著作包括《隐形冠***》、《定价圣经》、《利润至上》等。
陈凡
陈凡女士任西蒙顾和管理咨询公司北京分公司董事总经理，投身管理咨询行业近十年，是定价、销售和营销领域的专家，尤其在将定价转化为战略优势方面具有自己独到的见解。她所负责的客户横跨亚洲、欧洲和美国，对B2B和B2C领域均有丰富的经验。
全球化的长期后果已在显现：为了寻求低生产成本以及高利润的市场，制造和销售的地点不断在转移，货物、资本以及人员也随之流动。
全球化逐渐将价值链的所有环节整合到一起，並为商界人士带来全新的挑战。为了给富有竞争力的国际团队配备专业人员，从不同国家吸引最优秀的人才就是其中之一。建立“能力中心”並展开协作则是另一项挑战。无障碍沟通以及知识与信息的快速交换，是确保当今全球业务完整性不可或缺的环节。这一环节需要完善的跨国界、跨时区的基础通讯设施作为保障。
近年，全球基础通讯设施的发展已经超越了人们的想象，並将继续进步。今天，电信、互联网和航空旅行能帮助我们抵达世界上最遥远的地方。电信的成本已经变得微不足道，同时，同步的办公时间似乎也不再必要。人们为距离和时差的消失而欢欣鼓舞。
然而，这种喜悦不但为时尚早，甚至可以说是完全错误的。在题为《毕竟是个大千世界》的论文（CESifo Working Paper No.1964，April 2007）中，荷兰经济学家史蒂文·布雷克曼（Steven Brakman）和查尔斯·范·惠克，谈到了托马斯·弗里德曼的“幻想世界”理论。在文章中，他们这样列举：如果两个国家的距离增加10%，那么它们之间的贸易就会减少9%。
全球化过程中，越来越多的物理障碍和实践障碍正日益显见，人类适应距离和时间差异的能力却有限。即便在电子邮件时代，一定程度的直接个人沟通也必不可少。若两地的时差是10个小时甚至更多，那么定期电话会议就会成为日常商业活动的一种负担。
由此看来，地理位置已经成为了地缘战略中—个新的维度，它使不同大陆之间要面对不同的情况——而在这个体系中，西欧尽享地利之便。因为地球的“三角属性”（triangle nature），使欧洲可以在稍稍延长的办公时间（9小时）里，与整个欧亚大陆（包括中国和日本）和美国（包括西海岸）进行电话沟通。美国西海岸也享有同样的地利之便。虽然非同步通信技术（信件、传真、电子邮件等）减少了时差影响，但这些技术依然无法完全取代直接的同步双向通信，如电话、视频和可实时问答的远程演讲等。
欧洲的地缘战略优势同样体现在旅行中。约9到11小时之内，人们即可从欧洲抵达北京和旧金山。然而，从洛杉矶飞往新德里则需要中途停留，耗时至少20小时，並且需要转机。新加坡航空公司取消了从新加坡到纽约纽瓦克机场这一全球距离最长的不经停航班，正说明了这一问题。现在，乘客只能选择那些不甚舒服的旅行路线了。可是，从欧洲无需飞越太平洋或北极，即可抵达北半球的多个经济中心。
战略定位范文第7篇
实际上，近年中国企业掀起了一股“定位热”，企业家讲“定位”俨然成为一种时尚。然而在现实中，要想准确给企业战略定位就不简单了。战略定位上的失之毫厘，往往会导致企业经营上的谬以千里。为此，我们必须正本清源，列出企业在战略定位上的常见误区，予以警示。
误区之1：定位自我化
尽管对于新的营销概念，国内不少企业家耳熟能详，但能够灵活运用者却寥寥无几。其实，战略定位遵循的原理非常简单，即满足消费者的需求。在现实经营中，企业对于战略定位的理解往往会偏向于塑造核心能力或者竞争优势，也就是说，企业往往会根据自己的核心专长来确定战略定位。但问题是，企业的核心专长未必符合市场需求。而不少管理者的思维仍然停留在“制造商”阶段，在经营上坚持“自我导向”或“竞争导向”而非“消费导向”。而确立战略定位之时，首先要考虑的应该是消费需求，其次才是竞争态势，只有坚持“消费导向”，才能使战略定位占领消费者心智。“竞争导向”是为了能够充分体现差异化，同样，“自我导向”下的核心能力是不能作为制定战略定位时首要考虑要素的，它只能够作为对战略定位的匹配要素来考虑。
【案例3】某鞋服企业认为相对于服装，他们在鞋类上的竞争力更强、经验更丰富。所以他们希望能够在定位时能够将这个因素考虑进去，但问题是，对于这家企业而言，战略定位的核心在于如何挖掘消费者内心对于鞋服整体穿着风格的偏好，一旦整体风格确定，无论是鞋类还是服装都是一样的，如果一定要生硬地体现企业在鞋上的所谓优势，只会破坏整个战略定位。当然，这家企业在鞋类上具有优势，完全可以在产品上进行体现，比如款式更新颖、穿着更舒适等，这和战略定位并不矛盾，而且是战略定位的最好体现。
误区2：定位空泛化
在这个世界上，没有任何人能做所有人的生意，战略定位就是要让企业想清楚到底做谁的生意。但问题在于，现实世界中有太多企业家想做所有人的生意，这就导致战略定位空泛化。那些战略定位空泛化的企业，实际上仍然处于做生意而非做品牌的阶段。在他们看来，只要能够赚钱，卖什么产品都可以，你要让他去取舍，几乎是不可能。
【案例4】某休闲食品连锁专卖店有两个子品牌，一个叫味优特，另一个叫闲悠坊。前者对于加盟商没有什么要求，只要有资金就可以，后者则要求店面开设在主流商业街、大卖场和SHOPPING MALL中，应该说这两个品牌专卖店的定位是完全不同的。但是，这家企业的老板为了节省包材费用，竟然在这两个子品牌的专卖店里卖完全相同的产品，甚至还想出一个“绝妙”的方法，把这两家专卖店用相同的品牌“闲悠坊。味优特”统一起来，甚至使用同样的产品包装。
在这位老板看来，他的战略定位就是做休闲食品连锁店，忽略了市场细分和战略取舍。如果用这样的思维来做企业，结果必然是失败。
误区3：定位空心化
一些企业将定位理解为概念炒作，这又是一个误区，其后果是定位空心化，空有几个概念飘来飘去，就是无法落地。
闽南某鞋服企业经过多年发展，在板鞋这一细分市场取得了领先优势，建立起“板鞋专家”的品牌形象。随着内部和外部环境的变化，该企业希望能够突破竞争僵局，找到新的盈利区。于是，该企业开始对原有的战略定位进行思考。
反思从营销的本源――产品开始。板鞋源自西方，最初是滑板玩家的装备之一，被引入中国后则被当做运动休闲风格的鞋，为此，该企业提出了想确立“潮玩装备”的定位的想法。这样的定位实际上更加宽泛：该企业定位不仅限于板鞋，而是“潮玩装备”制造商。所谓“潮玩装备”，就是将西方的街头文化元素注入产品和品牌之中。在这个定位下，企业除了销售板鞋外，还要销售滑板、涂鸦衫、篮球、套头衫等产品，在风格上更加突出潮流感、前卫感、夸张感。
这样的定位看似顺理成章。然而，当我们进行严谨的市场调研后，却得出了一个惊人的结论。“潮玩装备”这个定位却意味着失败，原因如下：
首先，该企业的目标消费群以学生和中等教育程度的上班族，多为中、低收入人群，品牌认知主要局限于县级市场，其在地级市的知晓度（32.7%）低于县级市的41.6%；而潮玩装备的全新定位更符合省会城市和经济较为发达的地市的消费需求。在消费者心智中，潮玩的主要特征是新潮、流行、时尚、个性、活力和前卫。同时，我们通过调研发现，相比鞋子和服装，消费者对“潮玩装备”的联想更倾向于滑板、街头篮球、滑板车、帽子、头盔等典型的小众消费品。以中国最发达的城市上海为例，潮玩涂鸦类产品（帆布鞋、板鞋及高帮休闲鞋）的市场规模尚不到1亿元，显然，仅仅定位于这样一个市场不足以支撑企业的发展。
其次，再看该企业实际运营状况：渠道布局以县级市场为主，现有产品以板鞋为主。无论从市场还是产品上都与“潮玩装备”的定位难以匹配，同时，目前终端形象是大众化的休闲风格，而潮玩产品要求前卫、新潮。因此，“潮玩装备”的定位与企业实际资源与经营状况并不匹配，无法“落地”，这样的战略定位是没有意义的。
我们建议：该企业不应放弃板鞋这块快速崛起的市场阵地，而应充分利用自身在板鞋领域的核心能力，构建时尚休闲业务结构，打造板鞋品类集成店，为大众、年轻消费者提供系列化、时尚、休闲的板鞋产品，然后再进一步跳出运动领域，弱化板鞋产品特征，将该品牌提升至时尚、休闲品类的领导地位，这样才能占据更广泛的市场空间。
误区4：定位骑墙
战略的核心是选择，关键在于取舍，“取”相对容易，“舍”对于大多数企业来讲却是极其困难的，这就是我们常见不少企业的战略定位左右摇摆的原因所在。
【案例5】尚玛可是中国家纺第一品牌罗莱旗下的子品牌，其战略定位曾面临“骑墙”的尴尬。最初尚玛可定位时尚家纺的领导者，其目标消费群分为两个部分，其一为年龄在18～29岁，崇尚自由、追求时尚自我的生活方式的年轻人群；其二为年龄在30～45岁，心态积极、追求生活质量、注重产品品质的中年人群。
为了满足两大消费族群的需求，尚玛可推出了3种各具特色的产品风格，尽管这丰富了产品线，但也造成尚玛可在品牌上缺乏统一的调性，从而影响了品牌价值的提升。为什么不将品牌调性统一起来呢？尚玛可担心，在现有情况下，一旦风格统一，会导致品牌无法充分满足消费者的多种需求，从而影响尚玛可的销售业绩。实际上，这牵扯到战略的本源问题：战略究竟应针对目标消费群的某一类需求，还是不同人群的多种需求？尚玛可目前面临的状态，实际上处于定位“骑墙”的状态，这种“骑墙式”的定位使尚玛可的战略与需求形成了巨大的错位，即：核心消费群体的对立，其两类主要消费群的消费心理和消费行为截然不同，一类购买力较强，消费行为较为理性，另一类则较为年轻、购买力不强，消费行为较为感性，年轻群体对品牌认同度高，但是购买力较弱，而成熟群体购买力较强，但是对品牌认同度不高。尚玛可陷入了众口难调的窘境。
尚玛可面临的这种“错位陷阱”，导致其战略始终在独特性与价值感之间纠结。实际上，尚玛可的独特性主要体现在“创意摩登”产品系列上，外观炫丽，且价格不高，购买者主要是年轻的上班族；而其价值较高的产品则体现新古典时尚和简约时尚，产品风格偏中性，具有较高的价值感。为了突出品牌独特性，尚玛可选择了时尚类风格作为品牌的核心表现元素，但是真正好销的产品却并非这类产品，而是结合了时尚元素、较为中性化的产品；尚玛可想用独特的品牌形象来争取年轻的消费者，同时又想不断提高产品价值来针对成熟消费者，能否同时讨好两个不同的消费群体？这是不可能的，消费者、产品、品牌必须具有高度的统一性，这样的品牌才有价值。
归根结底，尚玛可对于核心消费群及其需求的界定发生了错位，由此造成产品风格、价格水平及品牌形象都处于模糊的状态，其在品牌形象上针对的是较为年轻和感性的消费群体，而在产品购买上则主要针对成熟和理性的消费群体，沟通的对象和销售的对象并不一致。如果尚玛可始终徘徊在这两类完全不同的消费群体之间，那么势必给消费群造成品牌形象模糊的感觉，最终将难以得到任何一方的认同，这就是“脚踩两只船”的必然结果。
尚玛可方面的另外一个担心是：聚焦其中一个消费群体，固然会使定位清晰，但这是否会导致销售业绩的下滑？
【案例6】深圳富安娜曾经是家纺行业的第一品牌，其战略定位为广泛的大众消费群体提供优雅风格的床上用品，但在罗莱的贴身紧逼之下，富安娜将战略定位调整为高收入群体提供具有艺术感的床上用品，反而将原来的定位让给了罗莱。结果，罗莱超越富安娜成为家纺行业第一品牌，原因就在于富安娜把战略定位搞清晰了，而罗莱更加适合大众的消费群。
其实，富安娜的失误并非源于战略定位变清晰了，而是其战略定位发生了错误，当主流消费群更偏好优雅风格的产品时，富安娜却仅仅为了要避开罗莱的追击，而放弃了原来正确的战略定位，富安娜的战略定位虽然清晰了，但却不够精准，精准一定是清晰的，但是清晰却未必精准，这才是根源所在。因此，对核心消费群及需求的准确界定，才是企业战略定位成功的关键所在。最终，尚玛可重新理清了核心消费群体和价值需求，确定了“格调时尚家纺”的战略定位，并从而将消费者、产品、品牌有机地整合起来，告别了“定位骑墙”的尴尬局面。
误区5：定位简单化
战略定位的另外一个误区是过于简单化，不少企业常常将战略定位理解为消费者提供什么档次或价格水平的产品。很多企业老总在被问及企业的战略定位是什么的时候，回答通常是：我们定位在XX档（高档、中档或者中低档，很少有人愿意承认自己定位在低档），这种定位看似精准，但对于企业的经营是远远不够的。消费档次或价格仅仅是战略定位的一个部分，一个完整的战略定位还应当包括对核心消费群体的界定、对核心价值需求的提炼、对品类业务的界定、对产品概念的界定、对品牌概念的提炼以及对渠道类型的界定，这样的定位才能对企业的各项运用活动提纲挈领。也就是说，战略定位必须完整，只有完整才能够使战略具备可行性，而不能够被有效执行的战略并不是一个好战略。
成功的品牌往往有一个共同特质：代表一个品类，并且与竞品形成差异化，以男装品牌为例，利郎成功占位商务休闲男装，柒牌成功占位中华立领，劲霸占位夹克，九牧王占位西裤专家，海澜之家占位男装自选专卖，这些品牌无一例外都获得了快速发展。
战略定位必须遵循以下原则：1.准确，定位既不能过于宽泛，也不能似是而非。2.聚焦，一个品牌只能通过精准的定位去满足消费者与品牌诉求最相匹配的核心需求。3.品类，在当今“信息爆炸”的时代，如果想有效占据消费者的心智资源，必须基于消费者心智去缔造一个新品类。4.提炼，在品类战略的基础上，提炼核心诉求，从而实现与消费者的心灵互动。
战略定位范文第8篇
关键词：真正豆腐坊 餐饮 定位 战略
一 、 引言
内蒙古真正豆腐坊快餐连锁有限公司于2001年8月成立于在内蒙古呼和浩特市，如今真正豆腐坊快餐连锁有限公司在呼和浩特拥有6家直营店、并在内蒙古周边地区陆续发展了数家加盟连锁店。
真正豆腐坊快餐连锁发展逐渐壮大并取得成功不仅依靠完善的标准化经营，更是与其准确的市场地位分不开，在这里我们用定位钻石模型对其加以分析，从而对真正豆腐坊快餐的成功有更深刻的认识。
二、 真正豆腐坊定位战略分析
根据对真正豆腐坊连锁的调查，运用定位战略钻石模型工具，可以得出真正豆腐坊定位战略的实际选择模型。
（一）找位——确定目标顾客
真正豆腐坊的目标客户群为大众化的消费群体，分为上班族、学生群体和附近居民区的人群。他们的共同特点是：都喜欢中式餐饮，就餐时间有限，对价格比较敏感，要求干净卫生的就餐环境，追求食物营养健康。为了更好地满足目标客户的需要，真正豆腐坊还利用更加细分的市场细分变量对目标客户进行细分。具体如以年龄作为细分变量，在中式快餐中加入青少年喜欢吃的油炸食品类，年轻上班族爱吃的饭菜拼盘类和中老年人爱吃的中国传统面食等。
（二）选位——确定市场定位点
选位即钻石***定位法中关于定位点的选择，在对目标顾客进行细分和研究其需求的基础上确定相应的市场定位点。通过消费者关联模型的结果（见表，斜体为真正豆腐坊的实际情况）。可以看出，真正豆腐坊的利益关注点在于产品出色上，产品健康安全是真正豆腐坊的第一要义；次要关注点在价格和便利上做得比较优秀；而在服务沟通和环境方面，也达到了平均水平。
（三）到位——实现定位战略
真正豆腐坊在确定大众群体的市场定位之后，通过沟通、服务、环境、产品、店址和价格来实现其定位。在保证营销组合各要素达到行业平均水平的情况下，突出产品、价格和便捷要素。
1.产品要素
我们主要可以从真正豆腐坊产品的质量、 产品种类和推出新品来分析其产品策略。
（1）产品质量。不管在哪家真正豆腐坊吃到的食品，口味质量都是一样的，这依赖于标准化的作业流程。真正豆腐坊从传统加工生产到标准化经营过渡时期，聘请了KFC等标准化连锁经营的高级管理人才，逐步实现了各环节的标准量化生产加工及服务标准，为更好的服务顾客，更好的连锁加盟，更好的标准化经营奠定了坚实的基础。
（2）产品种类。通过十余年的不断改进创新，真正豆腐坊现在共有主食类、面点类、米饭类、饮品类、休闲类五大项几十种小项的产品组合供人们选择，种类丰富，品种齐全。
（3）推出新品。真正豆腐坊在经营原有品种产品的基础上还会经常推出新品，与时俱进，休闲食品推出蛋挞，饮品又推出咖啡、奶茶等新品种。
2.价格要素
真正豆腐坊实行的是低于竞争对手的价格策略。在促销策略上，真正豆腐坊采用套餐组合更加优惠的方式，推出消费者普遍喜欢的产品组合，在价钱上给予更大的优惠，不仅方便消费者选餐，还提高了热销商品的点餐率。这些促销产品的推出，使其中式快餐的形象更加突出，同时也拉动了其他产品的销售。
3.店址要素
一般而言，地点是餐饮连锁经营的首要因素。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。通过分析真正豆腐坊的选址标准为：商业活动频繁的闹市区；同行聚居区（虽然竞争激烈，但是顾客可以有更多的机会进行比较和选择，很能招揽顾客）；聚居的公共场所附近。
4.服务要素
真正豆腐坊的服务宗旨是一切以顾客的利益为基准，101%的顾客满意度是企业一贯的经营宗旨。从服务过程方面，突出快餐的特色，讲究时效和快捷，几分钟即可完成购买。
5.沟通要素
在沟通方面，由于真正豆腐坊定位的是健康生活，定位人群是大众消费群体，所做的沟通也就应该面对目标人群，传达他们所能提供的健康理念。
（1）店内宣传：真正豆腐坊的沟通策略运用店内宣传向顾客宣传其安全的生产流程和健康的食品。在店内的电视上，轮番播放宣传加工过程广告，让顾客真真切切看到产品的生产过程和加工环境的卫生环境，使人放心。另外，在店堂内，摆放着食用油、米、面等原材料，让顾客清楚知道食品来源。
（2）店内氛围：使顾客感受到尊重。因为快餐店不能给顾客带来惬意的悠闲时光，为了让顾客感觉到对他们得重视，在进入和走出真正豆腐坊的时候，店员都会高喊着“欢迎光临”和“谢谢光临，欢迎下次光临”的口号。这不仅提高了顾客的满意度，顾客还会因为受到重视而减缓不愉快的感受。
6.环境要素
真正豆腐坊在环境方面的定位是安全卫生，并没有为顾客提供惬意舒适的就餐环境。在店内布局方面，使用的桌椅占用的空间都很小。这种设计可以在有限的营业面积里面安排尽可能多的就餐位置；同时，这种设计相比宽大的设计降低了顾客的舒适度，加强了就餐过程中的紧迫感，缩短了顾客的就餐时间，加大了客流量。
（四）整合重要资源
1.明确的企业理念
真正豆腐坊的企业理念为：品质第一。包括要求每个管理人员及员工拥有良好的品德及职业操守和要求产品在任何状况下都要放在企业发展的首要位置，诚信至尚。包含着对顾客真诚、对社会的热诚、对同事信任、对客户的坦诚。
2.注重品牌形象的建立与维护
真正豆腐坊的品牌形象的树立不仅仅限于广告，经营场所员工的形象对一个品牌的树立也具有十分重要的意义：员工统一着装突出了其专业性的特点，干净整齐的装束向顾客展示了其良好的素质，明亮干净的就餐环境既吸引了消费者，也对其品牌形象的树立起到了积极的作用。
3.注重规模效应
餐饮业的经营与发展，与最终是否能够形成规模效应有着密切的联系。真正豆腐坊实行连锁经营， 一方面有助于降低经营成本，特别是宣传的成本；另一方面， 在占领市场、 促进快餐业快速发展等方面也具有积极的意义。
三、 结论和讨论
（一）结论
内蒙古真正豆腐坊快餐连锁有限公司自成立以来一直不断的成长，其成绩大家都有目共睹。其成功的原因是多方面的，但是最重要的是其对于产品质量的严格把握体现健康生活的这个市场定位。真正豆腐坊的成功原因包括以下几个方面：依靠提高质量取胜； 依靠快速取胜；依靠物美价廉取胜；重视新产品开发和产品组合取胜。
（二）讨论
对于真正豆腐坊这个中式快餐业的发展，应把握好以下几点：
1.保持良好的中式风格， 保留良好的传统风味；
2.建立标准化的配送体系， 提高效率， 扩大规模；
3.保持价格水平处于中低端市场；
4.选择靠近居民点的区位销售；
5.开展发放优惠券、张贴海报、特定时间段进行产品促销等低成本宣传活动，不断促进企业品牌和产品信誉。
参考文献：
[1]李飞.定位地***[M].经济科学出版社，2008.
[2]李飞.定位地***[M].经济科学出版社，2008.
[3]刘畅.对中式快餐业的市场定位以及营销策略的思考——以对上海五角场地区的调查为依据[J].经济理论研究，2008.
[4]昆齐等著，吕一林等译.市场营销管理：教程和案例[M].北京大学出社，2004.
战略定位范文第9篇
与会专家认为，省级卫视是各省面向全国的宣传窗口，喉舌功能不能弱化，要坚持正确的舆论导向，坚持以正面报道为主，充分发挥传播***和***府及人民群众声音的作用。与此同时，要做大做强省级卫视，必须走出眼下日趋严重的同质化困境，办出地方特色，办出频道特色，通过做大市场份额来扩大传播覆盖面，更好地为宣传地方、树立地方形象做出贡献。他们指出，广西卫视近两年来通过女性特色频道的战略定位提升频道价值、扩大频道影响，说明省级卫视在发挥喉舌功能与搞好特色定位之间，鱼和熊掌可以兼得。
2004年初，广西卫视对外界确定了女性特色卫星频道的频道定位。经过一年多的实践，广西卫视全国收视率增长46％，全天收视从2004年全国前8位上升到2005年前七个月全国排名前6位，广告收入较2004年提高了30％。广西卫视的全新定位是成功的，在谈到广西卫视女性定位的实践与价值时，广西电视台台长黄著诚总结了三点：
首先，根据自身特点。批准定位。广西卫视在经过了一系列的调研基础和调研数据的分析发现，女人是看电视的主力。是日常生活的主力，是家庭最稳定的因子。另外，广西的历史上曾出现过大量优秀的女性，将定位锁定在女性身上，正是广西电视台摆脱电视同质化，走上差异化发展的突破点。
其次，投入实践。广西卫视理解的女性频道是一种女性气质在电视荧屏上的反应，这种女性重情感，重交流、重唯美、重家庭等特性反应在节目内容、频道包装和版面编排上则表现为女性题材、女性视觉、女性心理、女性参与、女味等等。在实践中，广西卫视还注意把女性特色作了延伸．比如美丽资源、时尚资源，情感资源等的延伸，采用女性视觉，在选题以及电视剧购买安排等方面，站在女性的角度考虑得更多。在内容上重视女性视觉，但不排除男性心理的异性情缘，同时兼顾时尚指南、家庭港湾、情感天地、儿童乐园等等。
最后，实施到位，凸现价值。广西卫视打造中国第一女性特色卫星频道的概念，在全国省级卫视的方阵格局中令人耳目一新，随之就是节目编排，节目设计、广告经营等方面的全面更新。在获得全国宣传山片，水片的特权后，又推出郎桥片等；时尚界的频繁亮相是广西卫视打造女性特色的一个重要渠道；而民族金花展现的则是广西卫视独创的另类民族时尚。
黄著诚表示，广西卫视的女性频道口号不是提提了事，而是一定会将其做下去。对于广西卫视女性频道的独特定位，中国传媒大学广告学院院长黄升民认为，广西卫视的女性资源还不够，现在的定位可能满足了大众收视的渴望，但随着其他电视台的争相模仿，广西卫视的女性定位还能不能凸现是一个很严重的问题。其他的省级卫视也一样，必须从长远的战略目标出发，结合自身特点实现节目定位的可持续性发展。
总之．广西卫视的女性特色卫星频道的定位任重而道远，要想在电视的激烈竞争中处于不败之地，一定要继续发挥自己的优势，找到自己独特的性质，寻求差异化的发展。
战略定位范文第10篇
一般认为，思路决定出路，定位决定地位，深度决定高度！那么人力资源部该如何定位自己？从而更好地完成这个至关重要的任务？
专业化与职业化
就笔者所接触到的公司而言，人力资源的定位基本上可以分为三种不同的方式。第一种定位是追求人力资源的专业化与职业化。在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是效率。其基本表现形式是：专业的招聘与面试技巧、课程体系的设计、岗位体系与能力模型的打造、专业的薪酬体系设计等。
在这一阶段，人力资源从业资格证书会是他们的一个标识。这种定位者大多来自于成长中的公司，这也与其公司追求专业化和职业化有关。也有一些大公司也如此定位，这也就是我们所说的在大公司，每个人都是一颗螺丝钉的原因。当一个人加入一个这样的大公司，基本上你的工作职责在哪个领域，你所能知道的就是哪个领域的内容了，这些内容也基本构成你专业化和职业化的核心。
这种定位在当下很有市场，基本上大学里开设的专业就是为这些而服务的。从职业定位角度看，甚至很多女孩子认为这是一个很好的职业选择，因为其有一定的专业性，又没有如同业务部门般的数字业绩压力。在这样的指导思想下，HR成为一个专业的内容，在专业咨询公司的帮助下，一个个专业术语被不断提出，有的公司甚至把薪酬搞得很神秘，从而突显自己的专业性与独特性，但这样一来，最终也就与业务渐行渐远。
成为业务伙伴
第二种定位是成为业务伙伴。这是当下许多公司人力资源部的口号。
在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是信任，能否获得业务部门的信任对于这一定位的实现起着至关重要的作用。之所以有这种定位，一般来说是因为公司大到一定的程度，因为不同的业务单元存在，人力资源部为了更好地接近业务，因而产生了业务部门的HR。
在这种定位下，人力资源从业者会更加关注人的问题。人不仅产生人力成本，更是一种资源，需要大力开发。资源利用得好与不好会对业务产生很大的影响，因此这个定位基本上是为了帮助业务部门更好地开发人力这个资源而存在的。
伙伴有两种，一种是真正能帮到业务部门的，也被认可的伙伴。而另外一种则是你认为是伙伴，而你的伙伴并不这样认为。在后一种情形下，HR一般会认为自己并没有得到相应的重视，甚至有些公司的人力资源负责人并不是向总裁汇报工作的。其实，成为业务伙伴的首要关键是与业务部门有共同的语言体系，能听懂业务部门的话，知道业务需要什么，知道什么是业务的战略目标，知道如何能帮助业务目标的实现。由此能切切实实从人力资源的角度提出有效的解决方案。帮一线经理人完成管理团队的任务，能提供有效的工具，甚至包括教会一线经理人如何使用这些工具。
成为业务一部分
第三种定位是成为业务的一部分。这种定位成功的关键是效果。当HR定位为业务伙伴的时候，一个潜在的假设是：我只是业务伙伴，因而业务的好坏与人力资源部关系不是很大，业务部门才是对业务的成败负主要责任的。事实上，我们从未见过一个公司的财务部、销售部或市场部提过要成为业务伙伴这样的口号，这是为什么呢？原因很简单，他们有主人翁的意识。我们都知道，业务的好坏第一个要素就是人，因为所有业务都是要靠人去完成的。成为业务的一部分，实质上是树立起主人翁意识，主动站在业务的立场上，主动承担起责任，一切以业务部门为重，此时，已经不存在共同语言的问题了，而是在某种程度上人力资源会极大主导和影响业务的发展，HR已经成为制定业务战略时不可或缺的最重要的角色。
这个阶段成功的标志是如同管理大师彼得·杜拉克所说的：企业管理的实质是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词。
做到这种定位，人力资源部真正在做的事情当然就不再是业务本身，而是超越业务，因为人力资源部其实是在打造这家企业的企业文化，如同我们所思考的问题那样：为了实现公司的战略目标，我们需要什么样的人？这些人具有什么样的特征？他们存在于市场的哪个地方？我们如何才能得到这些人？现有的人离我们的要求有多远？我们如何才能将现有的人提升到这样的水平？现有的优秀人才如何才能被很好地保留？
能够很好地回答这些问题的HR才能被称为业务的一部分。无论是引入所需要的人，还是打磨现有的人成为所需的人，这些都是企业文化形成的一部分。只有强势文化才会如此影响到人。企业文化的建设推手完全在于企业的最高领导层，而人力资源部也是其中的一部分，因为文化的形成首先是精神层，它取决于最高领导；其次是制度层，这极大地取决于人力资源部；再次是物质层，取决于人力资源部和各级管理者的执行；最后是行为层，只有把前面三个层次完全做好，我们才可以很容易地做到第四层，只有到了第四层，才可以说企业文化基本形成。