学文网“每位员工都要记住我们的TOP10客户的名单，要时刻想着如何把他们服务好。”一外企CEO每次在集团的会议上总要重复这样一句话。
“衡量一个企业是否兴旺发达，只要回过头看看其身后的顾客队伍有多长就一清二楚了。”彼得・德鲁克所言的“顾客队伍”不是指市场占有，而是指顾客占有。
所谓的“顾客占有率”，就是指你的产品在顾客整个购买数额中所占的比重。
“我们发现在我们庞大的市场中，目标顾客突然蒸发了，我们没有留下关于他们的完整档案。”面对切身利益的冲击，以前企业孜孜以求的经营指标“市场占有率”，与国家、区域经济指标GDP一样，受到了企业人、营销人的质疑：“这种为抢占市场而不惜利润的行为就像呼吸不含氧的空气一样。”
于是，一个新的经营指标参照――顾客价值贡献占有率诞生了。它的出现终结了“市场占有率”的神话。
现在企业所要努力的，是让顾客或消费行为的价值贡献最大化。
“假如你的企业一夜之间被一把火烧掉了，你能重建一个吗?”
这是在每一个营销拐点都会被拿出来验证的假设，也是商业奇才们在被追问成功秘诀时的假设。我们常常听到被问者这样回答：
“给我这个企业的品牌，我能……”
“给我这个企业的技术人才或者销售人才，我能……”
现在，一资深营销人士这样回答：
“给我10万会员，我就可以重建一个商场!”
一个活生生的实证是引起社会广泛关注的达能与宗庆后的“娃哈哈”官司。“最坏的打算，我们也可以另打一个牌子。”宗庆后不无自信地说。人们几乎找不到不可能的理由，一个有力的案例支持是：牛根生就是被郑俊怀放逐出伊利后再造蒙牛的!但可能的理由是什么?
当然绝对不是因为它是一个地地道道的“民族品牌”。经历改革开放30年洗礼，国民的民族情结已经被“全球化”的胸怀包容。一个有说服力的解释应该是：宗庆后拥有渗透到全国各地的渠道网络、驾御客户的实践能力与敏锐的消费需求触觉。当然，这场官司给人的启示还包括负面的影响。
牛根生的东山再起，是因为他原是伊利的营销老总；而宗庆后一年365天有200多天在市场一线，也是公认的事实。
当我们探讨“顾客管理”的命题时，我们发现营销更接近了本源
“销售”就是销售产品吗?――不，销售是管理顾客的行为。
“顾客”真的是上帝吗?――不，这句话的潜台词是：顾客是企业的资产，顾客管理的目的就是让这个资产增值。
于是我们发现，关于医药、保健品与工业品的一些被认为具有行业局限性的营销方法竟然具有了普遍借鉴意义。关于“顾客终身价值”、“顾客忠诚度”、“顾客满意度”、“会员制”、“交叉、连带、向上、持续、方案销售”等新旧营销概念纷纷浮出水面，它们聚合成一股新的营销趋势，并由此验证着一个企业新的营销能力。
做品牌还是做销量?
渠道驱动还是品牌驱动，
当美国企业家问来访的中国企业家：“你有多少个用户?用户价值贡献的占有率是多少?”中国企业家却迷茫地反问：“你的企业有多少人?销售额是多少?”
这样的营销公案，这种不在一个时空下的尴尬对话，是否可以化解?