学文网企业竞争优势范文第1篇
【摘要】在网络经济时代，企业经营的环境变化迅速。21世纪企业的竞争已经不是在相对静态的环境中进行的，而是在一个复杂的动态环境中进行。企业的竞争优势是在动态环境中形成的，因此必须从动态的角度来看待企业的竞争优势。在动态环境下的竞争优势是一个持续的连续系统，只有可持续竞争优势才是真正的竞争优势，在动态环境下企业通过实施“远见—资源—方式”创新模式和实现企业间动态联盟来建立企业的持久竞争优势。【关键词】动态环境持续竞争优势创新动态联盟1【Title】TheResearchOfTheEstablishOfEnterprisesSustainedCompetitiveAdvantageUnderTheDynamicEnvir【Abstract】Inthenetworkeconomicages,theenvironmentvarietyoftheenterprise-operationisfast.Inthe21centuries,enterprisewillnotcompeteundercomparativelystaticenvironmentbutundercomplicateddynamicenvironment.Theenterprise''''scompetitionadvantagewillestablishinthedynamicenvironment,soweshouldconsidertheenterprise''''scompetitionadvantageintheaspectofdynamic.Underthedynamicenvironment,thecompetitionadvantageissustainedandcontinuoussystem,onlythesustainedcompetitiveadvantageisrealcompetitionadvantage.Underthedynamicenvironment,theenterprisecanpassthecreativemodeof“farseeing-resources-Way"andatthesametimerealizesthedynamicalliancetoestablishtheenterprisesustainedcompetitiveadvantage【Keywords】dynamicenvironment；sustainedcompetitiveadvantage；creative；dynamicalliance【文献综述】竞争优势是企业生存和发展的基础。战略管理学的不同学派对于企业竞争优势有着不同的认识和解释：安德鲁斯等人（Andrewsetal.）的“强势—弱势—机会—威胁”（SWOT）模型，波特的产业结构模型，沃纳菲尔德（B.Wernerfelt）和巴尼（J.B.Barney）等人的资源基础论，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）、哈梅尔（G.Hamel）和福斯（N.J.Foss）等人的能力基础论等。然而，由于他们几乎都立足于企业所处的稳态环境，并且着眼和局限于某一方面，所以无法说明处于动态环境中企业持久竞争优势的来源及其建立，也不能信服地解释当代的企业实践。为了更好的从新的角度对企业的竞争优势进行研究，有必要简要的回顾一下有关竞争优势及对环境理解的相关理论。一、企业经济学对企业竞争优势的概述在企业竞争优势的经济学分析中，“企业异质性”占有相当重要的地位，主要包括两个方面的内容：首先是企业异质性的成因，其次是企业异质性及其它一些相关特性与企业竞争优势之间存在的关联。（一）交易费用经济学中关于企业异质性的解释在古典微观经济学中，企业之中不存在异质性。作为一个“生产函数”，企业只有被动地接受市场价格信号，生产同质的产品。因而，企业是不可能通过战略性差别来构建自己的竞争优势。为了弥补这个缺陷，R.H.科斯在其“企业的性质”(1937年)一文中创造性地提出了交易费用,将“交易费用”的概念纳入了经济学的分析之中，交易费用经济学随之产生。交易费用经济学关注的是由于企业在资源交易方面的效率或者说技巧所带来的差异性，以及在交易过程中信息的不完全性和获得代价的高昂。但是它却忽视了企业间由于所拥有的技术和知识的差异所带来的企业异质性或者说生产过程能力和效率上的差异。（二）创新经济学关于企业竞争优势的阐述创新经济学是由经济学大师熊彼特创立的。熊彼特认为企业只有通过创新才能更新其资产禀赋的价值。创新对企业竞争优势的重要经济意义就在于：首先，创新可以为企业提供对一些具有潜在价值和企业特性的资源的更深入的洞察和获取途径，这样企业可以通过对这些“竞争优势资源”提前进行投资和配置，而与此同时其竞争对手可能对此一无所知；其次，通过创新活动的进行可以在企业内部生成一些难以为竞争对手所模仿的特异资产和能力。在熊彼特的“创造性破坏”和“创新”概念的基础上，维尔森和温特将生物进化论的一些观点引入了企业竞争的分析。他们认为企业的竞争优势不仅来源于这些要素禀赋，而且来源与这些要素的联结和运用方式。企业在“选择性环境”当中，不断地“搜寻”创新以替代现有的规程，并且，在大多数情形下，企业将倾向于围绕着自身已有的能力来进行这种搜寻。这样，企业在能力上的差别将导致企业之间的异质性，而这种异质性进一步构成企业竞争优势的基础。二、企业战略管理理论中关于竞争优势理论的观点（一）产业分析理论pp产业分析理论将企业关系描述成是由环境因素决定的。该理论认为，竞争优势是有诸如产业集中度和成本结构等要素驱动的。该理论的代表性人物波特认为企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的基本途径是选择一个有吸引力的行业并根据该行业的竞争优势采取不同的竞争战略。企业要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构和竞争环境进行系统的分析。波特把竞争战略的形成视作“把企业与环境联系起来”的结果，强调企业与环境的适应性以及既定的产业结构。但是，波特竞争优势理论忽视了环境的不可预测性，同时也忽视了企业所拥有的资源、能力和熟练技能等方面的差异。所以，随着环境变化频率的提高，环境的动态性加快，该理论就难以适用。（二）资源基础观Penrose在其公司增长理论中开创性的把企业看作是一组资源的集合。1984年，Wernerfelt发表了“企业资源基础论”一文，标志着资源基础论地正式诞生。此后，Barney、Rumelt、Amit等也做出了重要贡献，尤其是Barney奠定了行业经营战略的资源基础分析框架。这一理论认为，对于企业的竞争优势来说，企业内部条件比其所面对的外部条件更具决定性影响，企业获得超额利润和保持长期竞争优势的关键在于企业资源的积累。但资源能力理论的基本假设是：假定企业具有独特资源（包括有形资源和无形资源），资源不能在企业间自由流动，企业利用特质资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。显然，该理论忽略了企业所处的外部的产业环境。在复杂多变的动态的市场环境中，企业如果只注重挖掘自己的独特的资源，培养自己独特的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么，这样的企业同样不会有竞争优势。同时，由于过分强调企业内部的资源和能力优势，而忽略了外部环境的动态性，可能会导致企业内外部因素的失衡，从而使企业失去竞争优势。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关***表已被过滤。（三）能力基础论能力基础理论，是建立在企业内在成长理论基础之上的，其源头可以追溯到古典经济学家亚当?斯密的劳动分工理论（AdamSmith，1776）。其后，阿尔弗雷德?马歇尔（A.Marshall，1920）、萨尔尼科（PhilipSelznick，1957）、安蒂斯?彭罗斯（EdithPenrose，1959）及乔治?李查德森（GeorgeB.Richardson，1960）等则进一步发展了企业能力理论。但企业能力理论直到20世纪八九十年代才成为战略管理理论的主旋律。1990年，普拉哈尔德（Parahalad）和哈默（Hamel）在《公司的核心能力》一文中将核心能力明确为“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力”。这是对企业能力认识的一次飞跃。同时，提斯（Teece）将“企业内部带来竞争优势的一系列不同技能、互补性资产和惯例”统称为核心能力。随后，提斯、皮萨罗（Psano）和肖恩（Shuen）提出“动态核心能力观”。“动态核心能力观”认为，动态核心能力已不局限于前边提到的任何一种核心能力，而是核心能力结构的最高层，更具抽象性，它使企业在面对变化的市场环境时，能够迅速整合、建立和重构其内部资源、技能和能力，形成新的竞争优势。（四）行为制度观行为制度观认为，企业是在一个由道德准则、价值观念和行为规范组成的社会环境中运行的。这种社会环境将决定那些行为是合理的和可以接受的，这也势必影响到资源的积累和选择，进而决定企业能否获得竞争优势。这种制度和组织的观点，将经济的优化延伸到社会的正义和责任(Baum、Oliver,1991)。该理论结合人力资源管理系统（HRM）的实践，从行为心理学的角度对企业的竞争优势进行研究。但是，该观点也仅能解决竞争优势的相对静态部分，即他们只为企业维持竞争优势指明了一个方向。（五）战略选择观企业资源的价值取决于需求、稀缺性和可获得性，而这些都处于动态的变化过程之中。所以，如果新的资源被发现或开发以致供给增加，可替代品出现，新的生产组织方式出现，技术革新改变对不同生产要素的需求等，则资源的价值将发生贬值，尤其是在超竞争的环境中，竞争优势的持续时间不断缩短，这就要求企业不断地进行创新，即引进一种从来没有过的生产要素和生产条件的新的组合。这就是战略选择观的依据所在。该理论认为企业家能发现没有能满足顾客的需求并为其提供独特产品(Leibenstein,1968)；企业家在和投入要素竞争中拥有组织、领导、动员员工的特殊才能，而这种才能是能够创造竞争优势的。三、对企业经营环境的认识与界定目前，对企业环境的认识与界定存在各种各样的方式；有的以时间为基准，从过去、现在和未来三个角度进行认识。有的以空间为基准，从宏观、中观和微观三个层面进行分析；大多数管理学文献将其分为一般性环境和具体环境（斯蒂芬?罗滨斯等）；另一些文献则把市场从环境中突现出来，阐述市场环境给予企业或组织发展的决定性作用（亚德里安?J斯莱沃斯基等）。在众多关于环境的分析中，格罗夫等人的三维界定得到了广泛的认可，他认为任何环境都可从“三个核心维度”进行分析，即环境的动态性、复杂性和环境的容量。从现代经济的实践来看，动态复杂性环境是企业所面临的最具战略意义的环境。而动态复杂环境下的企业持续竞争优势的建立问题与保持问题，一直是理论界与产业界所普遍关注的问题，而且已经成为战略理论研究的中心议题。【正文】在技术飞速变革及其相互交融、国际分工高度发达、企业经营环境复杂多变、知识要素作用日益增强的超强竞争的动态环境中，全球众多企业所面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球竞争的加剧所带来的挑战，为了赢得并保持竞争优势，处于竞争状态的企业必须在其市场竞争方式和策略上随市场的变化而变化。一p动态环境及其特征环境是对企业经营绩效产生持续显著或潜在影响的各种外部力量的总和。企业面临的环境是复杂的、动态的，因而进行准确地预测是不可能的。如果企业与其相处的外部环境不相匹配，就会对其生存与发展产生极大的反作用。所以，环境是影响企业经营的重要因素。现代企业面临日益动态化的复杂环境，企业必须基于对环境的科学分析，提高企业的灵活应变能力，使企业更加具有战略适应性。（一）动态环境的基本涵义在信息经济、网络经济和知识经济日益明显的超强竞争作用下，企业的经营环境正从以前的相对稳定的静态环境转向日益复杂多变和充满不确定性的动态环境。动态环境是指那种技术与市场因素正在发生变化，并且这种变化不仅相当重大，而且日益复杂，在很大程度上具有不可预测性的环境。其中的动态是指企业重新塑造竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的买卖难以确定时，就需要企业有特定的对动态环境的反应。动态环境是相对于静态环境而言的，它主要表现在以下三个方面：1.快速变化的经济环境、制度环境、***治环境、文化环境、技术环境和产业环境的不确定性，竞争对手行为、顾客偏好的复杂性和不确定性等。如日益加速的技术革新，市场的合理化、全球化浪潮，远东和其他地区低成本制造业的崛起，供应商数量的增多，工作量构成的变化，众多瓶颈的出现，顾客需求的多样性，应用领域的非透明性，强烈的替代作用，技术开发的快速发展和不可预测性等；2.与不同的环境感知所引发的竞争互动和导致上述环境变化的众多因素有关的复杂性。如上述各种变化之间的互动，企业利益相关者之间的互动，联盟网络与虚拟企业的日益流行等；3.在企业内部，由决策者与决策影响的人之间的冲突而引发的不确定性，由于企业内部的资源和能力在特定时期、特定的任务和目标前所表现的动态不确定性（如企业中的“瓶颈”因素）。如知识与信息共享中的矛盾，进行价值观念更新和企业重组过程中的不确定性等。同时，战略在一个企业中的持续性也是动态不确定的。（二）动态环境下竞争战略的特征从现代经济的实践来看，动态环境使企业所面临的最具战略意义的环境，从稳定环境向动态环境、从简单环境向复杂环境的变化是环境发展的必然趋势。企业经营环境的复杂多变，致使企业间的竞争也出现多样性和不断演进性的特征。随着竞争对抗性的加强，竞争内容的变化也加快，竞争优势的可保持性越来越低，静态环境下的企业竞争思维与模式已远远不能满足现实的需求。在日趋复杂和快速变化的动态环境下，企业的竞争战略也发生了质的飞跃。主要表现在以下几个特征：1.动态战略的制定是以重视动态环境下的竞争互动为基本前提的。在动态环境的竞争条件下，制定动态竞争战略的有效性在很大程度上依赖与于竞争对手的能力，削弱和限制竞争对手的能力。2.创造新的竞争优势是在动态环境竞争条件下制定竞争战略的目的。在动态环境下，竞争优势是暂时的，所有的竞争优势都是会受到侵蚀的。所以在动态环境下要保持竞争优势，更重要的是如何及时创造新的竞争优势。通过创造新的竞争优势，削弱对手的竞争优势，或通过改变领域或和规则使对手的竞争优势过时。所以，动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己的原有的竞争优势而建立新的优势。总之，动态竞争战略的目的有两个：①获得高于平均水平的投资收益，②在动态环境的竞争互动中建立新的竞争优势。而在同一竞争战略的实施过程中要同时实现这两个目的，就必须建立和发挥形成远见、迅速行动和改变规则能力，立足于不断寻求暂时的领先，利用主动改变现状和规则所创造的机会获得超过平均水平的投资收益。3.在动态环境的竞争条件下，分析、评价和选择竞争战略的方法应该立足于竞争对手之间的互动。4.在动态环境的竞争条件下，越来越多的管理者认为客观环境、市场结构和行业结构是可以通过企业战略行为而改变的，而且变化越来越快，没有什么优势是不变化的，或者可以长期保持的。总之，在动态环境的竞争要求企业在构思自己的战略时，要预测到对手可能会采取的针对性反应。由于竞争优势的维持的时间越来越短，迫使企业不得不为谋求新的竞争优势而殚精竭虑，寻求自己的可持续竞争优势。二p企业竞争优势的来源竞争优势是企业成功制定与实施价值创造战略所表现出来的一种优势。企业的竞争优势是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他对手，并且能够在一定时期之内创造超额利润或高于所在行业平均水平盈利率的属性或能力。它是一个相对的概念，它并非绝对是竞争双方在一切方面对比所呈现的战略关系，它具有时间条件、具体经营领域、企业战略运筹能力等方面的含义。从动态的角度，企业竞争优势的核心问题是竞争优势的来源及其源泉上的持续创新。无论是环境决定论、资源能力论，还是其他的一些观点，都正确的从某一个方面指出了竞争优势来源。但要真正理清企业竞争优势的来源问题，实现企业的持续竞争优势，就必须综合考虑企业各种内外部因素，且要根据内外部因素的变化动态地加以考虑。企业竞争优势的来源主要可以从以下几个方面进行考虑：（一）产业行业所处的生命周期阶段任何事物都有其固定的生命周期规律，产品有产品的生命周期，经济增长也呈现出繁荣、衰退、萧条、复苏的周期性规律。同样，企业所处的产业环境也有产业的生命周期规律。企业的生存与发展离不开其所在的动态环境，也就包括其产业环境。按照市场空间的大小和技术的成熟程度以及产业的生命周期，可将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”、“衰退产业”四个阶段。1.启蒙产业p其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄，生产产品的技术一般仍处于实验阶段，还没达到成熟和标准化。因此，市场范围限制了劳动分工，没有广阔的市场，没有足够的消费群体，企业就不可能有效的降低成本，积累资金与利润进行持续的创新，也就没什么竞争优势而言了。2.成长产业p其特征是市场需求潜力巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资金和***策等因素的限制，致使进入者不多，因而行业平均利润很高。由于产业成长企业所蕴涵着的无限的商机，开拓市场的阻碍不大，从而节省了企业的市场开拓成本而获得丰厚的利润。因此，这时候企业最重要的战略选择是企业如何进入一个成长性产业，从而获得竞争优势。3.成熟产业p其特征是市场范围相对稳定，消费群比较固定，产业内的企业数量也相对稳定，产品技术成熟，行业平均利润比较低。因此，处于成熟产业的企业要获得企业的竞争优势，只有通过不断的扩大规模形成规模经济，进而形成寡头垄断的特征，也就是说，只有排名前几位的企业才能最后获得可持续的竞争优势而得以长期生存和发展。4.衰退产业p其特征是市场萎缩，技术停滞，产品缺乏创新，消费需求转移，企业的生存和发展难以维持。当然，现实生活中的企业的生命周期规律并不是很明显。严格说来，一种产品及其相关产品可以构成一个行业。因此，一些有竞争优势的企业常常借助各种创新，在一个衰退的产业中从新塑造利润，创造一个新的产业，实现可持续发展。例如，当人们不在热衷于上电影院观看电影时，商家便把影片制成光碟，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现商机。（二）企业的核心资源与核心能力任何企业都有其独特的稀缺性资源，有其自身的内部优势。但是在企业的发展过程中，企业不仅要善于利用其内部的资源，而且还要能够充分利用外界的各种资源。一个企业的成功，不在于它是否拥有自己的技术和知识，而在于它能否整合其所能利用的一切内外资源的能力。只是在整合企业内外部资源的过程中，各个企业可以根据各自的优势，围绕某一特定方面来进行整合。企业所独特拥有的、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定的超额利润的资源即为企业的核心资源。麦肯锡的专家认为，企业的核心资源是那些难以复制并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、品牌和信誉以及客户信息等，是创造竞争优势的关键资源。企业整合其内外部资源（技术和知识）的能力称之为企业的核心能力。哈默尔和普拉哈拉德认为，核心能力具有以下几个主要特点：延展性、用户价值、独特性、动态性和综合性。麦肯锡的专家认为，一个企业掌握诸如购并、交易、筹资、风险管理及资本管理这些常用技能，将会在启动和保持增长中拥有很大的竞争优势。（三）企业在所在产业中的相对地位企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到什么样的位置。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。波特在《竞争优势》一书中，将企业的相对地位作为企业实施战略竞争的结果。而我们认为，有利的相对地位本身就是构成竞争优势的一个原因或来源。企业所处的相对地位对于企业自身的发展有一种自我增强的作用。越是排名靠前的企业，就越能在竞争中取得优势，并且能够有雄厚的资金和能力不断的创新，从而获得竞争优势，使企业永远立于不败之地。（四）企业家能力熊彼特对企业家的定义：“企业家的职能就是识别企业的生产性因素，并整合他们。”本文认为，企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产束或者新的资产构成的整合的能力。这个定义主要包括两个关键因素：（1）“企业家”并不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是企业的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，他们的行为就反映了一种企业家能力。（2）企业家能力强调了以下特点：资源并不是无中生有的，所有的资源都来源于现有的经济和技术领域中的资产和能力的整合。企业家能力可以分解成五个组成部分：创造力，信用能力，冒险精神，辨别机会价值的能力以及有助于整合资源束的企业专家知识结构。企业家通过整合现有资产和能力形成新的稀缺性资源，给企业带来竞争优势。同时，企业家能力也是动态的，与时俱进不断发展的。***动态环境中企业可持续竞争优势的创建在知识经济、信息化、全球化的今天，由于技术革新的加快，消费者需求日趋多样化且变化频繁，企业特有的知识、技术的隐藏作用范围缩小，期限也越来越短，企业的竞争优势很难得以持续。因而在动态环境下企业考虑更多的是如何寻求持续更新的竞争优势，同时，由于竞争优势的持续时间缩短，在企业开发出某种竞争优势以后，企业必须保持高度的灵活性与实用性，不断创新，以新的竞争优势更新和替代原有的竞争优势。要创造连续的可持续竞争优势，在新的动态环境下，企业就必须寻求新的生产经营方式与竞争模式。（一）企业竞争优势可持续性的基本涵义动态环境中的企业竞争优势是企业在整个发展过程中的一个持续的连续系统。企业要想真正获得持续的竞争优势，就应该能够经得住环境的剧变，并能在这个过程中创造新的竞争优势，也就是说，企业应该在前一个竞争优势开始衰退之前，就要开始创造另外一个竞争优势。正如西方经济学中所指出的关于企业的长期均衡与短期均衡一样，企业的长期均衡是由无数条短期均衡曲线相切所得的曲线所组成的。在动态环境下的可持续竞争优势是由企业在不同的时期进行不断地创新，不断地形成竞争优势而组成的连续系统。在前一个竞争优势达到他们的最大效用之时，开始创造新的竞争优势，从而形成可持续的竞争优势。企业由此构建相互联结的竞争优势的连续系统，形成连续的波浪式的前进轨迹。由此可知，企业持续竞争优势是指在各种市场动态环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏模仿或“复制”该企业战略所带来的全部收益的信心与能力。即可持续竞争优势是企业成功地实施潜在竞争对手当前无法实施的价值创造战略且竞争对手也无法复制其战略时所获得的利益，它可以保证企业获得超过平均水平的利润。（二）构建“远见—资源—方式”新模式企业持续性竞争优势源于持续性创新，动态环境中的企业通过持续性创新扬弃其既有竞争优势，创造和开发新的市场机会，由此获取一连串的更强大的竞争优势。企业创新的实质就是在继承原有竞争优势的基础上拓展新的竞争优势。企业必须发现和开发市场先机，通过自我创新破坏现有市场状态，构建一系列新的竞争优势，从而整合为基于企业整体发展的持续竞争优势。企业创新过程由三个步骤所构成：1.远见企业创新的成功必须立足于合理的远见，并选择可行的突破口。远见就是发现和把握消费者需要而没有察觉的机会。为了在长期的市场竞争中能够立于不败之地，企业就不能只是满足于当前的消费者，还应该具有先见之明，争取未来的消费者，预期未来的市场状态。2.资源在动态环境中，所有的竞争优势都是暂时的。企业要想在动态的环境中获取基于企业整体发展的持续竞争优势，就必须要求由快速反应的能力。由此就不仅要求企业经营流程的缩短，更要求其组织能力高度动态化和适应性，以赶在竞争对手之前把握和利用动态环境所提供的商机。但这种能力要求有扎实的基础，这种基础要么来自多年的潜心开发和积累，要么来自既有资源应用能力的扩展。3.方式在动态环境中，企业只是具有卓越的远见和强大的战略资源还不能够保证企业不断获得新的竞争优势，企业的远见和资源需要通过合适的实施方式才能实现其目的。企业主要可以通过两种方式来影响未来的市场走势和创造新的竞争优势，即改变市场规则和同时或一连串行动。改变市场规则可以在市场上或产业中制造突发性或中断，改变竞争的场地，使竞争对手陷于被动局面甚至是困境；同时或一连串行动能够打破市场的均势，开启创造竞争优势的商机。动态竞争要求企业同时和连续执行这三个步骤：不停地修正远见；时刻都在发展和积累快速行动和出奇制胜的战略资源；基于不断变化的市场机会和威胁，迅速地选择或调整相应的实施方式，并主动的为企业创造未来。当企业新的资源准备就绪的时候，就可能出现新的机会和远见，并可能发展出新的可以强化其资源和调整其远见。企业创新的运转过程可以用下***表示：pppppppppppppp***中表示“直接作用力”表示“间接影响力企业创新过程步骤之间的联系动态环境中的企业利用环境中所出现的各种有利变化动量，将其转化为自身的发展趋向和动力，连续并快速的运转，从而使其成为“动态企业”。动态企业能够深刻的洞察及领悟其所处的环境的动态变动，持续、灵敏和迅速地把握和开发新的市场机会，连续地整合环境中的关键活性因子，进行持续地自我创造和更新，不断地拓展其发展的范围或空间，由此获得持续竞争优势。（三）实现企业间的动态联盟1.动态联盟的含义动态联盟是指企业快捷抓住市场机遇，利用现代通讯网络技术将不同企业技术优势整合在一起，利用各自的资源能力优势，组成一个在动态环境中互惠互利并协同作战，赢得持续竞争优势的联合组织。它是由有开发某种新产品所需的知识和技术的组织所组成的一个阶段性的组织（企业）联盟，又称之为虚拟公司。动态联盟突破了企业的有形组织，延伸和整合了企业的竞争优势，以联盟的整体优势共同应付市场的挑战，联合与市场竞争，形成了一个竞争优势可持续发展的竞争优势集成体。2.创建动态联盟的必要性通过联盟合作以达到资源共享是动态环境下实现可持续竞争优势的新型有效的资源配置形式，这一形式的产生主要包含两个方面的原因：(1)外部竞争环境变化的需要。环境变化因素在企业发展战略中起关键作用，动态联盟的发展是企业对动态竞争环境的一种战略反应。现代动态竞争环境要求企业不断创新、不断设立新的发展目标以保持持续竞争优势。但是企业自身拥有的资源和能力又是有限的，在企业战略目标与企业战略资源之间总是存在一个缺口（即战略缺口）。而这种缺口使得企业在客观上不可能走完全“***自主”发展的道路，而要求企业在比较优势的基础上开展更大范围内的学科间和产业间的交流和合作，充分发挥各自的资源和专业化水平，实现合作方资源优势的互补，弥补战略缺口。美国葛兰素公司推出新药善胃得时，它在美国市场上缺乏销售能力，通过与罗氏药厂建立合作关系，葛兰素很快就拥有了一支1100人的销售力量和销售网络。(2)企业自身发展的需要。与持续竞争优势有关的关键资源不仅是稀缺的，而且是难以模仿的；一些因模仿障碍而难以获得的资源，只有通过联盟的方式去共享和利用。技术资源就是最难模仿和最难获得的资源之一。日本东芝公司几乎与世界上所有的相关企业都建立了技术联盟关系。3.动态联盟的动因动态联盟包含两个方面的根本动因：（1）实现“集成”的目标。“集成”是指具有不同经营优势的企业，能够贡献各自的竞争优势，由动态联盟将其整合在一起，充分发挥整体效益形成超常的竞争优势。由集成所创造的竞争优势，使得动态联盟比单个企业更容易创新形成新的竞争优势，从而达到创造可持续竞争优势的目的。（2）获得“敏捷”的效果。“敏捷”是指企业对市场顾客需求和市场变化的动态复杂性有快速反映能力和敏捷的适应能力，且能够及时满足顾客的动态性需求。在动态联盟中，不仅可以灵敏低成本地获得所需的资源和能力，使企业在动态环境中迅速创新，形成竞争优势，而且大大缩短了观念转化为产品或服务以及推向市场的时间。4.企业如何创建动态联盟（1）组建联盟，规则导航动态联盟（虚拟团队）在其初创阶段，就必须明确各项规则，作好以下“热身运动”：①设立虚拟合作协议；②明确3W要素（WHAT-团队要完成的任务是什么，WHY-为什么要这样做，HOW-如何才能实现任务）；③阐明团队核心价值；④明确团队界定条件；⑤建立团队运行规则；⑥明确团队成员的任务和责任。（2）搭建平台，知识共享跨组织的动态联盟，一方面面临跨时空管理和多元文化管理的挑战，另一方面正是这种时空和文化巨大差异性的碰撞，成为团队成员新知识和新创意的源泉。动态联盟的技术开发过程，实际上就是知识的传递、分享、整合和增值的过程。建立适应性的沟通平台，实现高效沟通、有效管理知识，是团队技术开发过程的核心任务。①搭建信息技术平台跨组织动态联盟将企业内部资源与外部资源有效整合利用，共同实现统一目标。这种跨时空的资源整合利用，必须有强有力的沟通技术手段的支撑。而信息技术的飞速发展为实现这个目标提供了基础。搭建一个对虚拟团队运行系统有良好支持力的信息技术平台，需要注意以下几个问题：一是要建立网络化技术平台，二是平台对系统要有适应性，三是认真履行团队沟通运行协议。②构建知识螺旋上升系统新的知识总是来源于团队成员个体。知识管理的核心在团队内构建一种动态的知识传播链条：从成员个体隐性知识到团队显性知识，将高度个人化的、难以规范的、不易传递给他人的知识，通过提炼，将其规范化、系统化地表述出来，以便团队更有效地综合利用；再从显性知识到隐性知识，随着新的显性知识在整个团队内得到共享，其他成员开始将其内化，用它来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。这种隐性知识与显性知识动态的相互作用，就像知识螺旋一样，从隐性到显性，成员个人再用显性知识扩展自己的隐性知识基础，螺旋运动，不断上升；然后在一个更高的起点上，开始新的螺旋运动。（3）注重沟通，知本增值团队成员的士气、信心、斗志、热情等形成团队的一种气势。建立有效沟通手段，提高团队成员气势，通过放大性的知本增值，最终实现突破性的技术创新活动。主要可以通过以下方式建立有效沟通：①定期召开沟通会议，②对团队的工作任务与过程进行协调，③求同存异的文化管理，④以信任驱动知本增值增强。（4）提升能力，延续管理虚拟团队是虚拟整合的产物，这种理念开始于这样一种共识：企业自身力量有限，仅仅依靠自力更生难以实现预期的战略目标，必须通过与其他企业合作，齐心合力会使合作各方都比各自孤***奋战时更加强大。因此，企业要善于整合各方力量，优势互补，通过组建虚拟团队，来提升企业创新能力，实现延续管理的目标。我们可以通过三种方式实现延续管理的目标：①虚拟整合，打造优势，②有效激励，提升能力，③知识沉淀，延续管理。当今时代，技术普及速度快得令人窒息。过去，呼机从首次进入市场到拥有1000万的用户用了41年的时间，而现在网络浏览器的普及只用了10个月的时间，Napster所用的时间则更少。这表明，在过去，新兴技术有一个较长的孕育期，而公司和客户能够利用这段时间来思考和适应它能够带来的变化。但是现在，新兴技术不再有这样的孕育期。应对这种快速变化的方法就是创造一种适应性强，没有时间、空间、文化边界的结构模糊的组织，跨越组织间流程，通过动态联盟，打造企业创新优势。此外，企业还得加强知识管理，达到企业内部的知识共享，同时，还须在企业内部实现知识创新以实现企业的可持续发展。企业通过创立学习型组织以及加强对顾客资产的管理，充分利用各种内外部力量，获得企业持久的竞争优势。（四）中国企业如何在动态环境下增强可持续竞争优势当代的中国企业，不仅是在技术变革加快、产品生命周期和产业生命周期缩短以及全球竞争等因素所共同产生的动态环境中展开经营活动，而且是在由传统的计划经济向由中国特色的社会主义市场经济转轨和产业不断升级换代的过程中，加之因加入世界贸易组织而不得不面临来自跨国产业巨头日益激烈的竞争的挑战。市场经济的本质是竞争，它自始至终表现为竞争过程。企业作为市场的核心主体，竞争贯穿于其生命周期的全过程。换而言之，竞争是市场经济环境下企业生存和发展的方式。经过20多年的改革开放，中国经济的市场化程度日益深化，竞争日益成为企业生存和发展的基础和前提，尤其是中国加入世界贸易组织以来，中国企业已经完全从国内竞争转向国际竞争。在中国对外国产品和企业开放国内市场、逐步融入世界经济大潮之中的同时，也为中国企业带来进入世界市场的商业机会和国际竞争的挑战。只有具有竞争优势的产品和企业才能够进入国际市场，只有具有国际竞争优势的产品和企业才能在世界市场的竞争中获胜。在动态环境下的中国企业，不仅需要特别重视当前的实际竞争优势，而且还必须特别强调未来的潜在的竞争优势；不仅需要关注既有的竞争优势的强化，而且还要关注既有竞争优势的更新。也就是说，在动态环境下展开经营活动的中国企业，必须不断的增强和更新当前的和未来的竞争优势资源，特别是关系到企业生存和发展、提升企业竞争优势的战略资源。这就要求我么们必须把对环境的分析和对企业的内部资源与能力的经营和创新放到企业战略的高度，从管理到战略的制定必须适应动态环境，通过对环境的科学分析，增强对不确定性的动态环境的认识，在此基础上，对企业进行不断的创新，实现企业的可持续发展。四p小p结21世纪企业之间的竞争是在动态环境中进行的，而动态环境是企业开展经营活动的外部环境特征。我们必须先把握动态环境的内涵及其战略特征，才能在动态环境下实现企业的可持续竞争优势。企业的竞争优势的来源主要包括四个方面的内容，只有四者的综合作用，企业才能在激烈的动态市场竞争中取得竞争优势。在此基础上，本文提出了可持续竞争优势的涵义，并对如何创建可持续竞争优势进行了重点论述。企业可以通过建立“远见—资源—方式”的创新模式实现持续竞争优势，同时，企业须实现组织间的动态联盟，通过利用其内部的所特有的优胜资源，对外部的动态环境做出灵敏的反应，作到随着市场的变化而变化，而且在不断的变化过程中不断的创新获得企业的可持续竞争优势。【参考文献】[1]p王永贵.《21世纪企业制胜方略——构筑动态竞争优势》.机械工业出版社.2002年1月版ppppppp[2]p吴维库.《企业竞争力提升战略》.清华大学出版社.2002年7月版[3]p蒋学伟.《动荡环境中的企业持续竞争优势》.《经济管理》，2002年2期[4]p黄鹏.《经济全球化与战略管理设计思想的发展》.《经济管理》，2001年24期[5]p陈耀.《企业战略联盟竞争优势创造的基础研究》.《现代经济探讨》，2003年第1期[6]p袁锋、陈晓剑.《以资源为基础的企业战略理论及其发展趋势》.《预测》，2003年第1期[7]p聂子龙、李浩.《复杂性环境与战略新思维》.《工业技术经济》，2003年第1期[8]p王静鹏、樊耘.《企业家能力与企业可持续竞争优势》.《经济管理?新管理》，2002年第12期[9]p王永龙.《动态复杂性环境中的组织创新研究》.《经济管理?新管理》，2002年第6期[10]p聂子龙.《战略范式及其演变》.《商业经济与管理》，2002年第10期[11]p黄津孚.《资源能力与核心竞争力》.《经济管理?新管理》，2001年第20期[12]p赵怀周、刘益.《核心能力观的动态性内涵解析》.《经济管理?新管理》，2000年第10期[13]p黄江圳、谭力文.《从能力到动态能力：企业战略观的转变》.《经济管理?新管理》，2002年第22期[14]p许宁、潘慧宇.《动态联盟：企业越越竞争的新模式》.《市场与发展》，2002年第8期[15]p李宝山、李春兰.《合纵连横的新战术——动态联盟打造企业新优势》.《企业管理》，2002年第10期
企业竞争优势范文第2篇
一、企业薪酬与竞争优势的关系
（一）竞争优势与战略性薪酬的内涵
Michael Porter指出：“竞争优势归根结底取决于企业所能为顾客创造的价值。企业竞争战略旨在根据行业竞争的决定因素建立一种获利和持久性的地位”。根据波特的提法，企业竞争优势的获得可以通过成本领先和标歧立异来达成。成本领先，即以较低的价格提供无特色的产品或服务而获得高于平均利润的利润，成为行业中低成本的领先者。例如，大卖场是一个典型的成本领先者。通过成本领先获取竞争优势的途径有很多，如使用新技术或设计更有效率的工作方法提高生产率，或者减少一般管理成本而降低生产成本。标歧立异，即寻求在行业中产品或服务的独特性，通过顾客支付额外的费用购买差别化的产品或服务而获得高于平均利润的收益。例如，Volvo公司强调汽车的安全性，Apple公司强调计算机的适用性，Mercedes Benz公司强调汽车的可靠性和质量。实现标歧立异的方法主要有创造比其竞争者质量更好的产品或服务、提供竞争者不提供的创新性的产品或服务、选择适当地点―――其顾客更容易接近的地点促销和包装其产品以树立质量更高的印象。企业在激烈市场竞争中，可以用精心运作的方式取胜（提高效率），也可以用创新的方式（与众不同）取胜。
尽管实现竞争优势的途径和方法多种多样，但都有赖于企业的人力资源来运作。目前越来越多的以研究结果为基础的证据表明，有效的人力资源管理可产生更高的效益、效率、市值，或者使企业更好地满足客户、股东、员工的需要，从而对竞争优势产生深刻的影响。美国斯坦福大学教授J. Pfeffer的著作《经由人员获得的竞争优势》中描述的提高企业竞争优势的16种人力资源管理实践中，有5种与薪酬有关。可见，良好的薪酬体系在帮助企业赢得竞争优势方面具有重要意义。但是设计和实现一个能增强企业竞争优势的薪酬体系，并非想像的那么容易，也并不是所有的薪酬管理都具有战略性，或一定能增强企业的竞争优势。增强企业竞争优势的战略性薪酬需要接受两项考验：第一，它能给企业增加价值吗？对大多数人而言，薪酬特别重要，因此对它的理解很容易停留在技术层面，仅此而已。事实上，在涉及到具体的薪酬设计技术之前，我们应当先考虑把薪酬看作提高企业竞争优势的战略手段，即它如何支持经营战略和适应外部压力。而有关薪酬的某些技术也许并不能给企业增加价值，因此没有什么战略意义，不会给企业带来竞争优势，如绩效评价分几个等级，选择何种职位评价方案等。薪酬为企业增加价值主要是通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现的。第二，它是否难以仿效？如果用于创造企业竞争优势的方式很简单，而且很容易为同行所仿效，那它不可能成为持续竞争优势。所幸的是，近年来企业战略方面的理论研究提高了管理在形成企业持续竞争优势中的显著地位。根据企业资源观，并不是所有的资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的，这种潜力才可能变成现实。尽管传统的竞争优势来源，例如自然资源、技术、规模经济等也创造价值，但是这些来源越来越容易被模仿，特别是与企业管理这样复杂的体系相比较而言。因此，企业独特的薪酬管理体系很可能成为一种获取持续竞争优势的战略性手段。
（二）战略性薪酬与竞争优势的传导关系
事实上，战略性薪酬分别从两个角度对竞争优势产生影响：1.直接影响。这是指战略性薪酬本身可以产生竞争优势。因为薪酬构成了企业的一项主要费用。国内外的竞争压力迫使管理者不得不考虑薪酬的支付能力。研究表明，许多企业的劳动力成本占总成本的一半以上。尤其是与服务有关的行业，如商业、旅游、教育和咨询企业中，薪酬可占企业成本的 60 %-70 %。在某些行业（如汽车制造业、财会服务）内部，薪酬成本在各竞争者之间有巨大的差异，那些在控制薪酬成本方面表现出色的企业能获得对其竞争者的某种财务优势。许多企业在面临生存危机时，企业重构战略的一个主要方面就是裁员以降低人力成本。但是，降低薪酬达到成本领先有一个前提，即企业生产率应保持不变。否则，生产率下降就会抵消成本降低的好处。但现实中一些企业却经常忽视了削减薪酬的负面影响。例如，在面临经济萧条时，企业有时会削减某些关键技术人员的薪酬，以降低成本，导致这些人员离开企业，但却忽视了其他员工不能很好胜任工作，导致经营受到更大损害。2.间接影响。这是指良好的战略薪酬体系能够影响雇员的工作态度、工作方式，导致企业绩效的改变，进而作用于竞争优势。薪酬可以影响雇员的工作质量和对顾客需求关注的程度，也能影响他们自愿灵活处理事务、学习新技能以及提出创新和改进性建议的积极性，甚至影响他们利用工会或法律对抗雇主的倾向。因此，好的薪酬体系设计可以改善企业的生产能力和效益，是企业竞争优势的另一个间接源泉。薪酬体系能对员工的结果产生直接影响。例如，提供有吸引力的薪酬，公平、公正地对待员工，都会增强员工的工作满意度和对组织的忠诚感和责任感，提高工作的积极性和创造性。组织的绩效由产出、员工留用、企业形象构成。产出指企业产品或服务的质量、数量和创新性。当员工的结果符合企业利益时，即员工具有积极的工作态度并且既有能力又有动机，就会产生较高的生产力 (包括数量和质量方面 )。这样的员工也较少辞职，因为员工留在组织内的意愿很大程度上依赖于他们对组织的责任感和工作满意度。同时，工作满意和实施承诺的员工也会对外标榜自己的企业。此外，当员工有能力并以一种助人和友善的方式对待顾客时，顾客将以赞许的眼光看待该企业。因此，一旦通过有效的薪酬管理体系导致组织绩效提高时，竞争优势就达到了。例如，当企业通过有效的薪酬管理实践提高产出的数量时，单位成本就会下降；人员流动率也降到最低，以防止不必要的培训开支，进而提高成本领先的程度。同样，企业要以产品独特性获取竞争优势，就必须生产出高于竞争者的优质产品或服务或者生产出竞争者难以模仿的产品。要达到这一目的，就需要企业员工优异的工作绩效，这些也依赖于企业实施有效的薪酬管理活动。
二、战略性薪酬体系的构建
通过以上的分析可以看出：有效的薪酬体系不仅可以通过成本领先和标歧立异战略来提高企业竞争优势，而且，相对于资本投资、技术等传统要素来说，薪酬体系本身是蕴含于企业中的难于交易和仿效的、稀有的、特定的一套资源和能力，具有战略意义。根据战略的观点，薪酬带来的真正竞争优势来源于：企业经营战略与薪酬体系如何适应、薪酬体系与其他活动之间的适应性以及薪酬体系如何实施等。这些就是薪酬战略所要研究的内容。
事实上，任何支付员工薪酬的企业都有薪酬战略。有些企业对此有明文规定或清楚的表述，以便所有员工都知道并理解，有些企业虽然可能没有意识到它们有薪酬战略，但的确也存在着，只不过没有被表述出来或是临时归纳。薪酬战略可以从已作的薪酬决策中体现出来，或从薪酬实践中总结出来。薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，主要包括：①薪酬目标，②内部一致性，③外部竞争力，④员工的贡献，⑤薪酬管理。基于以上五个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，构成了企业的薪酬战略。这些决策是建立薪酬制度的基石，也是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意***，调动员工的积极性。
权变理论认为，任何薪酬战略都存在这样一个前提，企业战略和薪酬战略联系越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。薪酬战略应当依据企业经营战略而设定，以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，最终实现竞争优势的提升。例如，对于开拓创新的经营战略来说，偏重奖励成功的开发新产品或新服务的行为，或是生产过程的创新行为，如缩短产品设计到投放市场时间的创新行为；对于成本领先的经营战略，则通过将成本降低到最低点，奖励生产效率的不断提高、工序操作的专门化来强调以成本为中心；至于以顾客为中心的经营战略则更为强调顾客的满意度、获得率和保持率，其薪酬战略的重点是奖励员工让顾客满意的行为和表现。企业所处的环境在不断变化，经营战略也相应在变化，薪酬战略必须随之而变。以IBM公司为例，当其经营战略是占有计算机主机市场的领导地位时，为取得很高的边际利润，公司强调内在的一致性，开发良好的职务评价计划、等级化的决策程序与基于终生雇佣***策的薪酬战略，这些都较好地服务于公司当时的经营战略。但到了20世纪80年代后期，这一战略因为缺乏灵活性，不能适应市场的快速变化。IBM重新设计了其经营战略，强调成本控制、风险意识、顾客至上；相应地，IBM改变其薪酬战略，突出薪酬体系中奖金的权重，以支持已变化的经营战略，从而促使企业得到持续的发展。
薪酬战略的选择还必须考虑企业的发展阶段。一个企业一般要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期。在初创期，企业需要采用较高薪酬吸引优秀人员加入，故薪酬战略强调外部的竞争性，而员工职位职责尚不明确，薪酬的内部公平性不重要，由于资金紧张，薪酬中基本工资和福利比重较小，而鼓励个人业绩的奖金比重较高。在成长期，为保证企业快速成长，薪酬战略仍要强调外部竞争性，但此时职位规范已经建立，开始重视内部公平性，资金状况支持基本工资、福利及长期激励薪酬的增加。在成熟期，企业处于最佳状态，管理更加规范，企业进一步发展要依靠组织效率与团队协作。所以，薪酬战略更重视薪酬的内部公平性，而不再强调外部竞争性，基本薪酬与福利较高，个人绩效薪酬相对少一些，较重视团队绩效薪酬。在衰退期，企业发展处于低谷，财务状况较差，员工不稳定，此时，薪酬战略的选择应强调优秀员工薪酬的外部竞争性，因企业采取收缩战略，故强调个人的绩效薪酬和长期激励意义不大，刚性的基本薪酬占主要部分。
如果管理者把薪酬战略与经营战略、企业自身发展阶段等联系起来，并对员工关系做出灵敏反应，在全球范围内具有竞争力，那么企业就更可能取得竞争优势。
企业竞争优势范文第3篇
关键词：国际竞争优势；资源；能力；可持续性
1企业国际竞争优势与可持续性
1.1企业国际竞争优势
企业竞争优势可以定义为：“企业在其从事的生产经营领域内，能以低于竞争对手的价格向消费者提供质量相同或者好于对手质量的产品，并能从中获得超过竞争对手平均利润水平的利润，该企业就具有竞争优势。”
企业的国际竞争优势是在企业竞争优势的基础上的延伸，主要是企业从事的生产和经营领域范围的大小，当企业生产和经营领域范围扩展到国际市场，企业的竞争优势就是企业的国际竞争优势。所以，在经济全球化的竞争背景下，企业竞争优势与企业国际竞争优势是一个相同的概念。
1.2企业国际竞争优势的可持续性
企业国际竞争优势的可持续性是从动态的角度对竞争优势概念的拓展，企业竞争优势和企业可持续竞争优势的内涵是一致的。巴尼在其《企业资源与持久竞争优势》中强调，竞争优势的可持续性本质上既不是一个日历时间，也不意味着竞争优势将永远存在，而只是由于某些原因使这些优势在相当一段时期内不能够被其他企业所复制。他强调了以下几点：第一，持续竞争优势必须同时考虑现存的对手和潜在的竞争对手；第二，持续性不是一个日历时间概念；第三，持续性并不意味着竞争优势将永远存在，产业竞争结构的不可预期的变化也许使原来的持续竞争优势的源泉不再有价值。因此，他认为持续竞争优势的源泉应该满足四个条件：即是有价值的、稀缺性的、不完全模仿的和不可替代性。企业竞争优势的可持续性是根植于其自身的本质特征。笔者认为企业国际竞争优势的可持续性可以定义为：在相当长的时期内，企业在国际市场上不断地整合资源、提升创新能力，始终保持与竞争对手的比较优势，并持续获得超过竞争行业平均利润水平的特征总和。
2企业国际竞争优势的形成
2.1企业竞争优势形成的源泉
企业为了实现竞争优势的目标，决定的要素很多，总体来看可分为资源论和能力论。1984年沃纳菲尔特发表《企业资源基础论》一文，提出了企业内部资源对企业获利和维持竞争优势具有重要意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额利润、保持竞争优势的关键。后来许多经济学家对资源进行了分类和具体的研究。总之，资源论认为，企业的资源具有异质性和非完全流动性特征，因此，不同企业之间会存在很大差异性，也就是说，资源的异质性导致了企业的异质性。由于资源是不完全自由流动的，企业之间的异质性可能会长期存在。如果一个企业拥有稀缺的、能够创造价值的资源，并且这些资源既不能够被其竞争对手所模仿，也不能被其他资源所替代，那么这个企业就具有垄断的地位，并成为企业获得持久竞争优势和超额利润的必要条件。
企业能力论认为，企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。虽然广义的资源包括能力，但是能力论认为，能力与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体能力。具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是能力上的差异，这是产生企业竞争优势深层次的原因。1990年，普拉哈拉德和哈默发表了《企业核心能力论》，根据他们的定义，核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的知识。核心竞争力是多因素的混合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个技术和技能，是企业竞争优势的源泉。核心能力有三个主要的特征：一是核心能力具有充分的用户价值，可以创造价值、降低成本；二是核心能力具备独特性，难以被竞争对手所模仿；三是核心能力具备一定的延展性，能为企业通向多个市场提供支持。
二种理论的区别在于，能力论认为，企业核心能力是企业持久性竞争优势的源泉，而资源论则认为战略性资源是企业持续竞争优势的源泉。能力论将资源的配置和整合能力作为核心能力的一部分，而资源论则把企业能力用为企业资源的一部分。能力论强调企业围绕核心能力制定企业战略，而资源论则强调基于资源的竞争战略。总之，企业竞争优势的源泉是企业能力和资源。2.2企业竞争优势的形成
企业竞争优势的形成是基于企业资源和企业能力的优势。对于这两方面的因素，单独而言，任何一个因素都不能成为企业竞争优势的充分条件。而两种因素的有效组合是企业获得较高的、持续的竞争优势的必要条件。资源和能力是企业内部长期发展的结果，资源和能力不能被竞争对手复制和模仿，那么，企业就形成了竞争优势。资源是相对稳定的、容易观察到的资产，这些资产有利于提高企业的绩效。能力是指企业持续不断地运用组织结构及员工完成任务的技能。
从资源优势方面，主要包括：品牌名称、企业自身拥有的技术知识、有技能员工等。科里斯和蒙哥马利认为，资源可以以多种形式存在，它可能是在竞争性的交易中广泛存在并且很容易购买到的一般要素投入，也可能是高度差异化的、需要多年积累且很难复制的资源。从能力优势方面，主要包括：管理能力、学习能力和创新能力等。企业在取得竞争优势的过程中，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用是最为关键的因素，这两方面的因素有机地融合就会产生企业的竞争优势。
3企业竞争优势可持续性模型构建
3.1企业资源和能力变动的影响因素
3.1.1企业资源变动的影响因素
企业竞争优势形成后，基本处于产业的成长或者成熟阶段，在这一阶段的特点之一就是竞争对手的进入，竞争程度加剧，此时保持现有企业竞争优势及竞争优势的可持续性，主要决定于现有企业和新进入企业的创新与模仿速度和难度。其中对企业的品牌资源的影响不大，因为企业的品牌被消费者认知后，就会形成比较稳定的消费者群，而品牌又不允许公开模仿，所以，企业品牌尤其是成为知名品牌后，这种资源是相对稳定的。对于自有技术资源的变动主要决定于竞争对手的模仿能力，或者自有技术资源被模仿的难度，如果容易被竞争者模仿，那么这一资源优势将很快丧失。人力资源是资源中最不确定的，其变动的影响因素也最多最复杂。
3.1.2企业能力变动的影响因素
企业能力是企业通过提高企业自身价值、降低成本或同时做到这两个方面的任务，以实现企业更高经济效益的技能。这些任务的完成或者技能的提高是通过不断协调企业团队的活动而得以实现的。相对资源来讲，能力更不稳定，替代性更弱。这是因为能力的开发与维护是通过协调不断变化的员工的努力而实现的，因此，能力是动态的，那么其影响因素就更加复杂。管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，共同实现既定目标的过程。管理作为一过程，在这个过程中发挥重要作用的是管理者，企业的管理者就是企业家，所以企业的管理能力就可以理解为企业家的能力或精神，企业家能力应该包括对未来的准确预测力与决策力、对企业组织的构建力、对组织人员的领导力、对组织运行的控制力、对企业资源的整合力等等，这些能力的变动归根结底是由企业家的自身素质决定的。创新包括企业的技术创新、产品创新、市场创新和观念创新等等，创新能力正是完成上述创新所具备的能力，而这种能力的具体内容还应该是决定于企业家和组织中的人员。学习能力是企业获取新知识和新技能的能力，这种能力的获得是需要建立学习型组织，而这种学习型组织的形成的根本动力是企业家能力或精神。其他能力包括市场开拓能力、关系沟通能力等等，这些影响因素实际上是管理能力、创新能力、学习能力决定因素的某一个方面。上述分析中并没有直接说明企业的核心能力，实际企业的核心能力是隐藏其中了，因为企业的核心能力是各种能力的整合，单独一个能力是不可能形成核心能力的。当影响到其他能力的因素变化时，企业的核心能力也必然随这变动。核心能力的变动，将导致企业竞争优势的变动。
3.2企业竞争优势可持续性模型
企业资源和能力并不是单独发挥作用的，而两者相互融合、相互支撑是一种互补关系。企业资源是企业能力基础，而企业资源的效率又取决于企业的能力。正是资源与能力的互补性，才能使企业形成竞争优势，以至于竞争优势的可持续性。基于资源与能力的互补性构建企业竞争优势可持续性模型。
企业在资源和能力整合后，确立了企业现在的竞争优势，面临的问题就是竞争环境的改变，包括竞争对手的进入、行业环境改变、市场需求的改变等。面对这些问题，企业要适时对资源和能力进行再开发和再创造，并重新进行整合，形成适应新环境下的竞争优势，这种竞争优势面对环境的再次改变，就要重复上述过程。可见，企业竞争优势的可持续性，就是企业适应环境变化而改变企业资源和能力的整合的动态过程，这一过程将永久持续，则企业的竞争优势将永远持续，如果某一个环节出现了问题，动态过程终结，企业的竞争优势就没有了可持续性，企业的竞争优势也就丧失，企业也就退出行业了。
参考文献
［1］迈克尔•波特.竞争战略［M］.北京：中国财***出版社，1989.
［2］戈登•沃克.现代竞争战略［M］.北京：中国人民大学出版社，2006.
企业竞争优势范文第4篇
关键词:企业优势;本源;同质要素;价值量动态性
中***分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1003―5656(2006)04―0070―08
一､竞争优势本源问题的提出
现存企业竞争优势理论可归为三类:
(一)以环境因素为主的优势论
企业优势的实质是优先接触和获取资源的权利或机会[曼・蒙哥马利(Montgomery),1988]｡[1] 企业竞争优势由外部力量引致,企业的盈利能力决定于外部五种竞争力量｡[2]新制度主义也认为,企业的经济行为不仅受技术､信息和新古典模型强调的收入限制等因素的影响,还受社会性结构规制的影响,包括准则､习惯､风俗等｡也受企业环境因素,如制度环境､市场结构､行业因素､***府***策､外部联盟､文化环境等影响｡佳林・库普曼和迈克尔・蒙泰斯还给出了经济结果O,环境E,体制S和***策P的函数表达式:[3]
O=f(E,S,P)
(二)以能力为主的企业优势理论
企业基础竞争优势,包括高超研发能力､技术诀窍,对顾客的详尽了解,识别市场机会的本领,以及组织学习与创新的能力等｡能力是一组技能和技术的集合体,企业优势是由核心能力､核心产品､最终产品等结构组成的｡有知识和经验的团队所构成的人力资本､组织资本才可称为企业的能力｡企业的经营能否成功不完全取决于企业向市场提供的产品､市场的结构等因素,而更依赖于企业对市场的变化反应能力,这种反应能力就是企业的竞争优势｡核心能力具有四个特征:一是有价性,可为企业创造价值;二是异质性,决定了不同企业间的差异;三是不能仿制;四是很难被替代｡[4]
(三)以企业资源为基础的企业优势理论
20世纪80年代,沃纳菲尔特､格兰特(R.M.Gromt)､巴尼(J.Barney)等学者通过对企业资源的系统研究,发展了资源学派｡认为企业是资源的集合体,企业资源的异质性,反应了企业获利能力的不同,决定了企业竞争力差异｡巴尼认为资源作为企业竞争优势的源泉有五个条件:一是有价值;二是稀缺性;三是不能完全仿制性;四是不可替代性;五是以低于价值的价格为企业所获得｡[5]美国学者安妮・布鲁金(Annin Brookin)认为,企业=有形资产+智力资本｡[6]资源是企业生产过程中的投入要素,是企业经济分析的基本单位｡最早提出企业能力理论的马歇尔的门人潘罗斯(Edith Penrose),1559年发表的《企业成长》一文,认为企业是“建立在一个管理框架内的各类资源的集合体”,而非古典经济学理论所认为的仅仅是产品―市场的集合,其功能是“获取和组织人力与非人力资源以赢利性地向市场提品或服务”,企业“不仅是管理单位,而且是有不同用途､随时间推移由管理决策决定的生产性资源的集合体”｡除了基本生产要素资源外,企业中确实存在与企业成功密切相关的特殊资源,如果其它企业不能仿制这一特殊资源,企业之间的效率差异就永远存在｡在特定时期产业结构的变化也会使具有某种要素的企业拥有更多的优势｡在资源差异产生收益差异假定下,企业内部的有形资源､无形资源及经验知识等,就会产生企业的竞争优势,企业的稀缺资源,不可复制的有价值的资源,以低于价值的价格获取的资源等是企业持续竞争优势的重要要素｡
(四)环境论､能力论和资源论的关系
三大学派中,资源学派曾试***将企业优势的内部分析,与企业的产业和环境结合起来,但未能找到结合的途径｡笔者研究发现:企业外部环境变化,将引致企业内部生产要素使用价值量变化,影响生产要素对企业经营绩效的贡献｡从系统论的角度,时空环境变化,将导致经济体中生产要素使用价值量的变化;要素内部组合结构变化(生成新要素),也会导致生产要素使用价值量的变化,这种变化是企业竞争优势的本源｡
三大学派对企业竞争优势的不同认识,实质上是互相联系,互为因果的｡资源论所称的资源主要是企业的有形资源,能力论所称的能力,即企业核心竞争力,实际是企业的无形资源,也是管理､技术和信息等知识型要素构成的组织中的积累性学识｡核心能力的四个基础性特征,与资源学派提出的资源的五个条件本质上是一样的｡所不同的是知识型要素与实物要素相比有自己的特征:不独占空间,无论是技术､管理或是信息要素,在空间中的存在形式,不是决定于要素本身,而决定其依附的载体;非耗散性,技术､管理､信息要素与实物资本要素相比,多次使用也不会影响其实物形态的变化,具有非耗散性;增值性,知识要素对经济绩效的贡献,随着不同经济时代进步是增值的;轻质性,知识型要素是无形的,知识要素本身没有重量也不可触摸｡同一环境中这些知识型要素和自然资源要素构成的同质企业,其竞争优势应该是一样的;在不同区域环境中的同质企业,由于环境不同导致了这些生产要素使用价值量的变化,企业的竞争优势就不同｡同一环境中不同要素构成的异质企业,其竞争优势主要由生产要素构成优势决定,由不同的生产要素量､结构､比例所引致｡事实上,同质要素由于外部环境的变化,导致其使用价值量的变化,也使要素呈现了异质性｡
因此,研究企业竞争优势､比较优势,就是研究企业集合体中生产要素使用价值量的异质性――生产要素使用价值量随时空的动态变化｡
二､同质企业生产要素使用价值量动态变化分析
同质企业生产要素使用价值量变化与空间环境､经济发展阶段､经济运营模式和区域开放度等外部环境因素有关｡
(一)处于不同空间环境企业的生产要素具有不同的使用价值量
经济区域空间是人与自然共同作用的｡区域内资源禀赋不同,人对区域的作用方式和作用时间不同,导致经济区域空间不同｡这一不同来源于构成经济区域的生产要素的量､比例､结构不同｡任何经济区域空间都可以按生产要素的聚集情况,分为地理位置､资源禀赋､基础设施､金融服务､企业规模､市场发育､法律制度､文化习俗等等N维空间矢量,共同作用于经济区域空间,在一定区域内形成一种辐射场①｡这是N维要素此消彼长共同作用的结果,经过矢量叠加,N维空间可以叠加成地理空间､经济空间､人文空间三维空间单元矢量H3(g),构成了经济区域空间G｡
在经济区域空间G内的每一个数值,都有一个确定的矢量
H3(g)=Hx(g)i+Hy(g)j+Hz(g)k(1-1)
可作出***1-1｡
由假定,要素在地理空间X､经济空间Y和人文空间Z中,受辐射场影响,使用价值量变动量分别为
X=|P0P|cosα (1-2a)
Y=|P0P|cosβ (1-2b)
Z=|P0P|cosγ (1-2c)
设有另一个不同的经济区域空间单元G0,使之与经济区域空间单元G进行比较,将等量要素分别处于G0和G中,把这两个单元移到同一坐标系中,则等量要素受不同经济区域空间辐射场影响的使用价值量的变化
|P0P|2=(X-X0)2+(Y-Y0) 2+(Z-Z0)2(1-3)
区位不同:
G0≠G (1-4)
两个不同的经济区域其地域空间､经济空间和人文空间不可能完全相同,即
X-X0,Y-Y0,Z-Z0(1-5)
不能同时为零,若同时为零,属于同一空间,与命题不符,则
│P0P│≠0 (1-6)
说明同一时期,处于不同区域的单位生产要素使用价值量是不同的②,即同质生产要素在不同的区域空间具有异质性｡
这种异质性,来源于企业生产要素使用价值量随时空环境变化｡不同产业构成的区域,在三维空间矢量上,会影响经济空间单元矢量场;不同的文化背景和***治经济制度的区域,在三维空间矢量上,会影响人文空间单元矢量场;不同自然资源禀赋的区域,在三维空间矢量上,会影响地域空间单元矢量场｡任一维空间矢量场的变化都有可能造成经济区域空间的变化｡这就使同一生产要素由于处在不同经济发展模式,不同产业集聚区域的企业中,具有了不同的使用价值,导致了企业不同的竞争优势｡
使用价值量的变化反映在经济运行上,是要素对经济增长的不同贡献率,选择了德国､美国､法国不同区域劳动､资本和多因素生产率对产出增长的贡献进行比较｡在美国,同一时期等量资本要素和劳动要素创造的价值比德国要高,与法国则是相同的①｡这一时期法国单位资本要素和劳动要素所创造的价值与美国也不一样,这种不同是由区域空间的变化带来的｡不同的区域空间除了反映一定的地理特征外,还反映了不同的经济结构特征｡不同的行业和产业,生产要素的集聚形式和构成比例不同,这就构成了不同的经济空间单元｡我们用美国不同行业生产要素的不同产出来验证不同行业要素价值量的动态变化｡表明同一时期各种生产要素对不同行业的经济增长贡献是不同的,这种不同实质上也是要素在不同区位中使用价值量的不同引致的,验证了生产要素使用价值量的区域动态特征｡
(二)处于不同经济发展时段企业的生产要素有不同的使用价值量
单位生产要素使用价值量Y,由要素本身价值A､日历时间价值B和其运营价值Q(t)决定
Y=A+B+Q(t) -(A+B)≤Q(t)≤C(2-1)
C为社会平均利润,比较两个等量资本(假定要素为资本)A1和A2,两个资本的日历时间价值B1和B2,由等量要素和同一日历时间假定
A1=A2=A(2-2a)
B1=B2=B(2-2b)
等量资本处在不同的经济发展时段,资本的聚集形式､结构､比例和运营方式不同
Q1(t)≠Q2(t)≠Q(t) (2-3)
则
Y1≠Y2(2-4)
进一步,可以研究单位资本在N个经济时段,时点价值的变化情况(见***2-1)｡
***中,a为单位资本价值､ab为资本的时间价值､bc为单位资本运营的社会平均利润｡由于不同的经济时期资本运营的效率函数不同,从而导致单位资本的时点价值y1 ､y2…yn不同｡导致同一日历时期内不同经济时期同一利率等量要素的使用价值量不同,即要素的时点使用价值量随经济时期而变化｡
同一日历时期,不同经济单元空间可能处在不同的经济发展时期,不同的经济发展时期对各种生产要素有不同的需求比例､需求结构及聚集形式,这就使同类生产可能具有不同的运营函数｡同质生产要素处于不同经济发展时期由于其运营函数不同,使用价值量就可能不同,即处于不同经济发展时期的同质生产要素具有不同的使用价值量｡不同的经济发展时期一般按农业经济､工业经济､知识经济的次序递进｡在同一个经济时期内,进一步还可细分出更小的经济时段｡因此,在同一日历时期里,不同的国家和地区就可能处在不同的经济发展时期或不同经济发展时段,处在不同经济时段的同质生产要素具有不同的使用价值量,导致同质生产要素构成的企业,在不同的经济时段单元中,具有不同的竞争优势｡
对于不同经济时段单元的同质生产要素使用价值量的动态性验证,我们采用了经验检验的方法｡本文用中国､日本､美国同期日历时间,但却是不同的经济时期,生产要素对经济增长的不同贡献来验证｡中国上世纪50年代资本紧缺,丰富的劳动力资源是经济增长的主要因素｡以后资本对经济增长的贡献逐渐提高,劳动要素的贡献逐渐降低｡而几乎是在同一时期,劳动力要素对经济增长的贡献日本却上升了13.37%,美国上升了30.65%,资本要素对经济增长的贡献日本下降了25.52%,美国下降了145.77%｡验证了生产要素在不同的经济发展时期使用价值量的动态性｡
(三)处于不同开放度时空环境中企业生产要素有不同的使用价值量
经济区域空间属于物质系统,具有物质系统的一般特征｡一定的经济区域空间单元系统有一定的熵､自由能和能级｡这是由一定的生产要素,以一定的结构比例､聚集方式构建的｡在自由能作用下,经济区域空间单元系统会自发地向自身熵增大方向传输生产要素,处于低能级的动态平衡状态｡其传输的速率及最终状态取决于该系统及相互作用的系统的开放度｡开放度是在一国内和国际之间完全开放和完全不开放之间的选择｡
在不对外开放情况下,一国生产要素不存在国际流动｡在国内市场上,“商品的价值量与体现在商品中的劳动的量成正比,与这一劳动的生产力成反比｡”[7]商品的价值量决定于生产商品的社会必要劳动时间｡这里社会必要劳动时间的获得是在国内完全开放市场的情况下实现的,即在假定忽略交易成本,国内市场完全开放的条件下的结论｡实际上,国内存在一定的地区封锁,要素存在交易成本,处于各地区经济单元空间系统的商品的价值量Q,应该在其社会必要劳动时间决定的价值q上再加上一个要素的交易成本S,S是开放度k的函数f(k),则
Q=q+s=q+f(k)0
在国内统一金融***策､统一产业***策､统一***府调控手段等条件下,要素价值量与完全不开放的国家之间价值量是不同的｡由于开放度的不同,经济区域空间单元生产要素的传输,会形成不同的经济带或经济梯度｡处于不同经济带或经济梯度的等量生产要素,具有不同的使用价值量｡广义的开放度,包括不同预期､不同市场和不同处置方式假定前提下的系统价值评价｡价值评价不同,要素的使用价值也不同｡企业的存量资产,属于低价值要素,在恢复使用的前提下,其价值才能再生｡要素的动态价值量等于要素的价值与要素价值动态变化量之和,要素价值动态变化量的方向(正负)决定于该系统熵减少或增大｡增加开放度和要素自身流动性,能增加该系统的自由能,减少该系统的熵,增加要素的价值动态变化量,从而增加要素的动态价值｡构造开放的环境,增加系统内要素的流动性,与熵减少的方向一致,有利于生产要素配置效益的最大化｡经济区域空间单元生产要素的传输,由于开放度的影响会形成不同的经济带｡处于不同经济带的同质生产要素,具有异质的使用价值量,导致企业竞争优势的变化｡
对于生产要素传输导致同质生产要素随时间和空间组合变化的验证,本文用过程描述的方法,从“地中海时代”､“大西洋时代”到“太平洋时代”的演变进行了验证｡生产要素组合变化的另一种表现是生产要素的空间位移流动变化引起区位价值量的变化｡劳动力､资金､技术､管理等要素在地区之间随时间的流动是经济区域空间单元生产要素价值量随时空动态变化的表现形式之一｡我们从要素流动改变了各地区生产要素的供求比例,从而使该地区的要素赋存优劣势发生变化进行了验证｡生产要素组合变化的再一种表现是单个要素随时间的主导变化,引起其它要素相应变化｡与其它要素相比技术进步对经济的影响最为深刻,我们以美国地区经济状况的变化进行了验证｡
三､基于生产要素的企业竞争优势
企业竞争优势决定于企业集合体生产要素构成优势和环境影响的优势动态变化量｡
(一)企业是处于一定时空环境的生产要素的集合体
最早涉及这一问题的是斯密(Adam Smith,1776)和马克思｡他们认为,组成工厂,使用机器,使工人分工和协同劳动,有利于工人生产技能熟练,减少转换工种的时间损失和增加产出(实质是管理技术等要素结合体的作用)｡以后主流理论从不同角度对企业作了定义:企业是技术系统的生产函数,企业的功能是在给定的技术条件下,把资本､土地､劳动等生产要素的投入转化为产出(古典经济学语)｡企业是市场的一种替代物,企业的存在是内部组织交易的成本小于或等于外部市场交易成本(科斯等,1937)｡企业是一种契约的组合体,是劳动所有者､物质和资本提供者,以及产出品消费者之间的一组契约关系(吴敬琏等,1994)｡
仔细分析主流理论对企业的定义,虽然表面不同,其内核却是相同的｡从物质实体的角度分析,企业应该是物与物,物与人所构成的集合体,这一点在上述主流理论中都有体现:生产函数理论比较明显地表明了这一点;市场替代物理论,所指的组织协调成本的高低,实质也是物质的(或物化的)管理､信息和技术等要素综合作用的反映;契约的组合体理论,所指的契约关系实质也是管理链关系,这种管理链也是集人力资源和物质资源为一体的物质实体;企业文化和企业精神非实体要素的源泉仍然是人力资源和物质资源要素｡因此,我们说企业是通过管理和协调参与者的活动,逐步实现资源配置和资源整合逼近帕累托最优的持续经营过程组织｡
现代企业中,这些资源要素一般包括人力､物力､财力及其技术､信息､文化､企业内外关系等,这些资源构成了有型的企业形态｡资源又分为有形资源(tangible assets)和无形资源(intangible assets)｡有形资源主要包括,财务资源､物化资源等｡无形资源主要包括,市场商誉､知识产权､组织资源､文化资源等｡可以说企业竞争优势是企业有形和无形资源要素,在不同的环境中使用价值量变化引致的优势的外在表现｡这些有形和无形的资北京:源主要包括自然资源､人力资源,以及资本､技术､管理､信息等生产要素,也包括由这些资源要素组成的要素结合体｡对不同的企业来说资源是异质的,即资源的种类､比例､数量和结构是不同的｡同一个企业,资源是一定的,但同一企业处在不同的时空中,受环境的影响,生产要素的使用价值量会发生变化,这种变化相对于另一时空的同质企业其资源要素也是异质的｡
(二)竞争优势的本源是生产要素使用价值量的变化
企业生产要素与企业竞争优势存在本源的关系｡劳动生产率是企业优势的基本之源(裴长洪,1998)｡商品的价值量是由社会必要劳动时间决定的(马克思,1858)｡因此,当个别企业生产的商品的劳动消耗低于社会必要劳动时间时,这个企业相对其它企业也就具有较强的竞争优势｡绝对技术差异论(亚当・斯密,1776)和相对技术差异论(大卫李嘉***,1818)认为各国生产某种商品存在绝对和相对的技术差异,导致了生产这种商品的劳动生产率的不同,也就导致了生产这种商品的生产成本的不同,也就使生产同一种商品的企业具有了不同的优势｡赫克歇尔(Heckscher)和俄林(Ohlin)提出资源禀赋论(H-O理论),认为要素丰裕度的差别,导致了生产成本的差别｡生产要素不同的丰裕度和各种产品所需的要素比例不同,使各国在生产相同产品时,分别在不同的产品上具有比较优势和成本优势｡①
不同生产要素集合体的企业,由于自然资源､劳动力､资本､技术､管理和信息等基本生产要素的结构比例､集合形式不同,导致企业这个“黑箱”对外部表现出不同的价值创造能力｡换言之,企业对外创造价值的不同能力,是由企业内部生产要素结构､比例､数量的不同创造的,既体现了要素对价值创造(竞争优势)的不同贡献率,也表现了生产要素不同的使用价值量｡另一方面,企业生产要素的使用价值量,除了随要素不同集合形式､集合结构､集合比例､集合数量等不同变化外,还与企业所处的外部环境相关｡在不同的外部环境中,企业生产要素使用价值量的动态变化,直接影响企业优势的变化｡由于环境影响,生产要素使用价值量增长,就会增加企业的优势,反之则减少企业的优势｡因此,企业生产要素使用价值量动态变化是企业竞争优势的本源｡生产要素是企业持续竞争优势的基础,企业生产要素使用价值量分析是企业优势细胞分析｡
(三)环境对企业生产要素使用价值量的影响机理
企业是生产要素的集合体,企业所处的环境也是生产要素的集合体,按构成这一集合体的生产要素进行分类,地理位置､自然资源､气候海拔等自然资源要素构成地理空间单元;基础设施､产业集聚､产业链等资本聚集要素构成经济空间单元;制度供给､人文理念､文化习俗等人文资源要素构空间单元;不同的经济发展阶段,构成时段单元｡从系统动力学角度分析,任何经济体与环境之间都存在着物质能量交换,构成环境的生产要素与构成企业的生产要素,通过物质能量交换,相互联系､相互作用｡环境系统和企业系统的结构都是动态反馈的结构,各经济变量之间相互联系｡对于资源密集型企业,环境对企业生产要素使用价值的影响主要决定于地理空间单元,自然资源的丰裕度高,就能提升自然资源开发企业环境影响的优势;对于加工密集型企业,环境对企业生产要素使用价值量的影响主要决定于经济空间单元,产业集聚､产业链密集,就能提升加工密集型企业环境影响的优势;对于知识密集型企业,环境对企业生产要素使用价值量的影响主要决定于人文空间单元,人文资源丰裕度高,就能提升知识密集型企业环境影响的优势｡
四､结束语
企业不同的竞争优势来源于企业集合体中生产要素的不同构成,企业生产要素使用价值量的变化导致了企业竞争优势的变化｡这种变化也有企业外部环境变化引致的企业集合体中生产要素使用价值量的变化｡企业环境的变化是企业集合体中生产要素使用价值量变化的外部条件;企业能力是企业竞争优势的外在表现,是企业生产要素使用价值量变化的结果｡企业竞争优势等于生产要素构成优势和环境影响的动态优势｡不同时空环境的同质企业相比较,要素构成优势是一样的,企业的比较优势就是环境影响引致的企业的动态优势｡同一时空环境的同质企业相比较,要素构成优势和环境引致的优势相同,比较优势是一样的｡不同要素构成的异质企业难以用比较优势来描述｡
企业竞争优势是一种相对于某个基点的势能,企业竞争力是企业在竞争过程中表现出来的一种能力,企业比较优势是不同环境同质企业相比较的优势｡三者之间既有联系,又有区别｡
参考文献:
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企业竞争优势范文第5篇
[关键词]战略外包；竞争优势；价值链
[中***分类号]F27
[文献标识码]A
[文章编号]1002-736X（2012）06-0053-03
价值链理论最早是由迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的，作为分析企业的一种工具，主要用来识别创造顾客价值的各个环节。价值链分析是对顾客需求进行深入分析的一种方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在。一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。Jefferey F.Raypoa和John J.Sviokla于1995年提出了虚拟价值链的观点，价值的创造不仅通过创造物理产品的物理价值链来实现，而且信息同样创造价值；Kanlinsky（2000）在迈克尔·波特的价值链理论基础上进行了扩展，他把公司间的联系也考虑进去；Saloner G A和Podolny J（2001）认为，一个企业不仅仅是创造价值，更重要的是能够获得其所创造的价值，中间产品的价格决定了价值链环节上各企业的价值利润的分配。
在分析企业利用价值链管理的文献中，并没有说明企业采用战略外包模式进行经营到底得到了哪方面的竞争优势。因而，本文转换思路，通过分析价值链上战略外包模式的方式来得出相应的结论。
一、价值链的相关理论
迈克尔·波特对价值链的定义为“顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格”。价值链的目的在于找到能为企业贡献最多增加值的活动并且规划相应的战略进行改善。价值链分析区分五种基本活动和四种辅助活动。五种基本活动涉及产品的物质创造、销售、转移给卖方和售后服务等各种活动，内容有进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务；辅助活动包括提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能相互支持，内容有企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。
总体来说，价值链有三层含义。首先是企业运行的各项作业之间有着密切联系，如原材料供应是否及时、可靠都会在很大程度上影响生产制造环节；其次是每项作业都能为企业带来有形或无形的价值，在各个环节上进行价值的创造；最后是不仅包括企业内部的各种链式作业，还包括企业的外部作业，包括与供应商和顾客之间的联系。
二、内部和外部价值链上的战略外包模式
价值链分析可以从企业内部和外部价值链分析两个方面着手。对内部价值链分析可以使企业了解哪些作业可以产生竞争优势，哪些作业可以进行相应的外包以至于找出管理的重点；对外部价值链分析可以使企业做好相应链条的协调，评价其在行业中的地位及相对优势。
（一）外部和内部价值链的相关理论
企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。竞争对手价值链表明企业可以通过对竞争对手的价值链分析，识别竞争对手的价值链的构成，了解竞争对手的情况，即他们是如何开展价值活动的，分析其价值活动对应的成本，并将其同本企业进行比较，改进本企业的不足。这样就可以了解企业的相对成本地位，即知道本企业与竞争对手相比是处于优势还是劣势，从而为其战略的制定提供决策依据。供应商、经销商价值链分析主要包括以下方面。首先是识别价值链，即在分析任何价值链时，首要的就是识别价值链，认定其价值链的构成，弄清楚每个价值链中价值活动的组成。其次是评估供应商价值链、经销商价值链及二者与企业内部价值链之间的联系及其合理性。只有了解企业外部价值链与企业内部价值链的关系，评定其关系是否合理，才能够找到相应的方法以便改善企业的成本。最后是采取改进行动。这是分析之后最终的活动，通过前面分析所得的结果，采取相应的对策，从而最终达到成本控制的目的。对企业外部价值链进行分析，即对上下游企业的价值链及其与企业内部价值链的联系的分析，能够帮助企业克服传统价值增值分析的弊端，将企业置于整个价值系统进行分析，关注企业与供应商、经销商以及客户之间的纵向联系，寻求纵向一体化的可能性，或者通过建立战略联盟，消除不增值作业，实现多方共赢。
内部价值链分析指的是企业的内部价值运动，始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售，即顾客价值的实现。企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么；横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产。企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低，从而价值增值最大的目标。现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序作业的集合体。各种作业之间实际上形成了一个始于供应商，经过企业内部，最后为顾客提品的作业链。而这些作业又伴随着价值的产生和成本的消耗，从而形成了一个价值链。
（二）战略外包模式分析
战略外包指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理方式。企业在资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源予以实现。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，提高对环境变化的适应能力。
很多企业采用将核心业务进行外包来充分整合企业自身资源，专注于企业保留业务，使企业快速在变化环境中发展。
采用核心业务战略外包的主要原因首先为了是抢占新市场。某些产品市场出现时，技术和顾客都有着很强的不确定性，公司为了快速抓住新技术和新市场的机会，通常会对业务以复杂联盟的形式进行外包。其次是赶超竞争对手。在企业的生产经营大大落后于竞争对手，落后于行业的平均水平并且核心能力几乎没有什么价值时，建立新的核心能力就成为企业恢复活力进而超赶竞争对手的关键。对企业的业务实行外包不仅可以降低企业的成本，还可以使企业拥有缓冲的机会，在此期间重构其关键能力。再次是顺应价值链的改变。由于顾客需求正在发生剧烈的改变，把过去的核心业务进行外包专注于新的核心业务，充分挖掘新的利润源泉。最后是应对新技术的挑战。企业在环境更替时需要对业务重新定位，不断获得新诀窍和新技术，为了促进外包项目，企业不惜向外包伙伴转让专利知识，给与技术资助，使外包伙伴快速研发出市场需要的产品。
非核心业务外包是指企业将可用资源集中到企业最具有优势、最有发展前途的核心业务上，而把其他的非核心的业务交由第三方专业企业运作，以实现降低成本、精益求精和灵活多变为目标的一种经营方式和有效手段。其推崇的理念是，如果企业“价值链”中的某一环节不是最具有比较优势的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至于把我们与客户分开，那么应该把它外包给具有比较优势的企业去做，这样有利于企业更多地创造价值。面对激烈的竞争环境，一个企业特别是新成立的企业，很难具有全面的资源优势，企业如果把资源分散到各个环节上，必然会造成资源的浪费，不利于迅速建立自己的竞争优势。而对非核心业务采用外包模式，一方面，企业通过集中资源与力量，选择自己专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，既充分利用了资源，又有利于建立自己的核心优势；另一方面，外包企业可以突破企业内部源约束，减少因为建设核心竞争力而浪费的时间成本和一旦损失造成的沉没成本。企业将非核心业务进行外包主要是为了降低企业运营成本，提升企业的核心业务，缩短产品和资金的循环周期，减少进入市场的时间、分散风险等。
三、战略外包产生竞争优势分析
采用战略外包的模式不仅降低了企业的交易成本，而且客户满意度、资源配置效率、开发新产品时间等相应提高，这些都是低成本和差异化竞争优势的来源。
采用成本领先战略可以有效地抵御竞争对手的进攻，提高对供应商的议价能力，形成行业的进入壁垒。企业通过实施战略外包，将非核心业务转移出去，或者是企业的核心业务进行转移，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而把企业的精力放在企业内部的保留业务上。通过这种方式可以有效地降低企业的成本，在既定的产品价格上，使企业获得更高的超额利润，获得低成本的竞争优势。
成功的差异化战略能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的客户，从而获得超过行业平均水平的收益。企业通过战略外包可以提高企业的研发速度以及对环境的反应速度。这种差异可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。实施战略外包，企业将资源集中到核心业务上，而具有比较优势的外包公司拥有比本企业更有效、更经济地完成某项业务的技术和知识。战略外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，有效增强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争水平。
四、结束语
企业面临着日益激烈复杂的竞争环境，应从企业的顾客需求开始分析开发企业独特的价值链，充分利用企业的资源，形成具有一定比较优势的增值环节。外包链上的合作各方为了共同的目标而努力，节省了协调的成本。未来行业内部的竞争将由企业与企业之间的竞争转向基于价值链的企业群体之间的竞争，加强对价值链的管理成为了获取竞争地位的关键因素。充分发挥价值链的竞争优势，不仅取决于单个企业经营管理的能力，还取决于整个链条中所有企业之间的协调。识别企业的内部价值链和外部价值链后从企业自身情况出发，对可以进行战略外包的部分进行转移，提升企业竞争力。价值管理链条将供应商、制造商、分销商和零售商，直至最终用户连成一个增值链系统，企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业的联合关系获得竞争优势。企业应注重加强企业纵向上下游之间及横向竞争对手之间的合作，进行资源的重新整合与延伸，使企业共享价值链的某些环节，降低企业交易成本，增强彼此的竞争优势。
注释：
企业竞争优势范文第6篇
在知识经济与全球化时代，每个企业总在追求长久的发展。这其中的中小企业在成长过程中也不例外，总想在市场竞争中具有竞争力，从而赢得市场。那么，如何在市场竞争中赢得市场、获得利润，是每个企业都在思考的课题。
竞争实质上就是要超越竞争对手，优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势，即拥有竞争优势。那么什么是竞争优势呢？是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。这只是短暂的优胜于竞争对手。中小企业如何具有长期的优于竞争对手才是发展之本。就必须拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。拥有持续竞争优势的关键来源在于：对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。
二、中小企业取得持续竞争优势的措施
但是对中小企业在发展中存在的问题进行解决及措施是非常重要的。根据中小企业自身特点看，小企业从创立到发展成为大企业之前，主要障碍有战略问题、管理转型问题和没有核心竞争力问题。那么，中小企业解决这些问题，并取得持续竞争优势的措施有：
1、整合企业资源
对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，并加以合理、有效地利用、充分发挥优势和作用，对于企业的生存和发展起到十分关键的作用。因为特定的资源和能力是竞争优势的来源，成功的企业一个重要的原因就是善于整合其内外部资源。
整合就是生产力。企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说，做企业就是对各种资源的整合。因此，一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，更取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位并不成正比，否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。所以，在激烈的市场竞争中，善于整合内外部资源，这是企业赢得竞争加快发展的必由之路，是一种投资少、见效快的关键措施。整合资源的目的就是要使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。
2、企业创新
在知识经济时代，企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力。企业的竞争优势主要地将取决于企业的技术优势和管理优势。因此，企业间的竞争是企业创新能力的竞争，即创新能力的竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势。与此同时，新的知识资源又被源源不断地生产出来，从而又进一步促进企业的创新。
在知识经济时代，企业生产经营将逐步实现网络化、信息化和国际化，信息传播交流速度加快。要求企业必须不断进行创新，使自己的产品具有竞争力，形成企业自身产品的优势。总之，创新是它的活力之源，是其在激烈市场竞争中求生存、求发展的必然选择，更是其立身之本。
3、建立学习型组织
学习性组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习，使组织中的每个员工不断的学习，并充分发挥员工的创造能力，不断改进管理、技术及服务，使组织获得持续的竞争优势。在知识经济时代的今天，员工已成为中小企业最宝贵的资产。由于知识的快速折旧与创新，员工对于专业知识的持续学习与更新能力，将决定一家中小企业所拥有的竞争实力。
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。因此中小企业更因建立学习性组织，以应对激烈的市场竞争的需要。
4、培育企业核心竞争力
核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。当今世界，在越来越趋白热化市场竞争中，企业靠什么来赢得市场认可，并在竞争中立于不败之地？那就是企业一定要形成核心竞争力。以往的企业总是简单地讲市场战略产品战略技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。唯有把培育核心竞争力与企业战略融合在一起的战略，才是使企业立于不败之地的根本战略。
那么如何全面培养企业的核心竞争力呢？可从如下几个方面着手：提高企业领导人的核心竞争力意识；掌握核心技术；集中资源进行差异化经营与管理；塑造知名品牌。企业只有善于培育自己的核心竞争力，才能在未来的市场中保持不败，才能具备持续的竞争优势。三、选择适合中小企业发展的竞争战略
中小企业在市场竞争中要想立足市场，发挥优势，采取一套行之有效的经营对策和合理的竞争策略。因此，中小企业重点应从以下几方面战略进行选择。
1、发挥专长战略
中小企业在自身实力不很强的条件下，要努力寻找自身的优势，尽量使企业能拥有独特的技术和生产技艺，利用知识产权的法律制度保护自己企业已有的专有知识和技术，形成有利于中小企业成长的“专长生存领域”。
中小企业在生产经营过程中，通过技术开发和工艺创新，可以取得具有新颖性、先进性和实用性的科技发明成果，或设计出新结构、新规格、新式样的产品。这些都可以作为中小企业开拓新的细分化市场，满足新的社会需求，降低产品生产成本，扩大产品差异性的手段，从而以独特的优势取得竞争的主动权。但是在激烈的市场竞争中，大企业比中小企业具有更强的科研能力、商品化能力和市场控制能力。中小企业在利用“专长”战略时，应注重用产权保护武器，通过法律手段维护已取得的专知产品的专有权和垄断权，以免受其它企业，特别是大企业的驱逐与倾轧，赢得相对平稳的发展环境。在实施专知战略时，中小企业还要注意同类型企业的竞争。因为并非只有少数中小企业能获得专知的能力，很多中小企业也可以通过购买专利等方式获取专知优势。因此，凡是要采取这一策略的中小企业，一定要选择和保护好自己的专知领域，尽量在一定市场上形成垄断权。
2、市场集中化战略
市场集中化战略是指企业寻求有限的资源集中于最有利的市场上，形成有限市场上专而精的竞争优势。由于中小企业必须有较大的投入才能赶得上市场的快速成长，而寻找额外的资源来发展新技术及能力，对于战略决策者而言是一项非常艰巨的任务，所以在快速成长中竞争实力处于弱势的企业可能考虑选择市场集中话战略，以便在缺乏投入的情况下仍能巩固自己的市场地位。中小企业采取市场集中化战略，就要强化产品及市场的选择，使其产品范围变窄，减少所服务的顾客群的数量，退出利润相对较小的市场，以便更为有效地在更具获利能力的市场上重新集中配置资源，从而改善其竞争地位。
3、满足需要的服务战略
企业竞争优势范文第7篇
关键词：竞争优势 企业核心能力 成本
中***分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）06-257-02
企业是否赢利,取决于自身的竞争优势。从长远来看，企业建立自身的竞争优势，须立足于多重方面，而最主要的，即是向顾客提供领先于竞争对手且难以被竞争对手模仿，同时被顾客看上的剩余价值。本文将就企业竞争优势的形成进行分析。
一、技术创新能力与企业核心能力
随着科技经济一体化的深入和新科技***的推进，企业的经营环境已经发生了巨大的变化，从而也进一步深化了竞争优势的来源与构成因素。企业创新能力扎根于技术要素基础之上，在竞争中的地位和作用日益彰显，并且已经成为企业竞争优势的重要来源。
所谓企业创新，即指企业新思路的开发以及商业化应用的过程，其既包括技术上的创新，也包括组织、管理等范围的创新。因为大多数创新皆与技术创新或同技术创新有关，故而常以技术创新代表全部创新。企业在直接生产过程中，需要通过创新来提高劳动生产力。创新的内容随着时代的变迁，也在不断丰富。目前，企业创新内容如下：
1.新产品的开发。指在技术上有所变化的产品商业化。其既包括在技术具有较大变化基础上而推出的新产品，同时也包括通过局部改进现有产品而推出的改进型产品。
2.采用新的生产方法与技术。新的生产方法与技术需要工艺创新，又称为过程创新，即指在生产加工上工艺的创新，其中包括全新工艺的采用、原有工艺的改进，同时包括对待与此相关的新设备的采用以及新的组织管理办法的开辟，来为企业带来竞争优势。
3.开辟新市场。由于中国各区域市场之间的差异性，即使经过充分的市场调查，也往往难以准确地判断是否能成功开发该区域市场。企业在不熟悉周围环境的情况下，较稳妥的方式是先设立办事处，之后对市场进行试动作，同时熟悉零售终端以及经销商。市场试运作作为最彻底的市场调查，往往能准确地判断市场需求，而不会花费过多的营销费用。如此，若市场试运作后发现产品难以推广开，即可在市场试运作后撤离该市场，企业所受的损失也不会很大，同时也有可能在企业实力增强后，以更加充足的准备进行二次开发。
4.控制原材料的新供应来源。即进行供应商、工厂、设备、分销中心的选择与定位、计划与控制。
5.企业实施新的组织形式。如企业间的联盟与购买兼并。在信息技术不断变革发展的今天，企业持续竞争优势的重要手段在于技术创新，目前在许多行业领域，技术创新已成为众多企业取得竞争优势的主要动力。实践证明，一般技术创新能力较高的企业，其由于所开发的新产品销售额或者利润能够占据企业总体销售额的1/3以上，这就显著提高了产品与服务的附加值，有助于取得竞争优势。
所谓核心能力，也称为核心技能或者核心竞争力。一般来讲，核心能力是指企业的素质或企业的资源能力与技术、知识的集合。企业核心能力有广义与狭义之分。广义来讲，企业核心能力即为企业蕴涵于其内质中，能够使企业在竞争环境中长时间取得主动的核心作用能力。企业的核心能力是通过长期形成的，具有独特性与唯一性，起到支撑企业的过去、现在与未来的竞争优势的作用。狭义上来讲，企业的核心能力，主要指企业的核心技术与技能，具有先进性、高附加值和不易模仿的特性，是企业的核心投入。
企业的核心能力由以下三个要素构成：企业具有领先于部分对手的技术，以及体现自身技术新产品与新服务方式；企业具备领先竞争对手的管理、文化氛围，即具备比其他竞争对手更适合企业自身发展的共同价值观，并且此价值观处于新的环境变化中能得以迅速适应的核心作用能力；企业具备比竞争对手领先的新理论、新经验。企业的各阶层都要不断地学习和吸收国内外的新理论与新经验，并对新的形势、新的变化进行了解，得以研发新的产品形式。企业获取核心能力的重要性。企业的核心能力，具有价值优越性、能力整体性、资源集中性、延展性和异质性等特征。企业竞争力的强大，可以促使企业或者企业家在各种环境中顺利地进行设计生产、产品销售以及劳务的能力，从而使其价格与非价格特性，同竞争对手相比更具市场吸引力。竞争力的形式多样，但就具体企业来讲，企业需要能够从各种竞争力中获取适合发展的核心作用能力，进而为核心能力的培育、提升奠定良好的基础。企业一旦具备核心能力，就可以将企业之间具体产品与业务单元的单纯竞争，直接上升到企业整体实力间的对抗，避免企业走过多的弯路。企业文化的建设。企业文化对企业能力的形成、作用、保持和促进起着根本性的作用，决定着企业在市场活动中的态度，企业产品、服务属性的价值取向，企业自身的组织规范和行为准则，企业用什么样的方式、手段来运用企业的资源参与市场竞争。这些都是企业能力形成的前提条件和后续保证。
二、企业成本领先与竞争优势
成本领先是指企业在全行业范围内，凭借成本状况处于领先地位，也就是说，企业产品的总成本较竞争对手产品的总成本低。
1.影响以及控制成本驱动的因素。成本驱动因素之间的相互作用关系非常复杂，并且不断变化。包括生产规模、产出利用率，产出能力利用模式，其他活动效率影响，与其他各经营单位之间的联系，与供应商、顾客的纵向联合程度，时机选择，企业内部***策，地理位置以及国家***策法规。因此，将对成本驱动因素相互作用洞察力转化为战略抉择的能力，就成为获取成本优势的持久性来源。控制成本驱动因素的主要目的是削减各成本驱动因素的不利影响。一项价值活动受多个成本驱动因素的影响，其中对价值活动的成本行为影响较大的驱动因素是控制成本驱动因素工作的重点。
2.成本领先的优势。竞争战略的目的是指导企事业采取进攻或防守性行动，帮助企业在产业内建立进退有据的地位，成功地应付竞争威胁，从而为企业赢得超阶级常的投资收益。买方和供方都是企业的合作伙伴，与企业竞争的目的是为了改善合作模式，以保护或提高自身的合作收益。买方与企业竞争的焦点是产品售价。成本领先的企业，有能力将产品的价格始终维持在产业最低，因此买方一般也不会奢求进一步降价。供方与企业竞争的焦点是原材料或零部件的供应价格。企业对于成本领先战略的实施，可以通过降低产品价格以削弱顾客朝替代品转向的欲望，即便替代品对本产业链条有较大冲击，也会先损失成本与产品价格较高的企业，可获得一定的缓冲时间。成本领先的企业，会造成潜在进入者一种压迫感，使其对于若涉足该产业，产生成本领先企业将价格降到无利可***水平的不利考虑。
产业内的竞争者对于企业的威胁，主要有供应商争夺、顾客争夺和资源争夺等方面。产业内的竞争者主要依靠降低产品价格与提高产品质量来完成对顾客的争夺。故而，成本领先战略的实施企业，则可以较好地应对其他竞争者的降价从而避免竞争对手获得价格上的任何优势。
成本领先战略的实施企业，其目标市场主要针对价格敏感的顾客，因此，对于质高而相对价格也较高的产品，难以对目标市场产生作用。规模化采购是此种市场的一大特征，供应商为争取与维持此类型客户，在进行采购时，对于价格相近者，一般供应商会选择成本领先企业进行合作。而一旦竞争对手以采购价格的提高警惕来抢夺供应商时，处于成本领先地位的企业，对比于竞争对手，可以更好地适应采购品价格的上升，能够应对竞争对手的提价行为。
3.成本领先优势的形成。企业的成本领先地位来自于其价值效率。提高企业价值链效率的途径有两种：其一为在宏观上进行整条价值链的改善；其二是在价值链基本不变的前提下，改善单个价值活动。故而，成本领先优势的形成包含以下两个层面的内容：
（1）价值链的重组。其优点为：从根本上为企业改善自身成本结构提供机会，采用自身特有的价值链，有助于提高企业的能力与资源特色，成本优势因此可以置根于企业擅长的领域。其重组方向为：价值链重组使价值活动的排序、组合更加合理；价值链重组将能够大幅度地合理调整价值活动的内容及性质。
（2）价值活动成本的控制行为。各价值活动在企业整体成本结构中的地位有所不同。企业进行价值活动成本控制的工作，须首先调整占总成本比例较大或者比例不断增长的价值活动。影响成本的结构性因素是成本驱动因素。故而，价值活动成本的控制行为实质是控制相关的成本驱动因素。
三、以服务推动企业竞争实力
服务经济时代的到来，显示出不同于传统经济时代的特点与规律，是全新的一个经济时代，企业竞争优势的来源更加依托于服务经济的特点与规律。因此，服务质量成为企业竞争优势来源之一，其源于顾客满意度、企业服务质量及持续改善的服务生产力。
1.顾客满意度。所谓顾客的满意度，首先，从个人层面来讲，即为顾客对产品与服务消费的情感经验反映状态。其不仅体现在对单一的产品、服务、思想或者机会上，同时体现在对某种系统或者体系的满意度。在完整的消费过程中，顾客追求对经济效益满意度的同时，也追求社会性与精神上的满足。其次，从企业层面来讲，顾客满意度是指企业通过以顾客为导向，进而评价和增强企业自身业绩的一整套指标。其代表企业在自身的服务市场中，所有购买与消费经验的实际与预期的总体评价与衡量方式。顾客满意度的提升对加强企业竞争力的作用如下：顾客群的稳定可以降低企业的运营成本；重复的顾客群体有利于形成特定关系，有助于企业制定长期计划；顾客满意度与忠诚度的建立，有助于企业其他产品的推销发展。
2.企业服务质量。服务产品的无形性使得服务质量同实物产品的质量相比难以界定，这就使得有关服务质量的定义与评价同实物产品的质量相比要更加困难。最主要是由于要根据目标顾客的心理感受来决定服务质量的高低。企业的服务质量表现形式即为目标顾客之于服务产品的满意度，即顾客对服务的期待值同实际获得服务的感受相比作出的评价。
一般来讲，企业的服务质量具备以下特征：顾客对服务质量的可感知性。即服务现场物质设施设备、宣传标识与服务员工的仪容外表以及精神面貌对于顾客感知的影响。企业服务的可靠性，即企业服务做到可靠、准确以及完成所承诺服务的能力。员工的承诺保证性，企业员工的相关知识与服务礼貌及向顾客传达信任、自信的能力态度，起到使顾客增强对企业服务质量的信心以及安全感的作用。企业服务员工的反应性，要做到帮助达到顾客愿望并且提供快速、有效的服务。做到以顾客为中心，从而提升服务传递的效率。对提供给顾客的个性化服务予以关注。服务提供者须在充分了解顾客真正需求的前提下，尽量满足顾客要求。当顾客对于产品的实际感受高于预期，企业就会获得较高的满意度，反映出其服务质量较好；反之，顾客对于服务质量的满意度则会降低，反映企业的服务质量较差。其中，服务质量包含三个重要的概念：目标顾客、服务水平与服务的连贯性。
参考文献：
1.肖学斌，肖桂花.企业可持续竞争优势的源泉研究[J].商场现代化，2009（1）
2.张明立.顾客价值――21世纪企业竞争优势的来源[M].电子工业出版社，2007
（作者单位：中原油田供热管理处 河南濮阳 457001）
企业竞争优势范文第8篇
据介绍，有关部门曾经文件，要求国有企业进行股份制改组时，必须保证国家股或 国有法人股的控股地位。目前在国有企业改制上市的实际操作中，已经不再执行这“一刀切 ”的做法。
国家股或国有法人股之所以要退出一般竞争性领域，其目的之一是为了提高企业的整体 竞争力。现在，我们的企业把打造竞争力或者叫核心竞争力提升到前所未有的高度。那么， 中国企业到底有什么竞争优势？企业有没有竞争力，主要看企业有没有竞争优势。中国企业 的竞争优势，被以往“大而全、小而全”模式完全分散化了。中国企业原本有很好的竞争基 础，比如，国有企业能得到银行的大量贷款，迄今还占工业贷款的70％，廉价的劳动力，一 贯的低成本扩张以及***府的优惠措施的保护办法等。但反映在市场上的竞争优势为什么十分 疲软呢？原因就是：中国企业是在“大而全、小而全”这种模式下生存，包括各种股份制形 式的民营和集体企业。正是这种模式，导致企业一直采取仿制的办法去经营企业。这很像农 民种地，种小麦的地区你很少发现有人去种蔬菜。作为企业就是你生产什么我保准也生产什 么。这些年企业把社会包袱甩得差不多了，但有学者还是忍不住地问：“为什么劳动分工在 中国难以发展？为什么中国老是搞些小而全的企业，而西方国家却能发展出大规模的面向市 场的跨国公司？”其实，这里既有企业的演变过程因素，更有企业制度的问题。中国的企业 制度与外国的企业制度有很大的差别，外国企业如果出了问题，用不了多长时间就能立马纠 正过来，而中国的企业如果走错了路，直到撞个头破血流才回头。“推倒重来”这个词也许 就是这么出来的。这就给我们提出两个必须思考的问题：一个是企业改革的最大教训是什么 ？第二个是什么才是中国企业的最大竞争优势？
我们的企业尤其是国有企业，从每年向银行的大量贷款数额以及各种融资渠道看，并不 缺钱。问题是他将大把大把的钞票全部投入到无效率的环节上，这叫重复建设、乱上项目或 者说是骑着驴找马。他不是一心一意地打造驴，然后把驴变成马。这个现象在20世纪90年代 比较普遍。一块好钢他不是用在刀刃上，而是放在刀背上，倒头来还反问别人：“这刀为什 么不快？”这就是我们的最大教训。所以，导致现在许多企业难有出色的竞争优势。过去的 20年里，很多企业之所以都能赚上一把，最大因素是中国的消费市场一直处于短缺状态。现 在产品饱和，消费需求能力提高，这就迫使企业必须把产品做好。有学者研究的很到位：“ 今后将不存在好的行业，只有好的企业。或者既不存在坏的行业，只有坏的企业。”所以， 今后只有好的产品和好的服务才是我们最大的竞争优势。联想品牌的创始人柳传志当年啃着 方便面搞技术创新，海尔品牌的创始人张瑞敏当年在众人惊讶的眼皮底下，把一批冰箱销毁 了，也是从技术创新下刀，现在两大品牌都具有很强的竞争力。
国家的竞争力是吸引资源的能力，企业的竞争力是赚钱的能力。
今后，中国企业原有的竞争优势将逐步淡化下去，为什么呢？因为国外企业会以资本、 技术和品牌三大尖端优势把我们的基础优势抢过去。所以，从长远看，资源共享，优势互补 是肯定的。在这种情况下，企业只有抢人才资源、技术资源，打造品牌价值最大化才能形成 独特的竞争优势。
企业竞争优势范文第9篇
【摘要】p知识经济时代，企业间竞争的关键日益由硬件——原材料、设备、资本等的竞争向软件——知识资本，即人才的竞争转向。企业在人才竞争中失利而产生的人才流动,带走的是企业无形的知识资本与智力财富,这将成为企业持续发展的软肋。本文提出以基于知识基础的职业生涯管理来提升企业员工的工作技能与对组织的忠诚度与归属感，使基于个人的知识与企业组织的知识相融合，从而把职业生涯管理与企业知识管理有机结合起来,留住人才。使员工个人职业发展与企业战略远景保持一致，达到员工个人积极性、创造性与企业竞争力合力的最大化。这种基于知识基础的职业生涯管理使企业得志市管理更加有序、有效，构成企业的核心竞争力,成为企业持续竞争优势的源泉。【关键词】知识管理持续竞争优势职业生涯管理职业锚1【Title】CareerManagementbasedonknowledgefoundation——Thesourceofmodernenterprises’continuousadv【Abstract】Intheeraofknowledgeeconomy,thekeyofcompetitionsbetweenenterpriseshaschangedfromthehardware,rawmaterials,equipment,capitals,etc.tothesoftware,knowledgecapitalortalents.Thelossoftalents,whichfailureintalentscompetitionleadsto,takesawayinvisibleknowledgecapitalsandintelligencewealth.Thiswillbecomethebarrierofenterprises’continuousdevelopment.Theessayputsforwardpromotingworkingabilities,loyaltydegreeandsenseofownershiptotheorganizationbycareermanagementbasedonknowledgefoundation.Integrationofpersonalknowledgeandenterpriseknowledgewillcombinethecareermanagementwithenterpriseknowledgemanagementorganically,toretainstaff.Whenthejobdevelopmentofstaffandenterprisestrategykeepsidentical,thejointstrengthofpersonalenthusiasm,creativityandenterprisecompetitivenesswillreachmaximization.Suchcareermanagementbasedonknowledgefoundation,whichmakesknowledgemanagementmoreorderlyandeffective,formscorecompetitivenessofenterprises.Itisthesourceofthecontinuousadvantageofenterprises.【Keywords】KnowledgeManagement;Continuousadvantage;CareerManagement;JobAnchor【文献综述】一、研究背景及现状面对我国己成为WTO成员国的新形势，面对更加激烈的国际化竞争的新挑战，面对组织创新与发展的巨大压力，留住员工，尤其是留住高素质的优秀员工对组织的意义不言而喻。大多数企业在制定留人***策的时候，对于工作设计、薪酬设计以及领导配备的意义多少有一定的了解与认识，在制定的具体实施操作办法时也常从提升职务、增加薪水、配备好的合作领导等入手，但对于第四种——为员工进行职业生涯管理却少有涉及。70年代，欧美等国越来越多的企业意识到员工需要获得职业满足感，他们希望建立一套机制，使得员工可以在组织内部实现他们的个人目标。职业生涯管理便应运而生。现在，职业生涯管理已成为国外人力资源管理的一项重要内容，而在我国，职业生涯管理还是人力资源开发与管理的新兴课题，许多人对此还很陌生。尤其在知识成为新时代各企业的竞争利器，企业如何进行知识管理，使企业充分运用知识，发挥知识的巨大作用；同时，人作为知识的载体，肩负运用知识，创新知识的重任，他更具灵活性与创造力。因此，提高员工对企业的忠诚度，把个人的知识与组织的知识有效融合，达到知识管理与员工职业生涯管理的有机结合，成为企业赢得竞争优势的新的切入点。而理论界对这一课题还很少涉及。本文提出实施基于知识基础的职业生涯管理，在这方面做出一个创新，进行了初步的探讨。二、职业生涯管理及相关理论1、职业生涯管理的定义职业生涯管理（CareerManagement）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯?霍尔（DouglasT.Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。职业生涯，也称为事业生涯，是指人一生所连续担负的工作职业和工作职务的发展道路，是一种与工作有关的连续经历。职业生涯管理是指通过提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会等方式，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动。职业生涯管理可使员工感到自己的工作和生活的意义重大，感到现实的工作与自己的职业理想有着紧密的联系，进而提高员工的工作满意感和价值感。职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此所造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。职业生涯管理包含两重含义：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，具体指组织帮助员工具体设计及实现个人合理的职业生涯计划，这称为组织职业生涯管理；二是员工为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。本文所探讨的属于第一种范畴，即组织采取的针对员工的职业生涯管理。2、职业生涯管理的研究现状在学术上，职业生涯管理的概念起始于20世纪60年代，90年代中期从欧美国家传入中国。我国学术界近年来对职业生涯管理的研究日益关注，专家学者们都从不同层次、不同方面对这一全新概念进行了研究，提出了很多独特的、有价值的观点与解决方法，值得我们借鉴，值得企业界参考。帕森斯教授在1909年的《选择一个职业》中明确了职业选择的三个要素:⑴应清楚的了解自己的能力、兴趣,局限和其他特征；⑵应明确的认识职业选择赖以成功的条件,了解不同职业的优势和劣势、不利和补偿、机会和前途；⑶应明智的进行上述两个方面的综合与平衡,使个人特征与职业特征较好的结合起来。帕森斯理论的内涵,是在清楚的认识、了解个人条件和职业状况的基础上,实现职业与人的合理匹配,使人能够选择一种适当的职业。佛隆的择业动机理论是研究劳动者如何在同类型职业中进行选择的问题。他认为,“人的行为受到其动机驱使,人在选择职业时也不例外。不过,此处主要受职业动机的影响”。王琪延在他所著的《企业人力资源管理》一书中提出重点阐述了影响职业选择的因素:⑴美国萨帕的个人职业生涯发展五阶段理论。⑵美国约翰?霍普金斯大学心理教授、美国著名的职业咨询师约翰?霍兰德在“人业互择”理论中提出的职业性向理论。⑶自我职业技能的认定。⑷美国E.H.施恩教授提出来的职业锚理论。职业锚是个人职业选择的依据，并为个人的全部职业生涯设定了发展方向，是影响个人才能发挥的决定力量。哈罗德?R?华莱士和L?安?马斯特斯在他们所著的《人生与职业开发》一书中简要论述了制定职业生涯计划的必要性。在确立职业目标时应当具体、现实和诚实，并且应当设定短期目标和中期目标，并随着环境变化而不断调整职业目标，促进自己职业生涯规划的有效实现。人力资源管理杂志社编的《员工教育训练实务及案例》一书中，介绍了一家美商公司实施职业生涯规划的具体做法。书中还具体论述了员工在追求事业生涯发展的过程：选择目标、确定方向、正式投入、体会工作中的历练、评估自我的得失、做成事业生涯规划的最后决定。三、知识管理及相关理论pp1955年彼得?德鲁克(PeterF?Drucker)提出了一个后来被反复引述的观点：“知识已成为关键的经济资源，而且是竞争优势的主导性来源,甚至可能是惟一的来源”。特殊的资源呼唤特殊的管理方式,知识管理由此应运而生,知识管理已成为当前学术界、理论界热门的研究领域。知识经济催生了知识管理的一系列理论与方法,并极大的促进着这些理论方法的进一步发展,使知识管理的水平达到一个新阶段。1、知识管理的定义知识管理就是将组织内的知识从不同的来源中萃取有用的信息,加以储存及分享,并提供组织成员使用及创造增值,以提升企业的竞争优势。狭义的知识管理主要是对知识本身的管理,包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。广义的知识管理不仅对知识进行管理,而且还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理,涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员的全方位和全过程的管理。2、知识管理的研究发展世界知识管理发展史上的三为杰出代表人物:得鲁克博士,他是最早感知和预言知识经济时代来临的人物之一。基于20世纪的经济和社会发展主要依赖于产业工人劳动生产率的极大提高这一事实,他提出21世纪最大的管理挑战是如何提高知识工人的劳动生产率。他的著作对广大管理人员理解、认识知识经济,接受知识管理,以及现代知识管理的研究和实践都产生了深刻的影响。野中郁次郎博士,他深入研究了日本企业的知识创新经验,提出了著名的知识创造转换模式(1991-1995),这个模式已成为知识管理研究的经典基础理论,他特别强调隐性知识和知识环境对于企业知识创造和共享的重要性。斯威比博士,他是世界上最早在著作中使用了“知识管理”一词的人(1986),并对知识和知识管理的基础性问题进行了深入研究。他首先发现和定义了知识型组织这一知识经济时代最重要的企业组织形态,并开创性的对其进行了系统性研究(1986-1987,2002)。他提出以知识为核心的企业发展战略框架(1997,2001),并将关于知识型企业的组织理论形成完整的知识型企业的管理理论和方法体系。3、资源基础论以资源为基础的企业观可简称为“资源基础论”,它是在对主流的战略理论的反叛中成长起来的。其基本目标就是解构被经济学家视作生产函数的企业这个“黑箱”,将其拆解为更为基本的成分,以寻找企业竞争优势的根源所在。资源基础论首创于1984年,以伯格?沃纳菲尔特(B．Wernerfelt)的经典性论文《企业资源基础论》（1984）的发表为标志，后来一些学者，如蒂斯(D．J．Teece)、皮萨诺（G．Pisano）、舍恩（A．Shuen,1990）、潘迪安（J．R．Pandian）、彼德拉夫（M．A．Peteraf）等对其进行了丰富和完善。该理论的核心观点是，企业是由一系列资源束组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。外部的市场结构与市场机会会对企业的竞争优势产生一定的影响，但并不是决定性因素。以资源为基础的竞争优势观强调的是，企业所拥有的异质性的资源和能力构成了企业竞争优势的基础。该理论指出，如果市场中所有厂商的资源和能力都无差异的话，那么市场中所有厂商都没有能够独自创造额外价值的战略。任何能够创造优势的战略都会立刻被别的厂商模仿。因此要持续获利，厂商的竞争优势必须以稀有或难以流动的资源作为基础，这意味着没有或不可能存在资源和能力的运转良好的市场。而且，即使是在功能完善的市场上，资源和能力也是具有稀缺性和不易流动的特征。由于竞争优势受到隔绝机制（isolatingmechanism）的保护，如研究开发所形成的专利、企业家身上的冒险和创新能力等，因此，可以防止竞争对手模仿或削弱对手厂商的竞争优势的源泉，使企业的相对竞争优势可以持续下去。知识管理即是建立在知识是企业竞争优势的稀缺资源的基础上。由此,企业以知识管理来应对知识经济时代的激烈竞争,建立持续竞争优势。四、本文的思路及架构学术界的专家学者对职业生涯管理这一课题进行了深入的研究。他们在职业生涯管理产生的背景、概念内涵、影响因素、实施步骤与方法等方面进行了综合、有利、详细的论述与论证，提出了各自的观点。但是，这些文献资料所研究的传统的职业生涯管理的理论都过于片面，它只考虑了人作为组织中重要资源的因素，研究的是个人怎样在企业中发展，如何得到个人的职业生涯的发展。而现阶段理论界研究的知识管理方面的理论,也仅仅只从知识单向考虑，只考虑企业如何创造、获取、运用、共享、更新知识。现代企业组织中，人与知识作为最重要，也最有价值的资源，它们是创新能力的基础，是企业竞争优势的根本，如何使两者有机结合，使人与知识相融，把知识管理与职业生涯管理结合起来，研究基于知识基础的职业生涯管理对企业的人力资源管理和战略管理都有重大意义。本文从知识基础观点出发，联系资源基础观点再到企业竞争优势。人是知识的载体，留住了人才，让其有归属感、忠诚，能够随着企业而发展自己的职业生涯，则可以使个人的知识与企业组织的知识相融合，这样可以将职业生涯管理与企业的知识管理联系起来，首先,提出主要观点：基于知识基础观点的职业生涯管理是获得企业持续竞争优势的源泉，阐述其理论意义其在实践中的可行性。其次系统论述职业生涯管理与知识管理如何紧密结合，以及企业持续竞争优势怎么样与知识管理及职业生涯管理相联结。最后，在实践中如何实施这种基于知识基础观点的职业生涯管理。做出结论及展望以后的后续研究。pp我国企业要想在全球市场上开展有竞争力的竞争，并占有一席之地，就必须实行长远的人力资源开发系统，实施职业生涯管理。因此，知识经济时代，重视知识资本，在企业战略平台上实施职业生涯管理，打造现代企业的持续竞争优势，这便是本篇论文选题的依据。参考文献[1][美]彼得?F?德鲁克著.杨开峰译.知识管理[M].北京：中国人民大学出版社,1999.[2][美]鲁迪?拉各斯，丹?霍尔特休斯著．吕巍，吴韵华，蒋安奕译．知识优势:新经济时代市场制胜之道[M]．北京：机械工业出版社,2001.[3][英]安妮?布鲁金著．赵晓江译．企业记忆：知识管理战略[M]．沈阳：辽宁教育出版社,1999.[4]张润彤，朱晓敏．知识管理学[M]．北京：中国铁道出版社，2002．[5]余光胜．企业竞争优势根源的理论演进[J]．外国经济与管理,2002(10):2-7．[6]李殿***．论知识经济与人力资源的开发和管理[J]．经济师,2003(5):135．[7]谢晋宁．后企业时代的职业生涯开发研究和实践:挑战和变革[J]．南开管理评论,2003(2):13-17．[8]刘志彪,姜付秀．基于无形资源的竞争优势[J]．管理世界,2003(2):71-77．[9]王兰云,张金成．论企业竞争优势的来源[J]．当代财经,2003(4):91-94．[10]赵p勇,郭红玲,武振业．核心能力理论:企业能力理论发展的必然结果[J]．经济体制改革,2003(1):60-63．[11]苏方国，赵曙明．系统化人力资源实践与企业竞争优势[J]．外国经济与管理．2003(2):7-11．[12]马士斌．生涯管理：企业承诺决策模型[]J．中国人才．2003(2):37-39．【正文】经济全球化与市场竞争的加剧,使企业重新思考自己的持续竞争优势。知识经济时代，人力资源对生产力的影响日益凸显，人及他所拥有的知识成为现代企业发展的第一资源。人才的竞争已成了企业竞争的主战场，如何在企业战略平台上吸收、利用和开发人力资源,留住人才,为企业储备最宝贵的知识资本并转化为现实的竞争力,成为企业发展的重头戏。人力资源管理因而成了企业管理的重中之重。未来企业很难在财务、营销等方面保持长久的优势，只有针对本企业特点而采取的人力资源管理战略不能轻易的被对手所借鉴，形成持久性竞争优势。一、拥有知识的人是企业持续竞争优势的基础㈠企业知识理论pp企业知识理论是在企业资源观和企业能力理论基础上发展起来的。理论上,测度企业竞争的基本尺度包括四个方面,即创新能力、难以模仿、可持续性以及学习能力。在这几个方面,企业知识，尤其是默会知识发挥了关键作用。企业不断创新的能力是企业竞争优势的根本。知识这种特质资源的效用大小取决于使用它们的人。企业各种资源在发挥效用程度上的差别、创新能力的差别,都是由企业现有的知识存量所决定的,能力差别的背后实际是知识存量的差别,能力是知识存量的显在表现,没有知识的支撑，能力将会成为无源之水。正如彼得?德鲁克所说,企业所拥有的、且唯一独特的资源就是知识。其他资源,比如资金或设备,不会带来任何独特性。能使企业产生独特性和作为企业独特资源的是它运用各种知识的能力。pp企业是一个知识的集合体,企业的知识存量决定了企业配置资源等创新活动的能力,从而最终在企业产出及市场中体现出竞争优势。同时,知识具有难以模仿性,必须通过具有路径依赖性的积累过程才能获得,并发挥作用,成企业决定未来知识积累的重要力量,从而使得竞争优势得以持续下去。而由企业知识决定的企业认知学习能力,是企业开发新的竞争优势的永不枯竭的源泉。正如哈耶克所指出的那样,企业作为一个知识集合体,是一个知识分布系统。企业通过具有路径依赖性的积累过程获得知识,并使知识发挥作用。新的知识逐渐融入企业的正式组织和非正式组织之中,成为企业决定未来知识积累的重要力量。企业的知识存量和认知结构又进一步决定了企业配置、开发和保护资源的能力,从而最终在企业产出及市场力量上体现出企业的竞争优势。因此,知识才是企业竞争优势的根源。㈡人与知识的统一知识作为知识经济时代最具有代表性，最具独特性的资源，它是企业所拥有的资源中最关键、最重要的，企业中的研究开发、技术创新、生产活动、组织管理、战略规划等都无不是建立在知识基础上，尤其在知识经济时代。因而，知识管理是企业赢得竞争优势的关键。同时，人作为生产要素中最活跃的因素，它是知识的拥有者、创造者、使用者，如果人的积极性没有充分调动起来，企业员工的个人发展没有与组织的整体发展战略相协调，则组织的知识管理永远只会处于一种无序状态，一旦组织中的关键知识的载体——核心员工流失，则整个企业原来所拥有的能在市场竞争中取得竞争优势的核心知识也随之消失。由此，企业原来的竞争优势就不是持续性的竞争优势，它将在未来的战争中失去竞争力。传统的职业生涯管理只从个人单方面考虑，虽然这可能是企业员工的职业生涯得到满足，但他个人的知识，及长久以来能使他的技能和工作能力的潜在知识则不能得到系统的归总和更新；员工的知识积累很有可能局限在很小的范围，这将成为他将来进一步发展的瓶颈。或者个人的知识得到提升，而公司的知识管理体系没有建立起来，个人与企业战略远景不符，则企业的整体创新力、持续竞争优势的构建将成为一句空话。而传统的知识管理也只是从抽象的知识出发，只考虑如何管理组织中的资源，而没有把知识的载体——人作为知识管理的中心。基于知识基础的职业生涯管理可以把两者有机结合起来，它是获得企业持续竞争优势的源泉。当然，基于知识基础的职业生涯管理是企业获得持续竞争优势的重要管理手段或途径，这有一个前提，它必须与企业所处的宏观经济环境、行业发展状况及公司发展战略保持一致，并随时以环境的动态变化为依据。这样，企业的各项活动都在企业的战略规划远景下进行，有利于企业健康稳健的发展和持续竞争优势的形成与保持。㈢、个人知识到组织知识的转化人是知识的创造者,又是知识的载体。人与知识是相互依存的,知识通过人的学习、传播与创造,发挥它应有的作用,而人则运用自己掌握的知识认识社会,适应各种学习、工作。员工进入一个公司从事某项工作,都要掌握与此工作要求的知识与能力,而这种知识不是生来就有,它有一个从无到有、从陌生到掌握、从不成熟到成熟的过程。因此,员工往往都通过在工作中增长自己的知识技能来获的进一步的发展,而工作中的历练能带给他更多的实践经验,或者理论与实践结合的最佳典范。当员工在工作中积累了新的知识,并有所发挥,创造出新的价值时,他的能力便得到体现。此时,个人的职业成长就和公司的目标统一起来。当组织为员工提供互动、交流、透明、整合的条件下，使员工个体间进行交流,思想与经验得到比较。个体相互交流时,企业内的知识透明化,把个体技能和知识组件整合成一个功能整体,在个体和小组或整个企业见进行双向反馈,个人的知识才能转化为组织的知识。在这一过程中,个人的知识积累有助于其职业成长,而企业为实现知识管理以“人”为中心,以信息技术为基础,以知识创新提高竞争力的目的,更多的会对员工进行专业的培训与指导,对员工进行工作轮换,或组建工作团队,鼓励知识创新等,这都是组织知识共享,实现个人知识与组织知识融合的有效途径。当个人知识转化为组织知识时,个人的职业生涯得到发展,组织的创新力与竞争力就建立在组织知识基础上,这最终还是与个人紧密相关的。㈣、理论意义1、职业生涯管理对组织的意义pp⑴职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题。人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高人的创造力，从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用，特别是随着知识经济时代的到来，知识已成为社会的主体．而掌握和创造这些知识的就是“人”，因此企业更应注重人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。因此，加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。pp⑵职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标。职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而且也立足人的高级需要，即立足于友爱、尊重、自我实现的需要，真正了解员工在个人发展上想要什么，协调其制定规划。帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。⑶职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证。任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽、用之不竭的源泉。发达国家的主要资本不是有形的工厂、设备，而是他们所积累的经验、知识和训练有意的人力资源。通过职业生涯等管理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业长盛不衰的组织保证。⑷基于知识基础的职业生涯管理保证个人的职业成长与组织知识管理相融合。员工在企业中必然会期望自身的价值得以实现，他希望能达到自己所预期的职业发展目标，而个人的职业生涯发展要求员工知识的不断存储、积累、运用、更新并创造出更大的价值。同时，组织要得到长远发展必然要有一个更广阔更有价值的知识管理平台,这都依赖于知识的载体——人所拥有的知识。因而，基于知识的职业生涯管理可以使个人知识与组织的知识相融。2、个人参与职业生涯管理的意义pp对员工个人而言，参与职业生涯管理的重要性体现在四个方面：pp⑴对于增强对工作环境的把握能力和对工作因难的控制能力十分重要。职业生涯管理既能使员工了解自身长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。这都有利于强化环境把握和控制困难的能力。pp⑵有利于员工更好的掌握工作所需的各种技能，提升自身的知识、技术或经验方面的能力。无论是知识存量的提高，还是知识结构的进一步的优化，或者是知识的更新，知识所产生的创造力都大大提高，个人素质、工作技能综合素养都得到极大提高。pp⑶有利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系。良好的职业计划和职业管理可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将各分离的事件结合联系，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。它更能考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其它生活目标的平衡，避免顾此失彼，两面为难的困境。⑷实现自我价值的不断提升和超越。工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事，进而追求的可能是财富、地位和名望。职业计划和职业管理对职业目标的多次提炼可以使工作目的超越财富和地位之上，追求更高层次自我价值实现的成功。㈤、可行性1、知识管理深入人心知识经济催生的知识管理得到学术界与企业界的一致认同。知识是第一资源,它是最具竞争力的资源,知识管理则将知识分类、整理、存储、使用、共享并不断更新,由此不断产生出创新力与竞争力。2、职业生涯管理大势所趋pp人力资源在企业中产生重大作用,个人对企业的忠诚度是企业拥有人和知识资源的保障,而职业生涯管理通过科学系统的规划个人的职业生涯,能提高人才的归属感与认可度,减少了人才资源与知识资源流失的风险。3、人力资源开发与管理方法、制度的不断健全人力资源开发与管理方法与制度的完善有助于职业生涯管理的开展,不论是个人的自我认识、专业培训、技能提升、人文环境的优化都起着重大作用。同时,企业的知识管理也能通过一系列的人力资源管理制度或方法得以顺利的实行,当知识管理与职业生涯管理两者统一起来时,它们应有的效用就会充分发挥出来。⑴工作设计更加科学并与员工个体相适应,更能反映工作特性,使员工与工作岗位更加匹配,工作效率不断提升,员工间的知识共享也更趋容易,更易形成知识在组织中的无障碍流动与沟通,也能进一步得到深度认识与更新。⑵绩效奖惩制度使员工更乐于对组织中活动的持续不断的承诺与风险,鼓励员工积极参与贡献知识与分享知识的工作,并增进员工对知识管理流程的长期参与的意愿。另外,奖惩制度也能激励员工为提高个人的工作技能、知识水平、综合素质,为自身的职业生涯发展而不断参与知识管理,并把自己的知识用于企业的创新,提高企业的持续竞争优势。⑶教育培训制度多样化、合理化,这包括持续性的学习,运用交互式的训练,善用学习科技、组织沟通系统等。这些多样化的培训方式能满足不同员工对教育形式的需求,能因人而异,产生特殊的效果,使员工在知识获取及积累、更新方面能有更多的选择。这都是与个人职业发展密切相关的。二、基于知识基础的职业生涯管理㈠知识管理与人力资源管理在知识经济社会中,知识的再生产能力和知识的运用能力将成为未来企业获取长期竞争优势的首要来源。经过对知识创造价值巨大的潜力的认识和反思,许多企业开始实施知识管理计划,明确的把知识作为一种资源纳入管理体系。通过知识管理机构或部门协调统一企业各部门的知识管理活动,从组织整体的角度对知识资源进行整合,化个别优势为企业整体优势。作为知识资源的拥有者,人力资源是知识资源的创造者、载体和管理者,知识资源是个人能力素质和精神素质的发展源泉。知识管理承担企业知识资源的获取、保存、共享，运用知识不断创造价值及创造学习性文化环境的塑造及持续提升企业的核心竞争力。人力资源管理则协助配置知识管理工作所需的组织模式和人力资源。与人力资源管理相类似,知识管理在企业经营及管理体系中所起到的是全局性和基础性的辅助作用,两者之间相辅相成,共同提升企业的竞争力。人力资源管理和知识管理相互配合,建设学习型、协同型的企业文化和组织模式,通过知识管理建设起有组织的机构知识资源,提供了知识学习、交流和管理的手段,辅助员工持续的学习知识资源。通过人力资源管理,提供重要的机构知识传播、学习、交流渠道——专题培训和在职培训。在提升各个员工、整个组织能力的同时,人力资源管理和知识管理直接提升企业人员的能力素质和精神素质,并进而提升企业的竞争力。㈡职业生涯管理成为人力资源管理的新职能要建立新型的员工对企业的忠诚，企业必须关心员工的成长。随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，特别是知识型员工。满足员工工作生活质量的要求将成为未来人力资源管理的核心目标之一。员工不仅要得到合理的报酬，也要得到发展自我的机会和条件，因此,企业必须提供职业生涯管理的服务。营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯，将成为企业人力资源管理的新职能。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯管理工作，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，坚定同企业共同发展的信心，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。㈢基于知识基础的职业生涯管理与企业持续竞争优势职业生涯管理作为知识经济时代人力资源管理的新的职能和全新的实践活动,它是以人力资源资本论为前提,在探讨职业生涯管理与企业持续竞争优势的关系问题时,可先论证人力资源管理与企业持续竞争优势的关系。已有理论研究在潘罗斯区分资源与资源提供的“服务”的理论基础上，进一步区分了人力资源与人力资源实践，提出了系统化人力资源实践才是企业持续竞争优势的源泉的观点。能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的、并且是不可替代和难以模仿的（Barney,1991）。人力资源实践在提升企业能力方面具有独特性、因果模糊和协同效果，但单一的人力资源实践很容易被竞争对手复制，所以，人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础，而系统化人力资源实践这种由一整套相互补充和相互依赖的实践构成的，具有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的源泉。独特的人力资源实践是企业竞争的基础，但并不是企业核心竞争能力。人力资源提供的人力资源实践才可能是企业的核心竞争力，才会造就竞争优势。但，并不只有系统化人力资源实践才构成企业的核心竞争能力，才会给企业带来竞争优势。“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”（波特，1997）。所以，并非所有的人力资源活动都能营造企业的竞争优势，只有在“采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”的人力资源活动，才能增强企业的竞争优势。这类人力资源活动就是系统化人力资源实践，即指在遵循企业竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源***策指导下，有机结合的系统化人力资源活动。而职业生涯管理是企业通过组织目标的设定，有组织、有意识、有目的地运用企业文化使员工通过对组织目标、企业环境和价值观的认同，自觉地使个人的职业计划和事业目标融人企业组织，并与企业发展保持高度一致的过程。它根据员工所处职业生涯发展阶段、职业性向、人性状况及受教育程度和经济状况，考虑企业的发展阶段、发展战略、管理模式、治理结构及外部环境等因素，来对员工制定不同的职业发展规划，使其在企业组织中得到晋升、岗位轮换、培训或家庭职业生涯的平衡等。进而达到个人的职业发展目标，实现自我价值。员工在自我实现的同时，自身知识得到积累，工作技能、工作满意度和对企业的忠诚度大副提高，激发员工的积极性与创造性，这两者是企业创建持续竞争优势的引擎。职业生涯管理则符合系统化人力资源实践的概念内涵的要求：1、职业生涯管理是人力资源开发与管理的活动，提供的是人力资源服务。企业通过职业生涯管理，对不同员工以不同方式、不同手段或不同类型、不同数量组合，使他们得到不同的职业升迁、轮换等职业发展的人力资源活动或人力资源活动系列。因而为企业提供不同的人力资源服务或人力资源服务系列，这些服务是决定企业持续竞争优势的关键。2、职业生涯管理是系统的人力资源实践。职业生涯管理这一人力资源实践是组织整体的任务，旨在提高企业员工的工作积极性与创造力，从而极大提高组织绩效。同时，个人也得到成长与完善，个人职业发展与组织目标统一，进而创造企业持续竞争优势。3、职业生涯管理是遵循企业竞争战略逻辑的，对准的是同一企业竞争战略目标。企业在推行职业生涯管理时，是组织成员自觉的把个人的职业生涯与组织的目标联系在一起，增进组织成员的责任感，在组织与成员的共同成长过程中实现人才战略，又达到企业的战略远景。4、职业生涯管理是有机结合的系统化人力资源实践。职业生涯管理是企业在长期运营中随外界环境变化而不断调整的动态活动。它以员工个人积极参与为基础。经理人员应扮演教练、顾问的角色，帮助员工分析职业需求，了解现实状况，为员工职业发展提供机会，并为员工职业目标选择职业发展途径提供建议。人事部门还要积极推动职业生涯管理，为员工提供信息与咨询，为员工职业发展提供培训与开发机会，并保证与企业人事***策的一致性，保证职业生涯发展规划有效的实施。这要求企业所有员工、相关经理人、部门的长期协作，相互配合，并形成独特的信息交流方式，这也是系统化人力资源管理不可分割的部分，它能促成企业更有效率的完成任务，实现企业目标，赢得竞争优势。由此可见职业生涯管理可使员工感到自己的工作和生活的意义重大，感到现实的工作与自己的职业理想有着紧密的联系，进而提高员工的工作满意感和价值感，职业生涯管理这一系统化人力资源实践为员工提供广阔的职业发展前景，有正式的职业发展计划和相关的职业发展指导，为员工职业生涯提供发展的路径、阶梯和方向。职业生涯作为人力资源管理的一项新职能，它以个人的知识积累增长、能力素质的提升，与组织整体知识管理工作的需求一致为前提，组织的长远发展必然建立在组织独特的整体知识资源所产生的竞争优势的基础上。这种竞争优势最终表现为创新能力，企业便可得到持续发展。只有个人知识与组织知识相融时，个人的职业发展才有长远的保证与真正意义上的现实性。它使个人职业发展目标与企业战略相统一，提高员工的知识水平、积极性和创新能力，这成为企业创新、赢得竞争优势的关键。在知识资本成为企业含金量最大的资本的前提下，经济全球化与一体化，技术、设备、产品日益同质化，低成本优势与差异化优势不再明显，企业单靠产品、技术、营销等常规竞争手段很难在白热化竞争的市场上赢得明显的、长期的竞争优势。如果企业不再把重点放在无形的知识资本及其利用与开发上，企业将不能得到持续竞争优势。因此，基于知识基础的职业生涯管理是企业持续竞争优势的源泉。三、实施基于知识基础的职业生涯管理pp㈠实施职业生涯管理应遵循的原则1、职业生涯管理应重点针对企业的核心人才。人力资源管理上有一个原则叫“二八原则”，是指占组织20％的员工完成80%的工作任务，创造了80％的价值。作为企业的管理者，要保持稳定的人力资源结构，保证人力资源优化配置，就必须了解并掌握本企业20%的核心员工的特点和优势，了解他们的需求，通过重点培养和激励这20%的骨干力量，充分发挥他们的骨干带头作用，从而激发另外80%的员工的积极性和创造性，达到提升员工整体素质，提高企业的竞争优势。要留住这类员工除了提高留人成本外，最好的方法就是提供个人较好的发展空间，为其提供职业生涯管理服务。这就意味着员工的职业生涯管理主要还是针对组织中的优秀人才或重要人才进行的。2、职业生涯管理须要企业全员协调合作，共同参与一个有效的职业生涯管理体系是员工个人发展目标与组织需求相互匹配的过程。在这一过程中，员工应该明确其工作意愿、能力倾向，事实上，员工的直接一线领导比人力资源部门更清晰地认识员工的特点与需求，如果完全由人力资源部门来操作员工的职业生涯管理，可能会在未正确、全面认识员工的情况下加入人力资源部门自己的价值观。然而，职业生涯管理不是员工个人的事情，员工不可能在任一组织内部任意根据自己的意愿转换岗位。组织也应该了解员工的业绩水平、发展潜力，在此基础上双方不断沟通，制定出符合双方利益的员工职业生涯计划，组织要为员工实施职业生涯发展计划提供机会。因此，只有将组织的人力资源部门、员工的直接上司或一线管理人员和员工本人紧密结合起来才可能做好员工的职业生涯管理工作。3、职业生涯管理必须兼顾员工个人职业发展与组织的人力资源规划。职业生涯管理是企业的进一步发展对人力资源配置提出的必然要求，它是服务于企业的长远发展的，它应该结合企业的人力资源规划。职业生涯管理必须满足个人职业发展需要与组织需要，或者说是组织的战略目标。组织只有充分了解员工的职业发展需要后，才可能制订相应的***策和措施帮助员工找到自己的答案，向他们提供相应的机会。同样，只有满足了员工的职业需要，才可能满足组织自身人力资源内部增值的需求。职业生涯管理强调在尊重组织成员个人需要的基础上，组织中的领导层承担着引导、指导和协助组织成员职业生涯的设计和实现的使命。组织在要求其成员做出贡献时，应当积极为组织成员的职业发展提供机会和创造有利条件，促使组织成员自觉的把个人的职业生涯与组织的目标紧密的联系在一起，增进组织成员的责任感，在组织与成员的共同成长过程中实现组织的战略目标。㈡、职业生涯管理实施步骤1、员工自我评估职业规划从自我认识开始，然后才能建立可实现的目标。这种认识自己的过程称为自我评估（self-assessment）。认识自己，才能对自己的职业做出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯路线，做出最佳抉择。知识增长对于个人价值的提升是很有帮助的，培训与学习也因此成为企业提高员工满意度和留住人才的举措。个人知识管理的运用也就是为了更有效的实现知识增长,包括选举学习机会,调整知识结构,增加知识应用能力。知识管理不是简单的文档处理过程,需要更全面的对一个人的知识结构变化进行动态跟踪,才能达到知识增值的目标。基于知识基础的职业生涯管理则重在员工对自己知识水平、结构的认识,个人知识结构与人的性格、气质相配合才能最有效的发挥潜能。只有员工对自己掌握的知识有一个充分的认识，才能对自身的职业发展和知识积累、成长和综合能力素质的全面提升在企业的知识管理平台上作一个长远、整体的规划,这在员工成长的同时提高他对组织的忠诚度和归属感，达到企业的知识管理与职业生涯管理的有效融合。符合实际的自我评估，可以帮助员工挖掘更多的潜在机会，避免影响职业生涯发展的错误。自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、道德水准以及社会中的自我等等。另外，组织还应帮助员工进行个人与环境的评估。在制定个人的职业生涯规划是，要分析环境条件的特点、环境的发展变化情况、个人在这个环境中的地位、环境对自身提出的要求以及环境对自己有利的条件和不利因素等等。只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中趋利避害，使组织中员工的职业生涯规划符合组织的战略远景，又与自身的职业发展目标一致，这样，员工在与组织统一认定的目标下，充分发挥个人积极性与自身潜能，为组织效力，达到组织绩效的最大化。2、职业生涯目标的确立在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，确定目标，这是制定职业生涯规划的关键。人力资源管理部门根据公司的发展需要和人力资源规划的要求，在科学、系统、规划地实施了职务分析和对员工进行了全面的心理测验、干部测评的基础上，既要尊重个人的意愿。也要从公司发展的全局出发，帮助员工进行切实可行的职业目标选择和短期、中期、长期职业生涯目标的制定。在制定规划时,个人会对自己职业生涯中应掌握的知识技能,知识结构有一个清楚的计划,组织则根据个人的预期来制定相应的目标,帮助员工知识的不断丰富,并鼓励员工进行知识创新,同时潜移默化中把个人的知识转化为组织的知识。3、制定职业生涯规划pp人力资源管理部门根据单位发展情况，将各职位的需求状况做出规划。人力资源管理部门根据上述规划的内容、结合职务分析中任职资格的分析、员工心理测验与干部测评的结果、绩效考核的结果、培训中的表现以及员工职业生涯规划，对各个职位升迁的人选做出较明确的排序。通过对员工的个性、能力、气质等方面的测评，明确原所属的职业锚类型，对员工有一个全面的了解，便于安排适合他所作的工作。较全面地分析员工的长处与不足、在使用中扬长避短；针对他的不足、拟定相应的培训方案。根据员工的上述特点、结合职务分析的结果，对其进行具体的职业生涯规划。组织在指定职业生涯规划时,应考虑组织发展战略所需的知识种类(显形知识或隐性知识),对员工设计不同的职业通路。显形知识可与个体分离，它可通过语言、书本、数据库等进行传播，因此显形知识的获取、共享、增值等可以通过各种职业通路达到。而隐性知识不能与个体分离，是个人或组织经过长期积累而拥有的知识，不易表达也不易传播。因此，知识管理就隐性知识的获取、存储、运用、增值对职业生涯设计提出了不同的要求。组织在职业通路设计上可选择横向、网状或核心型职业通路，这有利于不同部门、不同层次的员工的充分够，实现知识在组织中的无障碍流动与充分共享。在这一过程中，员工通过各种正式的、非正式的交流来分享个人的经验与思想，促成灵感的激发与知识的创新，逐渐实现隐性知识显形化。组织在推行职业生涯管理过程中，应对员工提供阶段性的工作轮换和职业通路。新雇员进行自我测试以及自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作；通过在不同的专业领域中进行工作轮换，雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会，同时也得到了一位对于企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。职业生涯通路的设计一般有以下几种：⑴纵向职业通路。这是传统的职业发展模式,员工在某一业务领域不断发展,职位得到晋升。员工在管理等级、技术等级、技能等级、薪酬等级上上下下变动次序。纵向职业通路的最大优点是它一直向前,员工清楚的知道自己必须向前发展的特定工作序列。⑵横向职业通路。企业还可通过采取横向调动来使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。员工可以增加自己对组织的价值,也使他们得到新的发展与机会,使工作具有多样性,丰富了员工的知识和能力,这可以使员工获得新的职业发展机会,增加员工对组织的归属感,员工愿意为公司奉献自己的知识与智慧,从而提高企业的竞争优势。⑶网状职业通路。它包括纵向的工作序列和一系列横向的机会。它承认在某些层次的经验的可替换性,及晋升到较高层次之前需要拓宽本层次的经历。这比纵向职业通路更现实的代表了员工在组织中的发展机会。这种纵向和横向选择,减少了堵塞的可能性。使组织的职业生涯通路更加顺畅,员工的发展更加自由,这很大程度上提高了员工的工作满意度。⑷核心型职业通路。核心型职业通路实际上是通过工作扩展让员工在原工作岗位上承担更多的工作和职责,拥有更大的权利和影响力。这种职业发展模式虽然在职位或薪酬上都没有发生变化,但是员工获得了组织对他们价值的认可。在实际实行职业生涯管理过程中,企业应根据具体情况作相应的变化。各种职业通路之间应相互协调,因此,应该要做好职业通路之间的平衡与合成工作,力争使组织中的职业生涯管理工作顺利、有效的进行。3、职业工作与培训企业应针对不同员工制定的职业生涯规划,帮助他在实际工作中不断学习,提升自身职业生涯目标所必须的各项技能与知识,并采取不同的职业生涯策略。在确定具体的职业选择目标后，行动成了关键环节，即落实目标的具体措施，主要包括教育、培训、实践等方面的措施。例如，在职业素质方面，计划学习哪些知识，掌握哪些技能，开发哪些潜能等。在职业工作中，员工便通过运用他所掌握的知识开展自己的工作,并重新获得新的知识,这就是运用知识,对知识进行创新的过程。人最高层次的需求是自我实现的需求,这建立在员工知识、技能的不断积累与提高,因此员工在职业工作中更加注重的是组织能否提供给他们足够的,高水准的职业培训和教育,这就要在企业的知识管理框架下，对员工进行不同的培训与教育工作。4、实施评估企业应对职业生涯管理进行全过程、多角度的评价,以检验企业的职业生涯管理的执行情况,并为后续工作作好准备。导入职业生涯管理后，企业在第一年中，职业生涯管理部门和人力资源管理部门应每季度进行一次总结，以后每年进行一到两次总结。2至5年进行全面回顾性总结，推广好的经验，改善存在的不足，包括对人力资源管理的***策制度进行重新修订。在全体员工中推行职业生涯管理一段时间后，可进行全面的总结，从而根据本企业的特点和成功经验，把职业生涯管理制度化、模式化，也就是对一些重复性的职业生涯管理活动根据好的经验，将活动的程序、内容“标准化”相对固定下来,成为以后的定式，减少混乱、提高效率。这一过程可与组织知识管理的信息管理系统共用一个网络平台，使员工及知识管理的各种信息充分共享。6、职业生涯规划的调整具体实施过程中，注意及时反馈有关信息、并做出相应调整。既要使得员工的职业目标选择和职业生涯目标的确定对其有着长期、有效的激励作用，又要适合企业发展的需要。在现代职业领域，变化是永恒的主题。影响职业生涯规划的因素诸多，有的可以预测的，有些则很难。成功的职业生涯规划需要时时审视内外环境的变化，不断对自己的规划进行评估和修订并调整自己的前进步伐,以此来不断的使员工得到发展与进步，员工的知识技能不断更新换代,知识资本转化为的竞争力也更具有优势,企业因此得到持续发展,并长期立于不败之地。结束语知识经济时代，人力资源管理的重心由以物为中心转向以拥有巨大知识财富与智慧的知识性员工为中心的管理。如何在新形势下建立新型的员工对企业的忠诚，使稀缺的人力资本与知识资本发挥最大的潜能，为企业创造最大的价值。尤其在常规的竞争手段很难在白热化竞争的市场上赢得明显的竞争优势时，企业持续竞争优势的创建成为关键。传统的知识管理着重于抽象的知识的获取、存储、运用与增值，而忽略了人在知识管理中的作用；而职业生涯管理则偏向于个人职业的发展与成长，忽视了个人对知识的期望，这必然为企业长远发展埋下隐患。本文把知识管理与职业生涯管理结合起来，提出了如何在企业中实施基于知识基础的职业生涯管理。当个人的知识与组织的知识相融后，企业的长远发展有了保障，这种基于知识基础的职业生涯管理是企业持续竞争优势的源泉。当然，在实施基于知识基础的职业生涯管理的实践规范及它的普遍适用性上还有待进一步的研究与论证。【参考文献】[1][美]彼得?F?德鲁克著.杨开峰译.知识管理[M].北京：中国人民大学出版社,1999.[2][美]鲁迪?拉各斯，丹?霍尔特休斯著．吕巍，吴韵华，蒋安奕译．知识优势:新经济时代市场制胜之道[M]．北京：机械工业出版社,2001.[3][英]安妮?布鲁金著．赵晓江译．企业记忆：知识管理战略[M]．沈阳：辽宁教育出版社,1999.[4][美]哈罗得?R?华莱士,L?安?马斯特斯著．邵剑兵译．人生与职业开发[M]．中华工商联合出版社,2002.[5][美]FelixJanszen著．雷华,马乐为译．管理创新:公司发展的全面解决方案[M]．昆明：云南大学出版社,2002.[6][美]杰夫里?普费弗著．胡汉辉，李娅莉译．求势于人：释放员工能量，实现竞争优势[M]．北京：中国人民大学出版社，2000．[7]张润彤，朱晓敏．知识管理学[M]．北京：中国铁道出版社，2002．[8]王琪延．企业人力资源管理[M]．中国物价出版,2002．[9]人力资源管理杂志社．员工教育训练实务及案例[M]．中山：中山大学出版社，2001．[10]韩p平．论知识员工的开发与管理[J]．人才开发．2002(3):10-11．[11]苏方国，赵曙明．系统化人力资源实践与企业竞争优势[J]．外国经济与管理．2003(2):7-11．[12]马士斌．生涯管理：企业承诺决策模型[]J．中国人才．2003(2):37-39．[13]何德勇．KMVSHRM：知识管理背景下的人力资源管理[J]．企业研究,2003(3):32-35．[14]张光明，张松林．如何帮助员工指定职业发展战略[J]．中国人力资源开发．2001(8),:45-46．[15]马p凌，卢继勇．个人职业发展与组织人才战略[J]．中国人才．2002(11):38-39．[16]张建红．企业管理的新课题:实施职业生涯开发系统[J]．天津经济．2003(1):53-54．[17]李殿***．论知识经济与人力资源的开发和管理[J]．经济师,2003(5):135．[18]谭p蓓．对我国企业核心竞争力的探讨[J]．经济师,2003(5):112-113．[19]谢晋宁．后企业时代的职业生涯开发研究和实践:挑战和变革[J]．南开管理评论,2003(2):13-17．[20]甘永成．实施知识管理的系统框架及策略[J]．科技管理研究,2003(1):21-25．ppppp[21]刘志彪,姜付秀．基于无形资源的竞争优势[J]．管理世界,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企业竞争优势范文第10篇
摘 要 凡是经历过适应性创新的后发企业，其本身就已经获得了一次新生，不但拥有自身全新企业内涵，后发企业的内在精神也已经发生了脱胎换骨的变化。但是，在每一次历经市场经济大变动，都会导致企业所有的成长功亏一篑。本文从适应性创新理论着手研究后发企业的竞争优势，以亚信公司为例阐述了我国后发企业如何实现企业生存向为企业长久生存升级的过程。
关键词 适应性创新 后发企业 竞争优势
一、适应性创新理论
适应性创新，该词语理论性对于企业发展及国家发展都十分实用，但对于大多数人们来说，还是一个陌生词语。适应性创新就是指人们或者说国家、企业、团体组织在一直以来依赖的理论发生转折变化时，及时洞察先机，选择创新自身来适应这种转折和变化，也是通过创新来促使自己更加适应外界变化，能够使得自身拥有更加顽强的生存能力。适应性创新于国家、于社会、于企业来说都是一种全新生存价值理念。因此，适应性创新相比传统创新理念来说更具有敏锐的观察力和更加顽强的外界适应能力，当然，最重要的还有最独特的自身创新能力。
企业经营的意义就是在任何市场动荡环境下生存且能够长期完好生存下去，只有生存才能带来今后的一切利益与发展。但是，生存不是主观能动决定的，而是要与市场外界客观因素相适应，这样才保证企业不会为了生存而茫然追求利益突破。任何企业经营的目的是保持企业能够长期可持续发展，而可持续发展就明确要求企业能够不断提升自己竞争力、不断创新自己经营理念来更好适应市场经济。企业若要存活于当今市场经济中并且做到“长生不老”，就必须采取抓准时间进行自身转型，以创新优势来迎合市场更多体制转变，来防范更多变幻莫测的企业经营风险。适应性创新顾名思义就是力保企业能够达到长存目的，任凭经济跌宕亦或是竞争对手壮大始终能够有序维持经营，且不断发展壮大。
二、后发企业与企业发展战略的制定
先入者优势理论来自于西方思想，其原理类似于“早起的鸟儿有虫吃”，先打入后发企业是说企业在以自己的产品进行市场拓展时，该产品已经在市场上出现并且也已经在市场取得了不少竞争优势。在我国，绝大多数企业都是后发企业。后发企业是对应先发企业而来，尽管在市场先机上没有占到优势，但是后发企业仍然具有自己的竞争优势。后发企业具备综合的竞争力需要具备以下几点：强大环境适应力、优秀的企业管理运营能力、时刻突破自我的创新能力。因此，后发企业应该通过制定适应性创新战略决策来保证自身的绝对竞争优势，后发企业可以通过以下几方面来制定战略技术：
（1）特色性。后发企业一般规模不大，这就要求后发企业一定要立足自身竞争特点，以独特技术及经营优势，来获取自身竞争力的提升。
（2）灵活性。后发企业市场竞争战略一定要以自身适应力强、能够迅速把握市场方向，并能够在市场变动的第一时间灵活作出对策。
（3）需求性。后发企业采取任何决定都必须依据市场及顾客的需求为出发点，从而不断调整自身战略，赢得更多发展优势。
（4）边缘性。在明确自身方向的同时在相关市场边缘进行探索，切实把握每一个边缘发展机会，保证自身能够以主动出击获得更多发展机遇。
（5）集中性。后发企业在选择市场方向时要专攻一个目标，必须术业有专攻，但是专一的市场目标往往存在着很大风险，这也考验后发企业是否能够拥有强大的市场适应能力。
三、具备适应性创新优势后发企业
亚信公司的发展是典型的后发企业成功案例。“Passion for Innovation and Creativity”是亚信公司的经验理念，亚信公司所选行业方向是当时刚起步的互联网行业，亚信依靠创业地美国这样一个多元环境本市场，并及时把握美国当地高技术人才，设计出带有美国特色的公司体系。亚信最早推出的软件几乎都与互联网挂钩，后来随着电信市场急剧发展，亚信公司于1998年前瞻性地看到了软件业务的发展前景，虽然亚信已成为互联网系统集成商，但是亚信CEO敏感察觉到市场需求，及时将亚信由集成商成功转型为软件商。立足当下硬件网络已然大势已去的情况，创新了中国信息化建设以满足中国自身本土化应用的市场需求，之后，亚信成功收购杭州德康公司，正式进***软件发展业。
正如前文所说，如果亚信没有及时实现软件发展战略转型，也许亚信早已被其他公司收购，如果亚信没有及时调整业务核心，也许亚信将无法在市场长存。所有历经适应性创新最终得以幸存的公司对外界环境的变动都异常敏感，这些后发企业无论是技术创新或者内部改革始终保持自身与外界的和谐发展，纵然是面临金融危机、技术转变，他们似乎总是能够因地制宜，及时根据市场需求做出合理调整。亚信成立以来的十多年经历了互联网起步、商业、飞速、网络经济败退等不同挑战，亚信始终在调整自己的战略计划来延续着自己的发展。
四、总结
综上所述，后发企业的因势而变正是后发企业自身最具适应性创新特性的竞争优势，在不同经济、***治环境下，为适应一切变化而自我创新正是后发企业与更多先发企业相抗衡的绝对性竞争优势。因此后发企业只有不断探索、不断创新才可以拥有更适应新环境的独特竞争优势来保证自己的在市场上长期长存。今后将企业优势变成企业自身持续竞争优势正是我国更多后发企业力求达到的目标。
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