学文网约束机制篇1
随着我国经济的高速增长，企业规模的不断膨胀，我国企业面临着如何进一步增强竞争力的问题。我国企业普遍存在着公司治理机构不够完善的状况，激励约束机制是企业治理中一个极其重要的环节。目前，越来越多的学者发现了我国企业中存在激励约束机制不合理的问题。基于此，本文做如下研究。
激励约束机制理论研究
企业激励机制是激励主体根据自己的目标引导激励客体所采取某种经济行为和不采取某种经济行为的机制。为了使激励机制有效地发挥作用，企业的激励机制往往与约束机制配套使用。激励机制与约束机制是互相联系的企业内部控制系统。
（一）激励机制研究
激励既包括激发、鼓励、以利益来诱导之意，也包括约束和归化之意。建立激励机制的目的在于调动员工的积极性、激发员工的主动性和创造性，以提高组织的效率和企业的效率。
1.建立激励机制的基本原则
目标一致性原则。建立激励机制要注意企业目标和个人目标相结合。企业的目标一般定位于企业价值最大化，如果是股份制公司，可以确定为每股收益最大化；经营者与员工则往往致力于追求收入最大化与劳动强度最小化的均衡。激励实质上是通过激发员工的动机，提高其积极性，从而实现企业价值最大化目标。企业目标只有与员工个人目标相一致，或者企业目标被员工接受时，才具有强的激励力量，才能最大程度地提高员工的工作积极性。
效益最大化原则。企业进行员工激励的最终目标在于促使员工为企业创造最大效益。因此在对员工进行激励时，必须要讲求适度，奖励过重一方面会增加企业成本，另一方面会使员工产生满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，员工工作没有热情。只有进行适度的激励，才能利用最小的激励成本达到最大的激励效果，从而为企业创造最大的效益。
公平竞争原则。企业应建立一个公平竞争的平台，使有能力的员工都能够通过努力工作获得增加报酬。如果一个企业建立了激励机制，但仅有部分员工可能享受激励机制所带来的高收益，则另一部分员工会感觉受到了不公的待遇。这样会影响一部分员工的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励。
2. 构建激励机制
现在我国企业的激励机制集中表现为薪酬的差异化。有效的薪酬结构主要包括四部分，一是基薪部分，这是固定的收入部分，与企业的未来业绩不存在必然的联系。它主要体现为经营者的人力资本的价格，是根据企业所在的行业、企业规模、管理的难度及以往的业绩确定；二是短期激励部分，亦称即时性的效益奖励收入，它的多少与每年度的经营效益的好坏挂钩；三是额外收入部分，例如津贴、退休金、养老金、健康保险等等；四是长期激励部分，即为了激励经营者为本企业的长远发展创造效益，防止其短视行为。长期激励的方式可采用奖励股票等。
股票期权。即企业给予员工(主要是经营者)未来购买公司股票的权利。经营者可凭此权利在规定的时间内以一固定的价格购买企业一定数量的股票，这个购买过程称为行权。在行权以前，股票期权的持有人没有任何的现金收入，行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。一般来说，持有该权利的经营者只有在持续经营公司一段时间后，才能行使该权利，如果说该期权到期时的股票价高于授予时的股票价格，说明他(她)们保证了公司市值的不断升值，这符合股东利益，同时也为之带来了丰厚的收入。反之，公司的股票贬值，他(她)们将被迫放弃期权，一无所获，甚至赔上定金。
奖励股票。奖励股票是指根据经营者的业绩，企业采取对经营者赠送股份的形式予以奖励，并允许其以持有股票参与利润的分配。一般情况下，公司会对这种股份作一定限制性的规定。例如这种股份需经过一定期限后方能上市流通；又如当经营者在这种奖励规定的期限到期前离开公司时，公司有权收回奖励，或者以名义价格购回这些股份。
（二）约束机制理论研究
约束机制是指企业在追求经营目标过程中受到内部条件和外部环境的牵制和制约的机制，实际上它是从反面刺激投资者、经营者和劳动者，使之保持合理的经济行为，并对自己的经济行为承担全部风险的机制。企业约束机制核心在于监督和引导，二者在某种程度上互为目的和手段。企业主要从组织约束、规章约束、审计约束以及指标体系约束四方面建立约束机制。
组织约束。企业中，组织约束分为四个层次，主要包括：1.董事会对经营者的监督约束；2.监事会对经营者的监督约束；3.上一层级经营者对下一层级经营者的监督约束；4.经营者对员工的监督约束。在这个严密的体系中，各个层次的管理人员以及普通员工都在接受监督约束。
规章约束。企业将约束监督机制写入规章，是企业约束监督机制中重要的一个方面。企业在制定规章制度时，要明确规定的主要内容包括：1.经营者的经营责任，形成对经营者经营责任的监督约束；2.经营者生产经营行为的规范，确定生产经营行为的实施边界，形成对经营者经营行为的监督约束；3.特别制定有关资金运用与财务管理的规章制度，使经营者在生产经营中的支出接受预期收入的约束，形成对经营者财务预算行为的事前的监督约束。
审计约束。我国的审计体系可以分为***府审计、内部审计和注册会计师审计。其中注册会计师审计是直接对企业生产经营、财务状况以及现金流量真实性和合理性提供保障。
根据《中华人民共和国公司法》及上市条例的规定，进行股份制改造或申请公开发行股票的企业，必须委托注册会计师对其会计报表进行审计。借鉴国际惯例，***核算的企业将逐步接受注册会计师审计。除进行会计报表审计外，注册会计师还可以就被审计单位对法规合同中所涉及的财务会计规定的遵守，情况进行审计，如厂长经理离任审计等。注册会计师的审计结果一方面为社会公众了解经营者行为提供了信息，同时也可以有效地约束企业经营者的生产经营活动。
指标体系约束。建立考评的指标体系，形成强有力的考评监督约束，是当前我国约束机制中最有效的一项。建立指标体系需要注意：1.根据企业的具体情况，建立对各级经营者以及员工进行考核、评价的指标体系。指标体系应主要针对各经营者以及员工的职责进行考核评价。对于经营者应该建立经营管理水平、经营管理业绩、对企业的贡献度以及其它方面的一系列指标；2.建立考评的程序，确定考评的时限、考评时考评机构的组成、考评数据的收集等，对于经营管理者可能为年度财务报表考核，对于员工考核期应该确定为一周至一个月； 3.定期对经营者进行考评，考评结果可以用综合考评分值加以量化，确定经营者的考评级别，并根据情况在一定范围内予以公布。
激励机制与约束机制的***策搭配
从下表可以看出，激励机制与约束机制有四种***策搭配，其中第四种搭配，激励与约束相协调是企业的最佳选择；第二种搭配可以应用在一些经营风险较低的发展型企业中，这类企业处于扩张状态，要求高激励***策；一些成熟企业可以选择第三种***策搭配，因发展较平稳，经营可以选择低风险。第二、第三种搭配都要慎重使用。不同的企业可以选择不同的***策搭配，同一企业的不同发展阶段也可以选择不同的***策。如果选择了不恰当的***策搭配，会产生一系列严重影响。
1．企业目标不相容
在不同层次的成员之间，由于管理者制定决策所承担的风险与收益不对等，同时经济人总是以实现自身的利益最大化为目标，所以在如何实现企业的整体目标上，或者说在企业的运作过程中出现分歧以及因此发生的冲突是很常见的，各个管理者都会有各自的主张和要求。例如，销售经理可能更倾向于抢占市场，扩大销售规模，从而使销量最大化，而对货款的回收形式和回收期以及是否引起坏账不予关心，当然这已经严重危害了企业的利益。因此，当管理层个体目标出现不相容时，冲突就不可避免地会产生。
2．风险与收益不对等
激励机制往往通过将员工的收益与企业的利润相联系来促进员工努力工作；约束机制目的在于控制企业风险，保证利润的实现。当激励约束机制不协调时，往往会发生高风险低收益的状况。比如高激励低约束***策，在这种***策下，经营者由于受高薪酬的影响，敢于从事高风险的投资。此时，如果企业实行高约束机制，经者的冒险行为就会被有效得控制。但企业选择低约束的情况下，就没有有效地机制来制止经营者的激进冒险行为，甚至在有些情况下，经营者在不告知董事会的情况下，暗自利用企业资金进行风险投资，企业风险极大。
3．成本收益不协调
在市场经济条件下，企业的目标是追求利润，同时将成本降到最低点。激励约束机制的协调也要考虑成本效益原则。如果企业激励机制与约束机制不协调（表中***策二和***策三），就会出现成本与收益不匹配的现象。如***策二，即高激励低约束***策，因为没有有效的约束机制，经营者暗自进行风险投资，投资失败，损失由企业承担，投资赢利，利润归个人。企业成本很高，但收益低。
企业激励约束机制实证分析――德隆败因
“德隆大厦”在一夜之间崩塌了，无可厚非，德隆失败的直接原因是资金链断裂。但究其失败背后的根本原因，应从企业激励约束机制的角度分析。
（一）激励机制方面的问题
德隆的高激励***策，强调员工的“大家庭的感受”，对管理者更是如此。在德隆的治理体系中，各级经理人员拥有相当大的经营管理权，甚至可以跨越企业治理制度做决策。如果决策正确就会获得职位的升迁以及物质奖励，如果失败便是“大家庭对晚辈的宽容”。这就致使管理者所承受的风险与享有的报酬严重失调，再加上极弱的约束机制，管理者与企业目标不一致，从而引起不同领导者的决策不一致，阻碍企业的发展。
第一，德隆总体战略面临企业内部目标不一致的问题。德隆的总体战略是以“产业整合, 创造中国传统产业新价值”为己任, 通过产业整合改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。德隆实现这一战略的概念链条是“并购交易完成销售额增加利润增加股价上涨价值提升被并购交易完成”。
德隆的这个环环相扣的企业战略与不协调的激励约束机制结合在一起，使企业内部一方面要求一致的战略，另一方面企业各管理者之间利益目标不一致，造成企业治理出现了不可磨合的矛盾。例如，在这价值链中明显注重金融市场的操作，没有实物价值创造的过程。实物价值创造环节的遗漏, 使生产管理者的价值在企业中被忽视，由于内部约束的弱化, 越位决策被企业认可，生产管理者就会参与企业的资本市场运作，而不注重“利润增加”，使链条断裂，成为一条“多米诺骨牌”，一个环节出问题，就节节塌方，一发不可收拾。
第二，多地化进程中企业目标不一致。德隆进入繁荣期后，大规模地从事多元化的企业整合。中国各地投资环境差异较大。不同地区投资的经济环境、***治环境以及人文环境都有所不同。德隆不仅产业门类多，而且这些产业又分布在全国各地，很难做到对所有产业所有地域都一视同仁。在这一点上，中国企业也有两种做法：一种企业是在全国范围内多产业多地域经营；另一种企业则集中于某个产业某个地域，做深做透。比如格兰仕，集中于微波炉一个产业，集中于制造一个环节，集中于广东顺德一个地方。
但德隆却忽视各地域与产业的特点，在战略上过于强调资本市场的作用，对产业的发展没有制定明确的战略计划。不同分支机构的管理层各自为营，以自我利益为核心，同一产业间，不同地区分支机构间的竞争现象严重，有些区域间甚至进行大规模的压价以追逐市场份额。
（二）约束机制方面的问题
德隆的低约束机制，强调“以德兴隆，德后业兴”，即应该用“德”――精神的力量来实现对人和公司的管理、领导与控制。
第一，内部监督约束机制弱化。虽然德隆按照现代企业制度的要求，建立了董事会监事会等一些企业内部控制的监管部门，但这些部门并未发挥实质性的作用。
德隆高层张业光携巨款出逃案曾震惊国内外。德隆财务治理结构中，整个走账过程极为错综繁复，那些来来往往的大笔资金的密集调度，主要由唐万新、王宏、杨力、董公元、王恩奎，以及唐万川和张业光组成的"七人团队"经手。在这一七人链条中，基本是由唐万新决策，张业光负责全面协调，其他人各司一职。特别是在资金的调动方面，张业光的权限仅在“一人之下”。并且德隆处在危机期时，唐万新把公司财务单独抽出来，由张业光特别指挥。德隆所有的各金融机构的老总、以及各营业部的经理，张业光都可以直接指挥。对于一个内部监督约束机制健全的大型企业，这种事情是绝对不会发生的。
第二，治理体系混乱。尽管德隆一直崇尚“一个科学的治理体系是现代企业机制建立的基础和保证”，但在实际运行中却奉行一套极不严格的治理系统。
德隆的治理体系分为三个层次，唐氏兄弟位于第一层，下一层是实业和金融两个执委会，最后一层为德隆国际、中企东方和友联管理。但第二层次往往处于被架空的状态，处于最后一层的企业实体和金融机构往往可以跨越中间的管理机构，直接与唐氏兄弟进行决策。特别是资金管道，完全游离在作为防火墙的两个战略平台之外。
德隆实质上已经没有有效的内部监督约束机制，整个德隆已经完全成为一些利益集团的傀儡。整个公司的利益，广大股民的利益掌握在一两个人“明智”或“愚蠢”的决策中，最后不得不依靠法律解决问题。
德隆失败了，带有完全的必然性失败了。其失败是个别独裁制企业的失败，还是具有中国特色企业的失败，这个问题还需进一步分析研究。至少德隆例子是非常值得中国民营企业深思的。
结束语
激励约束机制是现代化的企业制度不可或缺的部分。企业在制定激励机制和约束机制时，一方面要考虑***策自身的合理性，另一方面更要注意激励机制与约束机制的***策搭配。根据企业自身的实际情况，制定与企业发展水平相协调的激励约束机制，是我国企业今后发展的重点。
参考文献：
1.湛新民、武志鸿，《员工潜能激励》，广东经济出版社，2005。
2.马璐，《企业战略性绩效评价系统研究》，经济管理出版社，2004。
(作者单位:上海师范大学)
约束机制篇2
过去，我们讲法人治理结构，主要就是讲所有者和经营者的关系怎么界定，认为所有者与经营者的关系界定清楚了，那么企业的法人治理结构就好了。由此提出了一个以董事长和总经理分开为特征的治理模式，董事长主要是对重大经营决策拍板，总经理主要对日常的经营活动负责。现在，这种企业法人治理结构的内容在国际上已经过时，目前的治理结构主要是讲两种资本的关系如何界定。两种资本中的一种资本是出资人的资本，包括出资人出资的货币资本、各种资产及土地等，统称为货币资本；另外一种叫人力资本。国际上已从过去那种以货币资本为基础，以货币资本的所有者和经营者的关系如何界定为中心的治理结构，转向了以货币资本和人力资本为基础，以这两种资本的关系如何界定为中心的治理结构。也就是说，人力资本作为企业的制度安排的重要要素，已登上了社会经济的历史舞台。因此，现在的治理结构实际上就是主要围绕人力资本作用的发挥和控制来安排治理结构。而人力资本作用的发挥和控制，必然要有两种机制的建立，这就是对人力资本的激励机制和约束机制。如果我们不对这个问题力。以必要重视的话，恐怕中国加入WTO之后，外国的企业跟中国的企业展开的第一场战役，将是围绕人而不是围绕产品和市场而展开的，即争夺人力资本。因此，我国企业目前的治理结构的改革和完善，应该要和国际惯例接轨，对治理结构的研究，应主要集中在对人力资本激励机制和约束机制的研究上。因为人力资本的激励机制可以保证人力资本应有的地位及利益，而人力资本的约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益。
一、关于人力资本的激励机制
人力资本的激励机制怎么建立，这是新的法人治理结构中首先要解决的第一个问题。从现在国际的经验来看，人力资本的激励机制主要包括三个方面的内容：
（一）对人力资本的经济利益激励。
因为人力资本是作为资本而存在，所以人力资本的回报就不只是工资，工资是劳动的报酬，因而要考虑新的回报形式，这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度。现在国际上对人力资本的经济利益激励的薪酬制度，主要包括了五个方面的内容，即岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。
在上述这五个方面的利益中，很重要的一条就是期权激励。人力资本拥有期权的后果，就是导致人力资本虽然不是出资人，但是却拥有了企业的产权。这就打破了过去一个经济学及法学的原理，即：谁出资谁拥有产权。“推出资谁拥有产权”这个产权制度上的重要的法则，已经被人力资本的激励机制所产生的后果打破了。人力资本既然也是一种资本，那么资本的经济收益就不应只是工资，资本的报酬应该是产权的收益。因此，既然承认人力资本是一种资本，那么就应当承认它应拥有产权。据抽样调查，国际上人力资本在企业中所拥有的产权数量，已经达到了企业总产权数量的38％左右。
由此想到一个问题，我们的国有企业为什么总是搞不好？可能就是我们不承认人力资本这个概念的存在。国有企业的经营者中间有的人在经营方面非常出色，但是却没有人承认他们是人力资本，结果是仅仅给一点工资，更谈不上使他们拥有企业的产权。最后导致这些人力资本在心理上的不平衡，于是出现了所谓的“59岁现象”及大量在职消费现象。
（二）对人力资本的权利与地位的激励。
激励机制的第二个方面叫权利与地位的激励。也就是对人力资本的地位和权利做重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权力。现在人力资本在企业的权利和地位已经极大地增长和加强了，这种增长和加强的结果是产生了CEO，即首席执行宫。CEO的产生实际上表明了企业整个治理结构的全面调整。CEO不是总经理，也不是总裁，但其权力其实非常大，除了拥有总经理的全部权力以外，其权力中还有董事长的百分之四五十的权力。所以在CEO产生的条件下，董事会已成为小董事会，董事会不再对重大经营决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层的薪酬制度。作为首席执行官，虽然不是企业的出资人，实际上是人力资本，但是由他来对企业的重大经营决策拍板。由此可见，人力资本的地位和作用已大大地加强了，而且人力资本和董事会的功能也已经完全和过去不一样了，董事长不再对重大经营决策拍板（这也减少了过去很多的矛盾），经营活动已交由CEO来***进行，从而实现了功能性分工。
尤其应该看到，CEO的形成解决了董事会在经营方面的一个严重缺陷，即：在现代经济活动日益复杂的条件下，出资人往往没有能力判断企业的投资方向。为了避免董事会投资决策失误的问题，需要职业经理人来确定投资方向，防止经营失误，因而在董事会并没有能力保证投资决策正确的条件下，与其完善董事会，还不如将经营活动全部交给人力资本。
CEO在经营上的权力很大，谁在经营决策方面对CEO进行约束？约束的并不是董事会，而是企业中有一个类似于战略决策委员会的机构对CEO的经营决策等进行约束。战略决策委员会实际上是支持或者否定首席执行官经营决策的最主要的咨询机构。但是战略决策委员会的人员却恰恰大部分不是企业中的人，而主要是社会上在企业管理、经济学、法学及各种产业方面的知名人士，他们成了战略决策委员会的主要人员构成，这些人显然也不是出资人，而是属于人力资本范畴，由他们来支持或者否决首席执行官在经营方面的决定，这也表明人力资本的地位和作用大大地加强了。
与战略决策委员会相对应的是还出现了一个***董事制度。***董事不是出资人，而且在企业中没有任何经济利益关系，但是***董事的投票权和出资人的投票权是一样重要的。***董事往往是经济与法律等方面的权威人士，是人力资本，等于是从社会价值的方面来约束企业行为。
从首席执行官、战略决策委员会、***董事的产生可以看出，人力资本的地位和作用已大大地加强了，出资人的权利仅仅表现在产权的利益回报上，而不是其他方面。也就是说，人力资本在保证货币资本保值增值的条件下，可以***地经营企业，并不是只有日常经营权。这就是所谓的对人力资本的权利和地位的激励。
（三）对人力资本的企业文化激励。
对人力资本的激励，必然要包括企业文化方面对人力资本的激励，企业文化方面的激励是激励机制中的重要内容。企业文化是一种价值理念。它和社会道德是同一个范畴，它的产生是因为仅仅依靠企业制度根本无法完全保证企业的快速发展。企业主要依靠制度约束人们的行为，但是企业制度也有失效的时候，制度失效了靠什么约束？靠企业文化的约束。因而企业文化作为企业的一个重要组成部分，不是可有可无的。国外企业非常注重在企业文化上对人力资本的激励。也就是说，人们必须在思想上认同人力资本。正因为如此，现在国外企业文化产生了一个很大的变化，这就是强调等级制。为什么强调等级制呢？就是为了在企业文化方面激励人力资本。
在强调等级制中，首先是强调人的能力是有很大差异的，人的能力有差异导致了人在企业中的分工不同。在承认能力大小不同及分工不同的基础上，西方企业文化强调：正因为人的能力不一样，分工不一样，所以人们在企业中的收益方式也不一样。有的人的收益是资本的收益，有的人的收益就是劳动的收益，比如说，工人就是按劳动合同取得劳动收益。人力资本则是按资本获得资本收益。就是说，能力导致分工的差异，分工的差异导致收益方式的差异。
在承认上述差异的基础上，西方企业文化往往都强调：正是由于能力不一样、分工不一样、收益方式不一样，所以人们的收益水平差距是很大的。亚洲国家企业中的人们的总体收益差距是100多倍，欧美国家的差距是200多倍。为什么我国的企业中人们之间的收入差距只能是四到五倍的收益差距，就是因为我们都是劳动收益，劳动收益之间不可能差距太大。但是资本收益与劳动收益这两种不同的收益方式的差距则是很大的，因为它们之间是不可比的，差距大是正常的。
上述以强调能力差异、分工差异、收入方式差异及收入水平差异为特征的企业文化是为谁服务的？显然是为人力资本的地位提高及发挥作用服务的。西方企业的企业文化所强调的内容，实际上是对人力资本在企业文化方面的激励，这种激励导致了企业文化内容的重大调整。
我们国家没有这种企业文化，结果怎么样呢？最后的结果就是一搞人力资本持股，就搞成新的“大锅饭”，搞成员工持股。因为人力资本在这里没有理念上的支持。我们现在讲的企业文化还不是有利于人力资本发挥作用的企业文化。从国际上企业文化的调整，我们就发现这其实是对人力资本的企业文化的激励，这种激励体现了人力资本的地位和作用的重要性。可以说，目前国际上企业文化的内容之所以发生调整和变化，主要是因为人力资本的产生。现在，这种强调人力资本的企业文化在西方国家企业中得到普遍重视，并且强制性地通过培训而使人们理解和认同这种企业文化。
二、关于人力资本的约束机制
就治理结构来讲，光激励是不行的，有时候激励很好却还产生人力资本不好好发挥作用的问题。因此，在建立激励机制的同时，还要建立约束机制。人力资本的约束机制大体分为两个方面的内容，即内部约束和外部约束。
（一）内部约束。
内部约束即企业和人力资本之间的约束，当事人之间的约束。这种内部约束从国际上看，主要有五个方面的约束措施。
1．公司的章程约束。人力资本到某个企业中来，企业约束他，第一道约束就是公司章程的约束，也就是说就业于企业中的所有人都必须服务和服从于公司章程，因为公司章程是企业的宪法。我国的公司章程根本没有对人力资本的约束机制，而且我们的公司章程只对企业总体行为有约束，但对企业中的任何利益主体都没有约束。这种章程怎么能约束人力资本呢？根本不行。所以，我们的企业既然没有公司章程约束，那就必然成为人治，人治的约束就导致企业中的矛盾都成为人和人的摩擦和矛盾。另外，在公司章程有约束的条件下，应该是照章办事，一个人违反章程就违规了，依章处理就行了。尤其是公司章程还有一个很重要的作用，就是它会保护公司的法人。按照法律规定，任何一个公司领导人如果照章办事出了问题，充其量只承担民事责任，而不承担刑事责任，但我们的公司章程起不到这种保护作用。因此，我们的公司章程无法约束人力资本，应建立新的企业章程。
2．合同约束。就是说任何人力资本到企业中来就业，都必须要签订非常详尽的合同，这种合同对企业商业秘密的保护、技术专利的保护、竞争力的保护都要体现出来。如首席执行官的权力虽然非常之大，但是企业会给他规定不少界限，让他在一定的范围内发挥作用，他不能损害他所在的企业的商业秘密、技术专利及竞争力。美国企业的这种合同不准双方当事人起草，而是由法律认可的有关中介机构起草。可见合同约束的严肃性与重要性。
3．偏好约束。所谓偏好约束，就是说，我要约束你，首先要考虑你的偏好是什么。如果你是要实现自己的经营理念，而不是要更多的钱，那就用是否给你授权来约束你。所以西方对人力资本的偏好研究得非常细，而我们现在还没有进行这种研究。有的人以为约束就是用钱约束，但是对有的人来说，钱对他而言只是一个数字概念，这时你就要考虑对他的其他偏好的约束。
4．在激励中体现约束。现在国际上对人力资本的激励往往是实行期权，期权一般五年后才能行权。这种激励本身就代表约束。2000年西方许多有名的公司的首席执行官更换了，更换中有一个普遍现象，就是在任的首席执行官一旦发现有比自己能力更强的人马上就交权，动作很迅速。这是由于在西方企业的激励机制中体制了约束。比如其中有一个执行宫发现了一个女土比他能力强，马上就交权，后来有人研究他为什么要快速交权？是由于他的经营能力不强而使企业股价往下掉，他如果继续干可能工资是拿到了，但是期权股价往下降，自己的损失反而会更大，因此主动交权。这完全是一种激励体现约束而造成的结果。
5．机构约束。所谓机构约束，就是指非常注重完善企业的最高决策机构。要把人力资本和企业之间的磨擦和矛盾，演化成人与机构之间的矛盾。之所以不能把企业与人力资本之间的矛盾变成人与人之间的矛盾，是因为人与人之间产生的摩擦很难使人力资本受到很正常的约束，何况这种约束常常会加进个人的好恶，所以往往要把人和人之间的摩擦转化成人与机构之间的摩擦，这要非常重视企业决策机构的完善。
（二）外部约束。
所谓外部约束，实际上就是社会约束，即社会要对人力资本形成一种约束，这种约束大致上有以下几个方面的内容：
1．法律约束。就是从法律方面对人力资本要形成约束，但是这一条我们国家做得很不够，《公司法》几乎没有这方面的约束，因为《公司法》仅仅对整体企业行为有约束，对企业内部的利益主体没有约束。同时，我们现在还没有一个体现人力资本约束机制的相关法律体系。比如说人力资本构成中有一个很重要的组成部分叫职业经理人，但我们现在还没有职业经理人法。结果导致人力资本可能有时候会任意损害企业的利益，尤其是损害民营企业的各种利益。所以，有关人力资本方面的法律，我们必须要尽快建立，否则，对人力资本的约束就会很差，加入WTO后与外国资本的竞争将会使我们处于十分不利的地位。
2．道德约束。任何阶层都应该有自己的职业道德，所以人力资本也应该有道德的约束。但是我们还缺乏对人力资本的道德约束，所以才出现了一些奇怪的现象。比如说，一个人到某个企业当老总，跟企业闹翻以后，一不干了就写书，在书里把原来的企业说得一无是处，把自己描写成～朵花。这种人在西方国家恐怕很难再就业了，因为这是涉及到道德规范的问题。人力资本作为重要的社会阶层，应该有自己本身的职业道德，没有道德约束，什么事情都会发生。现在我国有的人力资本损害企业竞争力，使有的企业的竞争力已经开始下滑了，这完全是通过一种非常不正当的手段损害企业。所以看来道德约束必须要建立，每个行业都应该有自己的职业道德，这是必须要建立起来的。
3．市场约束。就是人力资本作为一种资本的流动要通过人力资本市场，这种市场对人力资本应该起到一个很重要的约束作用。我们现在几乎没有一个完善的人力资本市场。我们把一般的劳动和人力资本都放在一个市场里，对职业经理人也要在混杂的劳动市场上选择，而职业经理人市场应该是有准入规则和流动规则的。国际上各种就业市场是分开的，比如劳务市场、员工市场、人力资本市场都是分设的。一个人要进入人力资本市场是有条件的，人力资本市场上每个人力资本的整个档案记录都很齐备，流动规则也很明确，入市有标准，如对某些职业经理人或者技术企新者，是有学历要求的，一个人只有符合相应的标准才能进入人力资本这个市场。所以有人说西方国家对人力资本要求很严格，这种约束是很强大的。我们现在也对一些产业中的人力资本，比如说证券市场上的人力资本，已经搞了一些硬约束，例如若干了不利于证券市场的违规的事情，就永远或者一定时期不准其介入证券交易市场，应该说这种处罚是很重的。总之，市场约束恐怕是未来我什］在人力资本约束上的一个很重要的需要解决的问题。否则，人力资本未来的约束机制就很难建立起来。
4．社会团体约束。所谓社会团体约束，就是指作为人力资本，应该有自己的民间团体组织，因为民间团体组织实际上是介于市场约束和道德约束之间的很重要的约束。这种民间团体往往是既维护自己本阶层的利益，同时也清理本阶层中的害群之马，不要***府去管他，他会自行解决自身的问题。所以一般来讲，当一个群体成为一个重要的社会阶层时，就应该组建自己的民间组织。它是介于***府和民众之间的非常有利于管理的“软组织”，不会出现法律和个人之间的“硬碰硬”。所以对人力资本来讲，既然已经成为一则＠重要的社会阶层，那么就应该允许其成立民间团体。如果不完善民间团体的约束机制，人力资本的作用就会大打折扣，会不断出问题。
5．媒体约束。媒体约束实际上是很重要的约束，这是应该承认的。但是我们要强调的是，媒体约束必须遵守一个准则，就是对某种新闻的炒作，应该要有利于企业的发展，要考虑企业的承受力及利益，不要为了炒新闻而炒新闻。实际上全世界对新闻界在每个方面的炒作都有约束，不是想怎么炒就怎么炒，新闻自由也是有约束的，世间没有绝对的新闻自由。所以，新闻媒体介入的角度一定要选好，把握好自己的切入点，新闻报道要规范，要从利于企业更好的发展的角度来报道。
如果能形成一个很好的约束机制和激励机制相对应，形成一种约束机制和激励机制相辅相成的企业体制出来，那就说明企业的治理结构进入了良性运转的开端。所以，任何企业的治理结构最终都要归结到约束机制和激励机制如何相对应的状态上来。
约束机制篇3
激励和约束是一对既对立又统一的有机体。激励意味着给职场人物质和精神上的满足，以刺激其为企业的利益工作，而约束则是运用法律、行规、道德等手段抑制职场人对个人欲望的追求。激励和约束过多，都会提高企业的管理成本，激励过度的治理者必然约束不足，而约束过度的治理者则激励不足，二者是此消彼长的关系，这体现了二者的对立；同时，激励离不开约束，没有约束的激励就似乎没有监督的权利，必然引发职场人对其个人利益的极度追求而损害企业的利益，而约束亦离不开激励，离开了激励的约束就会缺乏动力，其直接结果就是效率的丧失。激励和约束是一把双刃剑，时刻悬在职场人的头顶，督促其按照企业的利益行事。
一、激励和约束机制存在的问题
现实中，激励和约束机制存在失灵的现象，这把双刃剑并没有发挥其应有的作用，这也是企业管理者经常困扰的问题。究其原因，主要有以下几点。
1、激励不足
激励不足是目前国有企业中存在的最大问题，也是建立现代企业制度所要解决的首要问题。在工资、薪金等货币性物质激励方面，企业的管理层与普通职工之间，或与企业所在地平均工资水平之间的距离没有拉开或差距太大，未能形成合理的梯形状态，形成物资激励结构不合理。除了物质激励外，精神激励作为辅助手段，也是不可或缺的，它既是对业绩的评价，也是对治理者本人的肯定。在我国这样一个东方文化底蕴深厚的国家，人们给予荣誉与尊严以高度的重视，“贫贱不能移，富贵不能***，威武不能屈”、“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”的思想深入人心。按照马斯洛的需求层次理论，人的需求分为生理需求、对安全感的需求、对归属感的需求、对尊重的需求、对实现个人价值的需求，层次由低到高，而人在这五种需求上，并不是严格递增的，往往会超越层次的局限，即在较低需求没有得到充分满足的情况下，产生对较高层次的需求。因此，精神激励往往会带来意想不到的效果。但现实中，各种荣誉授予面较窄，激励效果受到影响。
2、激励过度
这与激励不足并不矛盾。一部分管理者，尤其是最高管理层的灰色收入，甚至是违法收入，构成了其收入的主要来源，从而显性收入的增减激励作用不大或根本不起作用；按照经济学的效用递减规律，收入达到一定水平，再通过提高收入来激励就非常困难，此时管理者会更多考虑维持现状、规避自身风险等问题；精神激励过多，荣誉的光环太甚，甚至其下属奉承迎合，管理者容易忘乎所以，造成决策失误和荣誉感麻木，丧失前进的动力。一些层级较高的管理者，基于当前“能上不能下”的用人制度，避免高位决策失误给自身带来的风险而丧失开拓进取的动力，满足于现状，丧失了许多企业发展的机会。由此可见，激励过度同样会削弱激励机制的最终效果。
3、约束不力
管理者违反上级的利益目标，其最主要的条件就是双方的信息不对称，即管理者了解的信息比上级准确完整。避免“道德风险”和“逆向选择”的出路就是上一级管理者获取更多更准确的信息，对其进行约束。但是，由于法律法规不健全，建设步伐在一定程度上脱离实际或者滞后，使得管理者在法制法规漏洞上有着比较广阔的博弈空间，同时管理部门执行制度时所谓的中庸之道――打马虎眼、不了了之、网开一面、不愿得罪人，使得制度形同虚设。这也造成对所属管理者的约束不力，问题层出不穷，扰乱企业正常的生产秩序，甚至给企业造成了巨大损失。
二、加强激励约束机制的建议
1、合理配置人力资源
人力资源是第一生产力，人力资源利用是否合理关系到企业是否有活力，团队是否有战斗力。特别是各级领导干部的任用与提拔攸关重要，领导干部提拔与任用的“关系化”、“任人唯亲”、“搞小圈子”，其实打击了一大部分人的工作积极性，是对自己领导威信的严重损害，势必造成企业内部的风气败坏。合理配置人力资源，建立公平、公正的员工提拔和晋升制度，为员工的职业生涯创造良好的环境，是对员工的最好激励，往往起到良好的效果，对企业长远的发展至关重要。
2、合理进行物资激励和精神激励
(1)物质激励，主要是报酬激励。企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定，提倡“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，坚持“效率优先”的原则，按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少，让他们看到个人收入与自己的贡献是正相关的，使他们明白个人收入与企业的经济效益是紧密联系的。员工要想获得高收入，便会努力工作，提高工作效率，这样便会出现一个双赢的结果，即既实现了个人获取高报酬的需要，又实现了企业提高经济效益的目标。这是一种最基本的，也是一种最有效的激励方式，实行报酬激励时，要做到公平、公正、公开。
(2)精神激励。在进行物资激励的同时，应认清个体需求差异，多种激励并举，重视精神激励。企业中的每一个员工都是一个***的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性等都有不同之处，必须具体了解和对待每个员工的需要，做到有的放矢。根据马斯洛的需求层次理论，在满足他们物质激励的同时，还要满足他们的心理、精神等更深层次的需求，所以多种激励方法结合，才能最大限度调动员工的积极性。
(3)民主参与激励。实践证明，让员工参与管理，尤其是参与影响他们自身利益的决策，通常会提高他们的积极性，增强他们的主人翁意识与责任感，使他们对组织更忠诚，对工作更满意，从而提高工作效率。根据激励―保健理论，适当放权，满足员工的责任、成就、认可、自尊的需要，员工参与管理能增加其在工作中成长的机会、责任，可以为员工提供内部激励。
(4)内在激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身!”深刻地指出内在激励的无比重要性。特别在解决了温饱之后，员工更关注工作是否丰富多彩，具有吸引力和无穷的乐趣；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否取得成就，获得自尊，实现自我的价值；是否感受到生活的意义等等。为了搞好内在激励，企业必须精心设计工作程序，丰富工作内容，克服工作的枯燥乏味，增加工作的趣味性和吸引力，以此来提高员工的积极性。
(5)建立和谐的组织氛围。天时不如地利，地利不如人和。在一个团结、和谐的组织中，拥有融洽的人际关系，无疑对保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用，因此建立和谐的组织氛围是激励的基础。加强管理者与员工的双向交流，让员工了解企业的大事，让管理者了解员工的需要，增加彼此之间的沟通和理解，建立良好的上下级关系。同时管理层应该团结上进，为员工树立良好的榜样。发挥非正式组织的积极作用，增加组织的凝聚力与向心力。
3、建立公正合理的约束机制
约束机制是根据对企业经营业绩及对企业经营者各种行为的监察结果，对企业经营者或内部控制人做出适时、公正的奖惩决定。约束机制是激励约束机制中的灵魂，是维护企业公正合理秩序的根本保证。
(1)责任约束。包括对客户负责、对职工负责、对企业和社会负责。
(2)经营目标约束。对各级经营管理者下达业绩目标，实行责任量化，加大“和同行业比”、“和本企业同级责任单位比”等指标考核力度，建立优胜劣汰的约束机制。
(3)法律、法规约束。稳健、合规经营是企业健康发展的关键因素，因此建立一套风险防范机制十分必要，严格遵守各项法律、法规及内部制度，做到违法、违规必究。通过对造成法律风险的实行问责制，造成案件且影响较大的实行“一票否决制”等系列手段保障企业稳健发展。
(4)道德约束。为解决发展中的“道德祸因”，形成一定的外在舆论和内在约束是十分必要的，只有这样才能达到社会约束与自我约束的有机结合。道德约束达到了制约机制的高层次要求，同时也是形成最为有效约束力必不可少的条件。
总之，如何做好企业的激励约束机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有初结合，最大限度提高员工的积极性和工作绩效，从而实现企业的长足发展。