学文网威廉·爱德华·戴明是全面质量管理的奠基人，20世纪50年代曾在日本工作直到80年代才返回美国和西方世界。戴明理论的核心是降低浪费、持续改进和控制过度变化，以及各种能帮助管理和组织达到这些目标、具有重要意义但仍值得讨论的方法。
全面质量管理的价值
在其早期工作生活当中，戴明开创了利用统计方法来提高组织绩效的途径。
戴明是公认的全面质量管理（TQM）的创始人 。戴明对管理和组织的贡献，来源于他认为质量和客户的满意应建立于产品而不是那些在出事后来检查错误的质量监察的理念。为此，必须为工人提供适当的培训和工具，以使其能够“一次就成功”。降低失误率并不断改进生产流程不但能够减少废料、报废品和质检员的数量，同时也是一种新的组织管理方法。工人不再被当作日用品来对待，取而代之的是将资源投入到他们的个人能力发展过程当中，这样他们便能充分地融入到组织当中。戴明管理哲学的基础是合作解决问题并让管理人员消除工人在工作时的恐惧心理，比如限制使用绩效挂钩式的工资系统，戴明将这种做法称为“恐吓计划”。“内部竞争将使我们走向毁灭，”他说，“衰落将不断进行下去，直到我们明白这一点。”在这些方面，“戴明式”相比于那些科学管理活动更为注重人际关系。
戴明当时在美国默默无闻，但其在日本受到追捧的理论注定是非比寻常的。那时日本工业损失殆尽，而国家重建的基础，却是以次充好的物资产品。 20世纪50年代到60年代，统计质量控制和质量管理越来越多地在日本工业中建立起来。类似统计流程控制、“戴明循环”以及质量环路等方法得以广泛地采用。
20世纪90年代，戴明自己提到：“美国仍然没有意识到，西方世界也一样……，有人曾说过只有处于危机中你才能集中精力。日本在那时确实处于麻烦当中，但我们的麻烦更大，因为我们对此根本一无所知。”全面质量管理在日本的迅速普及也引起了关于戴明理论为何能够容易地与日本传统的雇佣方式和组织形式结合起来的讨论。
具有启示意义的14条
戴明的思想其实早已受到他在日本的经历的影响。他现在最著名的“14条”早在20世纪70年代就已经形成，是一种启示性的哲学化方法，对很多西方人来说，可能这正是能给他们的思想带来变化的理论。“14条” 包括如下内容。
（1）建立一个长期目标。
（2）接受一个新的管理思想。
（3）减少依赖检验来保证产品质量。
（4）要有一个最小成本的全面考虑，不要只以价格来决定。
（5）要不断改善生产和服务体系直到最后。
（6）要进行有效的岗位培训。
（7）制度化领导方式。
（8）要消除对产品质量出现问题所产生的恐惧心理。
（9）消除质量改进过程中的各部门间壁垒。
（10）减少喊口号、下指标、训导等管理手段。
（11a）减少了工厂层面的工时的定额问题。
（11b）减少按目标进行管理的频率。
（12a）消除对钟点工人的不公待遇，使他们为自己感到自豪。
（12b）消除管理和工程技术方面给工人带来的影响，使他们为自己感到自豪。
（13）有一个严格而有效的教育和自我提高计划。
（14）推动全体员工都来参加经营管理的改革。
1980年，随着一部名为《如果日本可以，为什么我们不行》的纪录片在美国电视台播出，戴明开始在日本以外被人们所认识。90分钟的节目戴明在最后十分钟里亮相，却立刻成为了众人争相登门拜访的人物。究其原因，是因为美国工业正逐渐在越来越多的方面因失去竞争力而不断被日本企业抢占市场份额。这个曾经指导和管理全球最成功的经济，并不停地从华盛顿最现代化的办公室里向其追随者们命令的美国，现在开始衰落了。为了重新振兴美国经济，美国国内许多大公司的老总们排队等候从他那里获得指导，首当其冲的是当时福特公司的首席执行官唐·彼得森 。后来彼得森说他“非常荣幸能够成为戴明的门徒”，并且将福特在20世纪80年代能够通过向质量管理化转变而重新复苏都归功于戴明的指导。无数的组织，包括***府和***队在内都对戴明趋之若鹜，到80年代末，他的理论便传遍了整个西方世界。后来关于全面质量管理的书籍铺天盖地，就像是从业者和学院派都跳上了游行花车般热闹。90年代，像“客户服务”、“团队合作”以及“持续改善”等词汇成了所有管理者和领导者的常用词。质量管理成了所有问题公司的“万能良药”。
综合评价
戴明关于管理和组织行为的理论仍值得商榷，这从20世纪80年代末到90年代初的一系列学术文章中得以反应。一方面，全面质量管理（TQM）经常被用来和“泰勒主义”或者“福特主义”相比较。从这个角度看，全面质量管理理论是将情感和手工劳动分离开的泰勒主义的一种***性发展，它强调员工参与、团队合作，并且为工人提供良好的工具来完成任务。戴明所诠释的这种人性化和管理层与工人间的协作关系建立于一种高度的自信和互惠的基础上。另一方面，全面质量管理理论被视为是将管理活动向工人层面做出了延伸。从这个角度看，工厂技师的秒表仍然居于主要地位，又另外引入了其他为保证员工能够完成管理层派发的任务而采用的机制。特别是，减少浪费作为戴明理论的核心内容，它使得对材料浪费的做法被引申到了人力资源上，导致工人们每分每秒都有被安排得满满的任务。同时，生产流程中各种不同工作，即那些需要进行严格控制、必须保证顺序或连续效能监控，以及对所有错误追根溯源的工作，经常被错误地指派给个人去完成。因此，全面质量管理经常和工作白热化、不断加强个人行为监管联系到一起，以致被认为不过是一种人性化的、理想的假象而已。
戴明在自己的书中提到，如果有需要，他会更倾向于将自己归为人道主义学派。这并不奇怪，因为戴明的听众都是那些最先关注如何使组织获得成功的从业者。在很多情况下，和其他所有的经典理论一样，戴明的理论会被选择性地理解，会有一些人或者一部分社会团体将自己的意志，或者其他一系列社会、***治、经济的力量向管理和组织施加压力，并显露在真实世界中。换句话说，采用戴明理论会导致不同的管理及组织行为结果。
（本文摘自《管理思想全书》，该书由人民邮电出版社出版）
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