学文网【摘要】随着社会经济的不断发展，中国的企业集团也由最初的试点阶段逐步向管理规范化过渡。然而，由于在行为理念上未能从根本上突破传统计划经济的模式，以致在企业集团的发展过程中，各种问题、矛盾凸现出来。面对企业集团发展实践中的诸多问题、矛盾和困惑，迫使整个社会必须深刻检讨既往的思维模式，以现代企业制度建设的整体思路和不断创新的理念，对企业集团未来发展与管理问题重新加以审视。
【关键词】企业集团 财务战略
一、财务战略的类型
财务战略作为经营战略的支持、执行与保障体系必须与其保持相互匹配的协调。由此，从企业集团的发展经营战略看，财务战略类型一般可分为扩张型财务战略、防御型财务战略、稳固发展型财务战略。
（一）扩张型财务战略
扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实质是企业集团并购型财务战略，在战略规划和实施中至少涵盖了以下重大决策事项。①扩张的方式，即是自我积累式发展还是对外合并或是收购;②扩张的范围与领域，即是横向的，还是纵向的抑或是综合性的;③扩张的速度，受到企业集团发行新股筹资的能力、现有资产的收益能力和股权资本的报酬率以及现有股利***策等因素;④扩张的资本来源及其结构安排，既是采取激进式的负债融资方式，还是稳健型的股权资本融资方式等。
（二）防御型财务战略
防御型财务战略可细分为维持性财务战略、调整型财务战略、放弃型财务战略等具体类型：①维持型财务战略，一般是消减相关方面的费用支出;通过各种方式（如出售资产或分部等）来改善现金流量状况;将改善后的现金流量投入到更需要资金的领域或项目中去。②调整型财务战略，主要从以下方面来调整企业集团状况：消减资本支出;实行决策集中化已控制成本;强调成本控制与预算管理;变卖部分资产等。就大型企业集团而言，调整型财务战略主要以资产剥离、回购股份和出售子公司为主要表现形式。作为一种战略安排，调整型财务战略还伴随着财务上的其他表现，如债务清偿、对子公司的持股比例的减少、经营范围的收缩、财务及全控制的加强等。③放弃型财务战略，意在将损失降至最低限度。当维持与调整型战略均告失效后，企业集团就应当主动地实施放弃型财务战略，即变卖集团的一个主要经营部门，它可能是一条主要生产线，一个主要子公司或一个主要事业部。
（三）稳健发展型的财务战略
稳健发展型财务战略是大多数企业集团发展的模式，它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务。主要表现在：第一，根据集团自身经营状况来确定最佳发展速度，不急于冒进;第二，从财务上追求稳健，如控制负债额度与负债比率、强调税后利润的留存，并正确处理好企业积累与股利分配的关系;第三，慎重从事购并活动，并确定拟进入领域的财务标准，如资本报酬率的“底线”等;第四，慎重进入与集团核心能力或核心经营业务并不相关的领域，走专业化、规模化战略;第五，根据集团发展规模与市场变化，对组织结构进行微调，而不进行大的变革，以保持管理上的联系性等。
二、财务战略规划的影响因素
企业集团财务战略的规划与制定受到资本市场、管理者的风险意识及集团治理结构等多种因素的影响。
（一）资本市场与财务战略
资本市场为集团财务战略的制定与实施提供了前提，没有资本市场做依托，财务战略的制定与实施将非常困难。资本市场对财务战略制定与实施的影响主要表现在：第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。比如，财务要配合经营实施投资扩张，而资本的重要来源是资本市场，它要求市场所提供的资本不仅在数量上有保障，而且在筹资速度与质量上也符合扩张的时间性安排与低成本意***，这些都是制定筹资战略首先必须考虑的前提。第二，资本市场在某种程度上是在向集团提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。集团财务战略的制定与实施，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使集团的财务战略符合现实。
（二）管理者风险态度与财务战略
财务战略的制定与实施需要高层管理者介入。国外管理经验表明，任何战略都是最终由管理者来做出。在对待战略管理问题上，始终存在着管理者的管理意识，尤其是风险意识问题。管理者的管理意识、价值判断标准与风险态度都会在财务战略中体现出来。其中，风险意识最为重要。从风险意识上区分管理者，有三种结果，即风险厌恶者、风险中庸者和风险偏好者。三种不同类型的管理者对待风险的态度迥异，但都遵循同样的逻辑和市场规则，即风险与收益相对等。
（三）治理结构与财务战略
治理结构与机制有多种，它包括内外两大类，内部机制主要有所有权结构与集中度、董事会职能与作用、高层管理者的报酬计划;外部机制主要是控制权市场（控制权市场旨在通过市场压力来提高高层管理者的战略竞争性）。
不同的治理结构有着不同的战略。如果董事会属于监督型，它会在一定程度受制于高层管理者，从而不能很好地将战略控制于自身的控制之下，最后导致经理的内部人控制行为，并与股东间利益出现矛盾和冲突，管理者侵害股东权益等后果;反之，如果属管理型董事会，战略决策权均落实在董事会身上，董事会真正行使最高决策机关的职责，在这种情况下，企业集团的多元化经营战略也许就不会被批准，从而也就可能避免经营者损害股东利益的现象发生。但管理型董事会也存在一个致命的弱点，即它不能清晰地界定董事会的管理责任与高层管理者的管理责任，不能充分利用高层管理者的管理才能并发挥其管理积极性。
三、企业财务战略规划
财务战略总体目标的规划与定位的立足点是集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。事实表明，战略发展结构清晰与否，不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整个资源配置的有序性与运转的高效率性，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。
在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化（也称一元化）两种基本类型。多元化理曾是多数企业集团发展的战略取向，然而，令这些企业集团始终困惑不解的是，原本期望借助多元化战略以求风险的分散于降低，结果却往往是事与愿违，不仅风险未能降低，反而遭受了更大的风险损失;相反，一些采用专业化战略的企业集团，不仅没有陷入不良的周期性波动的境地，反而在市场竞争中的优势日显强化。于是，一个最为原始的问题又被重新提了出来：多元化与专业化究竟孰优孰劣？
（一）多元化战略的认识误区
（1）多元化必然伴随着经营结构与市场结构的改变，这使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。市场壁垒使得企业集团要想进入某一新的或陌生的行业非常困难，不仅需要承受巨大的进入风险并付出高昂的进入成本，而且还必须具备进入该行业的能力素质――核心能力与竞争优势。然而，投资与经营的多元化极大地分散了企业集团的资源优势，使之丧失了市场进入的优势能力。
（2）进行产业投资组合的成本同样也是很高的，它不仅包括巨大的开发成本、管理成本，而且还包括机会成本等。同时，由于产业投资对象使用价值属性的限制，以及产业与产业之间、项目与项目之间互斥、互补、***关系的不同，更使得产业投资组合的难度加大，组合的风险与效果存在相当大的不确定性。一旦必要资源能量匮乏或者组合关系发生偏差，极易使企业集团陷入连锁性的风险危机。
（二）专业化财务战略功效
（1）在信息技术日新月异、生产高度自动化、资源日益稀缺、竞争空前加剧的现代经济社会，成本、质量领先与技术标新立异等方面的强大优势，径直决定着企业市场竞争的成败。从这种意义上讲，创新与冒险成为企业集团必须同时具备的重要理念与素质能力。而支持冒险与创新精神的物质保障则在于企业集团资源优势的聚合。在专业化投资战略下，资源的聚合意味着企业集团在特定的市场优势的集中，规模效应的充分发挥，从而为谋求特定市场的竞争优势，增强风险抗御能力，推进市场领域的序性拓展提供了充分的资源支持。
（2）从特定市场领域看，专业化战略似乎无法回避因相关市场容量限制而导致的经营业绩的不确定性，然而，当企业集团将目光聚焦于特定市场现有层次的既定产品的技术、功能、质量、价格等需求容量的有限性时，却忽视了一个更为关键的问题：特定市场消费需求愿望的求新、求异、高层次性以及技术创新的无限性。企业集团若能本着冒险与创新精神，聚合各种资源优势，着力于不断的技术创新***，并从更高层次上突破现有的结构模式，必然会给企业集团开辟出一个崭新的更为广阔的市场前景，推动企业集团走向更高的发展层次。
诸多成功的国际知名企业集团的经验，基本都是遵循以核心能力为支撑点、以品牌优势为纽带的核心产业或主导产品多样化经营的发展道路，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的投资与经营多样化的战略架构体系。
企业集团战略发展结构的明确，为财务战略定位提供了方针与指引;依托核心能力等战略发展结构规划，整合财务资源优势，优化配置结构与理财行为规范，为集团战略目标的实现提供财务上的支持与服务。
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