学文网财务，就是“财”(资金+资产+资源)+“务”(项目+业务)的紧密结合体。做好企业财务管理工作就要将“财”与“务”涉及的方方面面进行有效结合并管理。
“123456”模式
笔者所在投资公司成立于2003年，并先后设立了三个控股子公司，建立了以产权为核心、以资本为纽带的母子公司体系，采取集权化财务管理模式。逐步形成了“123456”财务管理模式，并依此主线展开具体工作。
一个中心：
在确保公司资金运作安全的前提下，以创造专业工作价值为中心，通过培养员工为公司提供增值服务的能力，提高财务管理工作的贡献度，并以量化的绩效结果体现工作价值。体现在以下三个方面：1 对创造企业价值的业务管理事项，包括税收筹划、资金统筹管理、收益管理、融资管理、投资并购、成本控制等进行研究和应用；2 对支持企业价值的业务管理严格执行，包括预算管理、财务业务流程再造、资本运营、经营绩效考核、风险管理与评价制度等方面；3 强化财务系统内部的业务事项持续改进提高，包括财务管理系统建设、会计信息管理、会计制度与组织管理等，确保财务管理满足业务需求。
二个保证：
其一，结合公司整体业务发展规划，坚持业务工作垂直化管理，围绕“筹、投、管、分”各个阶段做好经营资源的配合保证，完善各环节财务管理工作，做到母子公司财务管理目标一致。
其二，理顺财务管理内外部关系，建立与内外部各关联方资源的关系，更好地满足公司经营发展要求。做好资金安全、效益和风险评价的动态分析保证，有力配合公司过程运营监督管理工作。保证公司发展所需资金低成本化，利用公司网络功能，提高资金计划的准确性和指导性。
三个方式：
一、以公司预算管理为主线，加强各法人单位收入规划和成本费用控制，建立内部服务管理的制度标准。已经构建了公司整体财务管理制度体系、资金管理规则体系、融资管理规则体系。
二、以绩效考评标准为依据，展开量化评价，通过考核实施，逐步带动系统化管理后的工作业绩的提升，做到激励与监督的有效结合，形成良性引导。已经建立了资本运营监控规则体系、税费管理规则体系、财务预算控制规则体系、财务管理规则体系、投资收益管理规则体系、信息反馈控制体系。
三、以业务信息化建设为手段。做好财务预警管理与分析，做到从经营信息预警判断经营风险，保证风险控制，并通过母公司管理与各法人管理有效结合、财务监督与操作有效结合，不断完善和优化。
四个工具：
一是管理的组织工具健全，做到机构、人员、权责清晰界定：二是逐步完善信息管理工具，优化母子公司网络信息管理平台。实现管理信息共享：三是建立业务整合与分析工具模版，在税务筹划、成本费用控制标准分析、风险评价分析、经营及报表分析等方面及时反馈；四是利用财务专业系统战略规划工具，确保年度目标落实到位。
五个支持：
五个支持是财务管理工作的重点，也是建立母子公司财务系统化管理模式的基础。做好支持就要选择支持点：一是经营决策与服务支持，确立职能服务支持点；二是搭建融资平台，建立母子公司整体融资规划安排；三是培养和输送专业人员，满足母子公司发展的需求；四是风险控制分析，确立财务风险控制标准：五是资本运营监管与反馈，强化监督管理的落实与反馈。
从风险分析和控制上，做好业务风险、决策风险、职业
风险的分析与控制，做到母子公司的财务信息透明，业务信息与核算信息对称；从风险防范上，强调母子公司系统化管理按照业务流程和管理流程去操作和执行，把财务管理涉及的要素落到实处，强化母子公司的管理符合现代企业法人治理结构的管理要求，在母子公司集权化管理过程中，强化母子公司投融资、担保、大型资产购置、工资福利***策、大额资金支付、利润收益分配等方面的集中管理与控制。
六个统一：
实现财务管理的“六个统一”，即统一的信息管理体系、统一的会计核算体系、统一的资金管理体系、统一的业绩考核体系、统一的财务监管体系、统一的人员管理体系。
围绕财务管理目标，公司总部通过实践和沟通，发现并分析管理过程中存在的问题，逐步建立符合母子公司发展需要的财务管理模式，完善财务分析体系。在母子公司财务人员专业化、职业化的基础上，努力追求管理思路创新、应用实践创新，着力建设具有系统化管理特色的财务管理模式。
模式实践“九化”
母子公司通过提出并建立“九化”，落实上述财务管理模式，逐步实现母子公司的财务管理目标，并取得了一定成效。
一、组织机构职能化
母公司对财务人员统一管理，实施子公司财务人员委派制，签订财务服务协议，明确母子公司的责权利。子公司财务人员的双重身份，强化了母公司对子公司的财务控制，促使母公司的管理***策及管理目标得以贯彻落实。
二、财务管理职业化
采取分层管理方式，对会计核算人员、财务分析人员、财务管理人员分别管理并考核，发挥财务管理的职业化作用。
此外，建立财务内部授权制度。在投资总部财务总监的授权下，由派驻公司的财务负责人主持所在公司的日常财务工作。每月召开一次财务联席会，形成良好的母子公司财务管理沟通渠道，以加强信息共享、经验交流、问题探讨，解决财务工作中的新问题，发挥专业职能。
三、资金运用统筹化
采取资金的集中管理方式，通过银行网络管理系统的应用。使资金调控从存量控制转化为存量与流量相结合的控制，强化母子公司内部闲置与紧缺资金的调剂，降低财务费用。加大融资主体、融资方式的选择余地综合授信、应收账款保理、委贷、信托计划发行等方式开创了母子公司融资的新局面，增加了母子公司的整体实力，从而实现了整体效益最大化。
四、投资分析模板化
逐步建立起一套投资分析财务评价体系，以量化评价指标为主，结合定性评价，在具体的投资项目分析中应用实施，做到先动态后固态，由专业化向模板化转变。财务部门已逐步参与到投资决策中，在母子公司相关增资方案设计、购置设备的净现金值法判断、项目投资财务评价等工作中分析方案的优劣，积极配合公司领导做好投资及经营决策。
五、风险防范预警化
建立健全公司内控制度，确保财务风险预警和监控制度手段有效；明确公司财务风险监管工作程序，分清监管职责，落实分级负责制；建立审计报告制度，完善风险监测技术，形成敏感的风险预警系统；建立与外部专业机构的咨询联系，逐步发挥会计师事务所、律师事务所以及资产评估事务所等社会中介机构在财务风险监管中的积极作用。
六、管理权责制度化
建立并完善公司财务管理权责体系，包括明晰财务工作的权责、公司法人治理结构体系，以及管理层各自的管理职权、管理责任、管理目标、管理内容等。制订《投资母子公司资本运营监管规则》，从提高母子公司整体运营效益、效率和效果上确保资本运营监管规则实施到位。
七、绩效考核可量化
建立绩效考核量化体系，完善绩效考核量化标准，实现激励与约束结合，定期考核与抽查考核相结合，增加考核力度。
八、财务信息网络化
借助e―mis信息管理操作平台、网银平台、用友软件等，以信息化管理强化流程、权责控制，把相对成熟的财务管理思路固化于网络上的应用系统，通过网络化应用促使财务系统的预算管理、资金管理、过程管理与监督等方面形成比较成熟的约束体系，努力提升财务管理运作的效率和效果。
九、财务管理通俗化
企业财务管理制度最终要靠全员去遵照执行，财务管理的目标通俗化才能被执行者接受。通过讲解、培训、考试等方式，形成全方位、大财务的管理普及，使财务基本管理思想全员入脑、入心、入行，使工作沟通更加有效。
母子公司近几年通过深化财务管理工作，优化财务管理手段、拓展财务管理领域，将财务管理与经营活动相关环节融合，逐步培养并锻炼了财务管理人员的执行力、洞察力、分析力，提高了财务工作管理绩效，促进了母子公司的稳健运营与发展。