学文网积压物资范文第1篇
积压物资在我国煤面企业中均有不同程度的存在，解决好煤矿物资积压,可以加速库存资金的周转、减少库存资金占用、提高经济效益,可以节约合理地使用物资,避免大量物资超储积压给煤矿企业带来损失;否则,就可能增加库存资金占用、资金周转速度慢、大量的物资积压,影响煤矿企业生产任务的完成,给国家、企业带来损失。红岭煤业有限责任公司是安阳鑫龙集团主干矿山之一，年生产能力60万吨，物资储备品种规格近5000种以上，由于历史原因，形成一定数额的积压物资。分析这部分积压物资形成的原因，对于防止新积压、降低库存资金占用、加速资金周转、降低生产成本有具有重要意义。
物资压积的原因
一、历史原因
为确保矿井生产正常进行，物资供应部门本着多申请、多采购、“手中有物、心里不慌”的思想，随着设备的更新、技术进步形成的物资积压。如：煤电钻等物资。
二、计划差异过大
计划人员对于基层上报的材料计划不做详细调查，盲目上报计划、采购物资，保生产的思想较浓，加之前几年物资库存资金管理较松，造成盲目采购。其次物资计划考核管理制度不健全，至使计划过大，采购来的物资，在有效期内无法极时消耗造成报废。如：锚固剂等物资。
三、企业内部信息不畅通
设备的更新、改型，工艺流程的改进，科技成果的推广等，有关部门在研究方案和推广之前，未与物资供应部门及时协调，致使部分物资积压无法使用。
四、盲目采购
部分基层单位不做可行性分析和调研，盲目编制采购计划，造成物资积压。
五、缺乏科学先进的验收检测手段
由于物资供应部门缺乏科学的检测仪器、验收手段和专业人才，致使假冒伪劣商品入库。
六、安全保管及自然灾害
由保管条件差，被盗、锈蚀等情况造成的报废。
多手段调剂处理积压物资
一、建立积压物资信息平台
在集团公司内部建立积压闲置物资信息平台, 成立物资调剂工作办公室,保证闲置积压物资调剂工作有效开展，将物资调剂工作开展情况纳入公司物资供应业务考核的一项重要内容，根据物资调剂工作开展情况对相关人员给予奖、罚处理。
二、修复利用
根据修旧利废考核办法，对能修复利用的积压物资进行修复利用或除降价利用，减少经济损失，提高经济效益。
加强管理，控制减少积压物资
一、开展业务培训，提高计划、采购人员素质
首先，要在我公司制定一系列考核制度，对考核不合格的人员及时更换，使“竞争上岗”成为一种制度，一种驱动力。其次，开展业务技能培训，不断提高供应管理人员业务水平。
二、建立严格的计划、采购、仓储资金考核机制
对计划金额、领用金额、采购金额、仓储资金落实到人进行严格考核，对采购计划加强审批和监督，全方位杜绝盲目采购。
三、严把材料验收关，杜绝不合格产品入库
运用科学的验测仪器和验收手段，提高材料验收水平，强化验收人员专业知识学习，杜绝不合格产品入库。
四、运用新型的物供方式，降低库存
积极推行招标采购，提倡推行“零”库存管理，日常生产用材料可签订长期供货协议或代储代销协议，以达到降到库存资金的目的。
五、规范仓储管理，降低库存损耗
对库存物资要做到正确摆放，仓库人员要不断学习各类物资保管保养知识，加强保管保养技能，降低库存损耗。
经济和市场形势不断变化，物资管理部门应***思想，创新管理，构建物资供应管理新体系，增强抵御风险、应对挑战的能力。“理财之道，不外乎开源节流。”不仅要优化物资采购流程，降低采购成本，减少资金占用，还要以科学发展观为指导，改变物资储备形式，减少物资积压物资，加快资金周转在为煤炭企业安全生产提供物资保障的同时降低原煤成本，提高煤炭企业的经济效益。
积压物资范文第2篇
关键词：剩余积压物资；低船价市场；成本控制；
The Management of Surplus & Overstock Materials in Shipyard
MENG Yumei
(CSSC Guangzhou Longxue Shipbuilding Co., Ltd. Guangzhou 511462)
Abstract: The surplus & overstock materials (SOM) are produced in the manufacture process because of ship owner’s comments and design revision and construction method change, etc., which has influence in cost control in shipyard. In today’s low-price ship market, for decreasing cost and increasing economic benefit, it is important to strengthen the SOM management under an established SOM management mode.
Key words: Surplus & overstock materials, Low-price ship market, Cost control
1术语和定义
本文的剩余积压物资是指：在生产过程中，由于船东建造意见修改、设计更改、工法修改等原因产生的生产部门已领出但未安装上船造成船舶完工使用完工后的结余退库物资及到货后一直未领用的在库物资。
2剩余积压物资管理的必要性
船舶制造企业采购的物资按单船配套，所需专用材料、设备等物资品种繁多、数量大，国内物资与进口物资并存，部分物资采购周期长，物资管理的好坏对企业的生产经营工作日显重要，并且在造船企业在生产过程中，由于船东建造意见修改、设计更改、工法修改等原因，造成已经下单采购甚至已回厂的物资变得“不合用”，不可避免会产生剩余积压物资，
产生的剩余积压物资有的未开封使用完好无损的，有的由于存放时间长已经锈蚀,既造成了一定程度的资金占用和物资浪费，影响企业成本控制工作，又增加了企业仓储管理工作的难度。因此，在船舶制造企业加强物资管理过程中的剩余积压物资的管理和再利用工作，建立剩余积压物资管理工作机制，对造船企业加快库存周转率，降低库存资金占用，做好成本管理工作，在低船价市场的今天具有十分重要的现实意义。
3剩余积压物资管理思路
3.1剩余积压物资出现的原因及管理现状
本文从当前船厂实际生产过程剩余积压物资较为典型的比较容易产生剩余积压物资的项目为例进行分析：
1）首制船的钢材订货大多时候是以详细设计阶段的钢材预估清单订货，生产设计时由于分段划分及钢板套料等原因致使套料后的钢材清单与原订货的预估清单可能会出现部分出入而出现积压物资。
2）部分资材按蓝本托盘订货，蓝本托盘整托交货，施工领用时也按蓝本整个托盘领用，但由于生产现场安装节拍与整个托盘进度不一致，实际施工单位在领用的整托物资中有部分是不需要的，于是领出后弃用在托盘斗内、回收垃圾斗内、甚至弃放在路边，或是由于领用时间长施工时一时找不到又通过联系单增加急件的方式再采购，后面又找到了，那么就会出现联系单增加的急件到船完工后都没人领用的情形。在系列船的生产建造过程中，如果现场生产部门未能及时将该托盘实际消耗量情况反馈技术部门修改后续船托盘，那么后续船几乎所有托盘也都会按前面船套用，造成一个恶性循环，一边利用剩余积压物资，一边又不断产生新的剩余积压物资。
3）部分资材是按技术协议形式以一船套或整个系统的形式订货，技术协议内所列均为一船套量的供货数量。厂家报价，订货，供货直到最后施工领用都是用一船套和整个系统总量的概念去操作，如加热盘管、多芯管和货油泵附件等，首制船供货商计算用量一般可能会偏大或留有一定余量，如果首制船完工后的技术、设计、船东修改、实际消耗量等信息不能及时反馈到后续船，后续船又参照首制船制作技术协议，未能及时进行更新，那么从首制船就产生的剩余资材将在后续船一直存在下去。从领用的角度看，现在的管件制作基本上采用一种各船交叉的作业方式，由于领用又是整船领出，多船套用现象普遍存在，施工部门对每船的真正实际用量也很难统计准确，在无法得到一艘船的实际所需订货量，使得在考虑利用剩余资材和减少后续船订货时，很难确定减少多少订货量的前提下又可保证生产顺利进行。另外，由于这种一船套概念的操作模式，在与厂家商谈后续船的减少订货数量及订货价格时也有较大难度。一方面由于不同系列船的船级社不同则，利用时牵涉到转证书的问题和费用，另一方面厂家往往以上游厂家材料订单已下不能减量为由，降低因船厂减少订货数量应返还部分的管子单价，使得船厂白白付给厂家其中的差价。
3.2剩余积压物资具体管理思路
剩余积压物资的管理工作的重点是对这些剩余积压物资如何进行充分的再利用，减少不必要的浪费，做到真正的降本增效、提高企业经济效益。由于该项工作涉及到了船厂的生产设计、施工作业管理、物资采购、仓储管理各环节，即生产部门现场管理（退库、再领用）、设计部门的生产设计（在后续船优先考虑使用）、物资部门的采购（结合配套部库存平衡表，调整后续船相关物资的实际采购量）及仓储管理（定期统计剩余积压物资清单）等环节，所以要做好该项工作，需要从生产设计、现场生产作业管理、物资采购、物资信息反馈等方面进行全面的管理。
1）船舶产品的各生产阶段是一个衔接紧密的生产链条，物资管理部门要加强与设计、施工各相关部门的沟通及信息交换，建立物资管理信息化平台。物资管理部门要定期对库内剩余积压物资进行归集、整理，统计出台帐清单，并将该台帐清单信息及时反馈到各相关部门，把采购、库存、生产需求等信息系统连接起来，实现物资及剩余积压物资管理的信息化，确保供应与生产之间的有效衔接。
2）加强现场生产作业管理环节中的资材管理。对于以船套订货及领用的物资，生产部门尽量不串用，做好生产现场剩余物资的分类处置工作，完工后尽快将该船多余资材退库，与物资管理部门做好发放及退库数量记录，并将实际消耗量等相关信息反馈设计部门。
3）要突出设计部门在剩余积压物资再利用工作中的重要角色，设计部门根据生产实际消耗量持续更新每一系列后续船的真正实际所需数量，更新后续船的技术协议供货范围，做到源头控制。并从技术设计或工法改进方面负责在后续船或工装上充分利用已产生的剩余积压物资，或者在新船型设计时充分选用现有剩余积压物资的规格，根据实际消耗情况调整后续船相应物资的采购定额量，减少后续船的采购量，遏制可能产生的新剩余积压物资。
4）加强采购环节的管理。物资采购计划的编制是企业物资管理的首要环节，综合企业内部设计、生产、仓储等部门的信息进行物资计划编制，按设计部门下发的后续船采购定额指令，并结合库存情况，调整后续船相关物资的实际采购量。
5）加强剩余积压物资的仓储管理，对生产部门退库物资分类别、分产品接收并做好记录，办理退库验收手续，并做好标识，对于质量完好的剩余物资转入正常物资管理。通过定期开展物资盘点的清仓查库工作，对库内剩余积压物资进行归集、整理，统计出台帐清单，并将该台帐清单信息及时反馈给设计及生产部门，设计部门根据清单给出相关再利用的具体意见，明确积压物资的去向和用途，如转在建的后续船使用或作工装材料用或新船型待用等，仓储管理部门按照发陈储新的原则优先发放积压物资给生产部门，做好库内剩余积压物资的防护保养工作，定期对需变卖处理的积压物资实施销售或置换处理，减少物资因锈蚀等原因造成的浪费。
6）建立剩余积压物资日常工作机制。成立由设计部门、生产部门、物资采购及仓储管理部门等相关部门人员组成专题工作小组，不定期组织召开专题会，讨论分析剩余积压物资新产生及再利用情况，协调解决设计、采购、生产部门对积压物资和剩余物资的有效利用存在的问题，促进剩余积压物资的规范管理和有效利用，避免二次剩余积压和物资浪费。
4结语
积压物资范文第3篇
关键词：电力企业库存积压浅析
中***分类号：F407.61文献标识码： A 文章编号：
1.明确物资管理的含义。所谓物资管理，是指企业在生产过程中，对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。物资管理的目的是，通过对物资进行有效管理，以降低企业生产成本，加速资金周转，进而促进企业盈利，提升企业的市场竞争能力。企业的物资管理，包括物资计划制订、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都将对企业的物资供应链造成不良影响。所以在企业生产中，物资管理显得尤为重要，尽管随着社会的进步发展，在物资管理方便总结出了许多的理论和经验。使之得到了不断的进步和改善。但还是存在一定的不足，比如工作中形成大量的剩余积压物资。这部分物资亦是企业自身资产，它同样也是企业购买所得，并且还耗费大量的人力、财力去看管维护。
2.分析库存剩余积压形成原因
2.1计划管理不科学。电力已成为当今社会生活必不可少的一部分，为此供电企业每年都花费巨资用于电网的升级完善：输电线路变电站的新建，农网升级改造，无电区的改造、众多的大修技改工程。此中每项工程无不牵涉到物资材料的使用。在工作中由于种种原因导致的不少剩余积压物资的出现。其中主要是由于物资计划管理不善造成的工程退料结余。由于在物资计划编制的初始阶段对工程项目的现场查勘不到位、数据测量不够精准。计划编制人员业务水平局限，设计规划不科学，对相应的技术参数说明不清，设计缺乏远见未做长远规划等计划多报错报。
2.2外力因素的影响。在计划编制到项目施工过程中由于一些不可抗拒的外力因素造成的工程环境的改变最终都会导致实际施工中所需材料与计划物资出现差异，包括所购买的材料不能满足现场的技术参数要求，设备型号在现场无法对应，甚至于数量出现较大出入等等。还有因项目调整或取消，但部分物资已经采购。久而久之这些工程结余下来的物资因工程的完结最终进入库房，形成大量的剩余物资。
3.解决电力企业库存剩余积压的有效措施
要想很好的解决这个问题还是得从从工作源头入手，采取多种措施，加强企业的物资计划管理，做到节源节流，减少浪费，增加经济效益。
3.1加强科学设计。工程设计是指对工程项目的建设提供有技术依据的设计文件和***纸的整个活动过程，是建设项目生命期中的重要环节 ,是建设项目进行整体规划、体现具体实施意***的重要过程 ,是科学技术转化为生产力的纽带 ,是处理技术与经济关系的关键性环节 ,是确定与控制工程造价的重点阶段。工程设计是否经济合理 ,对工程建设项目造价的确定与控制具有十分重要的意义。设计单位在设计阶段，加强现场查勘，合理科学设计提高计划精准度，减少因设计不合理造成的浪费。物资采购提早介入，加强计划前期工作深度。 物资采购部门在计划制订之初，提早介入，加强计划前期工作深度，运用ABC分析法，对需求物资分门别类，具体对待，可以使物资需求计划更精准、更科学、更具可操作性。对A类项目主要关键物资：物资计划管理部门人员一方面要组织材料人员对物资市场进行调研，深入了解物资情况，掌握其市场行情和资源状况；另一方面提前介入设计，主动与需求单位、设计及相关部门沟通，强化计划的前期工作深度，确保重点工程建设项目物资的经济、及时供应。例如组织人员召集基建项目、施工单位、设计方、监理等相关部门人员，对***纸及工程所需材料的型号、数量、材质进行会审，对发现的一些问题及时进行协商，减少部分物资供应过程当中的设计变更现象的发生，避免部分材料形成的积压和浪费，有效地为企业争取更大效益。对B类日常生产维护材料：企业物资计划管理人员在计划制定之初，要主动分析、掌握企业日常需求物资的消耗规律，对消耗量大、采购次数频繁、标准化程度高等物资进行适当的仓库储备，压缩采购周期和减少采购频率。 对C类一次性用量较小物资：为保证企业生产经营活动的正常进行，物资计划管理人员安排临时性采购计划，及时组织供应，避免库存现象的发生。
3.2构建高效的物资供应体系。能够保证重点工程物资供应，充分发挥物资集约管理作用，针对各项重点工程进度计划安排，超前谋划，提前预警，主动协调供应商生产供货，发挥物资统一调配作用，重点处理供应商供货延迟问题，保证物资及时供应。在施工过程中对消缺补件工作要求快、准、全，增加物资保障工作的难度。公司物资供应部门从物资采购、计划申报时即着手跟踪，时刻掌握工程物资采购过程及结果。在供应商供货出现问题的时候，公司反应迅速，快速行动，及时与供应商沟通、协调，使供应商合理安排生产工序及时排产，按事故抢修物资对待，在安装单位要求的时限内将物资补件交到现场，保证施工进度。建立利旧机制有效提高废旧物资管理质效，持续提高退役设备统一管控平台运转效率，注重信息收集和，调剂计划与调拨，推进废物资再生和旧物资再利用。加强部门协作，解决远城区废旧物资积压处置问题，对集体企业积压的库存物资进行分类清理统计，相关部门合作集中开展技术鉴定工作，经集体资产管理委员会审批后集中处置。
3.3强化物资仓储管理。单位仓储管理人员应严格落实公司规定，加强物资仓储管理：物资验收时认真清点数量，核对货物型号等，禁止出现少收错收现象。物资验收合格后，库管人员应科学摆放合理布局妥善保管。并根据需求计划，及时通知需求单位领取，减少库存和资金占有量。单位仓储管理人员定期对库存剩余积压物资进行清点，并上报物资采购部门。待物资采购部门收到采购计划后，应先对照剩余物资统计情况对库存中尚可利用的同型号物资进行平库处理，再进入招标采购流程。这样可以有效的减少现有的积压物资。
3.4强化组织保障措施。成立库存积压物资处置工作领导小组，负责本单位处置工作的组织、协调，定期召开工作会议，解决处置工作中的重大问题，确保库存积压物资按期、合规处置。做好“摸底清查”的基础工作。进一步开展积压物资的库存清理、盘点工作，组织相关部门对库存积压物资重新进行技术鉴定，为处置工作顺利开展做好基础工作。及时总结推广经验、采取有效措施。对于经鉴定可以继续使用的物资，采取平衡利库等措施降低库存；对于经鉴定不可用的物资，尽快办理报废手续，经中介机构评估后，组织公开竞卖。加强报废物资拆解，防止报废设备回流电网，严格按照上级相关规定，在全省范围内率先开展设备类废旧物资破坏性拆解工作，进一步完善废旧物资处置移交流程，避免报废设备回流电网，确保电网安全稳定运行。
3.5实施物资积压追究制度。积极开展清仓利库工作的同时，坚持从源头抓起，加强物资计划采购管理，在充分考虑厂内加工能力的前提下形成采购计划，做到物资采购计划有依据，杜绝盲目采购和无计划采购，做到库存积压与经济责任制挂钩，有效防止出现新的库存积压。将库存积压物资处置工作纳入各单位企业负责人年度业绩考核指标，督促库存积压物资处置工作顺利开展，保证不形成新的库存积压物资。
结语：综上，本文通过对电力企业库存剩余积压形成原因进行分析，提出了解决电力企业库存剩余积压的有效措施。对于提升物资管理水平，达到活化资金、有效降低库存、提高资金利用率、加快资金周转取得良好效果。
参考文献：
[1] 高宝珍：企业优化库存管理降低成本的现实意义，2011（12）.
[2] 何明珂：ABC分析在库存管理中的应用，2006（8）
积压物资范文第4篇
关键词：加强；利库；降低；库存积压
中***分类号： O227 文献标识码： A 文章编号：
一、库存的定义及其作用
1.1库存的定义
什么是库存？库存一般是指处于储存状态的物资。更广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物资。在企业的日常生产经营活动中，特别是随着生产现代化程度的日益提高和企业竞争的日益加剧，企业为了生产和经营活动的有序进行，从而在激烈竞争中立于不败之地，往往需要储备一定数量的物资。例如，一个工厂为了使生产能连续进行，需要储备一定数量的原材料和半成品；一个商场为了满足顾客的需求，就必须有足够的商品；一个银行为了能正常地服务于顾客，每天需要有足够的现金等。如果没有库存，各企业组织将无法正常地运转。因此，物资的库存在人类社会活动，特别是生产经营活动中是不可缺少的。
1.2库存的作用
在所有企业中，库存扮演了十分重要的角色，它对企业的日常生产经营活动以及企业的未来发展都起着积极的作用。库存的基本作用主要有：
1.2.1库存的缓冲作用
库存最根本的作用就是缓冲作用，它对平衡供需关系、缓解供需矛盾起着缓冲器的作用。例如，配网所某10KV线路因为过负荷，导致10KV电缆及电缆头烧毁损坏，需紧急抢修，如果零时组织采购，娄底供货商不一定有现货，如没有库存备品，那将严重影响抢修的顺利实施，这时摆储存在仓库的物资就发挥了需求不确定性的缓冲器作用。此外，库存还能缓解供需不平衡的矛盾，它即可用于满足不确定因素引发的突然增加的需求，也可以用来解决突发因素造成的供给能力不足的问题。
1.2.2库存的保障与作用
因为我们工程项目的计划性不强，加之工农矛盾时有发生，如等到工程开工再供货将不可避免出现物资供应不上的风险，严重影响工程进度，库存物资将对工程进度起到很好的保障作用。
充分发挥库存的缓冲和保障作用，可以给企业带来很多好处，例如：能够应对突发事件，及时进行处理；能提高电力企业的优质服务水平；保障工程进度。
虽然库存可以给企业带来很多好处，但是库存量也要适当，并不是越多越好。事实上，库存量过大也将产生下列问题：
（1）由于不必要的库存，增加了库存保管费，占用了仓储场地，从而增加了企业成本支出。
（2）不必要的库存占用了企业资金，使所占用资金发生冻结。
（3）过量库存降低了材料或产品的质量，引起材料或产品陈旧、变质或淘汰。
（4）库存还会影响到利润率、资产回报率、投资回报率的提高及其它一系列评估企业财务状况指标。
1.3库存控制及其重要性
从以上分析中，我们得知，库存物资既有保证生产不间断的积极作用，也会对生产发展及经营产生消极的影响，因为库存物资占用了大量的流动资金，它减少了企业的利润，这就是人们常说的：“库存太多造成浪费，太少又影响生产经营”。因此，若能对库存物资进行最优控制，寻找一种最佳库存方案，即使库存保持在合理的水平上，同时又能降低库存保管费用和库存损失费用，减少资金的占用量，提高资源的利用率，这对我们电力行业来说，所带来的经济效益将是十分可观的。
二、全面分析库存积压产生原因，彻底摸清家底
2.1库存积压原因分析
截止2010年3月31日，我局库存物资总金额将近4, 000万元。这样的库存量对于娄底这样的局来说是偏大。我中心分析了物资库存构成，发现积压严重。为了全面掌握我局库存积压真实情况，摸清家底，2010年7月，我中心制定统一格式、布置全局所属各单位对库存物资及已完工项目物资进行全面清理，经清理发现产生积压的主要原因是，一、项目取消，如原城区局铁路跨越冰改工程(其WBS元素号为8116KK080003-98-02)，该工程积压物资750,678.56元，经城区局确认该项目已取消，我中心将该项目物资转为项目结余物资，已安排在其它工程中利用完其中60多万元物资，二是项目设计深度不够、计划不准造成积压，如原城区局08年集抄改造积压载波表等设备、材料约90余万元；三是由于部分工程设计变更产生积压，四是因为计划申报人员工作不认真、不细致上报计划错误造成积压等等。通过对已完工项目积压物资的清理，我中心摸清了全局库存积压的真实情况，合计积压物资总金额955万余元。
2.2修正库存物资主数据，确保帐卡物相符
在库存清查过程中，我们发现有相当部分物资与ERP系统不相符，我中心对库存物资进行了帐实、帐物核对，发现存在疑问的库存物资主数据约200余条，进行了修正，全面实现”账、卡、物三相符”，确保库存真实、可靠。
三、建立两级利库制度，主动沟通，提前介入，制定利库方案
3.1把好需求计划编制关，做好平衡利库方案
为了切实降低库存积压，将我局历年来的积压物资尽快利用上，我中心制定了县市两级利库制度。首先，县局项目主管部门根据设计编制物资需求计划，由县局物资专责在本单位进行一次利库，编制平衡利库方案，由项目主管部门、物资专责签字确认，并报市局物流中心备案；然后，县局项目部门将平衡利库后的物资需求计划上报市局进行审查，市局物流中心计划专责对上报的物资需求计划在全局范围内进行平衡利库并制定平衡利库方案，发给各库存单位确认，经两次平衡利库后的数量才是需要上报招标的数量，方可上传ERP系统。
3.2主动、提前介入设计，针对积压物资型号、规格设计，督促项目主管部门树立利库理念
因情况的不断变化，比如农网一、二期工程积压下来的铝绞线现在很少使用了，我中心将铝绞线积压清单打印出来送发展建设部，请他们在安排设计时优先考虑积压铝绞线的使用，比如在城郊结合部原先打算用架空绝缘电缆的，改用铝绞线。例如：我局35KV印牛线路因设计变更积压35KV钢管杆5基，我中心了解到这一信息后，即将该批杆塔型号、数量告知我局发展建设部、设计公司，要求他们在今后的线路工程中予以优先选用，以尽快利用上。
3.3主动沟通，大力推动设备材料替代、代用工作
现有库存积压物资与工程实际需要物资并不一定完全相同，如库存积压VLV-2×10低压电力电缆很多，我们在审查物资需求计划时发现营销部需要VV-2×6的低压电力电缆，我们查阅了这2种电缆的参数，载流量一样，我们就与营销部商量请他们变更设计改用VLV-2×10电缆替代原设计的VV-2×6的电缆，通过变更设计代用即降低了库存积压，又加快了工程进度，取得双赢效果。
3.4加强平衡利库所取得的经济效益
经统计，2010年7月1日至2010年5月31日止，我局物流中心制定平衡利库工程方案50多个，平衡利库物资800余项次，全局合计利用库存积压物资金额855万余元，按贷款利息5.67%计算，所降低库存积压物资将每年减少48.4785万元财务费用支出。另一方面，因大力开展利库工作，减少了库房占用，同时避免了库存物资因储存过久可能产生的报废损失。截止2011年8月31日，我局库存物资总金额为1,400余万元，相比2010年1月已有大幅度下降。
参考文献：
积压物资范文第5篇
库存控制与管理对企业的生存和发展起着极大的影响，企业要可持续、健康地发展，必然要做好库存控制与管理工作。企业在日常的生产经营活动中如何做好库存控制与管理工作？对于企业合理储备物资、加速资金周转、确保物资安全具有重要的意义。本文阐述了企业库存控制与管理的相关概念,并结合物资供应中心的实际情况，针对目前库存控制和管理中存在的问题,分析其产生的原因并提出了加强库存控制与管理的对策，探讨了如何做好物资供应中心库存控制管理工作。
【关键词】
库存控制，库存物资，积压物资，储物于商
库存是指仓库中处于暂时停滞状态的物资，主要包括原材料、备品备件及产成品等。库存控制是对库存物资进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，力求尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险，加速资金周转，有利于降低平均资金占用水平，提高企业获利能力。狭义的库存控制是企业仓储部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。本文所阐述的库存控制与管理并不是指狭义的仓储部门的责任，而是指整个公司的责任。在保证企业正常生产、经营需求的前提下，使库存量保持在合理的水平上；通过掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转，提高企业的综合竞争力。为保证正常生产与经营，合理库存非常重要。库存量过大会增加仓库面积、库存成本和管理成本等；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，又会影响资金的时间价值和机会收益，不利于企业提高管理水平。而库存量过小又会影响生产过程的正常进行和应急需求。库存控制与管理的目标就是合理设置企业资源计划控制策略，防止超储和缺货，保障合理库存、减少库存积压、降低库存成本。
一、库存现状及问题分析
物资供应中心负责局下属各生产单位的物资管理工作，目前物资供应中心计划、采购、财务结算已经集中统一管理，但物资储备尚未统一储备集中管理。局下属生产单位主要是以海洋钻井工程服务和海洋物探及海洋拖带服务为主，由于其钻井平台、多用途工作船、物探船等大型装备远离陆地，海上作业时间长，备品备件等物资供应周期长，所以各生产单位通常都采取增加维修备件库存量的方法来提高设备的运行率，而为了保证生产的正常运行以及对生产装备的应急抢修和保养，维修备件仓库都是设在这些大型装备上的。目前总库存物资中资金占用量最大的是备件库存，备件库存约占总库存量的89%，而备件库存中进口备件占用量很大，进口备件库存约占库存总量的70%。截至目前，库存物资中常规储备物资占总库存量的60%、特殊储备物资占总库量的30%、积压物资占总库存量的10%。基于目前的库存情况，集中反映出以下五大问题：
（一）库存物资未统一储备、集中管理
目前物资供应中心只是对各生产单位的库存物资进行汇总统计、负责制定相关规章制度进行指导、监管和管理。实物库存还是由各生产单位分别储备并负责管理的，各生产单位分别在每个平台、每艘船舶都储备各自的备件物资，备件重复储备，积压物资不减反增，从而导致总库存物资规模大，库存结构不合理。
（二）库存备件规模大，资金占用比高
截止目前为止，物资供应中心库存物资中备件库存量占总库存量的89%，进口备件的库存量占总库存量的70%左右。而且近三年来，库存物资总量逐年上升，库存备件总量也随之上升，这不仅占用了企业大量的资金，也给企业的发展带来了不利因素，影响了企业的竞争能力。
（三）仓库管理员综合素质不高
仓库管理人员需要具备一定的专业技能，能够有效管理仓库。目前各生产单位的仓库管理员总计46人，其中专职仓库管理员17人，兼职仓库管理员29人。专职仓库管理员并没有进行专项岗位培训，其技术素质和业务能力一般，对仓库管理也只是简单粗放型管理，而兼职仓库管理员更是来自各专业的人员，对仓库管理只是进行简单的统计计帐，并不能有效合理地管理仓库。随着物资管理标准化、操作规范化、流程程序化的管理要求，仓库管理员在库存管理中显得更重要，也更需提升综合素质。
（四）供需脱节
各生产单位负责上报需求计划，物资供应中心负责汇总计划、采购、过程控制等流程，物资供应中心并不能真正了解各生产单位的实际需求计划，供应与需求在一定程度上脱节。
（五）资源未共享，管理未信息化
由于各生产单位分别管理各自的库存物资，物资管理信息系统还未上线运用，相互之间的库存物资并未互通互联，所以物资信息不能共享。目前由于ERP系统尚未上线，钻井平台、船舶上陆续在安装运用适合海上钻井平台和船舶作业所需的设备和库存管理信息系统（PMS）。由于PMS系统主要是用于设备管理的，库存管理只是其中的一个小模块。PMS系统并不能实现***实时传输数据，对于库存物资的管理也并不能实时动态管理。
二、现状问题原因分析
（一）历史原因
基于钻井平台、多用途工作船、物探船等大型装备作业于海上，其各自有着自己的仓库，并根据自己的装备分别配备库存备件，有些相同的设备在不同的船舶或平台上，也要配备相同的库存备件，库存备件通用性很差。另一原因是库存定额不合理，由于过度考虑了设备运行的安全性而提高库存备件的储存量和库存备件的储存品种。仓储管理零散，集中化、集约化程度不高。库存物资各生产单位分别管理，物资信息***，资源无法共享。由于这些历史原因导致库存物资总量大，库存资金占用大。
（二）积压物资形成原因
目前积压物资主要是钻具、油套管、物探设备配件，钻井设备配件、柴油机配件、电器类物资、五金类物资等物资。由于作业模式的改变造成部分物资无法消耗，如某平台由总包井转为日租金井模式，从而导致部分钻具和套管类物资形成积压物资。因市场变化或项目取消造成物资积压。由于石油行业处于寒冬期，市场竞争激烈，为了符合甲方要求（招标文件或验船要求）赢得市场，需提前准备物资，而当项目取消（或未中标），前期采购的物资就形成了积压。
（三）库存管理简单化
目前库存管理只是被动的、简单化管理，主要是以生产不间断为核心，库存管理是为生产服务的，并没有对各项物资进行合理的配置。而各单位的仓库管理人员也是对库存物资进行简单出入库统计明细，并没有达到真正有效管理库存、控制库存。
（四）管理制度不完善
由于大型生产装备的备件从申请、报计划、审批到采购的周期较长，特别是进口备件的采购周期更长，所以，各单位在上报备件采购计划时都会多增加备件的采购量。另外，各单位上报采购计划是其设备部门，而设备部门又是根据生产装备如钻井平台、船舶上的管理人员所上报的采购计划来上报的，各层级管理人员都是采取了本位主义而增加上报采购计划额，这样又增加了库存总量。另外，部分备件属于长期无动态物资，也未及时进行报废程序处理，占用了企业资金，增加了仓储成本，降低了企业资金周转率。
（五）协同管理机制形同虚设
虽然文件要求财务、企管、生产、设备、工程等相关部门和单位，共同参与物资储备管理，建立协同管理机制。但事实上，协同管理机制形同虚设、落实不到位，而鉴于目前的考核机制，各单位、各部门人员由于害怕承担责任，都采取本位主义的做法，对于需求计划的准确率和及时率并不真正清楚。而各生产单位在上报年度需求计划时，为了在应急维修时能够及时提供相应的备件，以避免因备件缺乏而影响了生产，所以对大型设备的备件通常都是备全备齐，从而导致库存物资规模增大。
三、管理对策
（一）合理分类维修备件需求，提高需求计划准确率
目前物资供应中心采购部门是以各生产单位需求计划为采购依据，重点关注的是采购价格与质量，并没有关注需求计划是否准确，而提高需求计划准确性是做好备件库存控制工作的重要前期工作。如果把仓储管理比作一条河，那么需求计划是这条河的源头，仓库是这条河的下游，而库存控制就是这条河的终点。唯有从源头抓起，把控各个节点，才能做到有效控制。合理分类维修备件需求是提高需求计划准确率的重要基础工作，需根据不同类型的需求计划设置不同的安全库存量。维修备件根据品种和其作用的不同，可以将其需求计划分为以下三类：第一类是计划型的维修备件需求——依据设备部件的设计使用寿命来制定维修标准和计划；第二类是可控型的维修备件需求——设备技术维修人员与管理人员根据设备历年的使用状况、检修情况的数据统计结果来比较和分析设备部件的磨损情况，从而推断预测并控制备件需求计划；第三类是无法预测和控制的维修备件需求——通常是生产设备的突发故障需要应急抢修所需要的备件，由于其需求的不确定性，如果缺货会给企业的正常生产带来重大的影响，因此根据设备的使用情况和出现故障的频率，设置合理的安全库存量。当然平时应加强生产设备的预检保养，减少生产设备突发故障的发生率，提高设备的完好率，这样才能真正提高备件需求计划准确率。
（二）加强“储物于商”管理
“储物于商”即通过加强供需合作，充分利用供应商库存资源来储备企业所需的库存物资，使企业的库存占用压缩到最小程度。“储物于商”能有效地调整库存结构，使得物资储备更趋合理。“储物于商”的管理意义在于以下三点：一是在确保物资按企业需求的数量、时间和地点的及时供应的同时，最大限度地减少企业的流动资金占用，增加其库存资金的周转次数；二是维修备件供应商及维修备件生产企业有一个相对稳定的客户市场而给予价格优惠，有效降低采购的费用，有利于企业降本增效；三是通过维持相对稳定的供需关系，企业可以得到相对稳定的物资质量和便捷的售后服务保障。并不是所有的物资都适用“储物于商”的，适用“储物于商”的前提条件也可列出三点：一是“储物于商”物资的市场价格在一定的时期内相对稳定，“储物于商”是企业与供应商以框架协议或合同的形式约定在一段时期内的储备模式，其中包含库存数量、地点、现场响应时间、补库周期、保质期、库存信息维护、现场核查、供应商奖惩和结算方式以及储备目录清单等。二是“储物于商”的物资应为采购过程中产品的规格、型号、品种过于零散，使用数量相对不稳定的物资。三是使用概率比较低的，一旦出了问题影响比较大的维修备件，为了应对突发事件又不得不备用的物资。目前钻井平台、船舶等大型装备都有卡特彼勒柴油机组，其备件存在很大的通用性，比较适合执行“储物于商”，并签订相关协议。另外，在总部框架协议的基础上，油套管也签订了“储物于商”协议。这样既提高了采购效率，又有效减少了库存，避免了物资积压。
（三）加强进口备件管理，逐步实现国产化
在大型生产装备中，进口设备占比例较大，而近几年企业新增大型装备较多，所以总库存量中进口库存备件大幅度增长。虽然进口备件的质量有所保证，但进口备件的价格昂贵，其采购周期比较长，由于报关等因素，很难控制到货日期。因此各单位会采取提前上报并增加进口备件的采购计划额，这势必增加了维修备件的库存总量，占用了大量的资金。因此，企业可以依据实际情况，选择备件价格较为便宜而且质量也符合技术标准的国产备件替代进口备件，实施国产化后不但价格较低，购买周期也短，到货日期又能控制，其中部分备件还可以实现“储物于商”，这样既可以降低企业的经营成本，又能保证企业生产活动的正常运行，提高企业的经济效益。目前平台积极推进部分柴油机配件、泥浆泵配件等进口物资的国产化工作，按照规格和性能要求统一标准进行国产化，这样也有利于在几个平台之间根据各自的库存量调剂使用，既满足了应急需要，又能有效控制平台物资的库存和积压。
（四）库存物资统一储备、集中管理
储备物资分散在众多小仓库会造成管理困难，目前船舶和平台上有部分设备是相同型号的设备，因为各自设立仓库，所以各自根据自己船舶和平台的设备配备了备件储备，造成了备件重复储备，增加了库存资金占有量，降低了库存资金周转率，而库存物资统一储备集中管理有利于控制储备规模，共享储备资源，加速物资周转，减少积压物资，提高储备资金的利用效率。库存物资统一储备集中管理，有利于解决平台和船舶因设立备件仓库使空间减小的困难，同时也相应减轻了平台和船舶上的工作量，尤其是船舶上，由于船舶人员的编制要求，船上仓库管理人员均是兼职的，兼职仓库管理人员的技术素质和业务能力都无法满足标准化库存管理的要求。因此，船舶和平台上除储备少量日常消耗的设备备件外，其他物资和备件均统一集中储存在陆地仓库之中，集中统一管理，这样有利于提高管理水平、降低储存成本。库存物资统一储备集中管理，有利于减少各单位重复储备，降低储备规模和资金占用。由于各生产单位的每条平台、每艘船舶都储备各自的备品备件物资，导致备件库存总量规模很大，同时各平台、船舶每年仍各自上报需求计划，不同平台上的相同型号设备、不同船舶上的相同型号设备都重复购买备品备件，进一步导致备件库存规模增大。库存备件统一储备集中管理后，备品备件可在各平台、船舶中互济有无，从而使备件库存量控制在最佳储备量。例如各条平台上的顶驱设备中，相同型号的顶驱设备占总顶驱设备的40%；泥浆泵设备中，相同型号的泥浆泵设备占总泥浆泵设备的35.7%；而平台柴油机中相同型号的柴油机占总柴油机组的70%；各艘船舶中某一型号主机共有6台，另一种型号主机共有8台，发电机组中某相同型号的发电机共有7台。对于这些相同型号的设备，其备件集中储备时只需配备1至2套备品备件，少量多批，这样有利于降低备件库存规模，减少备件库存积压，提高库存资金周转率。库存物资统一储备集中管理，可以进一步提高仓储管理效率。库存物资统一储备集中管理是将多库存点的库存管理模式转化为统一集中库存管理，物资供应链通过对各种备品备件实施有效控制，更进一步发挥大规模采购的优势，降低采购成本，就能达到对整个供应链库存的优化管理，更适合应用现代管理技术和ABC分类法，也更能发挥社会仓库的力量来达到储物于商，降低库存资金占有率，提高企业效益最大化。库存物资统一储备集中管理，有利于标准化、精细化管理。目前各单位的物料编码都是应用56大类中的前6位数字进行简单粗放管理的。集中储备统一管理后就可以进行编制统一的16位物料编码，这样可以采用数字技术管理仓库，从而使库存管理工作标准化、专业化、信息化。数字技术应用是对每个备件建立唯一的16位物料编码来标识，在每个16位物料编码中包含备件的一些相关信息（如:名称、规格、生产厂家、价格等）。在备件验收入库时，我们可以利用扫描***或数据采集器扫描备件上的数字序列号进行入库，备件库存数量也就随着增加，在对备件出库时，也可以利用扫描***或数据采集器扫描备件上的数字序列号进行出库，库存的备件数量也就随着减少，通过电脑可以查询到每个备件在出库的哪个仓位上，同时也可以通过电脑进行仓库备件的盘点工作，及时采购库存的不足备件，利用数字技术能够实现物料信息快速、准确的采集，今后将数字技术引入到ERP系统中不仅可以实现数据的即时采集，减少信息录入时的出差率，提高工作效率，从而能够实现实时***检查库存总量，有利于降低库存总量，减少积压物资，提高库存管理水平。库存物资统一储备集中管理，有利于专业化管理，同时减少积压物资的产生。备件仓库需要防尘、干燥、通风良好等，而有些精密备品备件存放要求更高。但由于船舶和平台上的空间和条件有限，备品备件的储存仓库都无法满足这些存储要求的，此外，有些备件仓库位置还处于高温、高湿环境中，这对于备品备件特别是金属精密制品和橡胶类备品等有较大的危害，导致这些备件的性能下降、使用寿命缩短，而有些备件甚至无法再具备利用价值，直接造成资源浪费。集中储备统一管理会实施标准化、专业化管理，有利于加强备品备件的保管、保养，有利于合理储备、加速周转，减少积压，提高仓库管理水平。
（五）提高仓库管理员的综合素质
优秀的员工是企业的重要财富，高效仓储管理势必会对人力资源进行最佳配置。虽然物资管理本身是对“物”的管理，但这种管理又是由人来实现的，人在库存控制管理中是不能被自动化技术所代替的。因为只有人才具有主观能动性，而科学地、不间断地对仓库管理员进行综合素质的提升，才能对库存物资进行有效的管理，实现库存控制与管理的良性循环。随着物资管理标准化、操作规范化、流程程序化的管理要求，对仓库管理员的要求也逐步提高。如果忽视对仓库管理员的重视和提升，那么企业的库存管理水平是不可能上升的。为了提高仓库管理员的综合素质，必须做好以下几方面的事情：物资统一储备，招聘具备物流管理知识的专业人才任职专职仓库管理员。对现有专职仓库管理人员进行岗位专项培训，提升其业务能力和技术素质。随着仓储管理水平的提高，更加需要既有物流专业知识又具备财务、计算机知识的复合型仓库管理人员。完善仓库管理人员的考核与激励机制，对于不合格的仓库管理人员及时调整岗位。不定时的进行理论知识和实践能力的竞赛，把优秀的仓库管理人员提拔到领导管理岗位，畅通仓库管理人员的人才成长通道。
（六）把库存控制工作纳入各单位经济责任制考核
库存控制仅靠物资供应中心来控制与管理是无法达到有效控制与管理的。要做好库存控制管理工作，各单位除了需要建立有效的库存控制组织机构***、管理职能***，加强相关部门的职责和考核，更重要的是建立责任追究制。要真正做好库存控制工作，必须做好事前计划控制、事中采购与过程控制、事后的库存管理工作。而目前物资供应中心的事前计划控制仅仅是汇总各单位的需求计划，并不能真正做到计划控制。各单位领导对于年度上报的需求计划是否合理和准确，并不能真正掌握。事前计划控制是库存控制工作的源头，源头无法控制，库存控制工作只能是纸上谈兵。唯有把库存控制工作纳入各单位经济责任制考核范围，才能让各单位领导真正重视库存控制工作，也才能把库存总量控制在较为合理的水平，减少积压物资存量，提高资金运作效率，达到资源有效利用。
（七）及时消化积压物资
目前积压物资占总库存量的10%，及时消化积压物资，减少经济损失，增加库存占用资金周转率，消化积压物资有以下几种方法：第一是通过改代利用措施，优先使用积压物资，盘活库存，减少积压物资资金占用额，进一步降本减费。所谓改代利用是指库存物资在本企业内部代用或加工改制后利用。例如积压物资钻具通过改代用于自营井项目，并根据自营井作业情况，将积压物资钻具、油套管等投入生产中使用，使积压物资资金占用额得到了一定程度的降低。第二是调度调剂即通过各企业之间的物资调拨使用手段，减少积压物资。充分利用集团公司BW系统库存物资调度调剂平台，加大油套管等积压物资在系统内的调度调剂工作。下半年计划将某船用油漆调剂到其它船舶上使用，某平台柴油机修理所需物资，也计划从其它平台调拨使用，这样有效减少积压物资。另外，各单位新购设备时尽量统一品牌、型号，通用物资尽量标准化，有利于库存物资的互相调剂。第三是对长期无动态物资及时进行报废处置。认真梳理国内物资3年以上、进口物资5年以上且无使用方向的积压物资，该报废的物资按照废旧物资处置流程及时进行报废处置。
四、结束语
库存控制管理工作在企业管理工作中的重要性是不言而喻的。要做好物资供应中心库存控制管理工作，完成总部所下达的物资储备和库存管理考核指标，重点必须做好以下几方面工作：首先是必须选址建立现代化的陆地仓库，真正做到库存物资统一储备集中管理；其次是加强相关部门责任考核制的执行力度，特别是加强各单位负责人的经济责任制考核；第三是要选择合适的库存控制模型进行更有效的库存控制与管理；最后是加强仓库管理人员的综合素质的提高。高效的库存控制管理是企业创新管理，降本增效的重要工作，只有做好库存控制管理工作，才可以降低库存成本，加速资金流转，提高企业的总体经济效益，也才可以确保企业持续、稳定、健康地发展。
作者：朱兴发 单位：中国石油化工股份有限公司上海海洋油气分公司物资供应中心
参考文献：
[1]贾桂珠，张丽萍.仓库管理在物资管理中的重要性.管理天[J].2008.
[2]张立.设备备件管理与成本控制.企业科技与管理.经营管理.2013（12）
[3]刘丹，张玙.论企业经营中抓好库存管理的重要性.民营科技.管理纵横.2011(3)
[4]鲍钰.浅议库存控制与管理.投资理财.2012(7)
积压物资范文第6篇
关键词：物资控制；库存管理
0、引言
物资储备管理水平直观地反映了一个企业在财务资金管理、工程设计和施工管理、生产经营计划安排、设备现场运行维护、内部绩效管理等多个领域的精细化管理程度。独山子石化公司认真贯彻石化公司物资管理会议要求，统一观念，创新机制，有效提升了库存管理水平。截至2014年3月底，独山子石化公司库存物资较2013年同期降低3.22亿，大大低于公司下达的同期考核指标。但一年以上无动态物资金额仍占物资总库存较高比例。因此，加强物资储备控制对提高企业经济效益有着重要意义。
1、库存资金占用责任主体转移落实到位
1.1.库存资金占用责任主体不是物资采购部门
1.1.1物资需求的决定权在需求单位，什么时候买，买多少，物资部门是根据需求计划执行。
1.1.2需求单位由于没有库存资金占用责任和考核要求，往往要求尽可能多储备，物资采购部门始终处于夹缝地位。
1.1.3物资采购部门承担着保供职责，保证正常平稳安全生产是放在首位，因此，始终在保供、储备之间权衡和艰难的抉择。
1.2明确库存资金占用责任主体
1.2.1自2012年末独山子石化公司明确库存资金占用责任主体以来，物资采购部采取多项措施不断推进这一工作，使各级领导干部的库存责任理念得到了很大转变。
1.2.2由物资部门“单打独斗”管理的物资库存，一旦发生库存积压等问题都是由物资采购部门扛着，一方面物资采购部门压力过大，另一方面需求计划提报部门未能受到有效约束和规范，形成因提报不准确而造成库存积压的恶性循环。
1.2.3明确物资储备资金占用主体，加强物资需求计划管理，从源头控制库存。将库存资金占用主体进一步明确为需求计划提报单位和其相关审批部门，将需求、储备和经济效益一体化考虑，从源头上控制储备规模和资金占用。按积压物资形成原因，实行物资积压责任追究制度。分为以下几类：（一）因需求计划不准产生的积压，由需求计划提报单位和审批部门承担相应责任；（二）因设计不准和设计变更产生的积压，由设计委托（或管理）部门承担管理责任；（三）因项目取消或推迟产生的积压，由项目申报单位和审批部门承担相应责任；（四）因无计划、超计划采购或延迟交货产生的积压，由物资采购部门承担相应责任。
1.3对库存储备进行责任主体分解
对库存储备进行责任人分解：备品配件总额控制，责任主体为公司机动处；化工三剂总额控制，责任主体为科技信息处；其余流动物资，责任主体调整为需求计划提报单位，也就是“谁申购，谁负责”，通过分解，库存资金占用责任主体得到了明确界定，为下一步奖惩考核奠定了基础。
1.4建立责任主体定期通报机制
1.4.1独山子石化公司出台了《关于明确物资储备管理相关责任的通知》,且每年下达《XX年物资管理考核指标的通知》，同时新增了《积压物资处置管理办法》,坚持“物资库存谁采购谁负责”的原则，明确了各部门在库存管理上的职责，使库存与储备的管控有据可依。物资采购部加强各单位需求计划准确性、及时性和执行情况的检查、通报、考核兑现力度，进一步提高了需求计划管理水平。
1.4.2严格库存物资奖惩考核机制物资采购部计划科每月初完成新入库物资的责任主体识别与确认，并将所有库存物资分责任主体在公司网上公布，这一举措促进各单位和专业主管部门转变观念，使他们真正负起分管的库存责任。
1.5严格库存物资奖惩考核机制
物资采购部得《物资采购管理考核实施细则》明确规定了需求计划准确率和超储备限额考核机制，同时，在公司层面对备品配件及化工三剂又对机动处和科技信息处实行专项库存总额控制。对新增库存物资发放给各责任主体核对确认，各责任主体反馈意见，物资采购部汇总后重新核定考核数据，并提交公司企管处落实责任并考核。通过推进领用及时性考核，需求计划准确率持续提升，2014年一季度，需求计划准确率96.8%。考核机制的有效运转，促使个物资需求单位更加注重需求提报的准确性和领用的及时性，需求部门不仅要关注物资“是否已到货”、“是否有库存”，而且还要关注“是否报计划”、“是否已领用”，在提报需求计划时变得更为慎重，并且会主动督促施工单位及时领料。
1.6开展对物资消耗规律的分析研究
物资采购部门积极开展对物资消耗规律的分析研究，摸清主要物资的消耗规律，核定物资储备定额。同时深入计划、设计、机动、技术、生产部门和使用单位，了解生产建设任务，掌握需求动态，变被动为主动，强化物资需求预测，并为科学预测订货点和订货批量提供依据。通过这两年间的持续推进，独山子石化公司有效落实了库存责任主体的转移，机动处、科技信息处和各需求单位的库存管理意识不断铅华，各需求计划提报和审核部门由过去“不关心库存”，转变为“我的库存，就是我的责任”，库存管理从以往采购部门被动要求各物资需求单位及时领用，变为各物资需求单位主动联系物资采购部门查看库存、控制库存的良性循环阶段。
2、多渠道开展降库工作
库存责任主体的转移，有效降低了库存，优化了库存结构，但如果仅仅寄希望于此，那库存管理水平可能停滞不前，不可能有突破与创新，因此，在做好这项工作的同时，独山子石化公司还竭尽全力采购多项措施来降低库存。
2.1充分利用ERP进行平衡利库
所谓平衡利库，就是指在ERP系统中，对采购物资进行库存检查，根据现有库存、预计使用情况来确定采购物资的多少，以达到资源与需求的平衡，平衡利库是化解积压物资成本最低的方法，基于此，独山子石化要求每条需求计划必须先平库。近三年来，通过平衡利库，每年可消耗积压物资近千万元，有效降低了库存。
2.2组织设计单位和施工单位现场平库代用物资
在积极开展平衡利库工作同时，适时组织设计单位、施工单位及库房召开项目及生产物资平库专题会，采取现场集中平库的方式尽最大努力平衡、代用库存物资。通过三大厂及直属单位物资管理部门、物资采购部计划岗位、各采买岗位的分级把关、审核计划，积极代用物资，截止目前实际全公司共平库、代用物资4075万元。
2.3积极推行物资计划“三同时”制度
物资计划“三同时”制度，是物资采购部为进一步强化计划申报审核，要求各单位在计划上报前必须明确具体用料时间、用向、资金，在以上三个要素同时具备的前提下才能上报申请计划。分厂专业部门、公司专业部门各司其职，认真落实以上“三同时”，对不具备“三同时”的物资申请计划一律不予接收，对确属影响安全生产，不具备“三同时”的物资，升级管理，并加强对物资计划执行情况的考核力度。
2.4推进寄售工作降低通用物资库存
通过推进寄售工作降低通用物资库存。公司以保证产品质量、提高采购效率、保障紧急供应、降低库存成本为目标，支持供应商在独山子石化公司内设库寄售。这一方面公司减少了库存，另一方面供应商有了物资储备场地，有利于向其他采购商销售，实现双方共赢。自2013年3月份打通整个寄售业务流程，截止2013年期末，网上超市实现上架物资2869项，实现物资网上交易额3800万元；通过寄售业务产生交易额6.2亿，占2013年石化公司全年采购额度的22%。实现寄售库存物资27种，有效降低了石化公司的物资库存，2013年期末库存完成了总部下达的库存目标；库存量显著降低，并且对优化库存结构，提高物资周转率起到了积极的作用，物资周转次数也比2012年上升了8%，物资管理专业较前三年有了较大幅度的提升。
2.5开展物资报废申报工作
对于设备主机已更新的配件或工程项目上已无使用方向的物资，若不进行清仓处理，既占用了库容，同时也增加了管理成本，对于这类物资，报废是其最好的“归宿”。物资采购部认真做好每季度的物资盘库工作，提前对盘库物资电子版进行审核，根据存在的问题组织相关业务科室到现场盘查，对上报的报废物资申请做出正确判定，2013年全年报废物资118.30万元。
2.6集中精力解决大宗物资的积压
积压物资的控制，一定要先从大宗物资着手，也就是通常所说的抓主要矛盾如在独山子石化的积压物资中，主要是仪表电器和管件、法兰。独山子石化先组织的积压物资处置调研，先后对已挂网的积压物资返回供应处、三大厂等单位进行二次清理，确认最终处置数量和金额。多次组织部门和积压物资小组办公室成员对处置方案的讨论，两次积压物资小组领导审核会议。根据审议结果积极做好第一、第二批积压物资在独山子***、独山子***府网对外竞卖通告，组织开展各料性的竞卖会。截止2013年末，处置金额140万元，有效盘活了库存资金。
3、结语
从2012年至，独山子石化领导高度重视库存管理工作，不管是库存资金占用责任主体调整，还是以上各项措施，其目的都是为了建立库存管理的长效机制，降本增效，实现库存管理水平的新飞跃。本文总结独山子石化近几年物资库存管理经验，要确保库存管理工作稳步前进，还需要在实践中摸索、尝试。
积压物资范文第7篇
关键词：积压物资 途径 对策 一、绪论
当前物资超储积压在铁路工业制造企业均有不同程度的存在，特别是铁路行业受7.23温甬动车事故的影响，企业外部环境发生了明显的放缓迹象，进一步加大了存货积压的可能性。从而造成了企业流动资金不足，影响到企业经济利益的提高，制约了企业的自身快速发展。作为铁路行业的制造企业，超储积压物资的压力已明显显现，对超储积压物资成因进行深入分析和研究，对防止新积压，降低储备资金占用，加速流动资金周转，降低生产成本具有非常重要的意义。
二、超储积压物资的成因
（一）历史原因
铁路工业制造企业由计划经济逐步转向市场经济，由于多数订单来自铁路系统自身的需求，铁路内部工业制造企业还没有完全形成市场概念，物资采购部门存在多申请，多采购那种手中有物，心中不慌的谨慎思想，但随着科技进步及设备更新等因素造成了一定库存积压
（二）计划差异过大
计划人员对制造单元上报的需求计划不进行详细的调查分析，抱着保生产为第一的思想，加上单位对库存资金占用控制要求宽松而造成盲目采购；计划。采购制度不健全，无考核制度或考核制度不严，有一些进口物资，为稳妥起见，盲目放大采购量，使物资在有效期内无法消耗完而造成积压浪费；新产品的推广研发也是造成积压的一个原因
（三）不可分割原材料的累计影响
对于矽钢片铜材等无法按定额分割的物料，源于设计的工艺都是理论数据，实际生产中会造成差异，特别是长时间的积累，会造成很大的影响。
（四）内部沟通不畅
企业内设备改型和更新、工艺流程的改进、科研成果的推广，相关部门在研究新方案或更新前，为与物资管理部门协调，致使部分物资积压时间过久而无法使用；物资管理部门没有定期对超储积压物资进行信息反馈，没有提请处理建议，也是沟通不畅的原因之一；采购部门没有对库存物资进行有效分析，结合库存进行合理采购。
（五）对需求审核不到位
特别是新产品试制阶段，审核过于宽松或甚至无审核，全部开绿灯放行，造成盲目采购；对因质量原因报废需补充采购的需求审核不严，往往项目结束收尾后还有很多物料未使用造成了积压。
（六）对采购计划把关不严
一切工作计划为源头，计划不准确有效，势必造成积压浪费。对生产单位的需求缺少***的把关部门，往往是根据生产BOM自动生成采购需求，没有结合库存进行分析，审核流于形式，对设计变更，工艺改进等变更没有及时更新；特别是一些非直接生产用的维修物资、工卡量模等计划审核把关不严，造成了大量积压，随设备更新技术改进无法使用而造成了积压浪费。
（七）外部环境变化市场突然急剧萎缩
2011年7.23温甬动车事故给铁路行业造成了很大的冲击，时常需求明显萎缩，造成了大量物资积压，给企业带来了很大的资金压力。2011年全国风电产业也迎来了产业洗牌的寒冬，使快速发展的风电产业放缓了前进的脚步，大量物资的积压和库存占用了企业的大量资金，大大降低了企业的存货周转率。
三、解决途径
（一）首先考虑材料代用
由物资管理部门会同采购部、制造部把审核过积压清单反馈给设计、工艺部门，从源头考虑材料代用，减少积压。降低损失。
（二）争取创造机会利润
机会利润是指物资在报废前由于采取降价等方式销售而收回的资金，减去应收回的残值。采购部门跟原供应商充分沟通协商，采取优惠的价格出售给对方，减少损失。
（三）争取延长保质期
对于在保质期内的积压物资可以与原供应商协商寄存在对方，先销售给其他的客户，变相延长保质期，争取在保质期内消耗完。
（四）加强调剂管理
参与集团统一调剂，或在本单位建立调剂中心，加强信息建设，及时进行信息反馈和提出处理意见，以取得良好的经济效益。
四、预防对策
（一）加强培训，提高相关人员素质
对采购人员、计划人员加强培训，制定一系列的考核管理制度，使竞争上岗真正成为物资管理人员的“驱动力”。给物资管理人员灌输终身学习的思想，掌握本岗位的业务知识，深入基层，了解市场，提高素质。
（二）以存货资金控制为主线，加强采购计划的管理
对采购资金和储备资金要分解落实到人，并建立严格的考评制度，对采购计划要严格把关，特别是因内部质量原因需要的补充采购计划，必须分析原因，加强监督和审批。传统的采购思想都会持谨慎态度，宁可多采购以防止异常情况发生，这样往往造成积压。坚决落实“四不采购”制度：情况不清楚不采购；计划不批准不采购；储备超额不采购；人情物资不采购。全方位的杜绝盲目采购，提高采购计划执行的严密性和科学性。
（三）适应市场变化，运用新型供应方式，降低库存
由于买方市场的形成，为物资供应部门改变传统的供应方式提供了良好的契机。因此，积极推行招标比价比质采购，提倡“零”库存管理。如“代储代销”承包供应模式；企业在推行ERP管理，可以通过Internet网将本企业实时需求信息与供应商共享，配合拉动式生产，追求“零”库存。
（四）加强存储管理，降低库存损耗
积压物资范文第8篇
（一）信息反馈效率低
供应链库存管理的重要信息资源包括库存数据、生产计划和需求变化，这些重要的数据存在于不同的环节中，高效的供应链库存管理需要对所有重要数据信息进行处理和反馈。但是许多石油企业的供应管理模式多采用分级物资管理模式，一些企业甚至单独设置采购和供应两个部门，这种供应管理模式造成库存管理部门的权力严重分散。石油企业在各级分别设立***库房、物资供应站点、中心库存，物资从采购到使用需要经历多个环节，审批过程复杂，效率低下。另外，不同生产点的位置存在很大的差异，容易造成资源浪费大、供应周期长的问题。如果采用提高物资需求计划的方式来解决该问题，有容易造成库存积压现象。
（二）物资储备定额研究不足
从众多的石油企业物资供应现状来看，石油企业普遍存在对物资储备定额研究不足的问题。石油企业当的物资供应模式是“被动”的模式，它只根据需求计划安排供应，并没有主动预测物资需求。缺少主动预测物资需求则不能准确、全面地掌握生产单位的实际物资需求，库存管理只能被动的根据需求计划准备和安排物资，以应对需求计划发生变化。因此，这种库存管理只能被动应付，不能积极主动的改善。
（三）供应链的环节间的合作和协调不足
供应链是一个系统和整体，只有各个环节的资源得到充分利用才能维持整个供应链的正常运行。缺少合作和协调会造成各个环节的重要信息资源传递渠道不畅，供应链适应不断变化的客户需求的能力会遭到极大的削弱，基于供应链的供需关系也就难以满足不断变化的市场环境。另外，物资供应部门与生产部门缺少沟通容易造成物资供应部门采购活动缺少目的性；与技术部门缺少沟通，如果出现技术升级或产品更新，采购的物资技术含量可能满足不了实际需求，造成材料浪费。最后，如果物资供应部门和市场部门的沟通不畅，物资供应部门则不能根据企业的生产计划和市场形势及时调整物资供应计划，容易造成巨大的损失。
二、石油企业供应链库存管理的对策
（一）加强物资计划管理
首先，加强物资供应部门和物资需求部门的合作和协调，物资供应部门的工作人员每个季度都需要在生产现场进行办公，依据现场办公所得的数据和信息，准确掌握需求部门的物资需求计划以及需求变动情况。其次，加强物资需求信息的管理，建立和完善物资消耗数据库，逐渐形成一个由需求计划引导采购和物资供应的库存管理机制。第三，让物资供应部门参与工程项目的计划管理中，通过参与工程项目的前期论证和设计两个阶段，不断优化和完善需求建议，提高对采购风险的预见性，以规避和降低风险，减少采购成本。最后，物资供应部门要加强重点工程项目的管理。编制科学的统筹采购计划，并以此作为项目采购的依据。
（二）加强物资储备定额研究
物资储备定额可以根据以下几个步骤进行。首先，以金额和品种为依据将物资进行分类，并根据物资的特定进行专用和通分类。如果某种物资属于通用型物资，则可将该物资作为物资储备定额的物质。其次，总结物资消耗的情况。建立储备定额物资的消耗规律模型或消耗定额，统计通用性物质在不同年份或月份的实际消耗量，并选取订货模型。
（三）提高积压物资处理力度
积压物质是石油企业发展的重要制约因素，提高积压物资处理能力，缓解库存物资积压问题是绝大所数石油企业必须面临的问题。首先，石油企业可以利用***策手段缓解库存积压。例如企业可以指定相关的激励***策，鼓励设计、施工和勘探等物资需求部门在选择物质时首选库存物资，尤其是积压时间较长的物资。同时企业还要积极利用各种信息网络，加强其它企业的联系，将积压的物资调剂给其它单位，实现物资互通有无。如果物资由于技术更新或产品换代造成积压，企业可以加大技术研究力度，积极改造再利用积压物资，保证积压的物资能够得到合理、有效的处理和利用。
积压物资范文第9篇
一、石油企业库存管理存在的问题及原因分析
通过对油田所属单位的详细调研，发现逐年的高投入和粗放式管理形成了库存物资超储和积压现象，影响了企业的经济效益。产生物资超储的原因非常复杂，主要有：
1.早年形成的积压
由于技术升级或产品更新换代等原因导致库存物资闲置。
2.用户上报物资需求计划的盲目性
一般习惯按年初制订的年度计划进行物资采购入库，未能按照生产和市场的实际变动情况及时进行调整。
3.陈旧观念导致
首先，很多生产单位的观念还滞留在计划经济的定式思维中，申报物资需求计划时“余地”过大；其次，物资供应管理部门还存在大库存、保供应的旧观念，对于生产单位申报的物资需求计划核对不到位就按需求计划采购；再次，没有接受现代物流的观念，仍然认为库存多对企业有益，忽略了其挤占流动资金的一面。
4.油田生产用的很多产品属于特殊专用物资，存在多批次小用量的问题
实际生产需要与供应批量不匹配导致的多购现象。
5.部门之间缺乏必要交流和沟通
传统观念认为物资供应属于后勤保障工作，缺乏与一线生产单位必要的沟通，在一定程度上也导致采购的盲目性。
二、加强石油企业库存管理的对策
1.加强物资计划管理
一是对油田二级单位需求计划考核指标完成情况进行季度考核与通报，培养并树立基层物资计划管理典型单位，以点带面，提升油田基层单位计划管理工作整体上水平；二是强化与需求部门的协作，坚持每季度现场办公并结合业务人员每月到生产一线跟班劳动，掌握主要物资需求动态；三是加大物资需求信息化管理力度，完善物料消耗数据库，逐步形成需求计划引导订货机制；四是加强工程项目和维修项目的计划管理，与二级供应部门联合成立项目采购组，提前介入项目到前期论证和设计阶段，加强与设计部门的沟通，优化需求建议，提前解决采购过程中可能出现的问题，降低供应风险和采购成本；五是对重点工程项目，编制采购统筹计划，作为项目物资采购大纲，根据采购统筹计划制定主要物资的采购计划；六是对重点工程项目用料和质量容易出现问题的物资，进行效能监察立项，对计划提报和执行的全过程进行监督。
2.加强针对库存水平、服务水平的考核
对库存管理的考核可以从两个方面来落实：一是明确绩效考核的步骤，包括确定绩效考核的具体目标；建立工作期望，达成承诺；设计评价体系；客观公正的进行业绩评价；绩效考核；绩效改进计划。二是明确针对库存服务水平的绩效考核内容，包括加强对库存服务水平的数据统计分析；建立一套针对库存水平的统计指标，如周转率，服务水平，缺货次数等；在库存水平数据的基础上，建立针对库存水平的考核指标；制订降低物资库存责任制；成立专门的库存小组，根据历史数据，制定一个合理的考核指标，确定奖惩措施。控制在一定范围内给予一定的奖励，超出范围给予惩罚。依据当年的实际完成情况，逐年更改，提高；根据历史数据每年调整相应的库存控制指标，促使库存管理部门不断改良。根据前一年的库存运营情况，历史数据制定次年的库存指标，使库存管理不断提高。有了库存成本的考核制度，给了相关部门库存管理压力，增加了管理的动机，调动了相关人员的工作积极性。
3.加大积压物资处理力度，努力降低当前库存
库存积压问题已成为制约企业发展的一个包袱，降低当前库存已变得刻不容缓：企业可以制定相关***策，鼓励设计、施工以及勘探开发等单位首先选用库存物资，尤其是积压物资；企业可以广泛利用电子商务网等信息网络，加强与同行兄弟单位之间的联系，多余积压物资信息，互通有无，调剂给兄弟单位使用。对于技术升级换代的产品，与原厂家沟通联系，可以返厂改造升级的，返厂改造，也可以通过组织自身力量，开展技术攻关，对库内积压物资进行改造利用，确保对积压物资的处理有效地进行。企业在处理完积压物资之后，还要加强计划管理，提高计划准确率，防止新的积压；制定降低库存指标，实行目标管理。认真考核；运用激励机制，调动职工降低库存的积极性；加强对二级仓库管理，严格领退料制，积极处理账外物资；尽可能的实施JIT采购。
4.实施全面库存管理
全面库存管理是采用先进术方法根据企业自身实际情况分阶段有步骤的对企业库存进行系统的、全面的管理，不断降低企业超量库存。这个定义具体包含以下几层含义：一是参与主体的全员性。所谓全员库存管理意识就是要求企业从高层到基层，在企业的日常库存管理活动中都必须树立一种全员参与库存管理的意识与观念，时刻关注企业的库存问题。提倡全员库存管理意识的目的就要使企业全体人员认识库存控制的重要性和每个岗位的工作对企业库存的影响；二是库存过程的全过程管理。制造企业的库存过程可以分为订货过程，进货程，生产加工过程，保管过程和销售出库过程，库存的管理控制要从订货过程始直到产成品销售出库过程的每一个过程进行全过程管理；三是对象的全面管理。全面库存管理的对象包括库存物资和物资供应、生产计划、生产现场状况、客户需求等各种信息的管理；四是全面考核库存管理水平。如何在企业管的各个相关流程中反应、体现库存成本就成为企业库存管理的关键，所以必须进行全流程的库存考核；五是全方位库存管理。企业库存管理应该以先进的信息技术、现代用生产管理术、工业工程技术和供应链库存管理方法为支撑技术和手段，对企业过程的库存形态，根据企业的具体情况，分阶段有步骤循序渐进地不断改善企业库存管理，降低企业超量库存。
三、结论
总之，随着油田勘探、开发产能规模的不断扩大，物资保障和物流成本二者之间的矛盾日益突出。只有清醒的认识到库存管理中存在的问题，采用科学的库存控制方法，减少存货，才能提高库存的管理水平。
参考文献：
[1]饶翰周. 改革油田企业物资供应管理模式[J]. 中国石化, 2007, (07).
[2]苗健. 谈企业战略采购管理[J]. 铁道技术监督, 2010, (05) .
[3]李英梅. 试论零库存管理在现代企业管理中的运用[J]. 现代商业, 2010, (18) .
积压物资范文第10篇
Abstract： The establishment and implementation of petroleum enterprise inventory fine management mode is the inevitable trend of the development of the oil industry. With the development of oil field exploration， the scale of production capacity continues to expand， the contradiction between the supply and logistics cost become more prominent. This paper analyzes the main management measures of petroleum enterprise inventory fine management mode.
关键词： 石油企业；精细管理；建立；实施；措施
Key words： petroleum enterprise；fine management；establish；implementation；measures
中***分类号：F407.22 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）19-0143-02
1 石油企业库存精细管理模式的建立与实施背景
物资保障和物流成本二者之间的矛盾随着油田勘探以及开发产能规模的不断扩大而日益突出，因此，石油企业库存精细管理模式的创建与实施，是解决保供与降本矛盾的有效途径，是石油行业发展的必然趋势，也是对江苏油田的必然要求。
2 石油企业库存精细管理模式的创建与实施的主要做法
2.1 精心设计库存储备结构，增强对油田物资“铁保障”能力 ①确保A类物资重点储备。对于供应金额达到80%消耗项数只占消耗品的5%的生产关键性重要物资定为A类。江苏油田为了做到重点物资重点储备，为了保障生产需要，供销处提前介入生产。此外，为了保证A类物资储备资金结构合理以及加快周转速度，对其采用严格的测算储备定额并推行定期订购和定点订购的方式。②确保B类常耗物资安全储备。通过进一步挖掘ERP系统功能，江苏油田建立了库存管理体系，通过分析全油田历年物资消耗数据并结合常耗物资的发放频率以及发放数量制订了安全储备定额，化解缺货风险。③确保C类低值易耗物资按需供应。品种消耗金额占10%，消耗品种占80%的C类物资主要是消费性物资，具有品种多数量大，单价低占用资金少的特点，尽管品种数量繁多，但其市场资源丰富，可以实现不间断供应，油田加强各单位的需求计划管理，严格按照需求计划随用随采，充分利用买方市场优势。个别生产必需的C类物资，根据进货时间的长短，把安全储备点放大，有效避免了库存短缺而影响生产。
2.2 加强需求计划管理，注重库存风险源头控制 ①运用计划提报信息系统，提高需求计划准确性。油田整合了ERP系统2008年至2010年的消耗数据583万条，对油田14个主要生产单位、517个基层单位进行物料消耗分析，结合各单位生产特性，形成基层物料消耗的数据模型，并固化成程序，开发了需求计划提报辅助系统。同时开展了送培训到基层活动，培训达430人次。通过这些措施，使需求计划质量提升明显，2009年准确率为95.83%，2010年上升至99.52%。②利用定额编制采购计划，实现库存综合平衡。为了更好的发挥储备定额的科学管理作用，必须用于计划平衡。为了有效的避免由于盲目进货造成的库存积压，油田区域供销社的20名业务员使用单位上报领料计划负责该区域的汇总平衡，从而有效的改变了重视物资需求量忽视库存量以及缺乏编制计划依据的被动局面。③建立过程控制台账，落实库存责任主体。江苏油田各区域供销科计划员负责所在区域各二级单位的需求计划的收集，为了落实所采购物资入库后领料单位、提报人等责任主体，区域基层供销科每个计划员都建立了过程控制台账，将基层提报每笔没有库存需采购的需求计划登记台账，入库后没有领用的台账注明，每月跟踪催办，每季的计划执行率予以体现，确保在日常的保供工作中就做到库存责任主体落实。
2.3 精细库存采购策略制定，增强获取资源主动性
①开展 “三个分析”系列活动，选准买点，实现降本增效。面对油田内部市场，侧重每季度编写需求计划分析报告，掌握油田生产常用物资的消耗规律，研究科学合理的采购策略；面对外部市场，侧重分析市场价格行情，编写市场调研报告，从产品成本分析入手，研究预测物资价格行情和未来走势，选择合理的采购方式；面对物资综合市场，侧重于分析产品在生产使用过程中的全生命周期，精细核算产品的综合成本，真正做到“性价比最优，综合成本最低”，精细做到库存随市场价格而动，向外延伸实施库存采购优化及控制，库存随生产需求变动；相互调配，实施时空换效益的采购优化，库存随效益变动；优化物流，实施油田和厂家协调，物流随库存平衡变动，油田获取资源能力主动性不断增强。2011年油田分析到位，积极锁定油田需求资源，抓紧招标订货，虽然阀门、法兰、管件、电机、变压器等物资价格上涨，但是由于油田选准买点，早有较高储备，一举实现降本增效。②开展与供应商的战略合作，巧用资源，实现“零库存”。为了避免单一货源，油田通过分析采购物资的性质以及渠道，选择并确定了资质和信誉良好的供应商建立关系，同时与优选的供应商签订长期供货协议从而降低了交易成本并且缩减了交货周期。同时，为了最大限度降低物资储备以减少采购资金的支出，油田实行了代储物资动态管理。③开展传统库存方式改造，联合+直达，实现准时供应。江苏油田从整体出发，多个角度分析平衡库存与其他环节上的问题，将规范、管理、发展、创新作为指导思想，在管理上力***缩短交付周期与库存的削减，建立一个高层次、高水准的物资库存运行体系，对重晶石粉、石灰石粉、水泥、生石灰等工程物资，采取了第三方物流库存管理。对周边生产资源丰富的物资，如井下工具、井口配件等，采取供应商管理库存，减少储备资金267万元，对于设备、专用仪器仪表、大宗生产所需物资。按用料单位需求计划、需用时间组织直达供应，由供应厂商直接发送用料单位，减少物资入库比例，如：20大类2010年供应2.5亿元，库存只有34万；37大类专用仪器1.7亿，库存0.8万。直达供应有效地落实库存责任主体，加快了库存周转，减少了资金占用，供应商在质量保证和售后服务上也有较大
改进。
2.4 运用多手段防范，减少积压物资产生 ①强化库存主体控制，确保过程跟踪及时预警。2011年初，油田建立起库存物资适时监控机制，利用ERP系统对无动态物资开展跟踪预警，定期在网站公示。每个月，管理部门利用系统随时查看库存结构，掌握库存物资批次状况，定期在网站公示相关数据，并提前2个月预警“预计新增积压物资”，督促责任部门及时处理。2011年1-3月预警物资通报3期，预警新增积压物资360.6万元，这些新增积压物资都得到有效处置。②强化物资改代利用，确保盘活库存进度明确。油田建立了以供销处牵头、设计部门推进、使用单位配合的改代利用运行机制，有效盘活了积压库存。在季度需求计划对接、重大工程项目对接时，对积压物资改代利用是物资需求方案的首要条件。如2011年一季度油套管对接会，由供销处材料科列出油套管积压库存清单，工程院根据工程设计的要求，制定改代利用方案，钻井处进行技术澄清，最后明确改代利用的物料和进度。一季度末，改代利用积压套管85吨，盘活资金76.6万元。③强化红黄卡片监控，确保入库物资规范运行。为进一步加强库存物资管理，在原有的管理模式上对积压物资和有保质期物资采用红黄卡片进行区分管理。超过一年无动态的物资挂红牌，以警示业务员不能进货，并要求提高利用率，减少积压，对红牌物资保管员有权拒收。对具有保质期的物资挂黄牌，提醒保管员时刻注意观察，随时掌握物资动态，及时向业务员提出预警通告，确保物资安全。标签管理醒目并易操作，保管员可以有效发挥入库把关的监督作用。
参考文献：
[1]张永杰.石油企业国际合作及进入国际市场的策略研究[D].大连理工大学，2001.
[2]姚继涛.谈石油钻探行业价格定额精细化管理[J].现代经济信息，2010（22）.