学文网平衡计分卡漫谈
编者按：1992年罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿创造性地提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）理论。十几年来，平衡计分卡理论已发展成为一套完善的战略执行工具，在国际企业界得到了广泛应用。目前，越来越多的国内企业运用和关注BSC。本栏目特邀平衡计分卡理论与实务研究者刘俊勇博士和孙薇博士对该理论结合企业实践进行系统介绍，从而更好地实现平衡计分卡的本土化，帮助中国企业有效地执行战略。
1992年，卡普兰和诺顿的平衡计分卡理论一经提出，立即在全球引起了很大反响，得到了理论界和实务界的广泛推崇。一项理论之所以能在实务界备受青睐，我们认为其核心力量就在于自创立伊始它就是一个理论和实践相结合的典范。
1990年，来自哈佛商学院的会计学教授卡普兰和复兴方案咨询公司总裁诺顿参加了一项由12家国际知名企业总裁参与的、题为“衡量组织未来绩效”的研究。在为期一年的研究中，一家企业实行的一个名为“企业记分卡”的管理工具吸引了项目中的每一个人。这个充满了魔力的管理工具就是平衡计分卡在企业实践中的最早雏形。大家通过对它的研讨、升华，最终由卡普兰和诺顿两位大师将其提炼为“平衡计分卡”。
平衡计分卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。财务指标是战略执行的有形成果，非财务指标是未来财务成果的驱动因素。
这个理论本身来自于企业实践，因此在实际应用中取得了很好的效果，反之又进一步推动了平衡计分卡理论的研究。卡普兰和诺顿将这些经过反复推敲的经验总结为四个管理程序：描述战略、沟通与联系、制订经营计划、反馈与学习。卡普兰和诺顿将这四个程序的后三个在其随后出版的《平衡计分卡》一书中的后半部分进行了详细的阐述。
此后，根据企业运用这些战略管理程序的经验，他们又推出了《战略中心型组织》一书，在这本书里，卡普兰和诺顿提出了将企业转变为战略中心型组织的五项原则：将战略转化为执行层面的语言；以战略为中心整合组织资源；把战略落实为每个员工的日常工作；让战略成为持续的循环流程；高层领导带动变革。在这五项原则的第一条里，卡普兰和诺顿使用的工具就是平衡计分卡。
在借鉴了诸多学者在战略管理、客户管理、流程管理、人力资源管理、信息管理和企业文化等领域的最新成果基础之上，两人在2004年再度携手出版了《战略地***》一书。战略地***的核心就是企业如何创造价值，并为管理制订的战略找到了一个标准化的战略要素检查清单，帮助管理者检查战略规划中有无漏项和缺项。在该书中，提出了绘制战略地***的五项原则：战略要平衡长短期财务目标之间的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部流程来创造；战略包括一系列相辅相成的关键流程；战略的协调一致决定无形资产的价值。
卡普兰和诺顿根据平衡计分卡理论体系的三本著作总结出了战略执行的新等式：突破性成果=战略地***+平衡计分卡+战略中心型组织。其作用分别为：战略地***描述战略；平衡计分卡强调衡量战略；战略中心型组织突出管理战略。并且两位大师用两句话精辟地总结了三个战略执行要素之间的关系：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”这正是平衡计分卡理论的核心和精髓。
平衡计分卡理论源于实践，并指导实践。在世界各地得到了良好的应用和发展。目前运用平衡计分卡的组织，不仅包括如东京三菱银行、信诺保险公司、索恩顿石油公司等知名企业，也包括如美国商务部、英国***、美国陆***在内的非营利组织和***府机构。
近几年来，平衡计分卡理论在国内也得到了很好的普及。包括华润集团、诺基亚、中外运等大型知名国有或合资企业以及镇泰（中国）工业有限公司这样的大型民营企业，还有正祥和（广州）家***事业有限公司这样的中小企业都采用了平衡记分卡的管理理念，并取得了不错的效果。在这个栏目中，我们将就这些企业的实践经验与大家分享。