学文网摘要：众所周知，日化巨头宝洁以其卓越的对顾客隐性需求的发现能力和多品牌营销战略在全球日化行业稳坐头把交椅，同样是日化巨头且能与宝洁抗衡的联合利华的多品牌战略有着怎样的特点，在与宝洁的竞争中联合利华进行着怎样的品牌变革，其品牌收缩战略对其发展带来了哪些影响……针对这些问题进行了介绍和分析。
关键词：联合利华；多品牌；品牌收缩
中***分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18006402
联合利华成立于1929年，由英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司组建，目前，该公司已经成为了世界级的日用消费品公司之一。联合利华在全球100个国家和地区拥有163000名雇员，旗下14个品类的400个品牌产品畅销170多个国家和地区，产品涵盖了食品、清洁剂、个人卫生护理用品等领域，是全球第二大食品生产商（仅次于雀巢），也是仅次于宝洁的全球第二大日化企业。2009财***年度，联合利华销售额达到398亿欧元联合利华，其旗下品牌家乐、多芬、奥妙、立顿、力士和路雪冰激凌等销售额已超过10亿欧元，此外，根据联合利华***的数据，在全球范围内每天有1.6亿多人次购买其产品。不难发现，其多品牌运营，也取得了成功。但是联合利华的多品牌策略是不同于宝洁的，而在品牌管理过程中，联合利华1999年的品牌收缩也成为经典案例值得其他企业学习。
1 联合利华多品牌组合策略
从品牌架构来看，联合利华采用的是不相关品牌的架构，即其产品品牌与母公司名称没有关系。从其品牌组合运营策略来看，不难发现，其采用的是多品牌策略。以洗发水为例，联合利华拥有力士、夏士莲、清扬等品牌。历史最悠久的力士品牌，主打其卓越的品质和独特的明星气质。在中国市场，除香皂外，联合利华还推出了力士系列的沐浴露及洗护发用品，形成了包含5款洗发***、4款润发素和免洗型的养护润发露、4款沐浴露和4款香皂凭的产品系列。力士品牌系列的产品，靠着独特的配方以及肌肤护理、秀发护理的理念，赢得了消费者的认可和喜爱。夏士莲洗发系列上市于1998年，经过几年的产品升级，从最初的核桃仁、橄榄油和皂角3个品种发展为6个洗发产品系列和4个护发系列，此外夏士莲系列也还增加了香皂等产品。夏士莲洗发系列产品以关注女性洗发护发著称，利用从自然界提取的多种生物活性因子为不同类型的秀发提供保护，很好地传承了“Sunsilk”的了解女性需求的精神。清扬系列产品2007年进驻中国市场，致力于解决中国消费者20年之久的头屑困扰经，与宝洁的海飞丝展开正面竞争。清扬首次提出了头皮护理“男女区分”的颠覆性概念，在“无屑可击”的品牌使命指引下，依靠法国技术中心研发的“清扬科技”、“清扬丝柔科技”、“清扬科技2.0”等国际专利技术，逐渐成为中国去屑市场的领导品牌，并进一步发展了通用、丝柔、男士3大系列的12款产品。
从以上品牌介绍可以发现，虽然均采用多品牌策略，但是联合利华与宝洁有着很大的不同。宝洁公司洗发水品牌更强调功能性，更专注于特定的细分市场，例如海飞丝专注于去屑，潘婷专注于养护，飘柔专注于头发柔顺。而联合利华洗发水品牌之间在功能上存在一定的交叉，每个品牌的受众不能明显地区分。例如力士品牌不仅有洗发水，而且还有香皂、沐浴露产品，单就其洗发产品也有五种，而且涵盖了众多功能。清扬最初就是强调去屑和男士专用打入中国市场，但是现在清扬系列产品也推出了通用、丝柔等产品。因为不是功能导向，联合利华产品在市场细分时就不能像宝洁一样明确，而且内部品牌的竞争也会比较杂乱。
这是由于宝洁采用的是以产品功能为消费驱动力的模式，而联合利华注重以情感利益驱动消费。也就是说，联合利华通过建立消费者与旗下品牌的情感诉求来建立品牌忠诚，因此顾客在消费时会先选定该品牌，然后再该品牌之下选择特定功能的产品。联合利华的这种模式的优势在于，一旦旗下品牌建立起较高的忠诚度，被顾客所认可和喜爱，那么因为其品牌产品功能多样，则该品牌的竞争力将大于其他特定功能的品牌。劣势在于同一品类不同品牌之间的竞争较杂乱，比如夏士莲的护法产品可能与力士的护发产品之间形成较大的竞争，而宝洁则因其品牌的功能专一而避免了这些混乱。
2 联合利华品牌收缩
联合利华在品牌收缩方面的成功已被学术界推为品牌管理的经典案例。一度的扩张和多元化使联合利华品牌在20世纪90年代增加到2000多个，品牌规模扩大的同时联合利华也深受其大而松散的组织架构的折磨——决策难以统一，运营成本巨大。1999年开始，联合利华开启“瘦身行动”，削减品牌：通过对拥有的众多品牌的重新评估，对弱势、潜力缺失和非主营业务的品牌削减，最终保留400个精英品牌，重点推广。通过品牌瘦身保留的精英品牌的年增长率约为4.6%。联合利华预期若集中精力发展这些品牌，将使精英品牌的产品每年增长6%—8%的产量，营业毛利也将从8.4%增长到10.9%。通过一系列的品牌收缩行动，2006年，第四财季联合利华的净利润从前一年同期的7.63亿欧元增长到21亿欧元，几乎翻了三番。即便除去出售冷冻食品业务获得的12亿欧元，涨幅仍达8%。这也标志着联合利华的品牌收缩收到了良好的效果，其品牌“瘦身”初步成功。
企业如何在多元化和专业化中寻求均衡一直是企业界和学术界关注的重点和难题。联合利华的品牌收缩行动，告诉我们，企业规模并非越大越好，企业品牌也并非越多越好。汤姆·彼得斯在1982年指出：企业在紧靠老本行的基础上向多种领域扩展，往往绩效较好；而那些经营五花八门行业，在各个方向都有涉猎的企业往往最不成功。彼得斯的观点得到了实践的验证，实施多品牌战略的企业，80%～90%利润往往来自不到20%的旗下品牌，其余品牌则处于微利、亏损或者勉强持平的状态。1996年，雀巢公司旗下品牌多达8000个，但是其的大部分利润只来自大约200个精英品牌，而其他品牌则表现平平。
联合利华品牌收缩战略的成功被人们津津乐道，而其在瘦身行动中对品牌评估标准的审慎制定更值得企业界思考和学习。联合利华从众多指标中选取了财务指标、品牌长远的发展前景、对品牌与消费者的关注3个方面对品牌进行评估：（1）财务指标。毋庸置疑，品牌长时间不能盈利将成为企业的累赘，应该果断砍掉。（2）品牌的发展前景。联合利华20世纪80年代收购了伊利莎白雅顿香水，希望借此涉足高级香水市场，但在1996-2000年间，雅顿虽6％的业务增长并不足以克服其发展面临的困难，前景不被看好，联合利华果断将其出售。（3）关注品牌与消费者。联合利华认为其收购的中华牙膏品牌，作为中国本土品牌对消费者有良好的理解和吸引力，因此中华牙膏被确定为重点发展的品牌，重视程度超过了洁诺。
3 结语
宝洁多品牌的成功引来了众多的模仿者，而联合利华在多品牌管理中关注消费者需求，以情感利益为消费驱动力的模式，值得世人思考；同样在企业如何在多元化和专业化中求得均衡，如何对旗下多余品牌进行削减，为企业减轻包袱？无疑，联合利华做出了很好的榜样。
参考文献
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