学文网摘要：当前经济环境和市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，盈利持续下降，服务同质化严重，管理的变革势在必行。财务管理作为一项全面、综合的管理活动，企业面临的宏观经济环境、行业生命周期和企业发展阶段的变化都对传统的财务管理产生了巨大的冲击，传统核算式财务早已落伍，财务业务一体化已成为财务管理发展的必然趋势，财务部门不仅要参与经营活动的分析，更要参与经营活动的决策。在互联网、大数据环境下，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据与业务融为一体，会为现代化企业提供更有效的决策支持。
关键词：财务业务 一体化 精细化 管理
一、财务业务一体化现状
在当前企业经营管理实际工作中，还普遍存在着财务管理与业务工作不能有效融合、财务控制与业务工作严重脱节等现象。
（一）财务一体化意识不强
财务部门职能通常局限于财务会计准则的会计核算以及基于制度和预算的日常控制活动，工作方式及思路尚未转变。大数据时代，财务部门每天输出海量的财务数据，但这些信息却不能充分地为运营提供决策支持。财务职能局限于基于财务会计准则的会计核算，以及基于制度和预算的日常控制活动；实施预算管理，却不能把企业战略、业务运营、资源配置和绩效管理有机地结合起来；注重“历史”财务数据的分析，而忽略了着眼未来的战略管理。
（二）财务人员业务知识欠缺
财务业务一体化不仅仅要求财务人员在财务和会计方面的专业能力，对于风险管理、预算管理、资本管理、业务管理等很多管理会计的范畴都提出了很高的要求。而目前财务内部分工明确，大多数会计人员的能力仅局限于财务会计，停留在单纯的记账、算账、报账，缺少对财务全面了解同时又熟知业务流程的财务人员，在业务提出需求时不能给予专业解答。
（三）业务人员积极性不高
财务业务一体化与IT、战略、运营、内控、绩效评估等诸多职能部门紧密相连，而现有的财务业务融合基本都是由财务部门主导，业务部门则缺乏与财务融合的动力，融合程度不足。在当前信息化高度集成的情况下，业务人员不能够很好地掌握系统操作，利用信息化手段进行稽核监控，在没有财务人员指导或监控的情况下，容易导致业务人员不关注实物流与信息流的匹配。
二、财务业务一体化的必要性及必然性
随着经济发展的全球化和企业的不断发展壮大，企业管理的环节越来越多，如何利用有限的资源，发挥资源协同效应，对于企业的持续发展至关重要。
（一）财务业务一体化有助于提高公司的经济效益
企业财务管理的终极目标是提高企业核心竞争力、实现企业价值最大化，即通过生产经营各个环节的价值分析与管理控制来优化协调业务价值链与财务价值链，从而实现企业价值最大化这一终极目标。而财务业务一体化是将财务管理的触角延伸到公司的所有生产经营领域，拓展财务管理的服务职能，把财务管理渗透到企业管理的每个细节，从而实现企业财务管理与业务管理的有效融合，企业资源得到更加高效的配置和运用，财务管理的价值分析与控制职能得到最大发挥。
（二）财务业务一体化有助于更好地服务业务
企I和业务部门对财务部门参与经营、对业务提供支持的要求不断提高，财务部门要想成为企业价值的创造者和管理者，必须真正参与到企业经营中去，走进业务，了解业务，服务业务，成为业务部门的合作伙伴。财务要做好服务保障工作，需要加强与业务部门的事前沟通，强化分析职能，多层次传递信息，利用专业知识，积极为业务部门提供灵活的解决方案。财务管理和业务的协同发展是财务管理的最高层次，是业务和财务的完美结合。
（三）财务业务一体化有助于提升财务管理工作水平
财务业务一体化有助于提高财务管理工作水平，提高财务数据的规范性、准确性、及时性。通过财务业务一体化，企业的业务流程、财务流程将更加规范、固化，企业采购、库存、销售及相关的成本、费用、收人等财务信息的传递更加及时、准确，财务管理效率得到极大提升，为企业经营决策提供更加及时、可靠的数据支持。
（四）财务业务一体化有助于加强财务控制监督与防范风险
在市场经济条件下，企业生产经营过程中面临的传统和新型风险不断增长，通过财务业务一体化的实施，企业对资金、采购、销售、营销等主要环节实施完整、闭合、严格、有效的控制监督，发现生产经营过程中的薄弱环节，对各个经营业务环节中可能存在的风险进行及早的预测、发现及化解。
三、财务业务一体化的目标定位
（一）财务职能目标定位
以记账核算和事后反馈为主的传统财务职能，依赖的是企业高层的支持和各种规章制度，运用的是权力影响力。重新定位后的、增值的财务职能，将运用自身的专业能力和综合素质，积极主动地参与到投/融资管理、内控/风险管理、资本运营、并购重组、公司治理、价值链管理等一系列决策行为中，为各职能部门（而非取而代之）达到运营目标提供决策支持，最终为实现公司的运营及战略目标贡献力量。
（二）财务活动目标定位
现阶段，财务的职能活动仍大多集中在账务处理、日常控制、财务报告等面向公司历史数据的工作上，未能与公司战略性目标很好地结合起来，或者说对公司战略性目标的支持力度不够。前瞻性的财务职能活动是通过使用专业知识与技能对长期战略决策进行论证、评估；为公司确定最佳融资渠道、融资方式；对公司投资项目进行财务可行性分析；为股利分配***策的制定提供财务依据；平衡股东与管理者间的委托关系，有效防范逆向选择和道德风险带给公司的冲击等。前瞻性的公司财务是适应竞争形势和市场环境的需要，也是公司发展战略的必然要求。
（三）业务流程目标定位
计算机技术、互联网功能以及先进的管理理念的运用会大大缩短运营流程，减少低增值作业。而决策支持和控制活动将向以价值增加为导向，运用先进的财务管理理念帮助企业完成作业流程的改进，致力于价值增值的创造、核心竞争力的提高。
（四）财务人员目标定位
财务人员应跳出传统的账房先生的视野――管好账本，用好账目；从更高层次的战略角度审视职责――管控资本运作，使公司资本保值增值；及时发现并适时分散公司运营过程中的非系统风险；主动沟通协调各部门，促进战略和财务管理目标实现；推动组织行为的变革和运营模式的转型等，成为管理参谋、战略助手。
四、财务业务一体化的着力点
（一）以全面预算管理为着力点
全面预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸实施。集团战略目标及预算目标自上而下传达，计划预算自下而上编制、审批及汇总。预算的编制、下达、分解、执行、分析和调整等全过程，需要销售、投资、采购、人力资源、资金管理等全公司各个业务单位广泛参与、上下互动。
全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力，充分发挥预算在生产经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。因此，通过全面预算管理来促进财务业务一体化是非常有效的手段。
（二）以绩效管理为切入点
绩效管理是一个完整、系统的工程，是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。比较常用的绩效管理方法是平衡计分卡。平衡计分卡是通过战略目标分析和设定，完成从公司战略目标分解到生产、运营层面的KPI指标。设定后的指标通过权重配置和因果关系配置，完成整体战略要素因果关系链地***。通过平衡计分卡这一绩效管理方法支持KPI指标在财务、客户、内部流程、学习与成长不同维度上的追踪控制及分析考核，以实现公司战略目标。
（三）以全面风险管理为切入点
全面风险管理突破传统风险管理的局限性，覆盖企业所有管理流程和业务流程，对全公司的管理和业务流程进行风险监控、评估、监督与评价。覆盖全公司的风险管理系统由风险管理工具以及内控管理、危机管理和风险文化等模块构成，旨在加强内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通和监督与检查等企业风险管理的五大基本要素的建设，实现企业风险管理的五大目的：企业战略的达成，提升企业经营的效率和效果，财务报告和管理信息的真实、可靠和完整，确保资产的安全和完整，以及遵循国家有关法律法规和有关监管要求。
（四）以财务综合分析为切入点
财务综合分析，是结合宏观环境、公司行业发展等相关数据，完整的、全面的对企业财务状况，经营状况进行解剖和分析，从而对企业经济效益做出较为准确的评价与判断，为日常运营管理提供前瞻性保障。财务分析体系不单是指标计算与差异解释，而是整合了分析程序、异动警示、统计工具与业务经验的财务管理手段，旨在为各类使用者提供决策支撑信息，有利于财务部门成为其他各个业务部门的合作伙伴。
五、财务业务一体化的实施保障
（一）加强财务团队建设，提升整体财务水平
（1）加强财务团队建设。公司在培养专业人才的同时，侧重培养一支全面、复合型人才队伍，能够将财务流程、业务流程及管理流程相互融合，成立财务内部O罟ぷ餍∽椋处理复杂专项问题及内控稽查，同时能够利用信息化手段服务于业务。
（2）提升财务服务意识。坚持服务与控制并重，在坚持原则的基础上，积极为业务部门提供灵活的解决方案，在专业上赢取他们的信任。
（二）改善财务管理环境，提升业务对财务信任度及依赖度
（1）事前介入。建立一对一的财务与业务流程对接机制，加强财务与业务人员的沟通，全面参与到业务方案讨论、现场管理、预算管理、绩效管理等各业务环节，能够在业务讨论中充分发挥财务人员的专业水平，提供建设性财务意见，实现事前介入效果，为企业节约资源。
（2）事中控制。加强业务过程控制管理，增加月中监督与控制，及时发现业务问题，针对业务过程中出现的问题，财务人员应积极跟踪落实，同时能够用信息化手段协助处理问题。
（3）事后评估。业务流程结束后，财务人员应对实施效果进行事后评价，对专项业务问题深入分析，挖掘问题原因及潜在的业务流程风险，针对性的提出问题解决建议，完善内控流程，杜绝风险源头，提升业务对财务的依赖度。
综上所述，财务与业务融合是公司财务管理面临的重要问题，财务只有在不断加强财务团队建设及转变财务工作方式的基础上，才能有效推动财务与业务融合，承接公司财务战略，助推财务转型。
（作者单位：牛艳丽，潍柴动力股份有限公司；钦梅，中国人民人寿保险股份有限公司四川省分公司）
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