学文网摘要： 新医改形势下公立医院的发展面临着诸多新挑战，实施新一代名医战略对医院的内涵建设、科研创新、人才培养具有重要的现实意义。本文从新时期开展医院名医战略的理论探讨入手，介绍了无锡市第二人民医院开展名医战略的实践探索，以期为公立医院名医培养提供可借鉴的经验。
Abstract： In the context of new medical reform， public hospitals are facing increasing new challenges for development. It is of pragmatic meaning for public hospitals to obtain remarkable development in connotation construction， scientific innovation and talents cultivation. This article starts with exploring theories of well-known doctor strategy， followed by introduction of explorative practice of Wuxi No.2 People's Hospital in order to provide instructive and learnable experience in fostering well-known doctors for public hospital.
关键词： 公立医院；名医战略
Key words： public hospital；well-known doctor strategy
中***分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0171-03
0 引言
随着社会的发展以及科学技术的进步，医疗服务市场面临着日趋激烈的竞争，医院的竞争正由设备竞争、技术竞争向战略竞争转变，而在新形势下人才战略则直接决定着医疗卫生事业建设发展的速度与质量。“名医”在很大程度标志着医院的发展水平，有着强大的技术辐射作用，对医院的发展乃至医疗卫生事业的发展具有显著的牵引和促进作用。而目前国内公立医院高层次人才观念定位不准、管理机制运作不活、人才成长土壤不佳、人员素质及知识结构不精等问题，在很大程度上影响了医院的发展和员工队伍素质的提高[1]。新一代名医应具有高超的专业技术，卓越的科研创新能力，能够为患者提供优质、贴心的医疗服务，并能做出持续改进。因此，要想在竞争中立于不败之地，医院更需要一流的服务和一流的人才，需要高层次人才群发挥名医效应来推动快速发展。
1 医院实施名医战略的重要性
1.1 实施名医战略是适应形势发展的需要 目前我国新医改已逐步渡向深水区，医疗服务也面临着诸多新的挑战，医务人员工作量大幅增加，服务能力也需进一步提高，而群众对健康的期待、对卫生服务的需求及要求也越来越高，就诊时对名院、名医的选择更趋强烈，各医院几乎都存在着专家门诊 “一号难求”的现象，因而高层次人才和新一代名医的关键性地位和作用更加凸显出来。新医改将人才发展放在了优先位置，要求大力加强卫生人才队伍建设，只有深入开展名医战略，培养出更多名医，提供更丰富的优质医疗资源，才能更好地缓解“看病难”，因此适时推进名医战略是新形势的选择。
1.2 实施名医战略是推进医院品牌建设的需要 在新医改的大背景下，公立医院面临着更广泛、更激烈的竞争，传统的规模式发展遭遇边际效应，已显出不适应性，多元化社会办医增加了医疗行业的竞争压力。公立医院如何在竞争中争取主动，吸引病人就医，创建医院的品牌具有至关重要的作用[2]。医院最大的“品牌”在于内部的医疗技术精英，一个医院要想最终打造出一个响亮的品牌，必须培养一批专业过硬、享有声誉的名医。一位名医的影响可以辐射多个地区、吸引更多患者，可以成就一批有特色的专科，带动医院学科群和名科的建设，以“名医效应”推动医院“品牌效应”。
1.3 实施名医战略提升医院核心竞争力的需要 “名医”是指医学领域内的“名人”，在一定的区域内被大家所熟知和认可，能够诊治其他医生诊治不了的疑难杂症，一位名医必须具备高层次的学识与丰富的临床经验、高尚的人格与医德、高超的技术创新能力和同舟共济的团队精神[3]
培养新一代“名医”可以加强医院高层次人才的科学管理，推动医院人才队伍的建设，提高医疗、教学、科研工作的质量和水平，从而深化医院内部机制改革，提高医院运行效率，实现高效可持续发展。
2 实施名医战略的实践探索
无锡市第二人民医院始建于1908年，是江苏省为数不多的百年老医院之一，目前已发展成为融医疗、教学、科研、预防、保健为一体的三级甲等综合性医院，江苏省首批现代化医院。近年来，医院积极探索现代医院管理制度创新模式，在医院管理体制及内部运行机制改革方面进行了大胆的尝试，其中一些较有特色的举措被前来参观学习的国内同行称为“无锡二院模式”。近年来，无锡二院以“名医战略”为抓手，通过阶段性、层次性的人才培养体系，带动了医院医教研的全面发展。
2.1 实施“启明星计划”，培养名医雏形 无锡二院“启明星计划”将培养目标锁定在博士研究生、近3年内将晋升正高职称且年龄在40周岁以下的人员、拟晋升副高职称且年龄在38周岁以下的医疗技术人员、当年遴选的重点青年人才培养对象和其他优秀中青年专业技术骨干五类人员中。根据综合素质、学历、职称、英语水平、论文、科研成果、获奖情况，通过个人申报、科室推荐、理论考试、评审答辩、确定公示的程序，从全院医、技、护各类优秀专业技术人员中选拔优秀青年人才。“启明星计划”确定三年为一个培养周期，下达培养目标任务书，提出不同的培养目标和任务，包括思想***治素质、业务能力、学术水平、论文、科研、获奖、综合素质等。明确量化指标，使培养对象明确周期内应达到的目标和努力方向，明确考核和奖惩标准。
医院从被列入青年人才库的培养对象中选拔硕士以上人员，专门聘请院内导师，实行一对一结对带教培养。双方签订“师徒一对一”结对培养协议书，通过临床实践、阅读文献、参加学术活动、专项讲座、外文学习、科研指导、论文写作等方式，对青年进行培养。对于优秀者积极推荐为省、市级重点人才培养对象。经过3年的严格培养，使他们成为具有扎实理论基础和丰富实践经验、医技水平国内外领先的德才兼备的优秀医学人才，为创建医学专家队伍、形成优秀学科带头人梯队奠定基础。此外，医院还设立“青年科技发展基金”，制订基金项目申报、管理和资金使用办法，明确基金资助内容，将基金的日常管理机构设在团委，实行预算管理，由申报人按规定编制项目经费使用预算，经基金管理机构审查通过后实施。在此基础上，对各培养对象共组情况实行双考制和动态管理，采取个人自评、科室测评和职能科室测评相结合的程序和方式，对表现突出、成果显著者给予实行年度和周期末双重奖励，对于业绩不明显者则实行淘汰和退出机制。
“青年人才培养启明星计划”三年周期结束后，培养对象在思想***治素质、临床业务技能和科研等方面均有不同程度的进步，一批青年人才和技术骨干崭露头角。有12人晋升为主任医师，41人晋升为副主任医师，9人通过深造成为博士，16人成为硕士，25人走上管理岗位，共991篇，其中核心期刊123篇，中华级22篇，SCI10篇。完成省、市级科研成果奖项或医学新技术引进奖43项。
2.2 开展“主诊医师负责制”，奠定名医基础 医院从2004年8月在胸外科、神经内科、消化内科三科室试点“主诊医生负责制”，在取得了患者的满意同时也提升了科室的效率。在此基础上，于2009年全面推行科主任领导下的“主诊医师负责制”。①制定主诊医师负责制全面推行方案。根据各科室医生和床位数的实际情况确定设置诊疗组数，由科主任书面申请，领导小组审核确认。②明确主诊医师竞聘条件。医德医风良好、业务技术较高、工作效能高、协作能力强、身体健康的主任医师、副主任医师及少数极优秀的主治医师均可参与主诊医生竞聘，部分科室同时设立副主诊医师。③主诊医师竞聘程序。通过个人申请、资格审查、述职演讲、民主测评、领导小组确认，科主任聘任等程序产生主诊医生。④组建诊疗组。主诊医生和副主诊医生、住院医生通过双向选择的方式组建诊疗组。如双向选择没能组成诊疗组，则由行***指派组成诊疗组。⑤主诊医疗组实行动态管理。从医疗质量效率、病人的满意率、工作数量等指标予以量化考核，使医务人员能把更多的精力集中到临床一线工作，更好地提高技术水平、医疗质量和服务档次。对考核不合格者予以警告，限期整改，直至淘汰。⑥在分配上，由原来的“大锅饭”、“平均主义”逐步拉开了不同层次人员、同层次工作量不同人员的收入差距。按照诊疗组各级医生的总工作量统计，细化到主诊组，医护分开核算。通过两轮全方位、全员性地双向选择，建立起以诊疗小组为考核单元，实现病人选医生，医生对病人实施门诊、病房、手术一条龙全程负责的管理新模式。全院共成立47个主诊医师负责制小组，实行小组单独考核、工效挂钩，不断提高工作效益和效率，实行能上能下、能进能出、优胜劣汰的机制。医院主诊组相对***地进行运作并开展自主管理，科主任作为自由主诊医师，全面负责科室内的技术创新和内涵建设、服务管理、质量管理、发展管理、相互协调管理，更多的将精力和注意力放在科室管理和医疗质量管理上。“主诊医师负责制”实施以来，这种以病人为中心的院部、科主任、主诊医师三级医疗管理框架，最大的转变就是由过去科主任统管一切，而其他高年资医生管理意识淡漠，变为现在全科上下人人关心科室的工作效率、服务质量和学科发展。起初每个诊疗小组平分病区内的床位，后来由于部分诊疗小组备受病人欢迎，最红火时被病人指名的诊疗小组工作量甚至达到同科室其他小组的数倍以上，于是床位的均分也被彻底打破。如今医生也有了危机感，不再被动等待，而是要积极行动，争取病人更多选择自己的诊疗小组。一年多来，已有二万余名患者受益。
2.3 探索“首席医师制度”，铺垫名医之路 自2012年8月起，医院开始开展首席医师制度，首先选择具有优势或特色学科设置首席医师，原则上各学科只评选一名。首席医师必须是省市重点专科的学科带头人，是省市专业学会或学组的主任与副主任，是省市级科研成果和省医学新技术引进奖获得者，是省市中青年突出贡献专家或名医。
首席医师的岗位目标任务主要包括：①医疗质控，具有本专业学科内业务管理和责任权，加强医疗质量监控管理；②业务指导，参加本院门急诊及病房的疑难重症会诊、查房；③科研教学，负责本专业学科的新技术、新项目和医学教研工作，参与医院引进、开展新技术新项目评审论证及评估工作；④人才培养，负责所在学科中青年业务骨干的培养，培养人数不少于2名，实行“一对一”导师结对，从专业方向选择、临床技术攻关、科学研究选题等方面给予指导；⑤学术交流，负责动态跟踪、掌握本专业学科领域国内外的进展情况，并与国内外同行有广泛深入的学术交流，就所在专业的最新科研成果、发展构想等向医院提供建议，并承担医院早、晚读课的授课任务。
首席医师实行目标责任制和聘任制，聘期为两年，实行一年一考核。并由医院发放聘书并签订目标责任书，规定聘期及聘用双方权利与义务，明确首席医师主要任务、工作职责，对其工作实行按年考核制度。对评选出的首席医师实施开放式动态管理制度，期满后重新申报、重新评选。如首席专家出现重大医疗差错、严重学术不端、年度考核不达标者，均实行“一票否决”制，予以当年退出。
首席医生拟试行月度岗位津贴制，在原年薪制不变的基础上，加发专项津贴。首席医生每年进行医教研专项考核，列出一、二、三等奖，实行单项奖励制。首席医生两年为一个周期，实行动态管理和滚动式培养。首席医师制度的精细化设计，将充分调动和发挥医院一批顶尖医疗专家的技术创新与优质服务的引领作用。首席医师制度的精细化实施，将专家的积极性发挥与科室的效益相结合。促进了科室、学科的综合发展。首席医生制度的精细化开展，有利于建立起医院内部高效的竞争、激励和约束机制。有助于实现技术与管理的有效结合，有利于促进医院学科的持续、键康、稳定发展。
2.4 实施名医战略初步成效 名医战略的有效实施推动了医院“三名”——“名院、名科、名医”总体发展战略的前行。目前医院省级临床重点专科由起初的1个增至目前的9个，市级重点专科增至6个，并成功创建江苏省医学创新团队1个，学科建设实现了跨越式的突破。高层次人才梯队建设取得成效，医院现有***特殊津贴专家5人，江苏省及无锡市有突出贡献的中青年专家5人，江苏省“135工程”重点培养对象1人，江苏省“科教兴卫工程”培养对象1名，江苏省“333跨世纪学术带头人培养工程”培养对象2人，江苏省医学领***人才1人，江苏省医学重点人才2人，无锡市医学领***人才3人，无锡市名医6名，省级重点人才培养对象23人，市级重点人才培养对象21人等一大批优秀人才。同时，高层次人才队伍结构得以优化，由2009年的平均年龄38.3岁优化至36.1岁。
近年来，医院获得省级及市级科技进步奖19项，获省级医学新技术引进一等奖12项、二等奖48项；2009年摘夺“中华医学科技奖”首个卫生管理奖，2011年荣获中国医院协会医院科技创新奖。
3 讨论
3.1 实施名医战略需提高发展层次、明确坐标 新时期的医院不断面对内外环境的剧烈变化，为应对新环境的严峻挑战，求得长期生存和不断发展，医院必须注重从全局的视野对医院的未来进行总体性谋划，即进行战略管理。实施名医战略是新时期医院战略管理的重要组成部分，应从医院整体发展战略出发，在对医院的内外部环境进行正确分析的基础上，与医院的整体发展方针相适应，与医院的优势特色相结合，有重点、有目标地制定出名医培养的中长期发展规划和实施步骤，从而实现差异发展，资源高效配置。此外，实施名医培养计划必须具有国际视野关注国际医疗行业的发展趋势和发展水平，才能适应全球化竞争。
3.2 实施名医战略需注重长效机制、精抓细管 人才发展，环境是根本，制度是核心。实施名医战略要遵循卫生人才规律，科学培养人才，合理评价人才，用好用活人才，不能只考虑“急用”不考虑“培养”，不能注重眼前效果而缺乏培养、任用、考评的长效机制。要培养出真正意义上的名医，并无捷径可循，更不能揠苗助长，要有一个再培养、再提高的过程。要注重形成合理有效的升级提拔机制，有力促进医院与名医培养人选的长期投资，有利于医院内部人才资源的积累；同时以“名医”培养为抓手，建立全院各层级人员的激励机制，形成人人都可成为“名医”候选人的氛围，从而调动职工积极性和创造力。开展名医培养计划还应建立健全名医的考评与薪酬奖惩机制，突出要素、明确责任、形成联动，促进形成动态人才培养体系。
3.3 实施名医战略需发挥名医效应、以点带面 人才是医院发展的根本动力，一批技术过硬、享有盛誉的名医群体在专业技术、科研教学、医德医风等方面起到巨大的影响和引领作用。因此，实施名医战略不仅要重视发掘名医、培养名医，更要注重名医的带头作用，充分发挥名医效应。造就群体人才十分重要，是培养名医的基础工程之一[4]，首先要注重以 “名医导师”带动青年人才培养，引领医院人才梯队建设的腾飞；以“名医领***”提升科研创新能力，实现新医疗、新技术、新领域的空白突破；以“名医典型”营造文化氛围、增强内部凝聚力，加速科室建设、团队塑造，最终以“名医”的制高点带动医院的全面发展。
参考文献：
[1]易利华.医院精细化管理概论[M].北京：人民卫生出版社，2010：181.
[2]耿敏，周典，胡晓等.新医改形势下医院品牌建设探讨[J].安徽医学，2012（3）：346-348.
[3]李霁，吴桐春.培养名医是医院人才管理的重点之一[J].中国医学伦理学，2001，80（6）：31-49.
[4]李俭.发挥名医带头作用[J].中国医院院长，2007（2）：50.
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