学文网组织与管理例1
非营利性社会福利组织成立的目的与性质，不同于一般的营利组织及***府部门，而是在公益使命下，提供服务给某些特定对象或一般社会大众，其秉持公益使命的理念不同忽视也值得肯定。然而，以目前社会现状来看，福利***策变动日益加剧，诸多社会公共议题组织纷纷兴起。各非营利单位所面临的支持、资源与经费来源不稳定而且竞争越来越激烈，却成为每个机构所面临的事实。不论是国内还是国外，非营利组织均受到外界环境的影响，正面临着资源匮乏的冲击，自行开发营利管道，延续组织生命，将会是所有非营利组织未来无法避免的趋势。非营利组织不得不减少对捐款的以来，甚至也有积极与企业合作或从事商业活动的趋势。为了确保机构的生存与服务方案的延续，营销对非营利组织来说就成为机构作为课题倡导及募集资源必要面对执行的工作。对非营利来说，最主要的经费来源包括***府补助、企业捐助与民众捐款等，******府补助不稳定的时候，便有赖于一般民众的支持来维持机构的生存所需的资源。然而在众多机构争相进行营销与资源竞争的情况下，如何才可以使得机构在众多竞争中出线，成为捐款者优先考虑的受赠单位，是非营利性组织机构争相想研究的课题，此时，在企业界早已风行的以“品牌识别的建立相对于其他需要投入大量资金与资源的传统营利单位营销手法而言，是以低成本、高成效的方式来提升机构的知名度，以稳定社会认同为目标，进而增加民众支持或是资源获取。其次，相较于一般企业以有形产品的比较作为优质与竞争的准则，非营利组织在募集资金的时候，由于其服务内容、方式、与对象的限制差异、信息资源提供透明度普遍不足，捐款人较难从具体化产品中比较出非营利组织实际服务成效的优劣。故意机构本身名誉、名称与品牌形象作为捐款行为考虑的依据的比例则可能相对增加。而且，透过塑造良好的品牌形象来维持后继非营利性组织与捐赠者之间互动关系，降低其终止关系的意***，对非营利组织而言，更是项重要的目标。非营利组织如果能建立品牌，可为机构传达理念与目的，加强竞争优势，增进知名度与被服务者的信心、***策游说等益处。因此，在近十年的时间里，非营利组织也开始建立“品牌”的塑造。管理学大师Drucker认为，非营利性组织是一种造福人类的媒介，其共通性在于提供社会变迁，早就脱胎换骨的人类。特别是其在《后资本主义社会》一书中提高，在后资本主义社会里，社会的多元形态、知识社会的兴起、***府角色的转变及全球性且地方性复杂的问题及需求，成为非营利性组织作为今后主轴，以及“最大雇主”的原因。有关于非营利组织的发展，有其历史的脉络，与人类社会经济与***治发展息息相关，而其发展形态与服务项目，更因组织成立愿景、目的，而有所不同。因此，非营利性组织的发展与营销理论，有着密不可分的关系。一般来说，当我们提到非营利性组织的时候，事实上涵盖了“邻里组织”、“社区组织”、“公益组织”及“非商业性组织”（陈定名，2003：219）。在美国，1973年Levitt首先提出了“第三部门”的概念；1975年私立慈善团体和公共需求协会，在《购买在美国》一书中，提高了该会员会员建议改成“非***府组织”；在***府部门与私营部门之间，存在着某一个广大且复杂的重要的部门，缺乏深入的研究，故将该部门成为隐形部门。1985年美国***府和企业支持下一群专业性团体和非***府单位组织，成为服务社区的团体，但是由于其特征和贡献却是***的，所以将该团体成为“***部门”。在非营利性组织的环境中，应该要注意到四个面向的管理问题，包括：自利的动机、营销课题、营销组合、竞争等。以及营销管理对非营利组织来说，具备三项功能：资源吸取、资源配置、非捐赠者说服。因为非营利性组织有责任了解、预期与满足观众的需要，因此营销是确定其宗旨的一个管理过程。我国非营利组织发展的状况目前已经有了几家独大的趋势，凭借着机构过去奠基的品牌形象，越来越多大机构的募款与收入已经能在稳定中成长。却也有越来越多小型的非营利组织，由于规模不足，发展性受到限制，资源被特定大机构瓜分下，只有逐渐萎缩或是依赖***府联合募捐的资助形式，造成差距日益扩大的情况。
1.2非营利组织营销
1.2.1非营利组织营销含义以及范围
“非营利性营销”是指非营利组织吸引客户和资金以及支持社会和文化服务活动，例如将服务送达所需要的人手上，博物馆和影视剧活动，或是有助于大众健康的相关提案规则。非营利性组织营销概念来自于企业管理派，由Kotler和Levy（1969）合写的“营销概念扩大化”中提出，文中积极倡导将市场营销交换活动的该你那，扩及到如社会营销、教育营销、健康营销、文化营销以及宗教营销等不同领域。而对于非营利性组织的定义，有以组织目标观点为判断标准的，或是以资源的来源为定义的依据，或是以提供服务或产婆为辨识基准的，还有综合论述的。以组织目标观点来定义费营利营销，非营利性组织没有利益意***，其目的就是为了让非营利性组织的有关活动、议题、理念顺利发展与推广，同时为了创造交易，以达成目标。非营利性组织的市场，主要可以包括三项：买方市场、服务市场、内部市场。有些学者认为社会营销是指促进生活品质的条件下，从事资源的分配、发展和适应过程。因为志愿行动组织的成员，并非***府管理其行为动机来自于本身的意识形态，而不是***治或商业动机所驱使。因此这类组织的营销活动自然就属于社会营销的范畴。事实上，营销概念的是否使用于非营利组织之中，也有部分学者提出质疑和不同看法。特别是“适用性”以及“定义”的问题，前者如同：如果营销什么都是的话，那他就会变得什么都是；如果任何组织都设计到营销的话，是一种观念和专业同次的混淆。Enis以及Arndt也针对营销概念扩大化持质疑的态度。对于营销定义中的“交换”概念，是否可以用来涵盖所有的行销过程，提出疑问，他认为特别是一些社会运动营销中，并没有什么实质交换的东西。
1.2.2非营利组织的营销特征
Kotler和Andreaen（1996）指出，非营利组织有两大共同点，希望影响目标群体的行为。这些机构不仅是谋求机构本身的利益，同时也要追求目标群体的利益，其目的则在于造福整个世界。因此，非营利组织营销大致上并为涉足新的营销理论或原则。但是其具有多重群众性、多重目标性、群众监督性与产品即服务等独特性，与一般企业组织都很大的不同，故在应用营销概念的时候，应该先了解非营利组织的有所了解，方能制定有效的营销策略。本研究整合资料后发现，非营利组织营销的特性，综合来说，可以有以下四个方面：第一是目标特性；第二是产品特性；第三是消费者特性；第四是市场特性。首先，非营利组织的“目标”就是其特性之一，非营利组织强调“使命”。目标其实仅仅是暂时性的，使命才是永存的，非营利组织主管的职责，就是要将使命，转换为精确的目标。非营利性组织必须借助组织的使命，来创造一批支援组织的同志，改变人类生活。非营利性营销活动在确立本身的使命及目标之后，确立目标市场所在，再依据市场性质选择标准对象，以求能够有效刺激购买欲望，以利非营利组织拟定具体的营销策略及计划。第二，非营利性组织的“产品”，也是其特征之一。非营利性组织的产品多半是无形的服务，而不是有形的财物。而这些产品或服务，需要消费者的特性在他们不关心的提议上牺牲，而且，消费者经常被要求态度上和行为上做180度的大转变。第三，非营利性组织的“顾客”。非营利性组织营销的东西，虽然大部分都是无形的，但是对顾客来说，着重的是其转换出来的价值，因此，非营利性组织重视与顾客服务的廉洁。此外，非营利性组织营销的群众多元，学者们大多以“多重群众”来全市非营利性组织的顾客yu其他机构最大不同之处。此外，与一般企业组织不同的是，非营利性组织以一种较复杂的方式在运作，其同时拥有两个顾客，一个是组织提供财物或服务给他们的顾客；一个是提供资源给组织的捐助者。一般而言，企业机构具有一种促进直接的双向交易的营销任务，同步地进行资源配置与资源吸取。但是对非营利性组织来说，同时面对二种顾客的情况下，最少必须分别处理两种营销任务。第四，市场性。非营利性组织不具备市场的压力，所以“非市场压力驱动组织”，且非营利性组织受“公众审查度高”，也就是“群众监督”。事实上，非营利性组织经常不了解其特性，而衍生出一些问题。比如，产品导向，而不是营销导向，也就是热情的分享，灌输自己的价值偏好，从来对方之心理需求为着眼点；不重视营销及市场区隔，对外界信息缺乏敏感度，缺乏收集服务对象、义工员、捐助者特征与行为方面的资料。产品的观念不容易形成，也就是将产品具体化、包装化。非营利性组织了解并非非营利性营销所具有的特征，再根据特性拟定营销策略，才能获得群众的反应。体验经济：随着经济形态的变迁，走过农业经济、工业经济、服务业经济，现在可以说是进入到了体验经济时代，虽然有许多学者也提出其他名称的经济形态，比如美学经济、手感经济、创意经济等，但是在本质上，都还是要提供消费者独特的，有价值的经验，因此，广泛来说，还是在一种体验经济的范畴里，比较不同的经济形态里，企业所提供的经济产物在属性上是相当不同的。在农业经济时代里，企业提供的是初级产品，也就是从自然界挖掘和提炼出来的材料，像是矿物以及各种农产品；到了工业经济时代，企业用初级产品为原料，经过一种的生产过程，转换为种种有形的商品再提供给消费者；服务经济时代，企业以商品为基础，进一步提供消费者种种客制化的、无形的服务活动；到了体验经济时代，企业蜕变为体验的策划者，挟着强大的感召力，提供消费者最终的体验，这种体验的价值会延续在消费者的心理，让他们留下难忘且愉快的记忆。这些不同的经济形态的经济产物，有着一种层层递进的关系，她们所隐含的经济价值，就在每一阶段不同的销售中，不断的被附加上去，形成一种价值链条。因此，当企业能以提供以一种体验作为其交易的标的时，对消费者来说，可以得到一种价值的提升，需求也更能被满足。到如今，消费者的需求越来越深层，也越来越个性化，体验经济势不可挡，企业除了思维上的转变，也需要搭配更灵活的营销策略，才能打动消费者的心。
1.3非营利组织体验营销的必要性
1.4非营利组织体验营销的可行性
2.营利性组织进行体验营销的特征、方法和策略
体验有不同的形态，可将之视为达到营销目标的策略体验模型，可分为五种，包括感官、情感、思考、行动与关联。感观营销以视觉、听觉、嗅觉、味觉与触觉等五种感观为诉求，透过多样化但是具有一致性的元素、风骨与主题来创造知觉刺激，提供顾客美学的愉悦狩野模型是日本品管大师狩野纪昭博士于1984年所提出来，他用对于产品品质的研究的一种二维概念理论，一般也成为二维品质模型。所谓二维也就是包括两个维度，其一是从顾客观点的满意度属于客户为主观的感受，另一个是从产品品质观点的提供，属于客观的产品机能或功能。一维的模式就是指对于某一品质要素来说，当要素充足时就会令人感到满意，凡是当因素不充足的时候，就不满意。但是事实上并不是所有的品质都是一样的，二维品质就是摒除这类看法，认为并不是全部的品质要素在充足时均会令人满意，有时可能反而会造成不满意，或是没有感觉。这就是二维品质。
3.建立模型并结合案例进行实证分析
3.1公共***书馆概述
目前，我国大多数对***书馆都说非营利对组织，向广大人人民群众免费开放，***书馆对目的中于提供民众工作、学习及生活上对***书信息需求，没有利润追求。但是***书馆不能如同过去消极地等待民众上门，必须重视成本效益、社会责任及功能对发挥。尤其***书馆面临许多来自外在对压力，迫使经营者改变管理模式，积极运用各种方式来激发读者对阅读兴趣和利用***书馆，同时，创造***书管与读者之间双赢对局面。
3.2公共***书面临对困境
谈公共***书管对营销，应该了解当前公共***书管面临对困境，依据国家***书管对统计，全国各类型***书馆共有？？所，包含国家***书管一所，公共***书馆？？所。对比来说，我国***书馆对数量并不少，问题中于藏书量和品质问题。当前国家***书馆对藏书量共有？？？。最大对危机出现中基层和乡镇公共***书馆和偏远地区对学校***书馆，***书资源严重不足，有对乡镇***书馆形同摆设，***书资源常年不更新。此外，硬件环境设施与周边环境而配套欠缺，无法吸引大多数民众经营使用；地方领导不重视，导致***书馆对人力短缺与专业不足；购买对预算经费严重不足；购买***书资源对行***流程过于冗长；购买对***书资源不够贴切，***书对使用效率得不到很好对提升。以上都说当前我国公共***书馆普遍面临对问题。体验营销说站在消费者对感官，情感、思考、行动、联想五个方面，重新定义、设计营销作为一种思考方式，这种思考方式突破传统上“理性消费者”对假设，认为消费者消费时说理性与感性兼具对，消费者对消费前、消费时、消费后对体验，才说购买行为与品牌经营对关键。当咖啡被当成“货物”贩卖对时候，一磅卖三百元；当咖啡被包装成商品时，一杯就可以卖三十五元，或者上百元；当加入来服务，中咖啡店中贩卖，一杯最少就要一百元，甚至上千元；但是如果能让顾客体验咖啡对香醇与生活方式，一杯就可以买到更多。星巴克真正对利润就这里，就说“体验”。目前，学者对体验营销对理论研究中，有人认为营销工作就说透过各种体验媒介，包括沟通（广告、媒体、户外、橱窗等都说其中之一）、识别、产品、共同建立品牌、环境、网站、消费者，刺激消费者对感官、情感，引发他们对思考、联想，并使得消费者行动与体验，并经由消费体验，不断传达品牌或产品对好处。中网络与科技飞速发展对今天，Email与ICQ、QQ、MSN盛行，消费者对使用经验将以十倍速度传递，因此，消费者有愉快对消费体验，将是品牌与产品成长对关键。社会对变迁和网络对便利，让***书馆面临着许多外在对压力，顾客对需求随着时代对变迁不断增加及调整，***书馆不再说单一获得资料、信息来源，如有更好对选择，包括更便捷、更新颖、更丰富对资源，***书馆将被舍弃。公共***书馆有哪些竞争者？包括：其他***书馆、大型书店、网络书店、线上***书商、网络、以及其他任何资源与***书馆产生竞争关系的组织都说竞争者。比如一些民族博物馆、教育机构等。不论竞争者说***书馆或说企业，分析竞争对象，是否有较长对开放时间、教好对阅读氛围、较佳的服务品质，例如有些书城、书店24小时营业，悠闲自在对阅读氛围、知书知人对专业店员、多元对阅读活动、会员服务，较佳对产品。在了解分析竞争对手之后，思考竞争对手有可能成为伙伴吗？前面所提到的这些，***书馆对良性竞争对象，如出版社、书店、其他***书馆，都可能建立起伙伴关系，共同推动阅读，合作提供积极参考服务、馆与馆之间互动联系等。
3.3公共***书馆的营销必要性
营销对必要性与当今公共***书馆米面临的处境休息相关，就外在经济环境而言，处于一个供过于求对时代，信息泛滥，丰富对馆藏不一定保证充分利用。就社会环境而言，处于一个讲究服务对时代，同样对，读者对各种服务对要求提高，无法满足其服务期望对***书馆自然为读者所遗忘。就科技环境而言，当今高度运用科技对时代，信息使用者不再必须上***书馆，资料库与信息中介更直接对消费者提供服务，不必一定要通过***书馆。虽然***书馆说非营利组织，其目的中于提供民众工作、学习及生活上对***书信息需求，也无利润追求。但是不能一味地等待读者自动上门，必须重视成本效益、社会责任及功能对发挥。尤其中讲求绩效对当今环境，***书馆教过去更需要证明自己组织对资源有效管理得当。营销***书馆中社区中成为重要对信息来源，成为民众前往寻找信息资源对重要机构，而且帮助民众了解***书馆必须提供对服务。所以，营销建立良好对顾客关系，并有助于***书馆与媒体、企业、地方***府及组织对正向关系。
3.4公共***书馆营销所带来对效益
公共***书馆施行营销计划后，带来对效益不完全相同，其可能对效益如下：
1）营销计划对实施，对目标市场及顾客对调查分析，可以让***书馆人员更好地了解顾客对类型及其需求，并进一步依顾客需求来规划服务及设计产品。
2）营销计划可以让***书馆对于提供什么服务，有教好对决策，如评估24小时服务。
3）营销说结果导向对改善方式，可以使得服务及馆藏获得改善。
4）完善的营销计划可以让***书馆增加顾客，包括原有顾客对更频繁使用，及激发潜在对顾客对利用。
5）营销计划的实施，让***书馆检视任务、价值及服务哲学，并控管每一项的及行动方案成效，使得***书馆对未来发展较为精确及合理。
6）营销计划可以让***书馆维持在母机构中的中心地位
组织与管理例2
要弄清楚这些问题，需要先从组织和人的关系角度，对传统组织管控有一个厘清和了解。
组织就是为了控制？
No！从组织角度看，组织存在的目的不是为了控制。
在企业发展过程中，组织管控始终都应该辩证地看。比如，传统组织多奉经典组织理论为法宝，强调理性和正式组织观，认为组织要运行，必须实现标准化、专门化、专业化、层级化、命令链。因为管控强调步调一致，整齐划一，可以实现规模和效率的最大化。这也从工业文明时期的成功企业，基本上都是强管控的组织事实中得到佐证。由于他们的成功，很大程度上又强化了人们的看法，即组织管控是必要的。但是，进入互联网时代，我们看到的却是众多的传统组织在探索授权赋能，在往“去管控”的路上转型，像海尔为小微经营单元让渡三权（决策、人事、财务），苏宁进行的小团队自驱动变革探索，甚至像科隆这类的制造企业也在为生产单元划出“自留地”等等。
在新经济时代，新生企业多强调管控抑制创新，认为组织控制过多，会导致员工循规蹈矩，缺乏创造力和创新性。在那些产业链要打通，强调更多协作、更加多元、更加交融、个体更加***的产业或企业，不要组织管理，不要控制，自主发展，似乎要成为一种共识。
另一方面，我们看到类似小米、阿里这些基因就是互联网的企业，却在强调回归传统管理，加强管控。如阿里集团对于价值观考核的强化，小米高层也在多个场合提出要加强传统组织模式和管理方式的探索。
如此看来，组织管控与放权自控似乎处在一个矛盾而动荡的反复中。
组织需要管控还是不控？在这个时代，似乎真的成为一个问题。要弄清这个问题，首先需要正确理解“组织”一词的定义和本质。
早期，组织 “organon”希腊文意思是“工具”、“手段”。最早19世纪70年代以前，组织一词主要被用来说明“生物的组合状态”。1873年，斯e塞将组织引入社会科学时，提出“社会有机体”的概念，将组织看成“已经组合的系统和社会”。而早期经典的定义中，罗森茨维克对组织定义的特征是基于人群的“目标”、“心理系统”、“技术系统”、“稳定结构”。
按照对组织早期定义的理解，组织就是有目标的有机体。在完成目标情况下，组织内的结构和成员有非常大的自。为了组织目标，“想怎样就怎样”地形成一个比较稳定的内部结构。
之所以后来逐渐变成了固化的操作体，更多地强调管控和职能的化身，甚至到了“人是工具”的程度，一个重要因素是工业文明的进步，促使以家庭、非正式群体和小村庄为主的社会，正式让位给以大规模正式组织为主的复杂的工业社会。工业***甚至放大了科学管理，组织管控到了无以复加的地步。
但是，当新的技术***发生时，互联网、移动通讯、存储、智能、生态学等技术突破，导致经典科学管理背后的技术背景已经发生巨大变化。后工业社会使非正式、小群体的组织创造大价值成为可能，传统基于科学管理的管控开始面临更多挑战。
所以，回归组织本质，我们可以知道，组织的本质不是关注管控，而是关注目标。该如何管，怎样管，都只是为了组织运行的效果。组织强调的是系统力量，不是简单的个体集合。个人只有形成集合才能成就组织的力量，组织最终的效果是不依赖人，而是依赖组织和系统的力量。
从组织管理模式的发展来看，从科学管理、行为科学、科学决策、系统科学，到当前的文化管理，这几个阶段基本上也是逐渐从强调个体到系统，从强调对立到融合，从强调静态到动态适应，从强调理性、功利、物化的硬指标，到非理性、全面、精神层面的软指标。
文化管理阶段更强调这一点：员工目标认同感越强，组织控制力才会越强；员工共同价值观越强，组织边界才会越清晰。在文化管理模式中，这种基于目标的精神控制是无形的，而且也更易促使组织目标的达成。
人人都能自控？
No！从个人角度看，并非每个人都能自控。
有一种观点认为，能在组织中掌握个人控制权的员工是幸福的。因此让每个人自我管理，才是好的组织状态。
马斯洛需求层次理论认为，人的需求是有差异的。一般情况下，只有低层次的需求满足之后，才会有更高层次的需求产生。需求不同，目标也不同，只有个人需要满足的时候，满足感和激励作用才会最大。这个过程中，要有个人努力、绩效、奖励、奖励与需求的匹配几个环节。每个环节匹配不上，都不会产生应有的作用。
因此，一个组织中的人愿不愿自控，能不能自控，得看自控的结果能不能实现对需求的匹配。这些因组织性质不同，员工个性与能力差异，组织结构流程差异而差别很大。
比如，在研究日本丰田为什么能够比美国通用汽车质优价廉的时候发现，两家公司最大的不同，是通用绝对不允许工人拉停生产线――生产线停一分钟，会给公司带来5000美元的损失。而丰田的工人居然可以任意拉停生产线。这简直令人不敢相信！
丰田这个以6S强管控著称的企业，员工怎么可以这样“随意”？事实上，丰田员工一开始很不适应，第一次被要求拉停生产线的时候吓得手都发抖了。但是丰田的部门经理对此不但不指责，还会帮他一起解决问题。丰田管理者认为，拉停生产线的损失虽然巨大，但我们还是要给予每个员工充分的信任，让任何员工都有权利拉停生产线。这样做的目的，就是为了让目标更好。在丰田员工拉停生产线的这一举动中，彰显了丰田企业中组织对人的信任，组织对人的授权，组织对人的辅导。
此外，越成熟的员工越自控。
阿吉里斯的组织学习理论认为，人要“成熟”才能自治，传统正式组织使人“不成熟”，因为被动执行就行了。越不成熟越愿意、或本能地更倾向他控。因此，员工能不能自控，不仅是个人想不想自控和能不能自控的问题，还有组织允不允许人自控的问题。
从组织发展来看，组织里的人成熟能够更好地促进组织目标的达成，而让人从不成熟到成熟的关键在于组织学习。
组织管理是要实现自控与他控的平衡
德鲁克在《公司的概念》一书中对自控和他控有过精辟的阐述：“大规模生产的基础不是流水线、传送带，也不是机械装置或技术等其他东西，而是人与人之间、人与机械工艺之间自觉的、有意识的、有计划的和有序的关系。”这是对传统人与组织关系的隐喻批判：人不应是像工具那样附着在机器上，组织与人应该是和谐的关系。
近几年我们做了不少案例研究，探讨最多的是传统人与组织关系的颠覆。研究的案例越多，越容易发现，即便是最激烈进行组织变革的企业，也不会对组织进行全盘否定和激进颠覆，而是结合组织特点进行适应性调整和渐进式的颠覆。
张瑞敏形容海尔的变革，是“给飞行中的飞机换发动机”，既要保持飞机不摔下来，还要“换发”成功。
传统的组织管控，是确保组织目标明确、力量集约、资源有效的重要手段。而随着组织内外部环境的变化，组织管控变得不像以前那么简单有效。外部资源开放接入、多元混沌的管理对象，跨空间的复杂协作等等，使得单一的管控手段越来越难以胜任；同样，组织中人员素质和成熟度的提升，也一次次冲击着固有的管控方式。但是，这些并不意味着，组织就不需要管控，而是原有的方法和形式面临着新的考验。
从组织的定位来看，组织仍然要形成系统的力量，而不是个体的集合，更不会是个体凌驾于组织之上，否则组织必将趋于毁灭。而且，任何管理都是要不断趋近理性，组织是有控制下的逐渐放权。任何组织的放权绝不是为了失控，而是要驱动支持人的自控。通过自控来激活个人、激发个人活力。
所以，对于组织来说，人与组织关系的变革应从实际入手。理念可以颠覆，操作仍要谨慎。变革既要有理想，同时又要着眼现实。要在变革时机上判断好控与放的节点，在变革方法上抓住关键，在变革策略上区分开组织内部结构的差异，变革目的上要把握组织未来发展方向，变革归宿上要推动组织超越传统的管控实践。
时机：控放适宜
在教科书上还在描述通用电气的“强制分布”和“末位淘汰”的绩效考核体系时，通用电气的实践已悄然改为持续的绩效沟通，考核结果不出现数字，也不与薪资挂钩。
当人们还在津津乐道谷歌的创新基因与“20%随意支配工作时间”制度时，2012年该制度已经改为审批制和极少数人享有。
两个著名企业的制度，一个是从强控到弱控，一个是弱控到强控，根源在于，企业的管控要随时变化，随需变化，实现自控与他控的平衡。
就组织管理而言，手段是围绕目标服务的，追求的是组织效果。因此，组织控与不控的动态平衡，要随时做到控该控的，比如职能和标准化；放该放的，比如基于业绩导向自主经营；可控可不控的可以先放任一段，“让子弹飞一会儿”，以观后效。
方法：促成自控
在理解当下“扁平化”、“无领导”、“平台组织”的时候，我们要看清楚的是，这不仅仅是管理方法的转变，更是组织制度的变革。让组织回归到人，突出人的作用。因为，从发展来看，组织和人都是越来越成熟的，人的成熟更唤起人内心的自治和自控。因此，组织应该更加信任人，实现从组织驱动到事业驱动的转变，给人自由度提高主动性。
首先，支持自控。通过标准化、流程化的知识管理平台和组织化的自控工具支持员工的个人管理；通过授权，目标导向，给员工更多自由价值创造的空间，解决驱动力的问题。
其次，辅导自控。领导不是命令，是辅导；组织不是分配任务，而是找到组合；考核不是落实目标，而在于团队绩效和启发成长；控制不是不要犯错，是发现问题的即时纠偏，要容忍犯错。
最后，坚持查漏补缺。现在组织的运行是流程化的，作为组织管理，尤其是基层管理者不仅看结果的大数，还要看过程中的小数，重点看员工流程执行中的问题，及时发现，及时提醒改进。
策略：分层控制
组织内部管控，应该根据职能的差别，人员类型的差别有所区别。具体来说，业务人员控结果，职能人员控标准，管理人员控危机和实践中的具体数据指标。高层管控人的能力和资历，强调价值观的言行一致；职能服务层控制执行标准，强调支持效果；基层控制目标和市场方向，强调业绩结果。项目型的控制目标，事务型的控制标准。控制需要通过组织学习、标准演进，并最终形成组织习惯。需要说明的是，不论哪一层级的控制，都应该给人发挥自我能动性留有余地和空间。
目的：组织与人融合
组织与人的融合意味着，组织的力量在于让人融入控制体系，而不是控制每个人。
人不是组织的螺丝钉，但组织却是所有组织成员共有的。
组织中的每个人都不是打工仔，而是在给自己干。
不是“***同志是块砖，哪里需要哪里搬”，而是人在组织中的个人价值体现，强调个人价值和贡献匹配、共荣共存。所有的个人都是最重要的，整个组织因为个人才存在。
在组织和人融合的过程中，不仅是人找到在组织中的意义，最重要的是，人要找到自己工作的意义。而这个融合的过程中，要实现从个人知识到组织知识，再到个人知识，再到组织知识的不断循环。如华为的项目培训制度就已经很好地实现了个人知识与组织知识的不断循环与融合。亚马逊实行的员工入职培训后的“辞职奖金”制度，也为新员工提供了挑选组织的机会。该制度强调个人事业牵引、组织支持个人成功；强调授权自控、共创共赢。
归宿：价值观牵引和统领
组织管控，未来一定是基于价值观的管控和文化的管控。
组织与管理例3
管理和领导实际上是一种人际关系，网络改变了人类沟通和互动方式，进而也影响和改变了领导和管理的意义及过程，网络使领导与员工、组织和环境处在一个互动的过程中，有时甚至打破了谁在领导、谁在跟随的界限，演变成一种相互影响、共生共赢的景象。
网络还使得人们的多栖行为成为可能，组织的多方合作变得非常容易，组织的边界日益模糊，人们同时从事多项事业或兼职多分工作的现象会日益普遍，组织间你中有我、我中有你逐渐会成为常态。
组织与管理面临的环境也因数字化和网络化变得异常复杂、不确定和模糊，而且快变，组织发展因这种复杂互动常常失去了清晰的逻辑关系，使管理日益成为一种试错和演化的探索过程，还不得不经常应对瞬时涌现的紧急状况，传统的组织管理机制、知识和智慧面临严重挑战。
一言以蔽之，网络改变了行为、改变了商业模式、改变了治理框架、改变了组织结构，也改变了世界！网络化的社会，许多传统概念和机理以及体系都需重新定义或重构。网络时代不仅塑造了新型社会，更将引爆组织和管理的***。
最近，与张瑞敏先生探讨海尔新模式时，张首席不无感慨地表示：“网络环境下新型企业组织运营模式是世界企业面对的共同话题，谁走在前面，谁便会在未来竞争中占据优势。”但这种探索充满挑战和风险，特别是对大型复杂企业而言。张瑞敏先生及海尔有这种率领世界管理变革的雄心，他们正在探索的路上。
组织与管理例4
道家思想是在中国传统文化中占有重要地位的哲学思想流派,其学说表述严谨,是逻辑性极强的理论体系,它虽然没有在中国正统文化体系中占据主体地位,但却对人们的思想产生着巨大的影响｡今天我们所处的时代,虽然已大异于老庄时期,但道家思想的精华对很多问题仍具教益｡而仅从管理角度看道家思想,就可以发掘出不少颇具现代感的理念,也可说是“事少而功多”的管理之道｡
1 道家的管理之道
道家的思想可谓博大精深,从中可发掘出的管理思想涉及管理原则､管理策略､管理方法､管理环境､管理者素质等多方面,而其所涉的各方面,虽然各有表述,最终却可以极其简约的文字来表达:“无为而治”､“上善若水”｡
1.1 “无为而治”――管理的至高境界
“无为”是道家学说中最为核心的思想｡司马迁称:“道家无为,又曰无不为,其实易行,其辞难知｡其术以虚无为本,以因循为用｡无成势,无常形,故能究万物之情｡不为物先,不为物后,故能为万物主｡有法无法,因时为业;有度无度,因物与合｡”可以看出,道家的无为绝非无所为,消极应对只是其表象,以无为而治达成无不为的至高境界,才是其真正的内核｡仔细研究无为思想,可从中发现颇具现代管理色彩的理念雏形｡
(1)循规律而不止于规律｡
《老子》42章中有言:“道生一,一生二,二生三,三生万物｡万物负阴而抱阳,冲气以为和｡”老子进而又在其著述中指出:“道者万物之奥｡”其阴阳之说旨在说明万物都有产生发展的普遍规律｡既然有规律存在,那么我们在处事时就必须遵循规律,“无为”乃是“辅万物之自然”,实质在于顺应规律｡而遵循规律并不等于抱着现成规律停步不前,因为规律本身也不是一种常态,要明白“无成势,无常形”才能“究万物之情”｡
道家的这一思想恰向我们揭示了这样的管理理念:管理存在普遍规律,组织的管理应该重视运用规律,只有更多掌握和运用规律,才能更好地达成组织目标｡但管理又不存在普遍适用的方法,组织只有结合自身情况,追求管理的突破和创新,才能更接近真正的管理规律｡
(2)“无为而无不为”｡
无为在老子那里更多的是“不谋而谋”,他所说的“为学日益,为道日损,损之又损,以至于无为”､“无为而无不为”,清楚地表明他欲以看似消极的无为谋积极的“无不为”思想｡这一点揭示了组织管理的至高境界:最好的管理不是纪律森严,迫使人人敬畏遵从､毫不逾矩;最好的管理者也绝非事无巨细､事必躬亲,处处严厉苛责,管理之道在于谋求“万物自化,天下自正”的局面｡因此,高明的管理是不见管理,高明的管理者必不见其人,所谓“无为而无不为”正是此意｡
1.2 “上善若水”――管理的理想模式
道家对水有极高的评价:“上善若水,水善利万物而不争,处众人之所恶,故几近于道｡”在《老子》中的许多论述,可以看出道家将水视为接近万物之奥――道的缘由,也正是这些论述,包含着管理的理想模式｡
“天下莫柔弱于水,而攻坚强者莫之能胜,以其无以易之”;“柔弱胜刚强”――管理虽然凭借一定的权力,但权力的重点绝对不是“力”,管理的重心在“理”而不在“管”上,管理者及组织靠强制力是很难达臻管理的至高境界的｡相反,以柔弱似水的模式进行组织的管理,即以水的柔软性适应一切环境,以水的平静谦和对待组织成员,以水的宽广包容组织成员,以水的稳定性面对一切危机干扰,又象水一般蕴藏着巨大的能量,始终推动组织向上发展,这样的管理则“几近于道也”｡
2 无为而治的必备条件
如前所述,无为而治､水式管理属于管理的理想境界和模式,既为理想,就非轻易可达成,无论对组织还是管理者而言,都必须具备相应的条件｡
(1)素质要求｡无为而治首先对管理者提出了极高的素质要求,它不仅需要管理者深谙管理之道,能把握组织发展的大局,还必须有宽广的气度,可为他人营造一片广阔的天空｡在人是“不自见､不自是､不自伐､不自矜”,于事是“不为物先,不为物后”｡这实在是挑战人类自身的尺度,地位如管理者,要不自我表现､自我肯定､自我表扬､自认为了不起已经很不容易了,再要把握好不为物先,不为物后的尺度,实在是难之又难｡但也惟有如此,才能保证无为而无不为的至高境界｡
无为而治对组织成员同样有极高的要求｡若管理者以“我无为,而民自化”的指导思想推行无为而治,而组织成员却因此而无所适从,或是因“不见管理”而自我放纵､失之以责,必将导致无为而治的失败,并使组织遭受巨大损失｡
(2)环境要求｡《老子》中有言:“清净为天下正”,纷乱浮躁的组织环境不可能孕育出无为而治的境界,也不可能让柔弱似水的管理模式在组织中展开｡故而无为而治对于组织的要求很明确:一个安全而足够大的创造空间,这样的组织,既不会因为“无为”而使组织瘫痪,也不会因为“柔弱”而使管理者甚至组织陷于险境｡
基于上述要求,无为而治实际上只能在组织的高层(人员素质相对较高,环境相对适宜)或高层次组织中方能推行｡
3 无为而治的推行
计划､组织､指挥､控制､协调是广义上的组织管理职能,在组织高层或高层次组织中推行无为而治,其目标追求与广义的组织管理职能并无二致,但无为而治要求管理者的重心更趋向于组织内部,以战胜自己而使自己成为强者｡
(1)教育而至自化｡
将硬性的制度以水的柔性浸润每一位组织成员,使组织的需要､目标内化成为组织成员的共同愿景和追求,使组织的管理成为成员的自觉行为,使组织的发展成为成员发展的舞台｡这就是教育而至自化的过程,这个过程建立在对组织成员的人格､人性､人生关怀基础上,以管理者的知人之智和自知之明为依托,在潜移默化中逐渐完成｡每一个组织成员在整个教育过程中,得到所需知识和技能的培训,学会顺应组织发展规律,以最符合要求的态度对待任务,更受到直指内心的文化熏陶,对组织产生情感上的认同｡“自化”层次的组织成员是无为而治的人力资源｡
(2)调节而至和谐｡
在道家看来,世界上任何事物都是由阴阳两方面构成的,大至天地自然,小至生活个体,无不如此｡对管理者而言,调整组织中的各种关系,减少负面文化对组织的影响;调节组织成员的心理状态,引导各成员产生积极的情感体验,使组织“在相生相克中相辅相成”直至组织的和谐统一,是至关重要的｡
组织与管理例5
道家思想是在中国传统文化中占有重要地位的哲学思想流派,其学说表述严谨,是逻辑性极强的理论体系,它虽然没有在中国正统文化体系中占据主体地位,但却对人们的思想产生着巨大的影响｡今天我们所处的时代,虽然已大异于老庄时期,但道家思想的精华对很多问题仍具教益｡而仅从管理角度看道家思想,就可以发掘出不少颇具现代感的理念,也可说是“事少而功多”的管理之道｡
1 道家的管理之道
道家的思想可谓博大精深,从中可发掘出的管理思想涉及管理原则､管理策略､管理方法､管理环境､管理者素质等多方面,而其所涉的各方面,虽然各有表述,最终却可以极其简约的文字来表达:“无为而治”､“上善若水”｡
1.1 “无为而治”——管理的至高境界
“无为”是道家学说中最为核心的思想｡司马迁称:“道家无为,又曰无不为,其实易行,其辞难知｡其术以虚无为本,以因循为用｡无成势,无常形,故能究万物之情｡不为物先,不为物后,故能为万物主｡有法无法,因时为业;有度无度,因物与合｡”可以看出,道家的无为绝非无所为,消极应对只是其表象,以无为而治达成无不为的至高境界,才是其真正的内核｡仔细研究无为思想,可从中发现颇具现代管理色彩的理念雏形｡
(1)循规律而不止于规律｡
《老子》42章中有言:“道生一,一生二,二生三,三生万物｡万物负阴而抱阳,冲气以为和｡”老子进而又在其著述中指出:“道者万物之奥｡”其阴阳之说旨在说明万物都有产生发展的普遍规律｡既然有规律存在,那么我们在处事时就必须遵循规律,“无为”乃是“辅万物之自然”,实质在于顺应规律｡而遵循规律并不等于抱着现成规律停步不前,因为规律本身也不是一种常态,要明白“无成势,无常形”才能“究万物之情”｡
道家的这一思想恰向我们揭示了这样的管理理念:管理存在普遍规律,组织的管理应该重视运用规律,只有更多掌握和运用规律,才能更好地达成组织目标｡但管理又不存在普遍适用的方法,组织只有结合自身情况,追求管理的突破和创新,才能更接近真正的管理规律｡
(2)“无为而无不为”｡
无为在老子那里更多的是“不谋而谋”,他所说的“为学日益,为道日损,损之又损,以至于无为”､“无为而无不为”,清楚地表明他欲以看似消极的无为谋积极的“无不为”思想｡这一点揭示了组织管理的至高境界:最好的管理不是纪律森严,迫使人人敬畏遵从､毫不逾矩;最好的管理者也绝非事无巨细､事必躬亲,处处严厉苛责,管理之道在于谋求“万物自化,天下自正”的局面｡因此,高明的管理是不见管理,高明的管理者必不见其人,所谓“无为而无不为”正是此意｡
1.2 “上善若水”——管理的理想模式
道家对水有极高的评价:“上善若水,水善利万物而不争,处众人之所恶,故几近于道｡”在《老子》中的许多论述,可以看出道家将水视为接近万物之奥——道的缘由,也正是这些论述,包含着管理的理想模式｡
“天下莫柔弱于水,而攻坚强者莫之能胜,以其无以易之”;“柔弱胜刚强”——管理虽然凭借一定的权力,但权力的重点绝对不是“力”,管理的重心在“理”而不在“管”上,管理者及组织靠强制力是很难达臻管理的至高境界的｡相反,以柔弱似水的模式进行组织的管理,即以水的柔软性适应一切环境,以水的平静谦和对待组织成员,以水的宽广包容组织成员,以水的稳定性面对一切危机干扰,又象水一般蕴藏着巨大的能量,始终推动组织向上发展,这样的管理则“几近于道也”｡
2 无为而治的必备条件
如前所述,无为而治､水式管理属于管理的理想境界和模式,既为理想,就非轻易可达成,无论对组织还是管理者而言,都必须具备相应的条件｡
(1)素质要求｡无为而治首先对管理者提出了极高的素质要求,它不仅需要管理者深谙管理之道,能把握组织发展的大局,还必须有宽广的气度,可为他人营造一片广阔的天空｡在人是“不自见､不自是､不自伐､不自矜”,于事是“不为物先,不为物后”｡这实在是挑战人类自身的尺度,地位如管理者,要不自我表现､自我肯定､自我表扬､自认为了不起已经很不容易了,再要把握好不为物先,不为物后的尺度,实在是难之又难｡但也惟有如此,才能保证无为而无不为的至高境界｡
无为而治对组织成员同样有极高的要求｡若管理者以“我无为,而民自化”的指导思想推行无为而治,而组织成员却因此而无所适从,或是因“不见管理”而自我放纵､失之以责,必将导致无为而治的失败,并使组织遭受巨大损失｡
(2)环境要求｡《老子》中有言:“清净为天下正”,纷乱浮躁的组织环境不可能孕育出无为而治的境界,也不可能让柔弱似水的管理模式在组织中展开｡故而无为而治对于组织的要求很明确:一个安全而足够大的创造空间,这样的组织,既不会因为“无为”而使组织瘫痪,也不会因为“柔弱”而使管理者甚至组织陷于险境｡
基于上述要求,无为而治实际上只能在组织的高层(人员素质相对较高,环境相对适宜)或高层次组织中方能推行｡
3 无为而治的推行
计划､组织､指挥､控制､协调是广义上的组织管理职能,在组织高层或高层次组织中推行无为而治,其目标追求与广义的组织管理职能并无二致,但无为而治要求管理者的重心更趋向于组织内部,以战胜自己而使自己成为强者｡
(1)教育而至自化｡
将硬性的制度以水的柔性浸润每一位组织成员,使组织的需要､目标内化成为组织成员的共同愿景和追求,使组织的管理成为成员的自觉行为,使组织的发展成为成员发展的舞台｡这就是教育而至自化的过程,这个过程建立在对组织成员的人格､人性､人生关怀基础上,以管理者的知人之智和自知之明为依托,在潜移默化中逐渐完成｡每一个组织成员在整个教育过程中,得到所需知识和技能的培训,学会顺应组织发展规律,以最符合要求的态度对待任务,更受到直指内心的文化熏陶,对组织产生情感上的认同｡“自化”层次的组织成员是无为而治的人力资源｡
(2)调节而至和谐｡
在道家看来,世界上任何事物都是由阴阳两方面构成的,大至天地自然,小至生活个体,无不如此｡对管理者而言,调整组织中的各种关系,减少负面文化对组织的影响;调节组织成员的心理状态,引导各成员产生积极的情感体验,使组织“在相生相克中相辅相成”直至组织的和谐统一,是至关重要的｡
组织与管理例6
1、引言
我国高速公路建设已发展20多年，平原地区的高速公路已基本建设完成。现在国家***策主要进行西部开发，首先需进行基础设施建设，这将给公路建设单位带来很好的机遇。西部地形复杂，施工难度远远大于平原地区，施工条件也更加复杂。这将给我们建设单位带来了更大的挑战，因此山区高速公路施工组织与管理与平原地区是存在很大的不同的，本文将根据自身经历的工程项目施工介绍一些山区施工的管理措施。
2、山区高速公路施工的特点
2.1地理条件复杂
2.1.1地面高差悬殊很大。西部山区原地表起伏较大，由于雨水的原因经多年冲涮形成了很多的冲沟而且都比较深，山体坡度陡，这使得原地面高差变化大。
2.1.2基岩起伏变化较大。由于基岩起伏，上覆土层的厚度不同，且因雨水冲涮有的地方泥砂沉积比较深，且不稳定容易滑坡、塌方。
2.1.3地质条件差。由于经常发生塌方、泥石流等自然灾害，因此山区的不良地质比较多。
2.2便道修建难度大
山区便道修建难度非常大。因高速公路设计时考虑到线形、坡度等要求，高速公路基本处在半山腰。施工便道必须从现有的道路（国道等）进入，因此便道的高差大，便道为了跨越山谷必须绕道盘旋，这将导致便道路线长，挖填方量大、还要爆破施工。因山体陡峭、冲沟大、深，使得便道要绕过冲沟，在陡峭山坡上修建便道危险较大。
2.3材料进场难
因钢材、水泥、砂石等原材料一般都在较远的地区，山区公路比较窄、弯多，路线长，使得材料到达现场的时间长。
2.4桥梁比例大
山区高速公路要跨越比较多的山谷、河流、冲沟等，因此山区高速公路桥梁比重比较大，有的超过70%的路线长为桥，一般为50%左右路线长为桥梁。
3、施工前总体规划
在进场后开工前仔细审核***纸了解本项目要施工哪些工程项目，除在怎样的地质、地貌、气候等地理情况下，根据合同工期要求制定出详细的施工组织设计，在施组设计中确定需要哪些施工用的周转材料，在熟悉***纸后确定了所需的周转材料类型（如模板等）。根据工程实际情况，以有利于施工进度、工程质量、工期为前提，合理提出工程变更，如某项周转材料使用成本高，而工程量又小的工程项目，考虑提出变更。如该合同段立柱形式多样，这样将要使用很多类型的模板，而模板又不能得到有效的使用，这样可以向业主或设计方提出调整桥梁结构形式，使模板尽可能通用，以节约模板的费用。另外，如某段填方路基离挖方段很远，利用挖方运距太远，山区借方困难，可以考虑变更为桥梁，当然要先对比两项的施工成本和利润作出比较后决定。
根据合同工期安排总体的施工计划，计划要考虑临时材料的成本，尽量把工期安排在合同工期提前一点，不要太提前（因工期提前是要增加成本投入的，要尽可能的利用合同工期），施工尽可能从一个工点完成后进入另一个工点，这样可以有效地利用周转材料（如模板、钢管、机械等）。根据工期及现场情况把整个标段分成几个***施工的工区（工期长可以少分工区），因在山区工区之间互相利用材料、机械时倒运成本过大，所以工区之间的材料、机械***安排，根据工区内工程量的大小安排周转材料。
根据总工期要求，制定实施性施工方案及施工计划，把重点分项工程单列出来，集中重点对待，选择精明强干的施工队伍及精良的机械、设备进场施工。
4、山区高速公路施工组织与管理
4.1安全管理
山区施工复杂的地形、恶劣的条件对施工带来了很大的安全隐患。为了保证施工过程中的安全。具体做好以下几方面的工作。
4.1.1安全管理制度
1、建立、健全各级各部门的安全生产责任制，责任落实到人。
2、施工组织设计应有针对性的安全技术措施，经技术负责人审查批准，并进行全面的针对性的安全技术交底。
3、安全检查建立定期安全检查制度。有时间、有要求，明确重点部位、危险岗位。安全检查有记录。对查出的隐患应及时整改，做到定人、定时间、定措施。
4.1.2主要措施
为杜绝重大事故和人身伤亡事故的发生，把一般事故减少到最低限度，确保施工的顺利进展，要制订以下安全措施：
1、建立安全保证体系，项目部和各施工队设专职安全员。
2、利用各种宣传工具，采用多种教育形式，使职工树立安全统一的思想，不断强化安全意识，建立安全保证体系，使安全管理制度化，教育经常化。
3、认真执行定期安全教育，安全讲话，安全检查制度，设立安全监督岗，支持和发挥群众安全人员的作用，对发现事故隐患和危及到工程人身安全的事项，要及时处理，作出记录，及时改正，落实到人。
4、爆破作业，必须严格按施工规范进行，炸药、运输、保管都必须严格遵守国家和地方***府制订的安全法规，爆破施工要严密组织，严格控制药量，确定爆破危险区，采用有效措施，防止人、畜、建筑物和其它公共设施受到危害的损坏，确保安全施工。
5、架梁、起重、高空作业的技术工人，上岗前要进行身体检查和技术考核，合格后方可操作。高空作业必须按安全规范设置安全网，拴好安全绳，戴好安全帽，并按规定配戴防护用品。
6、工地修建的临时房、架设照明线路、库房，都必须符合防火、防电、防爆炸的要求，配置足够的消防设施，安全避雷设备。
4.2材料管理
工程施工材料占用大部分的资源，特别在山区施工，桥梁比例大，永久材料如钢筋、水泥等使用量大，且钢筋、水泥、砂石等主要材料占用其工程造价60%以上。材料管理的好将直接给项目带来较大的利润，减少不必要的损失和浪费。在山区施工便道长、陡，如果不合理分配材料将导致转运成本很大。材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目的成本，首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。具体落实到项目经理部，就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫，达到节约成本、提高经济效益的目的。
4.2.1根据施工***纸和施工组织设计对施工材料进行估算
施工估料是工程项目现场材料成本管理的首要环节。以工程项目的工艺流程或系统***为基础，根据工期安排，计算出每个时间段需要的材料，以此来制定材料的采购计划和资金使用计划。不单主材，所有辅助材料的估料也必须有计算依据、计算过程书。采取这种方法所作的施工估料才能把好现场材料成本管理的第一关。
4.2.2周密安排月、旬材料计划，执行限额领料
根据施工程序及工程形象进度周密安排分阶段的材料计划，这不仅是保证工期与作业的连续性，而且是用好用活流动资金、降低库存、强化材料成本管理的有效措施，在资金周转困难的情况下尤为重要。
项目经理部必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。
4.2.3认真处理“假退料”及边角料回收
“虚退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用，通过办理“虚退料”手续，适当折扣部分材料成本，达到收支相对平衡。具体操作时必须实事求是，严格认真。要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的“防空洞”，人为地造假，造成材料成本管理失控。
边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利于再用。
综上所述，施工项目材料成本管理应主要从“量”上做文章。只有在切实抓好准确估料、严格审核、限额领料、合理下料的同时，办理完整有效的变更签证和如实的“虚退料”，才能为降低成本、提高效益提供可靠的物资保证。
4.3机械管理
随着高等级公路建设的不断发展，对筑路机械的要求也越来越高，机械设备的高效管理是决定工程质量和工程效益的必要条件，因此加强工程机械设备的管理，做到科学管理，合理使用，及时保养，视情维修，经济核算，以更好的为公路工程建设服务，取得设备管理的最佳经济效益。
4.3.1设备管理的措施
1、积极作好设备的组织工作。项目部建立项目设备组织管理体系，根据项目的大小做好组织计划，确定机械种类，数量和主导机械，编排所有进出场计划和机械总量控制，及时组织机械到位，并深入了解各机械技术状态，撤换低劣机械，为公路工程顺利进行做好准备。
2、做好所有设备的查验、保养、调试工作。所到场机械进场检查、评价，对于存在问题的机械，应编制合理的检修计划，并立即组织实施。新购机械要选拔素质较高、责任心强的人员，协同厂方做好设备的安装调试并对机械手实行岗前培训，掌握操作规程、熟练操作技术后方可上机正常工作。
4.3.2施工中的机械管理
1、项目部要周密安排，搞好设备组织工作，及时对设备进行调配。
2、操作手要服从项目安排，又要结合本机情况视情作业。
3、操作手要严格按照操作规程，随时观察设备的动态状况，及时排除各种隐患，杜绝因油水等问题影响正常运转。
4、操作手要严格执行机械保养制度，避免过时保养，使机械保持良好的工作状态。对利用率高、易损坏、易出故障的设备 应做好跟踪诊断，变事后修理为预防性修理。机械发生异常现象时应立即停机检查，并及时汇报给领导，以便迅速组织维修人员进行现场抢修。
5、机械的易损件应作好储备，避免因购件周期过长影响公路工程施工。
6、对缺口机械应进行租赁，保证公路工程如期进行。机械租赁应多做好市场调查，努力降低租赁成本。
4.3.3设立机械维修基金，加强机械设备的成本核算
1、设立机械维修基金，实行专款专用，能够有效解决项目部的短期行为。机械维修基金可从各项目部提取，比例可根据项目大小或效益的情况而定;
2、成本核算应对燃油、油和维修费等执行单机登记，随时掌握设备完成单位产量、所需动力、配件消耗等杂费开支等情况。健全机械设备使用记录，对运转台班、台时、完成产量、油料、配件消耗等作好基础资料的收集，按月汇总和对使用效果进行分析评价，以便对机械使用技术指标的比较和调整。
组织与管理例7
1.领导者与被领导者的双向控制
领导者对被领导者的“正向控制”是为了实现“***令通达”的目的，运用到的基本方法和手段是，上级人事组织通过督促、检查、指挥、命令方式的应用，来对下级人事组织的心理和行为进行控制。被领导者对领导者实施的“反向控制”目的在于杜绝独裁专断现象的发生，当前，我国人事组织在进行“反向控制”时最常用的方法和手段是民主评议和公开监督。通过实践可知，正反“双向控制”方法的有效利用，能够在上级组织的领导者和下级组织的被领导者之间产生一种相互制约的“平等心态”和相互监督的“双向责任心态”。这种心理控制方法能够有效的缓解我国层级化人事组织中上下级间“从属心理”的过分强化。
2.组织环境对组织人的心理“角色控制”
由社会学的“角色原理”可知，在社会的大环境中，每个人都扮演着多种角色，且各个角色心理之间存在着相互影响、相互制约的作用。因此，当人所处的社会大环境发生变化时，对于***治、经济、文化、体制变化，同一主体的认同意识、价值判断等心理因素必然会产生一种“角色转换”的现象，即新的角色心理取代旧的角色心理。而处于人事组织中的人的心理，必然也会出现相应的“角色心理转换”现象。当前，我们强调要在我国***治、经济、文化体制改革的大环境背景下，进行人事制度改革的系统考虑，实质上，这也就是心理“角色控制”的运用。
3.行为控制和心理控制
众所周知，人的心理和人的行为之间可进行相互的影响、互相的作用。因此，间接控制方式-行为控制亦可以实现对人的心理控制。在人事组织中，可以把人的行为分为决策、执行、协调等。衡评决策的科学性，监督、协调执行等都会使人对组织的整体行为、对自身个体行为合理性、合法性的不同心理判断产生不同程度的影响。利用行为控制的方法对来对人的心理结构和心理活动进行改变，可使人事组织间的权责职能关系得到进一步的规范。但在当前，我国的人事管理在这方面做的工作还远远不够。
4.他人控制与自我控制
按控制主体来分，心理控制又可分为他人控制和自我控制。他人控制，包括人事组织内部的他人控制和人事组织间的他人控制两种。他人控制，常用的手段和方法包括：指令控制(命令、决定、建议、指示等),诱导控制（说理诱导、情感诱导、行为诱导、利益诱导、前景诱导等),监督控制(行为和信息的正负反馈监督），威胁控制(惩罚)。自我控制，则包括组织成员的自我心理评价、自我心理调整和自我心理监督等。因为人的心理都有“自主性”的特点，因此，无论是哪一种心理控制，都要对人的“自主性”给予充分的尊重。在过去的人事管理中，指令控制和威胁控制所用居多，没能充分重视人的“自主性”。在今后的人事管理中，应该多采用诱导控制、监督控制，充分尊重人的“自主性”，并实现“心理控制”的情法交融。在以往，他人控制是人事管理组织的侧重点，今后则应该多多加强自我控制，有机的结合自我控制和他人控制，以争取在工作中真正保持自主。
5.人事组织的心理“幅度控制”
人事组织心理控制“幅度”是指直接受人事组织的领导者管辖的部属人数的多少。其会对领导者和部属的心理都造成一定的影响，进而使领导效率也受到一定的影响。行***学研究表明，管理幅度无论是过大还是过小，都会造成组织领导和被领导者之间“分离心态”的产生。因此，在人事制度改革的过程中，要注意人事组织结构中“心理控制幅度”的适中。要以工作的实际情况和领导的能力为依据来进行适中的度的把握，不能简单的对其进行划一。科学合理的“幅度控制”会在上下人事组织成员之间建构良好的“协作心态”。在人事管理的“心理管理”中，“心理分析”是前提，“心理控制”是主要的方法和手段。但因为以下原因，只对组织人进行“心理控制”并不能实现“心理管理”的预期效果。第一，“心理控制”只对一般性的“组织心理病”有作用，而无法对复杂的“组织心理病”进行诊治。还需要运用“心理协调”的方式来对复杂的“心理组织病”进行诊治。第二，人事组织在对成员进行吧“心理控制”的过程中，有可能会带来一些负面影响。以上级人事组织对下级人事组织进行的“他人控制”为例，这种“心理控制”本身是必要且合理的，但若不能有机的结合“自我控制”就可能带来一些副作用，包括：上级人事组织过火的对下级人事组织进行“心理控制”，使抵触、对立情绪在下级组织中蔓延，严重影响***策的执行和反馈；下级组织没有把握好“自我控制”与“他人控制”之间的度，只一味的服从和执行上级组织的决策、命令等，使领导者与被领导者之间的“双向控制”失去其应有的效用，经由下级组织反馈上来的信息的真实度就得不到保证，最终导致人事管理中的“心理管理”效率大幅度降低。因此，必须及时矫正这些“心理控制”中存在的副作用。
二、人事组织结构与心理协调
“心理协调”实质上就是以分析、控制组织人的心理状态和心理活动为基础，通过某些非心理学的方法的运用，来间接的实行“心理控制”。因此，人事管理中的“心理协调”也可看作是一种“超心理控制”或“后心理控制”。下面介绍一下“心理协调”的方法和技术。
1.结构协调和功能协调
结构是一个组织的外在框架，组织的内在职能与职权的关系是功能。外在的“结构边界”和内在的“功能边界”明确规范了层级化人事组织的上下隶属关系和分部化人事组织的左右协调关系。但是，在日常的人事管理中，人事组织的结构与功能并没有明确清晰的边界。因此，人事组织中的人在以自身自知的结构功能为依据行使行为时，就会存在这样两种难以明确把握的心理倾向：越职倾向和渎职倾向，越职倾向即组织人在行驶行为是意欲行驶不属于自身人事组织的职能和职权；渎职倾向即组织人在行使行为时没有行使自身应当行使的职能和职权。在人事组织中，这两种心理倾向是十分常见的“组织权限冲突”的心理病源。为使这种心理病源得到有效地清除，需要运用两方面的结构协调和功能协调措施：一方面，要对人事组织间结构和功能的相互关系和相互边界有一个明确的认识。包括共同行为领域和各自行为领域的划分，事前必须制定明确的规章制度，不能笼统、模糊的将这些概念混为一谈。另一方面，一旦有组织权限冲突事件发生，就必须重新在事后进一步规范这些组织间的结构功能，使之更为合理，进而达到“越职”和“读职”心理倾向的外在隐患的有效清除。
2.平衡协调进而非平衡协调
“经济人”、“社会人”和“复杂人”理论是平衡协调和非平衡协调的理论基础。这些理论认为：人具有多种“趋利”倾向和自我价值实现要求。因此，只采用心理控制是无法实现解决人事组织间矛盾的目的的。“平衡协调”即组织成员在奖惩问题上是“一律平等”的。一方面，要做到同工同酬，确保同样职务的组织人享有的权利也是相同的；另一方面，法律面前人人平等，组织法律法规可对任何一个组织成员进行约束和制裁。这是属于法理上的协调方法。但是在日常的实际生活中，组织成员奖惩的一律平等是无法也不必必须达到的，因为人事组织的职位并不是平行分布的，每个职位的职能和职权都存在一定的区别。责任领域的不同，责任大小的不同，就会使奖惩存在不平等，这也就是上面提到的“非平衡协调”。奖惩手段的应用，平衡协调和非平衡协调有机结合组织成员的主动创造性、开拓性与被动执行性、服从性，有效的避免了“领导有余”和“服从不足”现象的发生。
3.素质协调和年龄协调
在大部分人事组织中，人事组织既可能是上级组织的“下级”，又可能是下级组织的“上级”。因此，同一人事组织中既要有具备领导素质的组织成员又要有具备执行意识的组织成员。这样才能实现人事组织结构中领导和执行的双重心理意识兼具的目标。同理，在分部化人事组织内部，也要兼具协调和配合的双重素质，同时兼具层级化人事组织中领导与执行素质。不同年龄的人，其阅历和经验也会存在巨大的差别，在对问题进行处理时，其相应的心理倾向也会有所不同。一般上而言，老年人处事更为谨慎、沉稳，但同时也可能或很保守；青年人则更为活跃，更好奇也更乐于创新，但同时也可能存在毛躁、鲁莽的心理特点；中年人的心理特点则介于老年人和青年人之间。因此，在同一人事组织中，要对各年龄层次的成员进行合理的配置，这对于妥善处理组织中决策、执行和协调中存在的诸多问题、工作效率的提高都是十分有益的。因此，从某种程度上来说，对年龄的合理配置就是对心理结构的合理配置。另外，不同年龄层次的成员的“心理控制”方法的选择也应有所不同，这样更具针对性的选择“心理控制”方法，可有效的提高人事工作效率。
4.理性协调与情感协调
采用理性协调的心理控制方法是为了帮助组织成员克服情感冲动，提高组织成员的理智度。理性协调也是一种组织内部进行的理性教育，内容包括法律教育、职业道德教育等。通过对组织成员进行这些方面的协调，使成员明确认识自身职业和职位的结构功能。而情感协调则主要是为了使个人与组织、个人与个人、组织与组织之间在情感上连成一体，使组织的内在情感凝聚力得到提升，促进组织团结。
组织与管理例8
21世纪是知识经济时代，在知识经济环境下，人们日益认识到知识管理的重要性。“知识资本”将成为创造财富的实际推动力。谁能创新知识和善用知识，谁就能制胜，就能获得较大的利益。因此，知识管理将成为企业和个人竞争的关键。
一、知识管理的概念
知识管理是建立在信息管理基础上的更高级的管理，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。它强调如何设计一种有效的制度安排，使得信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，通过改变员工的思维模式为方式，建立起知识共享与创新的企业思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的企业内部环境，从而实现运用集体智慧提高应变和创新能力，最终达提高企业业绩的目的。
二、知识管理的分类
知识管理分为组织知识管理和个人知识管理。组织知识管理是把知识（信息）作为最重要的资源，把知识和知识活动作为企业的财富和核心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的创新、知识交换，以及企业内部知识的共享和共享的结构、知识水平的提高进行管理，发挥员工和集体的智慧，在知识创新中谋求生存和发展。
个人知识管理是用计算机技术、通讯技术和网络技术帮助个人有效地管理飞速增长的信息，是把个人认为最重要的且将成为个人知识库的信息进行整合的框架，它为那些零散的、随机的信息转换成可系统利用的和可扩展的个人知识提供了一种策略。Www.133229.cOm
三、组织知识管理与个人知识管理的关系
组织知识管理和个人知识管理是相辅相成的。组织知识管理可以对个人知识管理提供帮助，而个人知识管理也可以对组织知识管理有所裨益。
组织知识管理有如下特点及要求:(1)成本高。进行知识管理的企业其内部必须要有先进完善的计算机和通信系统用于知识的收集、传输和处理，而且还要有各类专业技术人才充分发挥其才能去开发和利用知识。因此，知识管理必须要以大量的资金和人才投入为前提。(2)高度市场化。知识管理强调应用性和实用化，针对市场所需而构建知识管理内容。知识的所有者希望有效利用知识，使知识的使用者了解其应用价值，并将知识运用于价值创造中，从而使其市场价值最大化。(3)企业员工间的需要相互信任。进行知识管理的企业要求在企业内实现知识共享与创新，需要企业员工必须积极协作、充分信任，营造良好的环境，在保守企业秘密的前提下促进企业内部知识互动。(4)需要人员和技术的高度藕合。知识管理在拥有先进技术设备的基础上，需要充分发挥人的主观能动性，使人和技术有机地结合起来，进行有效的开发、创新，才能产出最大效益。因为企业员工的灵感随时随地产生，要给他们提供相应的硬件和软件设备，使他们随时随地与他人交流而不局限于办公室，因而企业的系统知识平台应全天候地开放。企业必须满足这些要求才能实施组织知识管理。
目前，国内只有少数大型企业具备以上要求，而大部分中小型企业则不能完全达到这些要求。所以根据国内企业的形势，可以将个人知识管理作为企业实施组织知识管理的一个突破口。因为个人知识管理靠的是个人发展的需要产生的强烈推动力，涉及的东西比较少，实施起来比较简单和容易操作。如果大部分人了解、理解、实施了个人知识管理，那么组织知识管理的实施就可以摆上日程。
组织与管理例9
中***分类号:C93-05 文献标志码:A 文章编号:1673-291X（2008）15-0118-03
一
恩格斯在《卡尔・马克思的〈***治经济学批判〉》中说：“经济学研究的不是物，而是人和人之间的关系”。 [1]管理作为一种经济行为，同时也是一种社会行为，可以说是与人类群体俱生的。个人作为社会主体的生存手段应该与其他社会主体相互作用、相互交流、相互沟通和相互理解，以达到马克思所说的“社会关系的含义是指许多个人的合作”[2]。为此，人们不得不放弃各自为***的行为方式，通过协同行动来达到这一目的。而在群体中协同每一个人的行为就需要管理。管理一般是在按照一定的宗旨和系统建立起来的集体中得以实施的，因而管理更多的是组织内的管理[3]。
作为任何一个组织都要有既定的目标，这也是组织管理存在的必要前提。而从管理学的角度，我们可以将组织目标简化和概括为三个层次：环境层次（组织的社会目标）、组织层次（作为一个利益共同体或一个系统的整体目标）、个人层次（组织成员的目标）[4]。从这三个层次来看，个人层次与组织个人的物质、精神满足有密切关系，有利于个人的生存发展、完善提高；组织层次目标的达到有助于个人获得更大的发展空间，更高的发展平台，如企业文化的建设。企业素质的提升对个人职业技能和职业道德素质的发展提高也将产生积极的影响；环境层次是最高的组织目标，人是社会中的人，组织是社会中的组织，社会的稳定，持续健康的发展也必将推动组织持续健康快速的发展并为个人的完善提高为全面发展奠定基础。
总之，组织目标涵盖环境层次、组织层次和个人层次三个层面，将社会发展、组织赢利和个人完善有机的结合起来。而不能忽视的是，在任何一个组织目标得以顺利实现的过程中，管理都在其中发挥着十分关键的作用。
二
管理是一种知识，而以管理为研究对象的管理学则是一门科学。从学科研究对象、作用分类来看，管理学属于应用学科，是较低层次的，但却能使人类直接收益。因而，通过在组织中应用管理学知识是可以使组织中的个人获得物质及精神方面的受益的，并以此作为其存在、发展、完善自身的前提基础。但又不能仅仅停留在或局限于这个较低层次知识的学习上，人的发展不仅工作技能要熟练、管理知识要掌握，还要学会正确运用合理的思维方法、管理技巧，权衡事情利弊得失的大局观，积极进取的人生观及原则性与灵活性相结合的为人处事观等，这就要求人们在自身发展的过程中除了学习管理学方面的知识外，还要运用较高层次的思维工具学科（如哲学，系统科学等）及一些基础学科（如经济学等）。
应当看到，管理是由人来管理的，人在实现目标的过程中也需要管理来发挥作用。组织管理中与人有关的知识有：生理学、心理学、社会、文化、教育等。结合这些相关知识，可以联想并参照Maslow的需求金字塔来分析理解。Maslow认为人们在考虑高层次的需求之前，那些低层次的需求必须先得到满足。作为低层次的个人的生理需求着重于个人生存和发展所需的生活资料的满足，如提供具有竞争力的薪水和福利，以便员工可以舒适得供养自己和家人。而高层次需求的人类的安全需要也是处于保全个体的本能反应，这时组织应给予其个人心理上的安全感、归属感以使个人不受外界更多干扰、安心地工作。人生活在组织和社会中，就会与外人打交道，合作，取长补短，共同发展。这对个人的环境适应性和应变能力有较高的要求。另外，个人的文化素质是否与企业文化的内涵相符合，也会影响到个人在组织中的发展空间大与否。此外，每个人还都有着实现社会价值的需求。这不仅要求组织给个人在工作中的自治与权利，解除对其个性束缚，还要为其发展创造空间，注重对个人培训、教育，以便使得个人在知识、技能积累的基础上为组织的发展壮大做出更大的贡献，为社会创造更多的价值，从而实现“双赢”的局面。
三
从组织的角度来看，通常把管理定义为运作组织的资源以便更好地来实现组织目标的过程。在这里无论是决策者、实施者还是参与者都是处于一定组织、一定社会关系中的人。正是在作为实践活动的管理的过程中，才能充分挖掘、发挥自身潜能，使人的本质力量对象化，在人自身发展的基础上不断实现着人的价值及自由。
管理的主体是组织中的人，而从人的自由和全面发展的主体性前提来看，则是人的本质和价值的体现。人是一种社会的实践存在。在实践中，人把活动的对象变成自己的客体，同时也使自己成为主体的存在。人的生存意义在于不断的追求并实现自由本质的主体价值，它具体化为人格价值与人生价值的统一，其最终目的归结为人类自由本质的发展与能力结构的扩延。与此相适应，管理这一实践活动，其目标的制定，过程的组织、分工、协作、控制，外在环境影响及其最终绩效的评估都是相对于活动主体人而言的客体对象，两者在管理这一实践基础上形成统一，而这种统一的实质是主体客体化（将主体的意***和目的灌输到组织管理的全过程中去） 和客体主体化（通过组织管理目标的实现来使主体的需要得到满足，同时主体自身也得到改进和提高）。
管理的主要目的在于创造更多的价值。而创造更多价值的实践活动正是人的价值的重要体现。人的价值是实现了的人的本质，是人对人自身的意义，在于人能够创造价值以满足人自身的需要。结合管理过程来说，就是人要依靠管理手段、方法，组织协调控制等来达到自身目的，满足自身物质的、精神的需要。而其中的管理者与被管理者在根本利益一致的前提下，在个人价值和组织（社会）价值实现的基础上，体现了人的工具性与目的性的统一：每个人都要发挥自身能力去参与管理活动来满足自身需要，从而在社会价值增加、社会发展的前提下促进个体的全面发展。
四
自从人类社会出现以来，人们就开始进行着管理实践。随着历史的发展，人们对管理的认识也在不断深化，管理理论和思想也在不断地改进和创新。从“经济人”、“社会人”、“复杂人”到“自我实现的人”等人性假设的演变过程反映了组织中的人追求民主、平等，信任与关爱，自身价值逐步实现的过程。
管理理论的发展也昭示了管理实践活动的发展，人参与了实践活动并创造了不断改进的管理理论，在此过程中，人的发展过程也与管理进程有些不谋而合。在最初的历史阶段，个人没有***性，人们之间的社会联系只限于共同体内部（如家庭、部落），只是在孤立的地点和狭窄的范围内发生的地方性联系。在这种原始的社会关系下，“无论个人还是社会，都不能想象会有自由而充分的发展，因为这样的发展是同‘个人和社会之间的’原始关系相矛盾的。” [5]随后的历史阶段是以物的依赖关系为基础的，类似于管理中单纯强调“经济人”的阶段，但它的负面影响也是显而易见的。马尔库塞在他的《单面人》（One Dimensional Man）中就认为由于科学技术的飞速发展，生产力的极大提高，人们在物质方面的需求得到满足，可与此同时，却丧失了否定和批判思维的能力[6]。他说：“异化了的主体为它异化了的存在所吞没。” [7]马克思更进一步指出：“在产生出个人同自己和同别人的普遍异化的同时，也产生出个人关系和个人能力的普遍性和全面性。” [5]在马克思的设想中，人们将在自觉、丰富、全面的社会关系中获得自由、全面的发展，成为具有自由个性的人。这时个人不仅是社会人，更是自我实现、自由发展的人[8]。由此可见，在社会发展进程中的人与管理发展进程中的人最终目标是一致的。
五
就人这一生物个体而言，其生存与发展的广度、深度、高度一方面与个体自身的生理心理条件有关，另一方面也有外在客观环境的影响和制约。在本文中，将侧重于对后者的讨论，尤其是作为个人所处的、与之生存发展密切关联的组织的管理文化对个体影响和作用的讨论。
作为一种管理理论和管理思想，组织文化所解决的是组织内部深层次的问题。组织通过管理者与被管理者的共同努力，培植一种组织精神，以此为组织共同奋斗的目标。由此可见组织文化是组织通过管理者与被管理者共同培植而形成的组织精神、价值观念、道德规范等，用以推动组织及其个人发展的管理机制。
组织文化从形式上看，其内容可分为显形和隐形两大类。显形文化如组织标志、工作环境、规章制度；隐形文化有组织哲学、价值观念、组织精神等。从中不难发现，在文化建设上，工作环境的改善、规章制度的遵守、价值观念的培养都与人之本身的文化素质和道德修养有关系。因而加强组织文化建设重中之中是加强组织个人的文化素质和道德素质建设。同时，文化素质和道德修养在个人的发展平台上同样发挥着不可忽视的积极作用。
文化素质不仅包括个人的学历、专业技能、知识工作经验的积累，还包括对组织文化的认同并积极参与组织文化的建设。而个体的道德修养过程实际上就是个体运用伦理道德准则对自身的管理过程[9]。道德修养侧重于组织中的人们在道德品质、道德情感、道德意志、道德习惯等方面进行自觉的自我改造、自我陶冶、自我锻炼和自我培养功夫，同时它也是组织道德规范、价值观念、组织精神在长期工作过程中对员工潜移默化地内化而成。谈到这里，就不得不提及道德在管理过程和人的发展过程中的作用及其二者的联系。
现代社会人们的日常生活（如日常经济生活、健康状况、教育状况、居住条件、交往、家庭生活等）受到各种组织（如家庭、社区、企业、机构、团体等）的影响，人们的日常道德生活也不可避免地受到管理的调节。管理对伦理生活的调节，主要是以一定的组织为中介得以实现的。组织对伦理生活的调节又主要表现为调节道德关系、安排道德行为、分配道德利益等方面[10]。由此可以看出，道德与管理的密切关系。
道德的含义有多种，与组织管理关系相近的是作为特殊的规范调节方式。在人类社会长期的发展中，人的活动、人与人的交往和联系都是在一定组织、团体中进行，并在其中逐渐形成一定的秩序和节奏，而在维持、发展个人与他人、个人与组织的关系中，就会相应地产生一定的要求，这就需要道德来调节。
在现代社会，组织规模、类型各不相同，为了顺利实现组织预定目标，组织管理的方法、模式也越来越丰富；而随着对人本管理、能本管理的重视，以调节、规范人与人关系为重的道德也逐渐成为管理方式的新模式，出现了道德管理。已故伦理学家许启贤在《论道德管理》一文中指出：“道德管理就是依据一定社会的道德原则、规范和道德思想，对组织活动的目标、手段进行道德论证和指导，协调管理过程中的人与人的关系，使其符合社会道德和职业道德原则与规范的一种管理。” [11]
进一步从道德的功能来看。道德功能包括调节、教育、认识、评价、命令、指导、激励、沟通、预测等等[12]。比较来看，这些功能与组织管理目标的决策制定，对过程的预测指导，管理者与被管理者之间的交流沟通激励，对目标的反馈评估等等多有类似。因此将道德与管理结合起来，能更好地促使组织内的协调发展，采用更具人性化的管理制度和措施，充分调动人们的积极性、主动性、创造性，使个人的道德素质符合社会道德和职业道德原则和规范，从而促进个人的全面发展和组织的不断完善。
结语
人类的生活模式构成了秩序。尤其是在现代社会里，管理所构建的公共秩序已在人们的生活中占据主导。而在现代生活中，人们不仅关心人的物质生活状态，而且关心人的精神生活状态；不仅关心人的现实状态，而且关心人的潜在状态、发展状态。根据这种理论，人的生存状态全面合理化就意味着人的全面发展，也意味着社会的进步[13]。因而人的全面发展与社会管理紧密相关。
管理是组织中人与人之间的规范与协调活动，管理有其目标，而人也是目的性与工具性的统一，两者只有共荣发展，才符合双方的利益要求。马克思主义认为，“个人的全面性不是想象的或设想的全面性，而是他的现实关系和观念关系的全面性” [14]。而作为社会中的个人，也唯有积极参与组织管理，达到双赢的效果，获得物质精神双丰收，才能在组织发展壮大的基础上，不断充实、完善并向着全面发展的目标前进。
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The Relationship Between the Management of Organization andthe Comprehensive
Development of People
ZHAO Zheng
组织与管理例10
[分类号]F272
1 引 言
21世纪的竞争格局表现为时间的竞争和快速响应能力的竞争。企业要想赢得竞争优势，创新是主要的驱动力。波特认为唯有不断地创新，才能构建组织长期的竞争优势，适应环境的变迁。组织创新离不开知识的获取和利用，组织学习是知识获取、利用和扩散的主要途经，而知识管理就是通过组织学习获取相关知识，并利用这些知识促进创新的过程。因此，深入探究组织学习、知识管理与组织创新之间的关系，对于提升获取、整合和创造新知识的能力，增强企业创新性，进而改善组织绩效具有重要的意义。
2 组织学习与知识管理
Agryris&Schon认为组织学习是“发现错误，并通过重新建构组织的‘使用理论’而加以改正的过程，能够减少企业的习惯性防御”。根据Crossman提出的组织学习理论框架，组织学习过程包括直觉感知、解释说明、归纳整合以及制度化4个子过程，这4个过程在个体、团队和组织三个层次展开。直觉感知是一种对过去的行为模式的再认识过程；解释说明通过语言、对话和认知地***来解释个人感知所得；归纳整合是指取得共同的理解、相互调整采取一致行动的过程；制度化是确保来自个人或团队的学习成果在组织内得以传播和发展的过程。
根据国际上的统一标准，知识管理过程包括：知识创造、知识存储和知识转移。知识创造是指新知识的开发。Nonaka提出的SECI模型，即知识创造模型，将知识之间的转换以4种模式来描述：①社会化(so-cialization)，适用于从隐性知识到隐性知识的传递；②外在化(externalization)，适用于从隐性知识转化为显性知识；③组合化(combination)，适用于从显性知识到显性知识的转移；④内在化(internalization)，适用于从显性知识到隐性知识的转化。
这4种转化伴随着知识转移的发生，均涉及到学习行为和过程，不同的转化可能会涉及到不同的组织学习过程和层次。社会化即个体之间的相互学习，通过经验共享把隐性知识转换为新的隐性知识的过程，也即直觉感知过程。外部化是通过解释说明将隐性知识清晰地表述为显性知识的过程。组合化是指通过相互沟通将显性知识转换成更复杂、更系统化的新的显性知识的过程，也即组织学习过程中的归纳整合。内部化是显性知识内隐为隐性知识的过程，这就是新一轮直觉感知的开始。因此，Nonaka等人认为知识创造有两个维度，除显性知识与隐性知识之间的转化外，还包括个体知识与组织知识之间的变换。通过在个体、团队和组织这三个层面上的运动，知识呈螺旋式向上发展。在这个动态的螺旋运动中，随着组织学习子过程“制度化”的发生，个人或团队所习得的知识存储在组织中。因此，可以认为，组织学习过程和知识管理过程是相互相伴生的，两者有机地结合将促进组织知识存量的增长，如***1所示：
3 知识管理与组织创新
企业组织创新是一个非线性的复杂过程，可以被分为渐进性创新和***性创新。渐进性创新是增量创新，***性创新是不连续创新。渐进性创新由改进、解决问题或变革组织中的一部分的递增步骤组成。***性创新发生在跳跃、并发或混乱之中，是指组织依存一个全新的概念而变化，如生产完全不同的产品或提供完全不同的服务。无论哪种组织创新都离不开知识的获取与整合运用，Drucker认为，创新是知识应用的结果。渐进性创新是经验性知识累积的结果，***性创新则需要组织吸收外界知识，或组织知识结构发生变化来促成。
知识管理通过其获取、共享、创新、应用和存储知识的职能帮助组织达到提高创新能力的目的。从知识存储量来看，在组织不断地发展过程中，随着组织进行有效的知识管理活动，组织知识存量不断上升，从而导致渐进性创新不断发生。当外界环境发生一定的变化，对组织产生重击，或组织本身存在问题需要改变时，组织突破原有的知识框架，吸收新的知识，这一过程也就是后面将要提到的忘却学习过程。在此过程中，组织知识存量发生变化，突破某一特定的阈值，导致组织发生了非连续性创新，也即***性创新。这里所说的知识存量，不仅指组织内部所存储的知识的数量，还包括知识的类型。从知识转移的角度看，大多数的组织创新是渐进性的，只有当这些部分创新行为能够影响整体，并导致组织的深层结构发生基础性的变更时，渐进性组织创新才转化为***性组织创新。个体之间的知识转移实现了知识的传播和推广，然而组织不仅仅是一群个体之和，个体与群体、群体与群体之间的知识转移，有助于组织整体接受其个别子系统的创新行为，实现深层次的变革。从知识创造角度来看，显性知识和隐性知识之间的相互转换使得知识不断发展，Nelson和Winter认为，每个创新都是由一些建立在现有实践基础上的相对较小的步骤所组成，这些较小的步骤正是组织知识发展的结果，组织创新所包括的组织结构、业务流程、组织文化和产品创新因此而得到进一步深化。根据协同学理论，组织文化创新被认为是组织创新中的“吸引子”，是组织创新的前提和先导，斯凯恩曾强调创立者的行为在塑造企业文化中的重要性，也就是说隐性知识的创造、积累对其尤为重要，可以说隐性知识创造是组织文化创新的“吸引子”。综上所述，组织创新和知识管理两者同样是密不可分的。
4组织学习与组织创新
组织学习和组织创新之间的关系，一直是人们所关注的热点。正如谢洪明、韩子天所统计，许多研究都表明了组织学习对组织创新有影响，Argyris and Schon(1978年)认为在相同的组织条件下，组织学习在未来可使组织增加创新的能力。Stata(1989年)发现组织学习可导致创新，尤其是在知识密集的产业中，个人与组织的学习进而引导创新，才能成为组织中惟一可持久竞争优势的来源。Mabey and Salaman(1995年)也认为组织学习是组织维持创新的主要因素，Glynn(1996年)也认为组织的学习能力不仅会影响到创新的初始阶段，也会影响到创新的执行阶段。
卢因提出组织创新过程包过三个阶段：解冻、变化和再冻结。第一步是使目前的习惯水平解冻，对于组织来说，解冻的步骤可以是为组织成员提供数据以展示为了满足不断增长的需求，他们所在的位置与他们需要在的位置之间存在相当大的差距。第二步是组织
创新的实施，包括选择创新模式与途径，获取相应的资源，朝着新目标移动。第三步再冻结是指建立起一定的途经使新的行为水平变得“对变革相对安全”。在组织创新的不同阶段，经常伴随着不同形式的组织学习。根据国内外学者对组织学习方式的研究，组织学习方式包括：从经验中学习、交互式学习、反思学习、知识冲突学习、忘却学习、干中学学习、学中干学习和试错学习等方式。在组织创新的解冻阶段，组织需要获取信息，寻找差距，反思经验教训，考虑可能用到的新知识和新技术，因此反思学习和忘却学习起到了主导作用。在组织创新的实施阶段，组织开始确定创新的方法和途径，在创新中不断找到问题、解决问题，因此试错学习、知识冲突学习和干中学等学习形式被应用其中；在组织创新的再冻结阶段，组织配置一个新的激励制度去巩固新的、期望的行为水平或变革组织的某些方面使得新的责任安排和新的表现评估方法得以实施，从经验中学习和交互式学习为此提供了帮助。根据阿吉里斯所描述的“单环学习”和“双环学习”概念，组织在进行创新的过程中，除了要通过“单环学习”掌握解决问题所需要的新知识外，还要通过“双环学习”了解如何不断改进创新活动的流程，从早期创新活动所遇到的问题中汲取教训，通过此过程，组织才能够实现真正的变革和创新。所以说，组织创新实际上就是组织通过复杂的组织学习，获取有价值的知识，不断努力改变或重新设计自身以适应不断变化的环境的过程。
5 组织学习、知识管理与组织创新的耦合
根据前文的分析，组织学习、知识管理与组织创新两两之间的关系可以表述为：组织学习与知识管理活动相互伴生，在此过程中，知识呈螺旋式上升，当组织知识存量突破某一阈值时，组织由渐进式创新转变为***式创新，在组织创新的不同阶段，不同形式的组织学习交替发挥着重要作用。组织学习、知识管理与组织创新的三维空间模型如***2所示：
下面来讨论三者之间的耦合性。耦合作为物理学概念，指两个(或者两个以上)系统或运动形式通过各种相互作用而彼此影响的现象。从耦合的内涵可以看出：耦合的基本前提是耦合各方必须存在某种关联；耦合的结果是耦合各方的相互作用、相互制约。企业作为一个知识体系，其组织学习、知识管理和组织创新三种行为活动通过知识的获取、转移、共享和运用联系起来，因此，知识本身的属性会影响三种活动的进展。知识本身的属性包含知识的复杂性、专有性、前沿性和默会性””，知识的复杂性属性直接决定了组织学习效果，知识越复杂，学习主体对其理解和掌握程度越低，知识在企业内的转移越困难；专有性与复杂性呈一定的正线性关系，知识专有性越强，学习难度也将增大；前沿性知识对于组织创新很有帮助，但不易获取；知识的默会性指其难以编码、阐明和交流的特性，该属性造成了知识转移的难度，进而阻碍了学习和创新的进程。1985年松下公司遇到一个难题，即如何让面包机揉出的面好吃又有风味?他们甚至比较了机器揉面和手工揉面的x射线，也不得要领，机器烤制的面包总是单调而缺少特色。于是，公司派出一位细心的工程师去研究这个难题。研究人员采取了不同寻常的办法：跑遍东京大阪的面包房、西餐馆，走访研究面包大师们如何做面包。他们仔细记录面包师们的制作过程，分析他们讲述的诀窍和心得，终于弄清了面包师们自己都讲不出、道不明的过程和技巧，编制出若干套各有特色的程序，并且把这些程序配置在几个不同型号的面包机上，松下的面包机才终于能够烤出风味各异、美味可口的面包。这个案例清楚地表征了“只可意会不可言传”的知识和技能为学习和创新带来的难度。
根据曹兴等人的研究，企业知识状态由知识存量、知识结构、知识分布、知识水平和知识流动等决定，某个方面的量变或突破性质变都会引起知识状态的变化，知识状态的变化直接关系到企业技术核心能力，体现了企业内部各种知识与外部环境之间的交流与联系，实现企业价值创造。因此，改变企业知识状态，使之向更高一个层次发展，对于企业来说具有重要的作用。组织学习、知识管理与组织创新正是在改变企业知识状态的过程中交互作用，力***实现企业知识状态的边际收益递增。组织学习通过内向学习和外向学习两个方面提高企业知识存量，学习目的、学习方式、学习对象和学习效果等都关系到企业各种类型知识所占的比例即知识结构，知识管理活动中转移、存储和创造的有效性虽不能改变企业知识存量，但影响到知识结构层次的跃升，而低层次知识向高层次知识的升迁是组织创新的基础，创新为提高企业知识水平，提高企业某种类型知识相对于竞争对手的先进性提供支持。企业知识分布是指企业内的不同载体(部门)所拥有的知识的状况，合理的知识分布使得企业各个部门间易于协作、交流，使得学习能力得以加强。知识流动的本质与知识管理活动相一致，通过技术与人员的结合，创造、转移和存储知识的过程，实现组织学习的目的，促进组织创新的完成。组织创新所带来的组织结构的柔性和扁平化发展有助于组织各层次、各部门之间的相互沟通，提高了知识流动的速率，实现了知识共享；组织文化的创新提高了企业对学习支持的程度，为组织学习和知识创造营造了良好的环境。由此可见，组织学习对组织创新除有直接影响外，还有间接影响，在其中发挥中介作用的是知识管理，组织创新也同样反作用于组织学习和知识管理。组织学习、知识管理与组织创新之间的相互作用见***3。