学文网组织绩效考核篇1
关键词：组织绩效、组织协同、绩效考核、绩效标杆
企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的高低，更重要的是取决于组织绩效水平的高低。组织绩效就是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现组织目标的效率和效益的尺度。绩效管理从本质上是对组织绩效的管理，把传统的以人作为考核对象转为以组织作为考核对象。通过员工附加价值的增进及组织预期行为的完成，增进员工的努力程度，进一步提升组织整体绩效的过程，这就是绩效管理的核心概念。
在员工个人的绩效水平一定的情况下，组织绩效水平越高，企业整体绩效水平也越高；相反，组织绩效水平越低，企业整体绩效水平也越低。因此，企业绩效管理不仅是要提高企业中每一位员工个人的绩效水平，而且要努力提高组织的绩效水平。
绩效考核作为绩效管理循环中的一个重要环节，是联结个人绩效与组织绩效的一条重要纽带。如何充分利用绩效考核手段，使考核得分不仅能够体现出个人绩效的达成程度，而且能够体现出组织绩效的达成程度，促进企业组织绩效的有效达成，是一直困扰众多人力资源管理从业者的难题。
面对该难题，人力资源管理从业者进行了大量有益的探索。例如，将个人绩效得分与部门绩效结合起来，各占一定权重，求出加权得分之和作为该员工绩效考核的最终得分；或利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系，员工最终绩效考核得分为员工绩效考核得分与部门绩效“调节系数”[1]的乘积。友泰咨询UTC认为，这些方法虽然在一定程度上加强了个人绩效与组织绩效的关联度，但只是从微观角度加入了组织绩效的影响因素，缺乏系统性及组织协同性的思考。
绩效考核的目的是为了寻找差距，找出不足。而要达到此目的，必须要确立比较的标杆。从组织的角度来说，个人绩效的达成程度不仅仅是与个人历史绩效的比较，而且是与组织绩效达成程度的比较，正如我们判断一个企业是否取得良好的业绩不光要比较企业的历史业绩数据，更重要的是与行业业绩数据的比较。例如，某企业今年的利润增长率为10%，就自身而言，与去年的利润数据（历史数据）相比己经取得了不小的成绩。但从全行业来说，由于今年的市场形式一片大好，行业平均的利润增长率为23%，在这种情况下，显然我们不能说该企业取得了良好的业绩。比较的标杆不同，会使我们产生截然不同的判断。
***一 绩效标杆示意***
至此，读者可能会问，我们应该如何以组织绩效为标杆开展绩效考核工作呢？友泰咨询UTC认为，以组织绩效为标杆开展绩效考核应从组织协同的角度入手，引入协同调节系数。为了说明协同调节系数，在此举个例子。例如，某企业有五个部门，部门一的绩效考核得分系数为1.2，部门二的绩效考核得分系数为1.0，部门三的绩效考核得分系数为0.8，部门四的绩效考核得分系数为1.1，部门五的绩效考核得分系数为0.5，考虑到每个部门达成绩效目标的工作难度不同，此处应引入难度系数。假设部门五的难度系数为1.2，其余部门的难度系数均为1.0，则经过难度系数修正后，部门五的绩效考核得分系数变为0.6，其余部门的绩效考核得分系数不变。则五个部门的绩效考核平均得分系数为0.94，即组织绩效的标杆为0.94。则协同调节系数=1/0.94=1.06。在此基础上，可以得出修正后的部门一绩效考核得分系数=部门一的绩效考核得分系数×协同调节系数=1.2×1.06=1.27。同理，可以得出修正后的部门二绩效考核得分系数为1.06，修正后的部门三绩效考核得分系数为0.85，修正后的部门四绩效考核得分系数为1.17，修正后的部门五绩效考核得分系数为0.64。从上面的计算可以看出，引入协同调节系数后，通过与组织绩效标杆的比较（即将组织绩效标杆视为1），更好地呈现出了部门绩效的达成程度，为我们寻找工作中存在的差距提供了更加科学合理的依据。
表一 引入协同调节系数前后绩效评价对比表
原绩效
得分系数 难度
系数 难度修正后绩效得分 原评价 修正后绩效得分系数 修正后评价
部门一 1.2 1 1.2 优秀 1.27 优秀
部门二 1 1 1 合格 1.06 良好
部门三 0.8 1 0.8 待改进 0.85 待改进
部门四 1.1 1 1.1 良好 1.17 优秀
部门五 0.5 1.2 0.6 待改进 0.64 待改进
在以组织绩效为标杆对部门进行协同性调节后，我们还需要考虑如何对每个员工进行组织协同性调节。在此，需要说明一点，从部门的角度看，企业的整体绩效为组织绩效，从员工的角度看，部门的绩效即为组织的绩效。因此，笔者认为，组织的绩效是有层次的，并且是逐级推动的。
仍以上例来说明员工的组织协同性调节。例如，部门一有五名员工，分别为员工一、员工二、员工三、员工四、员工五，个人绩效考核得分系数分别为1.2、1.2、1、1.2、1。则员工个人绩效考核得分系数平均值为1.12，那么协同调节系数为修正后的部门绩效得分系数除以员工个人绩效考核得分系数平均值，即为1.13。则修正后的员工一绩效得分系数为员工一个人绩效考核得分系数与协同调节系数之积。即修正后的员工一绩效得分系数=1.2×1.13=1.36。同理，可得出修正后的员工二和员工四的绩效得分系数为1.36，修正后的员工三和员工五的绩效得分系数为1.13。
***二 员工绩效标杆示意***
利用此方法，不仅可实现组织—部门—员工的纵向比较，而且可以实现绩效数据的历史比较，即将企业某一绩效水平定为基准（即作为1），将本文中所使用的绩效系数还原为绩效分数，并在此基础上利用协同调节系数进行换算，即可进行历史绩效水平的综合比较，读者可以根据本文所述思想方法进行深入思考。
在绩效考核环节中发挥组织绩效的作用，利用绩效标杆，引入协同调节系数，目的在于更好地找出工作中的差距，并加以改进，这个出发点请读者能够充分理解。不要试***把这种方法引申成为绩效考核精细化的方法，因为考核的精细化会在组织中形成一种斤斤计较的风气，不但不会促进绩效管理的健康发展，而且往往事与愿违，产生对组织不利的影响。
组织绩效考核篇2
一、实行组织绩效考核的意义
大庆炼化公司机电仪厂在册员工1328人，设有3个职能科室和13个基层单位，承担着公司电力系统运行，电气、仪表、机械设备的维护，监测，检修，技改技措，大修以及部分基建施工等工作，是集机、电、仪一体化的综合保障型企业。几年来，通过不断的细化考核指标，健全指标体系，使年度重点工作都纳入到绩效考核体系中，解决了不同专业间量化打分等瓶颈，做到了科学、公平、公正。积极探索对组织绩效考核结果的应用，使其成为一个科学量化各项工作的有力依据，有效的在基层单位间引入竞争，使绩效考核与干部业绩、员工效益工资、单位年终评优挂钩，促进了各基层单位的管理提升。同时，各单位通过绩效考核，发现本单位存在的问题和不足，明确了提升方向，持续提高了组织效率。
二、组织绩效考核体系的构成
目前运行的绩效考核体系由关键绩效指标考核、专业管理考核、单项考核构成。在指标设置上紧密围绕生产经营中心工作，突出大庆炼化公司下达的工作目标，强调组织效率和日常管理结果，把经营、安全、生产、设备、员工素质提升、***群等全面工作都纳入绩效考核体系，科学合理的分配权重，全方位、多维度进行量化打分。
1.关键绩效指标考核
由效益类、客户类、营运类、管理提升类和员工素质类指标构成，每项指标所包含的子指标中，都设有相应权重和考核标准。效益类指标主要为利润指标。客户类指标主要为保运服务满意度，由客户回访评价、造成装置非计划停工、装置生产波动考核和机械设备返修率等指标构成。营运类指标为设备管理类指标和安全类指标。管理提升类指标为通用管理类和专业管理类指标。员工素质类指标主要为员工素质提升考核。
2.专业管理考核
是指纳入绩效考核系统的月度效益工资考核，依据考核细则，能够比较直观反应月度内日常管理情况，根据考核情况可以及时纠正和提高管理方法和工作标准。同时，在季末统计各单位奖罚总额，在规定考核金额范围外，给予一定加（减）分，纳入到季绩效考核总分中。
3.单项考核
主要是指年度内厂组织的生产、安全、技术、培训等各类竞赛及活动，以及在公司级以上的专业竞赛、技术大赛、安全比武、技术创新等评比中获得的荣誉，分别根据相应的标准，在组织绩效中进行加分。
三、组织绩效考核采取的方式方法
主要采取月度、季度和年度考核相结合的方式。月度考核为月度效益工资考核；季度考核指对各单位关键绩效指标考核、专业管理考核、单项考核进行评分并排出名次，根据得分作为各单位季度绩效奖金分配的依据；年度绩效是由季度得分加权平均分数。
四、组织绩效考核结果的应用
自进行组织绩效考核以来，考核内容不断拓宽，实现了对企业重点工作全覆盖；考核办法不断优化，实现了对各车间的客观评价，考核结果更加科学公正，应用范围愈加广泛深入。
1.在年末员工绩效奖金兑现上，考核结果与效益奖金直接挂钩
根据考核年度各单位季度累计绩效成绩形成年度考核成绩，将厂属单位分为三个档次，每个档次之间的兑现金额从高到低递减，员工的年末绩效奖金按照单位所在档次进行分配。各单位领导干部的年终分配，在单位绩效排名的基础上，按照个人年度考核的综合成绩进行排名，按比例分档次进行年终分配。单位绩效的好坏直接反映在员工既得的经济利益上，充分调动了全体员工的工作积极性，提升了管理标准和水平。
2.在单位与个人年终评先选优上，考核结果是最主要的决定因素
实行绩效考核后在“先、优、模”评选上，不是由均分指标、申报材料和主观印象决定，而是完全用绩效成绩量化评定。单位绩效成绩排名进入第一档次前列的单位，将根据公司“先、优、模”指数，被授予先进单位，所在单位的领导干部将根据单位绩效和个人绩效的综合成绩排名分获公司级或厂部级荣誉。由于评优完全依据各项工作的量化考核数据得来，结果真实、公正，充分反映了各单位的工作状况，得到了各单位和广大干部员工的广泛认同。
3.在干部选拔、任用上，考核结果提供了可靠依据
绩效考核成绩在综合排名的基础上，还进行单项排名，能够全面反映了一个基层班子的运营情况，也直接反映出每名领导干部的团队协作能力，分管工作的表现情况，执行力以及组织协调能力。几年来，通过组织绩效考核，单项工作以及综合排名在前列的干部得到了重用，绩效考核为厂任用选拔、任用干部提供了可靠依据。
4.在生产经营管理上，考核结果提供了指导佐证
由于绩效考核指标涵盖了各基层单位的全面工作，所以绩效成绩直观、全面地反应了各单位的生产经营效果。对于考核结果中得分较低的工作或影响排名的关键工作，都得到了各单位的高度重视。针对每季度的考核结果，厂领导都要认真研究分析，帮助基层单位找到管理上的薄弱环节，制定相应的措施，为提高基层单位的管理水平给予相应的指导。对于年度内管理上提高不大，经营效果不明显，连续两个季度排名第三档次的单位，对其领导班子进行诫勉谈话，督促在经营和管理工作上想办法、动脑筋，采取有效措施，提高管理水平。
5.在重点工作上上，考核结果推进了维护服务质量的提高
机电仪厂作为生产服务保障单位，服务质量在日常工作中占有重要地位，所以考核中设置的了保运服务满意度指标，权重占30%，从日常维护工作的及时到位、沟通协作、检修质量、制度落实、文明检修进行用户回访评分，对服务质量进行考核，并设置装置波动、停工考核和设备返修率等指标对工作质量进行考核，能够全面的衡量基层单位的维护水平和服务效果。每季度由公司和厂两级打分，根据各项工作的得分和排名情况，各单位找到日常维护工作中的短板，经过不断改进工作方法和服务态度，提高维护质量和技能水平，推进了对各维护装置的保运服务质量水平整体提升。
6.在对员工培养上，考核结果明确了培训方向
组织绩效考核篇3
所谓的绩效是指一个组织内部的人员通过勤劳劳动取得的工作结果。具体来说要包括工作结果、劳动效率，劳动行为和行为对组织内部总目标的实现影响程度等各项评价指标的综合结果。绩效管理即是以充分挖掘组织内部人员的劳动潜力和价值的干预活动为手段，最终达到组织战略目标的管理活动。绩效考核通常通过对组织内部人员日常职务工作进行观察，记录，评价，并通过一定的培养手段经行干预以提高组织内部人员对日常工作的实践能力。通过对组织内部人员的绩效考核还能评价一个成员对于组织内部事务的综合胜任能力，方便进行进一步有目的的培养。绩效考核是绩效管理的重要方式之一，不论组织采取什么绩效评价方法，其最终目的都是为了让组织内部人员发挥更大的潜力，为组织本身创造更大的价值。
二、绩效管理中存在的问题
1.绩效考核设计不合理
绩效考核体系设定的合理与否对于绩效管理的效果起着很大的作用。很多组织在进行绩效考核时对于不同考核对象，员工或者不同部门没有进行针对性的设计和制定相关指标，甚至连部门和个人的绩效考核周期都一样。这导致了绩效考核的空泛，起不到应有的作用。还有些组织或企业在进行绩效考核时过分重视监督和控制组织内成员，导致组织内部人员缺乏创新性和主动性，丧失了绩效考核挖掘组织内部人员劳动潜力和价值，达到组织战略目标的作用。过分的对人员进行不合理的绩效管理常常会造成一个组织内部人员缺乏成就感，加重他们的心理负担，导致组织内部人员对组织本身失去信心，削弱组织的凝聚力。一个向心力和凝聚力缺乏的组织或企业就更难说完成组织内部的战略目标了。
2.缺乏合理的结果运用体系
在一些组织内部，绩效考核结果缺乏沟通和反馈是一个常见问题。组织内部人员对于绩效考核结果只能被动接受，不仅无法在上下级之间或平级人员之间评论考核结果，甚至不能充分了解自己考核结果的具体细节。导致绩效考核失去了指导员工主动提升自我，修正和改进日常工作的作用。特别对于公务员来说，由于基本均等的薪酬制度。使得绩效考核结果无法实现和薪酬分配挂钩，使绩效考核从内容到结果都只是形式，没有发挥其应有的作用，就更谈不上提高绩效管理水平。3.缺少绩效管理体系培训一些组织在实施继绩效管理时通常只由上级做好相关绩效管理条例，由人力资源部门发文通知到全体人员，却没有对组织内部人员进行应有的培训和宣传教育。最后，虽然全体组织人员都知道了绩效管理的表面而并不理解这个绩效管理的内核。由于缺乏绩效管理的相关培训，造成的组织成员对绩效管理和绩效考核不认可，绩效管理流于形式。有些组织或企业虽然对内部成员进行了培训，但是大部分管理者只重视带来短期实际利益的技能培训，而忽视对于提高员工工作态度和价值观等等的绩效培训。
三、完善企业人员绩效管理的对策
1.完善绩效考核体制
公正、公开和公平是组织在实施绩效考核中必须坚持的基本原则。对于相关绩效考核指标的制定，管理人员要和相关涉及成员进行公开讨论，发挥集体的力量，集思广益。只有这样，才能实现组织内人员对绩效考核制度各项指标的理解和认可，并在实施中相互监督其公正性，公开性和公平性。对于不对象的绩效考核指标要具体详细，具有清晰的可行性，针对性和实用性，同时尽量考虑到各种主观因素对绩效考核结果的影响以确保绩效考核的准确性。
2.完善配套制度
提高绩效管理的整体水平和实施效果需要制定完善相应的配套制度建设。例如绩效管理应用制度、组织文化和组织内部沟通制度和监督机制。为了保证绩效管理的客观性，组织内部还可以引入第三方评估制度，进一步确保绩效管理体系的完善性，高效性。
3.树立绩效管理理念
加大力度，在组织内全体人员中大力宣传绩效管理理念是提高组织内部人员对绩效管理认识的必然途径。要使“基于绩效而管理,基于绩效而发展”的观念深入到组织每个基层员工中去。杜绝组织内部人员对绩效管理的相关知识和考核指标认识模糊的现象。对组织的相关管理人员也要加强学习和培训，以此带动并帮助其他员工。对于一个组织，如果自身的管理人员都不能掌握绩效管理知识，就更谈不上去让更对的普通员工去认可绩效管理。要在组织内部形成相互沟通，相互学习的形势，让组织内全体人员都能参与到绩效管理的相关内容中去。
四、结语
组织绩效考核篇4
关键词：绩效考核目的取向 角色内行为 组织支持感
一、引言
绩效考核已成为人力资源管理实践中最为重要的内容之一，不仅能够评价员工过去的工作行为和工作业绩，为员工的薪酬发放和晋升提供依据，还可以总结员工工作中的不足，促进员工和组织共同成长。近年来，随着绩效考核相关研究的不断发展，学者们已经证明了绩效考核对员工行为的导向作用，并发现可以通过绩效考核引导员工采取组织期望的行动。已有研究表明，评估式绩效考核会导致员工的非伦理行为，而发展式绩效考核会抑制员工的反生产行为。然而，现有研究大多关注于绩效考核方式对员工角色外行为的影响，忽视了绩效考核方式与员工工作业绩、离职倾向等角色内行为间的关系。基于此，本文将绩效考核目的取向作为自变量，探讨其对员工角色内行为的影响。此外，本文引入组织支持感这一变量，探讨组织支持感对绩效考核方式与员工角色内行为间关系的影响。
二、理论基础与研究假设
（一）绩效考核目的取向与员工角色内行为
Meyer等人提出绩效考核具有双重本质，认为绩效考核既可以对员工过去的工作做出评价以作为薪酬分配和职位晋升的依据，也可以分析员工的优劣势以提升员工能力、改进员工未来绩效。根据Meyer等人对绩效考核双重本质的划分，绩效考核目的取向被学者们分为评估取向的绩效考核和发展取向的绩效考核两种。
评估取向的绩效考核更多地关注当前的结果，将考核的重点放在员工过去一段时间的表现上，通过衡量员工的绩效表现来判断员工的优劣和决定对员工的奖惩措施。在评估取向的绩效考核中，员工多处于高度竞争的环境压力下，感知不到组织的关心，进而产生压抑、不满等心理，减弱工作的主动性和积极性。发展取向的绩效考核更多地关注未来的发展，将考核重点放在员工将来的绩效表现上，通过员工当前的绩效反馈来分析员工存在的不足和发掘员工的潜力。在发展取向的绩效考核中，员工能够感知到组织的支持与信任，感受到工作的动力和希望，进而做出积极的角色内行为。据此，本文提出假设1。
H1：发展取向的绩效考核比评估取向的绩效考核对员工角色内行为具有更加显著的正向影响。
（二）组织支持感的调节作用
组织支持感由美国学者Eisenberger等提出，表示员工对组织重视、关心他们的总体感觉。组织支持感理论强调组织对员工的支持是导致员工积极作为的重要因素，认为组织支持会减少员工的缺勤行为，增强员工的留职意愿，从而促使员工更好地完成角色内行为。据此，本文提出假设2。
H2：组织支持感正向调节绩效考核目的取向与员工角色内行为的关系。
三、研究方法
（一）样本与数据收集
本文采取问卷调查的方法，采用方便抽样，以北京企业在职员工为主要调查对象，通过委托企业人力资源管理部门和同事、朋友进行问卷的发放、填写和回收。我们共发出问卷200份，回收问卷182份，回收率为91%；其中有效问卷156份，有效回收率为78%。调查对象基本情况如表1所示。
（二）变量测量
本文问卷中的各量表均采取利克特五分标准计分（1为非常不同意，5为非常同意），要求被调查者根据其真实情况进行填写。在变量测量方面，对绩效考核目的取向的测量借鉴Cleveland等的绩效考核目的取向量表，共8个题项（a=0.938），其中发展取向的绩效考核题项有4个（a=0.932），评估取向的绩效考核题项有4个（a=0.886）；组织支持感借鉴Eisenberger的编制的量表，共6个题项（a=0.904）；对员工角色内行为的测量参考苏中兴修改过的角色内行为量表，共6个题项（a=0.904）。
四、结果分析
（一）绩效考核目的取向对角色内行为的影响分析
运用SPSS20.0对各变量的均值、标准差、相关关系及回归关系进行分析（表2）。相关关系结果（M1-M2）表明：评估取向的绩效考核与发展取向的绩效考核均对员工组织内行为具有显著正向作用（Pp EPA=0.59）；在控制其他变量的作用后，评估取向的绩效考核与员工组织内行为无显著相关，而发展取向的绩效考核对员工组织内行为仍具有显著正向作用。由此，假设得到验证。
（二）组织支持感的调节作用分析
分层回归分析结果（M3-M6）表明：组织支持感与评估取向的绩效考核的交互项以及组织支持感与发展取向的绩效考核的交互项均对员工角色内行为有显著影响，表明组织支持感对绩效考核目的取向与员工角色内行为间的关系具有显著调节作用。此外，本文通过简单斜率检验估计回归线斜率发现，组织支持感越强，绩效考核目的取向与员工角色内行为的正向关系越强；反之越弱。由此，假设2得到验证。
五、绪论及启示
组织绩效考核篇5
关键词：绩效管理；绩效；组织文化；认识误区
绩效管理是人力资源管理的核心职能，工作分析、人力资源规划、员工招聘、培训开发、薪酬管理、员工关系等职能都是围绕绩效管理开展的。许多公司意识到了绩效管理的重要性，在内部逐渐开始推行绩效管理。然而，实施绩效管理获得成功的企业并不多见。失败的主因，并非出在绩效管理本身，而是出在绩效管理的推动者即各级管理者身上。基层主管、部门经理甚至是高层经理并未真正理解绩效管理的本质，对绩效管理问题存在认识上的误区，错误的思想使得决策偏离正确轨道，进而导致在实践中出现错误的做法。因此，有必要溯本清源，厘清绩效管理的思路，避免进入绩效管理的认识误区。
一、绩效就是工作结果
绩效的直接表现是工作结果或产出，如产量、质量、销售额、关键绩效指标的达成情况、目标任务的完成情况、岗位职责的履行情况等。提到绩效，人们容易将其看成是完成工作的结果。强调工作结果，有利于形成提高工作效率、追求高业绩的导向。但是，如果将绩效单纯视为工作结果，会造成不公正的考核。影响工作结果的，包括可控因素，也包括不可控因素。不可控因素包括员工和组织所处的环境及组织管理制度和***策，可控因素则是员工个人的行为。员工可以改变自身行为，但通常对环境和组织管理无能为力。有利的环境和制度***策可以促进工作结果的形成，不利的环境和制度***策则相反。
过分强调结果会使员工只注重结果，忽视结果的形成过程。为了更好的结果，员工的行为可能趋向短期化和自利化，甚至会不择手段，出现违背组织价值观的背德行为和违法行为。例如，生产中偷工减料、掺杂使假，销售中坑骗顾客、损人利已，工作中虚报瞒报、欺骗上级。结果导向也使组织投入资金培养员工的素质能力的意愿降低，缺乏知识、技能和良好行为倾向性的员工不可能具有卓越的工作表现，也就难以形成突出的工作业绩。因此，管理者应对绩效概念做出全面的理解，把绩效视为一个多维结构，工作结果只是其中一个维度，员工的工作行为和素质能力也是绩效的维度。这三个维度的内在逻辑关系是，工作结果受制于工作行为，工作行为则取决于素质能力的高低。进行绩效指标设计和绩效考核时，应以这三个维度为依据。
二、绩效管理就是绩效考核
有的管理者将绩效管理和绩效考核混为一谈，认为绩效管理等同于绩效考核，绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是绩效管理。绩效管理是一个流程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节，绩效考核只是其中一个环节。绩效管理是上位概念，绩效考核是下位概念。二者是整体和部分、流程和环节的关系。二者彼此依存，绩效管理为绩效考核的实施提供前提和归宿，绩效考核为绩效管理的目标实现提供保障。
将绩效管理同绩效考核割裂开来，是一种孤立偏误。反之，如果将绩效考核放大为绩效管理，以考核代替管理，则会犯等同偏误的错误。只进行绩效考核，会忽视绩效实施中的上下沟通，上级对下级会疏于指导，考核结果得不到及时反馈，管理者也不会根据下属员工工作中出现的问题帮助其设计绩效改进计划，以前的问题可能重复出现，员工的绩效就无法从根本上得到改进。绩效考核针对过去的工作绩效，具有滞后性、阶段性，是反馈控制，绩效管理则承前启后、面向未来，具有前瞻性、整体性，是包括前馈控制、事中控制、反馈控制的全过程控制。因此，绩效考核无法代替绩效管理。只进行绩效考核，试***将绩效管理过程简单化，是管理者不负责任的行为。
三、绩效管理与目标管理无异
目标管理是通过建立目标体系，利用目标制定、目标实施及目标完成情况的评价等一系列步骤引导和控制员工的行为。目标管理理论和实践的出现先于绩效管理，二者的思想一脉相承，在管理方法上有很多相通之处。例如，目标分解、评价考核等术语在目标管理和绩效管理中都被大量使用。可能是这一点，使得一些管理者认为绩效管理就是目标管理。
目标管理是绩效管理的理论基础，绩效管理继承和发展了目标管理的思想。但是，二者并不完全相同。首先，目标不同于绩效，目标强调的是工作的结果，绩效的内涵则更为丰富。目标管理具有强烈的结果导向，比较注重组织短期目标的实现，员工容易出现短期行为。除了结果导向，绩效管理还有显著的能力发展导向，注重组织战略目标的实现，强调企业长期的持续发展。其次，目标管理要求员工在实施目标时进行自我控制，突出目标责任对员工的约束作用。绩效管理则要求在绩效实施中，管理者和员工实行合作和持续沟通，管理者承担绩效指导职责，绩效目标的实现是上下级共同努力的结果。再次，在目标实现情况评价上，目标管理十分注重定量评价，但方法较为简单。绩效管理则有专门针对组织、部门和员工的绩效考核方法，如关键绩效指标法、平衡记分卡法等，方法的系统性很强，并且以定量评价为主，适当结合定性评价。基于以上不同点，绩效管理不能简化为和还原于目标管理，正确的做法是吸收目标管理的思想内核，在此基础上不断完善和丰富绩效管理的理论和方法。
四、绩效管理的惟一目的是实现组织目标
绩效管理的最终目的是实现组织目标。其基本思想是，通过对员工绩效进行客观公正、全面准确的评价，及时向员工提供绩效反馈信息，改进员工个人的绩效，员工绩效的改进可以保证部门绩效的改进，部门绩效的改进进而可以保证组织绩效的改进，从而不断提升组织竞争力，最终保证组织目标的实现。
不过，实现组织目标并非是绩效管理的惟一目的。绩效管理具有管理目的。绩效管理应与薪酬管理相联系，绩效薪酬的确定要与绩效考核的结果挂钩，真正做到高绩效高薪酬。绩效考核的结果应成为员工晋升降职、续约解聘、留任调整等人事决策的依据。通过分析归纳高绩效员工的特征，考核结果还可以应用到岗位聘用条件的确定上。实现绩效管理的管理目的，是为了建立员工行为的激励和约束机制，促进员工绩效的改善。管理目的要求将绩效考核的结果应用到员工的日常管理中，让绩效管理落到实处。如果对考核结果不予应用，绩效管理就难以收到好的效果，变成一种形式。
绩效管理还有开发目的。通过绩效考核，可以发现员工素质能力在哪些方面存在不足，限制了员工绩效的提升，也可以发现员工素质能力突出的方面，从而制定有针对性的培训开发计划促进员工发展，制定适合的职业生涯发展规划使员工的个人能力得到充分发挥。在绩效管理中，组织和员工的目标和利益是一致的。有效的绩效管理应将员工目标和组织目标紧密联结起来，在实现员工目标的基础上实现组织目标，在实现组织目标的前提下实现员工目标。绩效管理的理想状态是组织和员工的共同发展。只重视组织发展、漠视员工发展的绩效管理，不会得到员工的有力支持。
五、绩效管理的实施效果与组织文化无关
组织文化是绩效管理系统运行的平台。组织文化是一个组织在长期的发展中形成的为全体员工共同认可的价值观和行为方式。优秀的组织文化，有利于绩效管理的实施和推行。在不良的组织文化条件下，无论绩效指标和标准设计多么科学，绩效评价手段多么先进，实施绩效管理都不会获得令人满意的效果，组织可能投入很多时间和资源，然而却收效甚微。例如，在一个讲资历不讲能力的组织中，绩效管理的设想和做法很可能会遇到老员工的抵制。在一个员工彼此互不信任的组织中，很难确信各绩效评价主体会做出客观真实的评价，关于考核结果的信息很可能是失真的。
优秀的组织文化首先是一个信任合作和开放沟通的文化。在这样的组织文化下，员工才能有积极乐观的心态，才会畅所欲言，表达真实想法，才能形成团队合作精神，上下级之间和同事之间才能充分地交流和沟通，集思广益、群策群力地解决问题。优秀的组织文化还是一个追求高绩效的文化。高绩效的组织通常具有考核公平、奖惩分明，良性竞争、比学赶超，鼓励学习、提倡变革等特点。在高绩效的组织中，员工可以获得较多的发展机会和良好的工作环境，在满足客户需求的过程中体现个人价值。实施绩效管理的组织，首先要审视组织的文化状况。如果组织文化达不到绩效管理的要求，就要强化组织文化的建设。
六、绩效目标的确定就是一个目标分解过程
绩效目标的确定，需要一个自上而下进行目标分解的过程。组织的战略目标首先要转化为较为短期的年度绩效目标，组织的年度绩效目标可分解为部门的绩效目标，部门的绩效目标再向下分解为员工的绩效目标。这样，形成一个自上而下层层分解、自下而上层层保证的绩效目标体系。不过，绩效目标的分解不是上级向下级硬性派发目标，每一级目标的确定都要通过上下级协商的方式进行，给予下级员工绩效目标制定的参与权和发言权，上下级意见统一后才能签订绩效合同。
绩效目标的确定不是一个简单的目标分解过程。它也与岗位本身的职责有关。岗位规定了怎样的职责，工作就要完成相应的绩效目标。按照岗位职责，应该由该岗位员工完成的绩效目标就由该岗位员工承担，不该由该岗位员工完成的就不能做出由其承担的决定。当岗位职责发生调整时，岗位人员承担的绩效目标也要随之调整。绩效目标的确定还要兼顾业务流程的要求。业务流程中的内部客户和外部客户需求是员工工作的驱动力量。每个岗位的员工都要认真考虑为哪个部门或岗位提供服务，提供什么服务，客户对服务的数量、质量、成本、时间和速度要求怎样，如何工作才能令客户满意。同时，每个岗位的员工都要考虑其接受哪个部门或岗位提供的服务，接受什么服务，对服务的数量、质量、成本、时间和速度的具体要求是什么，服务提供者如何工作才能令其满意。只有按照客户需求设置绩效目标，才能使员工的工作对市场的变化做出快速反应。
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组织绩效考核篇6
1.领导及员工不重视绩效考核目前绝大多数社会团体的主要领导来自***府部门，对绩效考核的内涵及必要性缺乏明确认识，导致组织内绩效考核主要以工作总结为主，目的是为了选拔年度优秀员工，且大多流于形式，难以发挥有效的激励作用。2.组织内部未建立动态有效的考核方法，考核手段简单粗暴比如目前很多社会团体采用强制分布法进行考核，即简单地根据部门人数设定优秀员工或落后员工的名额指标。这一做法看似公平，但实则大锅饭，无论部门业绩好坏都会有优秀员工指标，而且名额比例相同，也就是说干好干坏一个样，一定程度上打击了优秀员工的积极性。一些社会团体的绩效考核没有建立起与其内外环境变化相联动的机制，实操性差，与现实没有较好的契合度，进而导致绩效考核的信度及效度都难如人意。3.考核指标一成不变，组织内部仍使用传统的行***机关定性指标目前中国的绝大多数社会团体脱胎于***府机关，其管理模式参照机关单位管理，相应的考核指标仍采用德能勤绩廉等传统维度，且考核方法以主观评价为主，可操作性不强。人为主观因素对考核结果影响大，缺乏对工作业绩、成本控制、客户满意度等维度客观量化测评。随着社会团体未来全面脱钩，推向市场后，组织内部考核中业绩效益及客户类指标的重要性会愈发突显。4.考核结果未能充分应用于组织和员工绩效的持续改进很多社会团体的年度考核结果仅仅用于年终奖金的发放，与员工薪酬的调整、职业生涯的发展、晋升淘汰等关系不大，考核结果不能用于分析员工业绩表现，不利于员工业绩的持续改进，整体来说对各级员工影响力很有限，考核效果难以有效发挥。5.考核流程不完整，考核结果不能得到及时反馈目前很多社会团体的绩效考核流程在评选完优秀员工后就结束了，直接上级很少将考核结果及时反馈给每一个员工，不能帮助员工进行总结分析，进而改进下一个考核周期的工作。
二、社会团体绩效管理的特殊性
脱钩后的社会团体向社会提供准公共服务，以***府购买服务为主，具有了类企业化的市场运作特征，但其定位仍然是非盈利组织，接受相关法律法规的约束和主管单位的监管，因此其绩效评价具有特殊性，非单一指标可以衡量。其特殊性在于，社会团体既要关注自身在市场经济条件下的生存和发展，还要有利于社会和谐，促进社会的公平与正义。1.社会团体绩效评价具备复杂性多样性组织的使命决定了组织绩效考核的目标及由此产生的评价体系。社会团体具有特殊的组织使命和目标，社会团体利用社会公共资源提供准公共服务，这一特征决定了其不能以利润最大化作为组织目标，应同时追求社会效益、传播积极的社会价值和正能量，这一组织目标具有多重性和复杂性，因此社会团体的绩效目标很难按***ART原则进行明确描述和测量。同时，不同类型的社会团体其服务内容差别较大，很难形成一套规范化的绩效评价体系“放之四海而皆准”、适用于性质各异的社会团体，因此不同类型的社会团体需采用不同的绩效评价体系。2.社会团体具有特殊的产权属性社会团体的资本及运营资金来自财***拨款或社会捐赠，社会团体法人只是这些财产的受托人。因此社会团体的财产和利润不能像企业那样按出资比例或股权比例分配给相关出资人和经营管理人员，这一产权属性也造就了社会团体绩效评价的特殊性。哈佛大学教授Regina.E.Herzlinger指出，非盈利组织缺少企业经营的强制性责任机制，会一定程度上导致志愿失灵。3.社会团体绩效评价需要特殊的方法社会团体以向社会提供服务最大化为追求目标，没有强制性的利润指标。但很多社会团体，尤其是脱钩后自筹经费的各类社团组织为满足生存及发展需要采用市场化的运作模式，必然内生地追求组织高绩效。现阶段，很多学者建议采取4E的非盈利组织绩效评价方法，即从经济、效率、效果、公平等四个维度对社会团体等非盈利组织绩效进行评价，这样的评价体系和方法较之企业绩效评价来说更为复杂，难度更大。
三、社会团体应建立“以人为本”的动态绩效管理体系
组织绩效考核篇7
关键词：绩效管理绩效考核绩效考核方法科学绩效管理体系
随着经济全球化和信息时代的到来，企业面临严峻和残酷的市场竞争，为了提高企业自身的竞争能力和适应市场变化的能力，许多企业通过绩效管理提升自身的核心竞争力。早在20世纪70年代后期，在传统人事绩效评估的基础上，就提出了“绩效管理”这一概念，到90年代初，随着战略人力资源管理理念开始产生并迅速发展，战略性绩效管理也逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心内容[1]。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
1 绩效管理重要环节：绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统的设计。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内部建立起一种科学合理的管理机制，能够有机的股东的利益和员工的个人利益整合在一起。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约，是绩效管理的一种有力的工具，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性。
绩效计划的设定是整个绩效管理过程的重中之重。合理的计划目标不仅能够保证企业全面控制目标计划实现的过程和结果，保证所有岗位的计划目标都与企业目标紧密相连，还能够对绩效承担着起到很大的激励作用[2]。
2 绩效管理实施焦点：绩效考核
绩效考核是一项系统工程，包括行为考核和业绩考核两大部分，是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。其本质上也是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核，是将中长期的目标分解为年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成既定目标的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
传统的绩效考核可以归结为“德能勤绩”式、“检查评比”式、“总结报告”式、“人事考评”式等几种典型模式，方式方法上都有片面性和不科学性。现代绩效管理的考核手段通常有目标管理法、360度打分法、关键业绩指标（KPI）法、平衡计分卡（BSC）法和技能矩阵等方法。
目标管理法提供了一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方法，它把个人目标和组织目标有机结合起来，有助于提高工作效率，激发员工潜力，但目标管理也存在不足，即强调短期目标、目标设置困难和无法权变；360度打分法也称为全方位考核法，是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
关键业绩指标（KPI）法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI法符合一个重要的管理原理――“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心[3]。
平衡计分卡(BSC）法，是绩效管理中的一种新思路，是一种前沿的组织绩效管理手段和管理思想，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，更适用于对部门的团队考核[4]。BSC方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
3 绩效管理的生命线：绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。所谓绩效沟通，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位，主要包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。由此可以看出在绩效管理全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。
在过程之初的目标建立阶段，管理人员和员工通过认真平等沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标、计划和任务达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，绩效反馈沟通和绩效改进沟通就显得更为重要和必要了，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。其目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈沟通和绩效改进沟通是在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈沟通和绩效改进沟通对绩效管理起着至关重要的作用。
4 建立科学有效的绩效管理体系
科学的绩效管理体系强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展，是一个循环过程，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，通过绩效管理，可以实现组织和个人同步成长，增强团队凝聚力，提高团队效率，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，从而形成“多赢”局面。由此可见，建立科学有效的绩效管理体系对企业发展至关重要。
4.1 正确认识绩效管理与绩效考核的区别
在绩效管理的实施中，很多企业容易产生一个误区，即简单的把绩效考核当作绩效管理，而实际上绩效考核只是绩效管理的一部分。如果把绩效管理简化为绩效考核，员工的薪酬、奖金和升迁仅仅凭考核的结果作为依据，而没有正确、清醒、全面认识绩效管理，就容易走上绩效管理的歧途。由此造成员工更注重的是如何不犯错误，而不是如何改进自己的绩效，努力提升自己的工作能力，这样的绩效管理就无法达到企业最初想要达到的发展目标，无法实现组织与个人共同成长的目的，更无法实现双赢甚至多赢的目的[5，6，7]。
4.2 建立一个强有力的组织保障体系
很多企业通常认为绩效管理工作只是人力资源部门的事情，并没有清楚的认识到绩效管理实际上是一项复杂的系统工程，它包括了企业战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划目标的制定、绩效评估方案的制定以及员工激励等多个环节。由此可见，在有效的绩效管理过程中，最关键的是需要企业各级管理者的组织、参与和推动，应该是上至企业高层领导，下至一线员工都要得力地承担起相应的绩效管理责任，应该把绩效管理作为各级管理者日常工作的一部分。有效的绩效管理应避免管理过程流于形式，杜绝各级管理者对绩效管理的抵制情绪，防止仅仅为了给管理者提供简单乏味的绩效考核表，而忽视了绩效管理的真正目标是不断提高组织核心竞争力和员工能力[8，9]。
4.3 构建科学完整的绩效考核评估体系
由于绩效考核评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效考核的内容也比较复杂。企业应避免简单粗放的考核方式，而应采取精细化、多层次的考核方式，区别管理岗位、技术岗位和技能岗位，分类管理、分类考核，按照以工作实绩为重点的考核要求，使考核内容更具有实效性。在绩效考核实施过程中，还需要结合实际情况采用科学的考核方法。如前所述，现代绩效管理的考核方法通常有KPI法、360度打分法、BSC法、EVA价格管理法、技能矩阵法等考核方法，为了避免因单一工具造成的考核缺陷，可采用多种考核工具，如“KPI法+360打分+BSC法”就是一种比较先进的考核方法。
4.4 重视沟通、及时反馈、科学利用考核结果
传统的绩效管理认为企业的目标由管理者制定，员工仅仅是执行而已，至于在执行的过程中是否与组织目标保持一致，则与员工关系不大。但是科学的绩效管理则强调“以人为本”，强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工参与计划的制定、目标的实现、以及员工的责任、义务和权利。因此，在整个绩效体系执行的过程中，为保持管理者与员工对实现工作目标的要求上达成一致，避免信息的不对称，沟通就显得尤为重要。
其次，很多企业缺乏及时的反馈机制，在实际的管理过程中，认为绩效考核结束了，绩效管理即告一段落了，而各种各样的表格在耗费了大量的时间和精力完成后，就被束之高阁。企业管理者不能将考核结果及时反馈给员工，更不可能帮助员工改正工作中存在的不足，违背了绩效管理以持续不断的沟通和改进来实现绩效目标这一基本目的。
再次，绩效考核实施成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果的应用。绩效考核结果不仅要与员工的薪酬、晋升等个人需求挂钩，更要将考核结果科学、合理的应用到企业绩效的改进上，不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力。与此同时，为了避免平均主义或分配不公等现象的发生，在绩效管理过程中，还需要正确处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系。
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组织绩效考核篇8
[关键词] 绩效 绩效考核 绩效管理
绩效管理是人力资源管理的核心。在国有企业的人力资源管理实践中，成功的实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理绩效，帮助管理者提升管理水平，而且能够有效地通过目标分解和逐步逐层绩效任务，实现组织的战略目标，提升每个员工的绩效。然而，迄今为止，我国国有企业不但在建立新的绩效管理制度方面总体上进展不大，而且前行的道路上仍将举步维艰。国有企业如不能尽快地解决这个问题，企业竞争力的提高必将受到严重制约。因此本文对中国国有企业绩效管理制度存在的问题进行归纳，并就如何解决中国国有企业绩效管理出现的问题进行具有现实意义的探讨。
一、当代绩效管理的发展趋势
伴随着管理理论的发展，绩效管理理论日趋成熟，随着竞争环境的变化和组织结构的变革，绩效管理的发展呈现以下趋势：
绩效管理与组织战略结合更加紧密。战略是组织中长期的发展规划，体现着组织在一定时期的价值认知并指导着组织的发展。绩效管理是实现组织战略目标的有效工具，为保证绩效管理在组织目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。
绩效管理走向差异化、多元化，考核目的趋于多元化。在新的环境下，员工需求呈多样化特征。为此，组织激励员工的方式、途径也趋向差别化、多元化。激励机制的新变化，要求设置多样化的绩效考核目的与功能已成为必然趋势。
考核内容倾向多维度化。为了更加全面、客观地反映员工的贡献，在员工的绩效考核中，除了考核其输出结果外，还需要对员工的行为个体特质进行甄别与评价。即绩效考核内容将由单纯考核“结果”向兼顾“结果、行为与个体特质”的多维度方向转变。
考核逐渐多元化。绩效考核内容多维度变化的趋势，使考核主体势必由“单一化”向“多源化”、“主管中心型”向“多方参与型”转变。多主体参与绩效考核，有助于绩效考核信度的提高，有利于提高员工积极性。但同时，多源绩效可能带来诸如主观随意性等一些新问题，如果不予重视，最终也会影响绩效考核结果的客观真实性。
考核方法趋向多样化。绩效考核方法将由 “单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”，向“综合运用多种方法”、“定性与定量方法相结合”，注重根据被考核对象及考核内容，权变性选择相应绩效考核方法，追求绩效考核实效的方向发展。管理者应在传统的绩效考核的基础上，结合平衡记分卡、关键绩效指标法、目标管理法、 行为锚定法及层次分析法等方法科学的增强绩效考核。
二、中国国有企业绩效管理中存在问题分析
1.把绩效考核等同绩效管理
许多国有企业只是把绩效考核当作绩效管理，管理者认为只要将考核结果作为决定员工薪酬、奖金和升迁或降职的依据，那企业就做好了绩效管理，而没有认识到绩效管理的重要性。我国现在的许多企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事。一些企业过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。
一些企业的绩效考核以区分出员工优劣为考核结果告一段落，其实通过绩效考核发现企业管理漏洞并加以弥补，才是考核的最终目的。在国有企业中，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划；同时忽视了过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能。
2.企业经营者对绩效管理的认识误区
快速变化的市场、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高的期望、投资者的回报要求、其他利益相关者的种种关心，这一切都迫使国有企业提高生产力，引入绩效管理体系。在很多企业当中，虽然企业经营者对于绩效管理体系的引入宣称非常支持，但是由于管理者对绩效管理本身、对绩效管理体系引入过程中的技巧和可能出现的问题缺乏了解，最终对于绩效管理体系的引入并没有能够形成实质性的支持。由于企业经营者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业战略目标实现的基础，每一个管理者的绩效目标的实现是由他的员工完成，他们把绩效管理简单的看成填写一些调查表，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。人力资源部门在此环节中不可能完成所有的工作。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表，造成绩效管理流于形式，造成企业上下对绩效管理有一定的抵触情绪。管理者最容易陷入的绩效管理的误区有以下几点：
考核就是对员工的惩罚。一些国有企业管理者认为的，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。
绩效考核就是为了考核。一些国有企业的领导人员特别是高层领导除对以”选拔“干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核、识别员工差距并不重视。在他们看来，绩效考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益和发展不沾边。在这种思想认识下，在绩效考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。
对标准的理解不同。由于企业、部门和岗位的责任不十分明确且在实践中既定的职责不能到位，以及绩效评价的技术方法不能确定等原因，对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。
3.人力资源部门自身问题
目前，大多数国有企业的人力资源部门多以传统人事科、劳资科改头换面组建而成，其职能存在着严重的缺失和错位。这种职能的错位使得国有企业的人力资源管理部门远远不能满足现代国有企业生存和发展的要求。改革开放后，西方人力资源管理的思想进入中国，并逐步被许多国有企业接受，在企业中设置了人力资源部，但是管理体制还没有彻底转变。在知识经济时代，在企业的众多资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。由于企业的管理者对绩效管理的认识不足，对绩效管理的重视程度不够，而员工认为绩效考核甚至于绩效管理只是与他们薪酬和福利挂钩的依据，对绩效管理始终有一种畏惧的心态。所以，国有企业中的人力资源部门事实上是处于一种上级不重视、下级不支持的尴尬境地。同时，许多人力资源经理没有经过系统地培训，对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法，所以企业的绩效管理工作以及人力资源管理工作与国有企业的发展脱节。
三、美国企业绩效管理经验与启示
美国作为当今世界的强国，生产力和科学技术发达，这与它的组织文化的发展是分不开的。美国是一个“移民之国”，民族文化复杂，历史文化根基较浅。但是，移民文化的“杂交”优势，特别是产业***与科学技术的进步，有力地推动了美国组织管理思想的发展，这种企业文化具有独特风格。
追求利润最大化是企业的终极价值目标。美国企业是***自主的经济组织，组织的一切活动都可以归结为经济活动，因此组织活动的终极目标就是讲求经济效益，追求利润最大化。企业获利状况不仅决定着企业的前途和命运，也决定着企业及企业家在社会中的形象和地位。
倾向于硬性管理的“传统文化”。重视生产经营目标、组织结构和规章制度，是美国企业管理的重要特点。美国企业的硬性管理主要表现在对员工控制和物质激励上，即以严密的组织结构和严格的规章制度对员工行为进行规范。
追求卓越、追求变革的创新文化。美国企业历来崇尚进取与发展，事事追求卓越，具有强烈的创新意识，这是美国企业文化的一个核心特征，也是美国企业具有强大竞争力和旺盛生命力的一项基本保证。企业重视组织变革与组织发展，强调“新”、“快”、“变”，重视科技创新，以开拓和革新来寻求更好的行为方式和开辟新的经营领域。
可见，一个国家或地区的组织文化是建立在传统的民族文化的基础上的，并且与其地理环境、社会经济发展水平相联系，因而不同的国家有着不同的组织文化特征。任何一种形式的组织文化包括企业文化，都有它的长短利弊，应相互学习，取长补短。在经济发展全球化、企业经营国际化的大趋势下，企业领导人应该“知己知彼”，熟知不同国家和地区的企业文化的主要特征，洞悉不同地域背景下的生产经营观念与组织行为特点，在兼收并蓄、取长补短的基础上吸收国外绩效管理的经验，完善企业的绩效管理。
四、完善中国国有企业绩效管理的对策选择
1.有效区分绩效考核和绩效管理
有些国有企业管理者把绩效考核当作绩效管理在企业中实施，其实不然，绩效管理和绩效考核有着明显差异（见表）。首先在概念层面，绩效管理是主管与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，以员工的努力与组织远景规划和任务为基础，使员工和组织实现共同发展。
绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，同时考核结果可以为监管人事决策（晋升、解雇、加薪、奖惩等）提供依据。再有绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
其次在地位上，绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。
2.扭转企业经营者的认识误区
在绩效管理系统导入过程中，管理者应该被系统地培训，学习与绩效管理相关的知识，使其对绩效管理有一个系统地认识。在绩效管理实施过程中，国有企业管理者必须认识到，员工考核工作不单单是选拔员工的依据，还是管理人员了解员工能力、潜力、胜任力等的重要途径。绩效管理能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量国有企业人力资源管理水平高低的重要标志。考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。绩效考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，企业经营者可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种刺激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。管理者应该重视绩效考核在企业中的地位，合理使用绩效考核。
3.提高人力资源部门的专业化水平
现代国有企业的发展不仅仅靠的是技术和资金，更多的是依靠企业的人力资源，因此组织内的任何一个人的工作绩效如何都有可能影响到一个组织战略目标和战略任务的实现，其重要性已经越来越引起国有企业的重视。
在企业进行绩效管理的过程中，人力资源部门起着非常重要的作用。人力资源主管不仅要设计绩效管理的整个流程框架和内容，还要向有关部门建议推广。人力资源部门要对整个过程进行协调、控制，因此他必须具备关于人力资源管理的各种基本知识，技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。人力资源专业人员要想成为战略管理过程中的一个战略伙伴，他需要具备了解企业的经营并且知道企业的财务能力、熟悉人力资源管理实践的最新进展状况的能力、诊断企业问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面的能力、综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值4个方面基本能力。
不过，人力资源部门要实现以上所说的四项职能，管理者就必须正视人力资源管理部门在企业中和其他组织部门平等的地位，人力资源管理部门可以自主行使权力。人力资源部门主管，必须是有人力资源管理的经验，熟悉人力资源管理相关的知识，这样才能使企业的人力资源部门的工作专业化，也可以使国有企业的绩效管理更加专业化。
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组织绩效考核篇9
关键词：国税机关；绩效考核；现状；对策
中***分类号：F812.2 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0065-02
绩效考核是企业或组织全面评价员工工作效率的一种方法，它是绩效管理的主要组成部分之一，是一项系统工程。绩效考核对企业或组织的人力资源管理具有十分重要的意义，在设计和实施考核时必须掌握绩效考核的相关理论。
1 绩效考核的基本理论
1.1 绩效考核的内涵
绩效考核是指评估者根据科学的方法、程序与标准，对行为主体的行为、态度、业绩、成就等信息实行观察、组织、存储、提取与整合，达到准确客观评价的目的，通常又称为绩效评价、绩效考评等。作为一种客观评价与控制的技术，它能够为组织目标与行为主体的行为保持一致提供保障，通过提高行为主体的综合效率来促进整个组织效率的提高。
1.2 ***府绩效考核的内容与方法
***府部门绩效考核的最终目标是为了加强公务员的管理，规范公务员的考核工作，正确的对公务员的表现与工作实绩进行评价，促进勤***廉***，提高工作效能，建设一支高素质的公务员队伍。在绩效考核过程中，可以及时地发现员工的不足之处并将其反馈给员工，从而让员工能够充分地认识自己，不断改善提高自我，最终实现组织的整体提升，帮助实现组织愿景。以川北某市基层国税机关为例，主要有两种考核方式，分别为季度考核与年终考核，其中季度考核的对象主要是各个部门，并没有落实到每一位公务员。而年终考核的对象是国税机关的每位公务员，主要从五个维度考核公务员的职位职责和承担的工作任务，考核指标及分值设定如下：
（1）德：德就是品德，考核公务员的思想***治素质、个人品德、职业道德、社会公德等多方面的表现，占15%的分值。
（2）能：能是指履行职责的能力和业务素质，主要考核其工作素质，即其在工作中运用相关理论知识和分析思考以及解决工作难题的能力，占15%的分值。
（3）勤：勤主要是考核公务员的责任心、工作态度、工作作风以及工作积极性、出勤率、信心等，占15%的分值。
（4）绩：绩主要是考核员工的工作效率与成果。工作效率的考核指的是考核员丁在一定的投入下所获得的产出与结果，工作成果的考核指的是考核员工最终有效成果，占40%的分值。
（5）廉：廉主要是考核员工廉洁自律等方面的表现，占15%的分值。
2 国税机关绩效考核现状分析
2.1 绩效考核存在的问题
（1）绩效考核指标体系不完善
绩效考核指标体系的不完善主要体现在两个方面：第一，绩效考核的内容不全面，即国税机关的指标体系在财务指标上关注较多，而忽视了非财务指标。当前国税机关的业绩考核主要是考核其税收完成额，即税收计划，这种考核指标非常重视税收收入及其完成情况，忽视了依法治税、平等、便利等多项基本原则。由于我国的税收制度还不够健全，***部门的***力度还不足，监督体系尚未成熟，在这种情况下，过度重视税收计划而轻视其他非财务指标，极易导致税收流失、腐败现象严重，造成税收调节经济的作用弱化。对税务部门而言，依法征税，完成税收收入属于其本职工作，同样，税务机关也应该为依法纳税人提供优质的纳税服务，也就是说纳税人应表现在税务机关的考核评价指标上，即作为纳税人的满意度指标；第二，对员工的评价缺少固定的评价标准，考核指标的设计过于琐碎。缺乏关键指标，重定性轻定量现象严重。当前，在国税机关普遍存在着做事多反而易被扣分，导致考核得分低，不做事或做事少的员工得分反而高的现象，在赏罚方面一直是只罚不奖，导致员工积极性难以调动，对员工的晋升评判标准不明确，在这种考核理念下，组织难以充分发挥自身的作用来推动绩效的前进。
（2）绩效考核方法不够完善
当前我国国税机关的绩效考核方法过于单一，易受到其他因素的干扰。第一，国税机关每年都会成立考察组，然后在年底到基层税务部门进行年度目标的考核，对于被考核部门来说，其会尽可能地争取取得优异的成绩，而在考核中就会掺杂考察者的主观性，使得考核结果并不能真实地反映实际情况，导致年度考核仅仅表现与形式。第二，在国税机关内部，管理者的晋升与考核主要依据上级对下级的主观考评和员工间的民主测评，这会导致部门管理者将精力集中在人际关系的处理上，从而忽视了业绩，对下属员工的工作标准与效率和社会满意度也不会认真地对待，长久下去将不利于组织的进步与发展。
2.2 绩效考核存在问题的原因分析
导致国税机关绩效考核存在种种问题的原因是多方面的，具体如下：
（1）观念滞后
同税局是以纳税人的需求为主导，以绩效为目标，以服务为支撑，承担着税收征收、管理、稽查等的公共服务组织。然而当前的国税机关仍停留在传统的国税机关职责定义上，只强调***与收税，思想观念陈旧，对国税机关的战略目标与任务没有进行根本性的认识。
（2）制度不完善
作为各种工作的基础与平台，绩效考核制度的不完善是导致绩效考核存在诸多问题的深层原因。目前，我国的公务员制度仍处于初级摸索阶段，大多数的国税机关对公务员的管理尚未建立其完善的制度。不完善的制度是导致公务员的权限过于集中、***事统一等现象普遍存在的重要原因，也是导致国税机关员工评价主观性较强的主要原因。
（3）技术原因
首先，与企业相比，国税机关的目标是多元化的，既有***治、社会、经济、文化等方面的要求，又有效率、公平等方面的要求，这就使得国税机关在进行绩效考核时往往会陷入矛盾中。其次，同税机关提供的产品与服务公共性较强，具有垄断性、非营利性、公益性等特点。工作成果一般是通过公共产品与服务的形式表现出来的，这种不可比的工作绩效增加了国税机关的绩效考核的难度，评估标准难以制定。最后，大多数的国税机关其工作以定性为主，在同一个组织中，每位员工的工作内容存在着较大的差别，所以很难有统一的规范与标准来对比和评定员工的绩效，但完全进行定量考核的方法在国税机关是难以适用的。
（4）文化环境的影响
我国传统的官本位思想、集权思想、专制思想等对当前国税机关绩效考核的推进有着较大的影响，尤其是在定性考核时，容易出现主观臆断代替客观科学的考核标准的现象，传统文化环境的影响导致科学考核、法制管理、公众评价等一些现代考核理念难以执行，从而使得当前国税机关的绩效考核水平一直偏低，难以突破。
3 国税机关绩效考核的对策思考
3.1 组织文化的培养
在组织内部以文化为主导，使得员工的思想价值观与组织内部的纪律、文化、作风等保持一致，将组织目标作为员工的个人目标，在实现个人目标的同时实现组织目标。通过培养组织文化，有利于让组织员工投入到国家税务的事业中，积极创造价值，提升与发展自我；有利于税务人员规范行为，形成自我约束机制，从而有效解决绩效考核中的各种问题。在绩效考核系统的改进与完善中，应遵循客观公平、民主公开和优胜劣汰的基本原则，确保所有的考核主体与对象都具有知情权，严惩违纪违法的税务人员，奖励提拔优秀的员工，促进单位内部的公平竞争，实现绩效考核的最终目标。此外，在绩效考核的内容上，可以从量化业绩指标、行为规范指标、工作质量指标以及特殊项目指标等方面着手进行考核，尽可能地实现公平与公正。同时在组织文化培养中应加强对考核主体的重视，绩效考核主体分为内部与外部绩效考核主体。绩效考核的主体直接关系到组织绩效考核的可靠度和效果，因此在绩效考核中应当加强对考核主体的重视，尤其是纳税人这一外部考核主体，可为此建立评议制度，将纳税人的满意度作为评判标准，确保绩效考核的公平公正性，提高纳税人的满意度，实现国税机关与纳税人的双赢。
3.2 构建科学的考核指标体系
定量与定性的考核方法彼此存在着优缺点，相互补充。定量的方法显得较为科学，但在绩效考核中难以完全实现定量考核，定性考核方法主观性较强，易缺乏公正性。因此，如何科学合理地设计考核指标体系是国税机关绩效考核的关键点。基于绩效考核理论，绩效考核的指标体系设计必须站在系统的角度，将定量与定性考核两种方法有机结合，综合考虑。
3.3 税务流程的重新设计
通过现有的计算机技术进行实时监控、自动流转，为绩效考核提供数据支撑。税务流程的重新设计应将组织内部的各分散部分紧密结合起来，整合各种资源，科学合理地规定各类考核指标，转变税务人员的考核方式，实现税务工作的自动化和流程化。
3.4 数据的分析
将采集到的原始数据进行处理和分析，通过有效数据与风险管理配合，及时发现税收工作中的问题，认真思考确定解决方法，避免出现类似的问题。通过对税收数据的有效分析与工作的细化，能够促进税收管理水平的提高，为完成税收任务提供保障。在税收数据的采集与分析中，应树立质量管理的理念，通过对流动中的数据分析及时发现问题，并将问题及时反馈到各个部门予以解决，通过各个部门的参与能够有效落实部门的责任，实现现代化的管理目标，规范税收人员的行为，提高税收管理质量。
3.5 加强考核结果利用与反馈机制的建立
考核成绩的利用直接关系到考核对象的主动性、积极性。一般可以从三方面充分利用考核成绩：第一，根据考核结果来调整国税机关工作人员的薪水与职务，人力资源管理的重要原则之一是赏罚分明。依据马斯需求层次理论在公共部门的运用，对公务员其赏罚一般体现在其职位和薪水两方面，可以充分利用考核成绩，例如设立绩效奖，对认真做事的员工进行奖励，提升其职位或加薪，通过适当的物质奖励和精神奖励，激励其继续提升自己；反之，对于成绩较差的可适当降低其职位，减少工资，这样将考核结果应用薪酬角度，改善当前的只罚不奖的现状，充分调动员工积极性。第二，根据考核成绩确定税务人员的培训工作，从税务人员的考核成绩可以发现每个税务人员的优缺点，这也就为他们的培训提供了可靠地依据。如果不以考核成绩为依据，不以基层考核结果为需求制定培训方案，则培训工作必然会缺乏针对性，有效性差，导致培训资源的浪费。第三，根据考核成绩进行科学管理与民主监督，绩效考核成绩可以反映出税务工作中的问题，根据这些问题可以直接追究当事人的责任，促使税务人员能够认真完成自己的职责，正确行使权利。同时将考核成绩反馈给考核对象，使其能够充分认识到自己的优点与缺点，并协助考核对象进行纠正，不断改进，提升自己，实现组织的长远目标和战略目标。
参考文献：
[1]孟婉，国家税务局公务员绩效考核中存在的问题及对策研究[JI现代商业，2011，（7）
[2]何文盛，王焱，尚虎平。***府绩效管理：通向可持续性发展的创新路径——“第二届***府绩效管理与绩效领导国际学术研讨会”综述[J]，中国行***管理，2012，（4）
组织绩效考核篇10
关键词：绩效管理；现状；对策
中***分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02
绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，有管理学者认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。它是人员任用的依据，决定人员调配和职务升降的依据，进行人员培训的依据，确定劳动报酬的依据，也是对员工进行激励的手段和平等竞争的前提。同时，绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与，强调组织和个人同步成长，形成共赢的局面。
一、绩效管理理论概述
1.绩效的基本概念
绩效，也称为业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括两个层面的意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果，应在个人绩效实现的基础上实现；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的，如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
2.绩效考核的概念
绩效考核（performance appraisal），又称绩效考评、绩效评价。根据学者郑晓明的定义，绩效考核是对员工的工作行为与工作结果进行全面、系统、科学地考察、分析、评价与传递的过程。我们对绩效考核概念的理解，应该随着企业经营管理的需要而有所变化，要从外延和内涵两个方面去把握。从内涵上说，绩效考核就是对人与事的评价，包括对人及其工作的状况进行评价，也包括对人的工作结果。从外延上说，绩效考核就是有目的、有组织、有程序地对人进行观察、记录、分析和评价。
3.绩效管理的概念
绩效管理（Performance Management）的概念有广义和狭义之分。广义的绩效管理就是管理学上定义的“管理”，即管理是一个协调工作活动和过程。通过管理，能够有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织目标。从人力资源管理的角度出发，狭义的绩效管理就可以定义为对员工个人绩效的衡量、评价和管理。在实际工作中，要将狭义的绩效管理置于战略性人力资源管理体系中去考虑，才能将绩效管理与组织的战略相衔接，有效地为组织战略目标的实现服务。
绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。从实践的角度看，其是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
二、我国国有企业绩效管理存在的问题与分析
绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。将业绩考核与奖惩挂钩，初步较有竞争力的激励考核机制。但是，从目前绩效管理水平来看，很多企业绩效管理仍然停留在绩效考评的简单模式之中，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。
1.企业绩效管理与企业战略相脱节
绩效管理是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成，它的最终目标是实现企业战略。然而， 在管理的现实中， 管理者们往往是本末倒置。现在很多企业中存在着一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司的整体业绩并不理想。这些企业通常的做法是，年末由各部门提出部门下一年度的目标，报公司审核，通过后就依次签订部门责任书。各部门更多的考虑是本部门的设想、能力甚至是利益，很少关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的要求。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。
2.对绩效管理的认识不到位
仅仅将绩效管理视为一种专业技术，是人力资源部门的责任。在一些企业中，经常可以发现企业员工对考核的态度很不认真。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。造成这种现象的原因，是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务板块相配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的。
仅仅将绩效管理视为“提供奖金分配的依据”。部分员工和管理人员的这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。
3.忽视绩效管理过程中员工的参与与沟通
绩效考评直接影响企业的价值分配，是一个公认的敏感问题，所以管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任， 积极引导员工参与到管理活动中。在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解， 许多员工反映不知道公司的绩效考核是怎样进行的；考核指标是如何得出的； 考核结果是什么； 考核结果有什么用处等等， 至于自己在工作中存在哪些问题， 而这些问题又是有什么原因造成的， 应该如何改进等等就更无从得知了。管理者也认为考核是比较敏感的， 因为考核是对一个员工的工作表现进行评价， 如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话， 那就更麻烦了， 因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办法评价过程都公开的话， 那么就有可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突，不利于工作的开展。而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中， 如何运用也是由这些管理者决定的。这种方式比较灵活， 便于管理者平衡各部门各员工之间的利益冲突。管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下去， 使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效的发挥出来， 绩效管理仅仅停留在了纸上， 最终成为了一项额外的工作。
这样的一个循环也就导致了：有的企业绩效管理部门或企业领导只重视企业绩效管理的结果，轻视绩效管理的过程；或者虽然考察了企业绩效管理的过程，但没有结果反馈，绩效考核结束了就将结果放在一边，并没有用于改善企业管理。这样，绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。因此进行广泛、深入的沟通，最终在公司和部门之间、部门和员工之间达成一致，才能使得绩效管理真正成为一个持续变革的过程。
4.考核结果的应用不到位
人力资源管理支撑企业战略目标的实现，从根本上来讲，在于通过KPI指标体系的分解来时现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和企业的绩效持续改进，提升企业的核心能力与竞争优势。同时，绩效管理也是企业实现薪酬分配的前提和基础，是培训开发体系设计与管理的重要依据。但是在实际操作过程中，由于绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感等原因，使得在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离，考核结果很难与薪酬合理挂钩。考核过程过于形式化，也使得考核结果很难为培训发展提供可靠的依据。
三、提高国企绩效管理水平的对策
在现代企业的人力资源管理系统中，绩效管理是其中难度最大，又是最为重要的一个子系统。一方面要通过指标分解传递战略，同时依靠绩效管理系统促进个人和组织的绩效持续改进，实现公司战略。因此，绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。
1.明确绩效管理的目的
企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的、统一的认识。绩效管理的目的是要通过考核激励员工，确定员工的发展方向，增强对企业的认同，使企业能够吸引人、留住人。通过全过程的绩效管理使个人和组织的绩效得以实现，最终推动公司战略目的的达成。
2.建立以KPI指标为核心的绩效管理体系
以KPI指标为核心的绩效管理，不仅仅是对员工进行简单的绩效考核，而是需要建议一套完整的绩效管理系统来实现个人绩效、团队绩效与组织绩效的联动，通过自上而下的战略传递与自下而上的绩效改进实现整个企业的绩效提升。以KPI指标为核心的绩效管理体系包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，这四个环节首尾相连，形成一个完整的循环，以实现对企业经营计划的落实和支持。
3.建立有效的绩效管理沟通机制
绩效管理强调员工与管理者的共同参与，强调他们之间形成的绩效伙伴关系共同完成绩效目标的过程。而这种伙伴关系，则表现为绩效管理各个阶段的持续沟通。例如，绩效辅导阶段就是一个管理者和员工之间，通过持续不断的沟通、工作指导与支持，帮助员工改进工作、纠正偏差的过程，同时也是一个管理者通过对员工工作的观察与沟通，收集数据形成绩效考核依据的过程。
沟通是绩效管理的核心和关键所在，有效沟通包括 “讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，但能防患于未然。
4.科学设定考核指标
绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循***ART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。
此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。
5.要把握好绩效管理实施过程中的关键因素
首先，要有健全的决策组织机构。需要成立由公司总经理任领导小组组长，领导班子成员组成的绩效管理委员会；组建由人力资源部及相关部门组成的工作小组，具体负责组织、协调、推进实施全员绩效管理。第二，要明确绩效管理的主体角色分工，界定各层级、各部门的角色和主要职责，尤其需要注重发挥直线经理的职能，明确绩效管理是非人力资源管理人员的重要职责之一。第三，直线经理要深度履责。加强直线经理的参与和投入度，对工作目标的明确、对绩效周期内工作的规划、以及对直接下属的激励与培养都是直线经理“人员”管理职责的重要组成部分。第四，通过信息化提升绩效管理的效率，深化全员绩效管理的覆盖面，强化与人力资源其他模块的自动衔接。最后，要加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。
总而言之，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。
参考文献：
[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.
[2]许亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.