学文网部门绩效考核方法篇1
关键词：基层管理部门；目标管理；绩效考核
中***分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
企业基层管理部门是企业发展的根基，是企业各项工作的落脚点。基层管理部门工作效果直接决定着企业战略目标的实现效果。如何实现基层管理部门目标及企业目标的统一，并把这些目标作为基层管理部门及基层管理部门成员绩效评估的标准，从而通过推动基层管理部门目标的实现，达到企业目标的实现，成为企业应该关注的重要问题之一。
一、企业基层管理部门目标管理体系的构建
通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为基层管理部门的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。企业基层管理部门目标管理体系构建功分为三个步骤：
1、目标的制定
基层管理部门的目标主要来源于两个方面：一是上级部门分解的目标。二是部门内部围绕公司要求自行制定的工作目标或学习发展目标。明确目标后，将目标进行分解至基层管理部门中的每个人。目标制定的具体方法如下：
1）明确目标。在制定目标时应遵循***ART原则，即目标必须是具体的、可衡量的，可以达到的，而且能够证明和观察的并规定截至期限。
2）制定全面的工作目标。基层管理部门工作目标不仅包含岗位工作目标外，还包含学习和发展目标；不仅包含上级部门分解的重要工作目标，还包含岗位职责上规定的其他工作目标，确保各项工作都应该有明确的目标和方向。
3）将目标转为具体的工作计划。目标明确以后，就应该采取一定的工作措施和方法保证目标的实现。例如要达到招聘精准化的指标要求，就必须保证人力资源需求的准确性，就需要明确人员的岗位任职资格、要求以及岗位职数的要求，这些都来源于科学合理的岗位说明书的制定。
4）部门员工参与决策。
目标的实现最终要落实到员工，因此，应让员工参与决策，充分理解目标管理工作，提高员工对目标管理的认识，实现员工自我管理工作目标，充分调动员工的工作积极性和主动性。
2、目标的实施及控制
目标以及实现目标的计划确定以后，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。具体来说，目标实施及控制的方法如下：
一是将年度计划进行分解，制定月、周工作计划。月、周工作计划主要由基层管理部门成员个人进行制定，并与主管人员共同协商讨论，确定月、周工作计划的合理性，以防工作计划出现偏差，影响工作目标的实现。在制定月工作计划时，对工作计划进行分类。分为公司级计划、单位级计划、部门级计划及个人工作计划，可以用不同的标识来代表。
二是对工作进行总结及检查。工作总结主要包括：一是工作完成情况，明确是完成、未完成，对于未完成的工作，应该进行原因分析；二是对工作执行效果的评价。评价可以分为满意、基本满意及不满意三种。对满意的工作进行经验或体会的总结， 对不满意之处应进行深入的分析，提出解决的措施或改进方法。工作目标、计划及实施情况表见表1。
三是对影响目标的关键指标进行及时测量，提出预防和修正措施。除了对工作计划进行及时总结外。基层管理部门还应及时对目标指标进行测量。例如每月对员工入离职情况进行总结，将离职率与全年的目标进行对比，分析偏差的原因，提出纠正的工作计划或措施。采取PDCA循环方法，持续改进和完善，确保工作目标和计划始终能够围绕这全面的工作目标开展和执行。
表1：工作目标、计划及实施情况表
二、基于目标管理的绩效考核体系构建
目标管理与绩效考核是相互影响、相互促进的，目标管理的实施效果决定了基层管理部门的工作业绩的好坏，而对工作业绩的考核和监督最终是为了确保工作目标的实现。因此，作者试***通过以目标管理体系为基础，构建基层管理部门的绩效考核体系，同时通过绩效考核体系反过来促进目标管理体系的实施。在此之前，首先应该对绩效考核的相关理论知识进行一定的了解。
1、绩效考核的内容
绩效考核包括两大部分：一是业绩考核。业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。以业绩考核为导向的绩效考核方法主要有：业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法、个人平衡计分卡等；二是行为考核。行为考核主要是以员工的行为作为考核的主要依据，评估的对象主要是行为。行为绩效考核方法主要有：关键时间法、行为观察比较法、360度绩效评估法等。
2、基于目标管理的绩效考核体系构建思路
无论是业绩考核还是行为考核，都有各自的优势和不足之处。业绩考核方法过分注重结果而忽视过程控制，行为考核方法观察到的工作行为具有较强的主观性。找到一种更合适的方法。笔者认为企业基层管理部门的绩效考核应该考虑以下几点：
一是岗位的工作特点。绩效考核时，应该根据岗位的工作性质和内容选择合适的工作方法。企业基层管理部门的工作特点决定了其工作既有明确的目标，有量化和可衡量的指标，也有很多临时或突发性的工作，或者难以定量衡量的工作。为此，在考核时应该采取定性与定量考核相结合的方式。
二是部门主管的管理方式。每种考核方法都有各自的利弊，采取什么样的考核方法，还取决与部门主管的工作导向。放任型的主管注重关注结果，会倾向于采取关键指标考核法或目标管理法；集权型的主管人员注重过程的监控，更倾向于采取行为导向的绩效考核方式。
笔者认为，管理的最高境界是实行自我管理。对于基层管理岗位员工来说，目标管理应该是员工实现自我管理的一种较好的方法。那么，科学合理的绩效考核应该通过促进员工的目标管理，进而实现员工自我管理，同时对员工的工作业绩进行有效考核，并促进员工的自我提升和发展意识。
3、基于目标管理的绩效考核方法实践
结合目标管理体系以及基层管理部门的工作特点，并对各种考核方法进行分析，根据自身管理经验，笔者提出的基于目标管理的绩效考核方法如下：
1、绩效考核维度的设计
主要包括三个方面：
1）个人目标管理。包含两项考核内容：一是目标及计划的制定情况；二是目标及计划的检查和总结情况；
2）工作业绩。包括：工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果三个方面。
3）学习发展。包括持续改进及自我提升两方面内容。
2、考核权重的设计
考核权重为：个人目标管理占20%（目标及计划的制定情况、目标及计划的检查和总结情况各占10%）；工作业绩占60%（工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果各占20%）；学习发展占20%（持续改进及自我提升各占10%） 。考核权重可以根据管理重点进行灵活调整。（见表2）
表2：绩效考核量表
3、考核评价结果
每项考核共分五档：优秀、良好、合格、需改进、不合格。对应的分值为：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且综合得分高于1.0（含）的认定为优秀；综合得分低于0.8的认定为不合格。
此外，为了为考核提供一定的弹性，可以设置专项奖励或扣罚项，是指因取得突出成绩或重大失误等事项对相关人员进行专项奖励或扣罚。
参考文献：
[1]罗辉 孙宗亮，人力资源管理操作全案:人民邮电大学[M],2008
部门绩效考核方法篇2
关键词：MBK3；管理服务部门；绩效考核；公立医院
绩效考核制度是一种对职工工作效能进行评价，并依据评价结果给予奖惩的一项工作制度，起源于1854年的英国文官制度改革。绩效考核制度发展至今，已经应用于大部分机关、企事业单位。1985年作为我国医改元年，医院开始重视绩效考核，随着医院绩效考核制度的发展，医院业务科室的绩效考核得到了很大程度的完善，但是医院管理服务部门的绩效考核作为医院管理工作中的难点，一直没有得到有效的解决。医院的管理服务部门是医疗决策的主要执行者，是医院正常运行的重要保障力量。如何在保障医院管理服务人员的合法应得利益的基础上，同时提高医院管理服务人员的工作积极性，提高医院职工和患者满意度，提高工作效率和工作质量，对促进医院健康、有序、可持续发展，具有重要的意义。2019年***办公厅在《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中提出，要推动“三个转变”，实现“三个提高”，这必然可以引导公立医院更加重视细致化的绩效管理。虽然近年来，绩效考核的概念得到了越来越广泛的认知，对于公立医院管理部门绩效考核管理的关注度也从无到有，并积累了一定的实践经验[1]。本研究试***从三级公立医院管理服务部门的绩效改革出发，通过广泛调研和初步实践，探索出适合三级公立医院管理服务部门的绩效考核方式。
1国内医疗机构管理服务部门绩效考评的调研情况
1.1资料来源
通过问卷星设计并发放“医疗机构管理服务部门绩效考核调查问卷”，共27条调查内容，调查对象包括医院管理服务人员、医护人员，共回收有效问卷150份。1.2调研结果与分析调查对象对目前所在医院的管理服务部门绩效考核方式不满意的比例高，占比57.34%，其中医护人员对管理服务部门的绩效考核方式满意率低于40%。
1.2.1满意率低的原因分析第一，管理服务部门没有绩效考核。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门没有真正的开展绩效考核，仅仅是把临床、医技、护理等业务科室的绩效进行平均一下作为管理服务部门的绩效，也就是所谓的“平均奖”。这种平均化的绩效分配方式不仅不会产生任何激励作用，还会严重损伤业务部门的积极性和归属感。第二，管理服务部门绩效考核分配不合理。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门的绩效考核不合理，核算出的绩效高于临床、医技和护理等业务科室，也就是所谓的“活少钱多”，长期以来，导致了管理服务部门与业务科室之间矛盾重重，敌对情绪严重。第三，管理服务部门绩效考核存在“大锅饭”的现象。部分调查对象认为，所在医院的管理服务部门的绩效没有体现出考核，不同管理服务部门所获得的绩效是相同的，干多干少一个样，干好干坏一个样，也就是所谓的“大锅饭”。这种绩效分配方式带来了一劳永逸的思想，能力有所不同的职工，会在工作中产生各种人际关系的矛盾，导致工作拖延混乱，难以保证持续发展的需求。
1.2.2管理部门绩效考核难点管理服务部门的绩效考核关系着医院工作效率，关系着管理服务人员的执行力，但仍然有部分医院没有在管理服务部门中开展真正的绩效考核，主要是因为存在以下难点：第一，考核指标无法量化。相比于业务科室来讲，管理服务部门工作分繁琐杂，工作更加注重灵活性，管理工作的效果难以评价，工作的好坏很难用数据进行量化，而且管理服务部门的工作具有临时性，经常会接到临时性工作任务，甚至有的管理人员临时性工作能够占到工作量的50%以上，这就让管理服务部门的工作难以量化，指标难以选择。第二，考核的重叠性。从考核主体来讲，医院内部主管绩效考核的部门，无非是院办、***办、人事、科教、质管等部门，他们既是运动员，也是裁判员，考核和被考核具有重叠性，很难进行公正有效的考核，考核结果也难以服众；从受考核的主体来讲，医院管理工作较为复杂，一项工作可能需要多个部门共同参与，工作具有一定重叠性，在考核过程中难以确定成绩和工作的归属。第三，考核的复杂性。医院管理工作任务千差万别，行***、后勤、******、工团等各种工作任务均有不同，各自工作内容、工作方式和工作热点都有不同，考核标准无法统一，考核结果无法衡量比较，容易造成考核评估的不公平。同时，医院内部各管理服务部门互相考核打分，容易影响各部门正常工作和部门之间的团结，在增加各部门工作量的同时，也会造成各部门之间的不和谐。
2MBK3绩效考核的理论基础
MBK3绩效考核方法，是一种以目标管理为原则、以平衡记分卡为维度、以关键绩效指标为技术、以多视角考核法为考评方式的MBK3绩效管理整合模式[2]。该考核方法由北京协和医院李莉提出，融合了360度考评、平衡记分卡、目标管理和关键绩效指标，扬长避短，能够构建一种新的、能够量化的医院管理服务部门绩效考核模式。
3管理服务部门绩效考核的工作流程
该公立医院在开展管理服务部门绩效考核时，主要从制定考核计划、确定考核指标、设计考核方案、实施考核、考核反馈等五个方面开展。绩效考核应按照合理规范的程序和流程进行，确保考评的科学和有效性。可通过***1所示步骤开展。
4绩效考核工作重点
4.1月度绩效考评指标的确定
从工作内容来看，各管理服务部门工作任务、工作方法千差万别，差异性较大，用同一套考核指标是显然不合理的，必须根据各部门的工作职责、工作制度进行***设计和考核。下面以院务部为例，结合其工作特点，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定月度关键考核指标，并根据工作重要程度给予分值，见表1。
4.2年度绩效考评指标的确定
对于医院来讲，管理服务部门的很多工作都具有长期持续性，必须以年度或更长的期限进行考核，本文仍然以院务部为例，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定年度关键考核指标和所占分值，见表2。
5绩效考核的保障措施
绩效考核是一项系统复杂的工作，要做出一个公平合理的考核结果，不仅仅需要一个适当的考核方法和科学的考核流程，还必须配套有效的保障措施。
5.1明确的职责分工
医院内部有效的组织架构，恰当的科室设置，清晰的岗位职责，可以发挥医院整体效能，提高工作效率，同时，在绩效考核过程中，也能减少不必要的推诿扯皮。定岗定编，明确的职责分工，是管理服务部门绩效考核的前提条件。
5.2完善的工作制度
制度是医院工作的行为准则，是医院科学管理的重要手段，具有协调、规范和引导的重要作用。完善的工作制度能使医院科学有效的运转，能够为医院管理服务部门的绩效考核工作保驾护航。完善的工作制度，是管理服务部门绩效考核的重要保障。
5.3高效的教育培训
广泛而有效的培训，是医院绩效考核管理部门与被考核部门沟通交流的主要措施。高效的教育培训，能够让被考核部门理解考核内容及重要性，鼓励他们积极参与，并反馈考核问题，减少与绩效考核管理部门的矛盾，达到有效的双向沟通。
5.4配套的医院文化
医院文化是医院在长期发展过程中，通过全体职工共同努力，形成的理想信念、价值观、经营理念和工作方式，是医院赖以生存、竞争和发展的方式，是每个医院所特有的一种灵魂。当医院文化与医院的绩效管理制度相匹配时，医院文化会对医院的绩效管理起到有效的促进和保障作用，当医院文化与所推行的绩效考核制度相左时，就会对抵触绩效改革的推进。
6结束语
该绩效考核模式是基于MBK3构建的医院管理服务部门绩效考核模式，能够有效减少主观考核指标，避免因个人主观原因导致的考核结果公信力不足的弊端，对各级公立医院管理服务部门的绩效考核均有参考意义。该绩效考核模式的应用，能够进一步提高管理服务部门的工作积极性和工作效率，提高医院业务科室的满意度，引导管理服务部门的临床支撑战略，推动国内公立医院绩效体系改革的深入发展。匹配的绩效考核模式才是最好的绩效考核模式。每个医院所特有的发展阶段、发展模式和医院文化各不相同，适合该公立医院的绩效考核模式，并一不定能够适用于所有医院。因此，不论是什么样的考核方法，目的都是为了要推进医院可持续发展，只要在特定的发展阶段，选择了符合医院发展模式和医院文化的绩效考核模式，才是最好的绩效考核制度，医院才能具有更高的活力和更强的执行力。
参考文献：
[1]殷晓红，李萍，沈正善等.医院职能部门绩效考核方案探索[J].中国卫生质量管理，2012，19（3）：75-79.
部门绩效考核方法篇3
关键词：***府部门 绩效考核 制度化
一、绩效考核制度
绩效考核体系的内容包括：建立完善的信息系统、加强各部门之间的组织沟通，将传统的行***规范与工商企业的绩效考核方法进行融合等等。***府部门的再造理论是西方现代新考核理论中比较突出的理论派别，其提倡用企业化的管理体制取代官僚管理体制，就是指创造具有创新性以及质量持续性的公共管理体制，不需要外力加以干扰就可实行的体系。***府部门与企业部门之所以存在不同之处，就是由于“***府组织是生存在***治海洋之中的”，***府部门的再造在***治方面还需要做出很多的努力，从这方面来说，就给***府部门的再造增加了许多难度。***府部门中推行的绩效考核标准从企业推行绩效考核标准中引进了不少先进的考核方法和工具。
二、***府部门实施绩效考核的目的
绩效的管理是当代***府部门与企业实行的一种内部管理制度，绩效考核是绩效管理的核心内容以及关键环节。绩效考核就是用规定的标准以及具体的完成指标，采用科学方法，对***府部门的工作人员完成指定工作的实际成绩做出的价值判断。在***府部门实施绩效考核的目的，是通过绩效考核增强***府工作人员的动力，充分调动其工作的积极性，促进全体工作人员为社会以及人民提供更加优良的服务。
三、绩效考核的方式方法
目前***府部门的考核分为平时考核和定期考核，定期考核以平时考核为基础，定期考核采取年度考核的方式，一般在每年年末进行，年度考核累计两年合格者有一次晋级机会。考核的项目可以概括为“德、能、勤、绩、廉”五个方面。考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。获得优秀等次的工作人员可以收获额外的奖励，以此类推，只要考核合格都会获得相应的奖励。考核结果的使用还与单位评选先进活动、开展奖励表彰工作紧密结合。
四、绩效考核的实施
1.以改善民生为核心。***府部门的职能在社会的不断发展中在进行着不断的变化和完善，其绩效的考核方式也随之变化完善。在提倡发展经济的形势下，形成了对***府部门以经济为主的绩效考核制度，在一定程度上充分调动各地实行发展经济的策略，从而促进了经济的快速发展，国家的综合实力得到大幅提升，人民的生活水平得到明显的改善。但是，在过分发展经济的同时也带来许多问题，在一定程度上忽视了民生事业的发展。由此可见，这样单纯以经济为主的考核制度不再适合科学发展观的要求。在此基础上，对***府部门的绩效考核制度就要进行改革与完善，建立以民生事业建设为绩效考核指标的绩效考核制度。对干部的绩效考核要根据其民生事业建设的成效作为衡量的标准，进而调整总体的***绩观，鼓励和约束***府部门解决人与社会之间存在的不和谐因素。把保障以及改善人民生活质量的成效作为考核***绩重要指标，因此，有关***府部门的工作人员就要关心人民群众的切身利益，更加注重改善民生，比如就业情况、交通设施、住房、医疗保险、社会保险以及接受教育等方方面面的内容。
2.实施积分考核。在***府部门中，每个人的工作职责以及工作性质都不太一致，因此对其工作考核不能笼统进行，应建立科学合理的绩效要素指标实施评价。所以，可以为其工作分配适当的积分，最后的考核结果就按照其最终得到了多少积分进行换算。可以设置贡献积分、团结合作积分、创新积分、服务积分四种形式的积分，对相关工作积分进行总结评判，作为工作人员的绩效考核结果。
3.实施技能考核。对工作人员个人的综合技能水平进行考核，通常考核个人技能水平的同时对整个部门绩效也进行了相应的考核，这不仅可以提升工作人员的业务能力，还增强整体团队的协作能力。以此来说，实施技能考核模式在保证服务质量的基础上，还可以引导工作人员主动承担任务，促进部门之间合作的和谐化。
4.实施价值考核。***府工作做得好坏是通过***府工作人员的工作表现来确定的，在工作过程中，具体的工作人员在其岗位上实现了自身的价值，很好地完成了交办的任务，进而推动整个***府的工作效能提升，使***府部门工作人员的价值观也得到了充分体现。
综上所述，***府部门绩效考核的制度可以借鉴一些企业的方法，但又不可完全照搬。与此同时，实行以改善民生为核心以及社会、经济、生态可持续发展的考核制度，不断完善***府部门的考核体系。
参考文献
[1]姜晓萍，***利，李阳，彭国甫，李中放.我国***府部门绩效考核的困境及其对策分析[J].社会科学研究，2005-11-23
部门绩效考核方法篇4
1绩效管理流程
绩效管理流程主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效激励，是一个闭合的流程。绩效管理流程的起点是制定绩效计划，绩效实施及沟通贯穿于整个流程，绩效考核是核心环节，绩效激励是考核结果的运用，给予报酬反馈，指导绩效进一步改进。
2绩效考核指标设计
绩效考核指标的确定要力求科学合理，这对于整个绩效管理流程来说，也是非常关键的。煤业分公司的绩效考核指标主要涉及三个层次的关键绩效指标KPI（即企业绩效KPI、部门绩效KPI和岗位绩效KPI）和两类绩效评价指标（单位及个人），企业中的“个人”可以分为经营者、单位负责人及普通员工等。下面将重点对煤业分公司所属各矿的部门（或单位）和个人的绩效考核指标进行设计（以基层一线生产单位和普通员工为例）。
2．1部门绩效考核指标
在国有大型煤炭企业中，基本上都将部门（或单位）分为井下一线、井下辅助、地面服务和机关部门四类。在部门（或单位）的指标设计中，要从横向和纵向两方面来考虑。横向绩效指标的设计要结合企业发展战略和企业的具体年度经营目标，要能够全面地反映到企业的安全、生产和经营等各个方面，综合考虑企业长期可持续发展和短期业绩增长之间的关系，设计方法主要是运用准平衡计分卡（BSC）；纵向是将依据准平衡计分卡设计而得的横向分类绩效考核指标，结合部门工作职责及本身日常业务情况，将横向分类绩效考核指标自上至下分解到部门（或单位），可以采用关键绩效指标（KPI）方法进行设计，KPI设置要做到突出重点、可量化和可衡量。根据煤业分公司实际，运用平衡计分卡，借助于头脑风暴法，参考国内外同行业及其它企业的绩效指标体系，对公司的横向绩效指标分为五类考核：安全、质量、生产、经营及精神文明。按照各项指标对企业发展战略的重要程度，分别确定其权重值为0．35、0．25、0．25、0．1、0．05。在纵向上，至关重要的是筛选出那些对公司实现其年度经营目标起关键作用的绩效指标。通过组织煤炭企业高层领导、部门负责人和专业人员等多次讨论，采用鱼骨分析法从横向绩效考核指标5个方面展开，根据煤炭企业的业务重点，从公司发展目标引伸出关键成功因素，确定关键绩效指标KPI。
2．2个人绩效考核指标
煤炭企业员工按工作地点分为井下员工和井上员工。公司在设计个人绩效考核指标的流程分为三步：一是分解企业发展战略目标；二是确定部门（或单位）的绩效考核目标；三是进一步分解部门（或单位）的绩效考核目标，细化到各个岗位，设计出岗位绩效绩效考核指标。绩效考核指标设计的出发点是引导每名员工强化岗位职责，跟进改进措施，提高个人绩效。在公司内部，部门（或单位）领导作为第一负责人，衡量其个人工作绩效的最有说服力的指标就是其部门（或单位）的绩效水平，因此其个人工作绩效指标就完全等同于其所在部门（或单位）的绩效考核指标KPI。而对于普通员工的个人岗位绩效考核指标KPI，就应根据其工作态度、工作能力和工作业绩等方面进行指标分解，按照绩效考核指标进行评分，评估其绩效水平。在此要特别指出，普通员工的个人绩效分数并不代表其最终得分，这个分数还要与其所在团队（即部门或单位）的绩效考核分数加权平均后确定其最后得分。这样设计的目的就是为了强调团队精神，激励个人体现出团队价值。这样的绩效考核指标设计充分考虑到了公司的发展战略目标、部门（或单位）的绩效目标，还更好地对员工个人的德、能、勤、绩等方面进行了全面考核，做到了企业目标、部门（或单位）目标和
3实施效果
煤业分公司的部门（或单位）和员工个人的绩效考核指标设计借助了现代考核技术，为企业管理者和普通员工提供了一个平等交流的平台。做到了指标合理，流程严密，注重沟通，使员工个人目标与企业总体目标有机结合了起来，科学合理地区分了部门（或单位）业绩，完全杜绝了吃“大锅饭”现象，极大地调动了个人和团队的工作积极性。因此企业的安全管理、经济效益、劳动效率、和谐企业建设以及员工满意度等方面均取得了明显效果。
4绩效管理应注意的问题
4．1绩效考核主体确定
针对不同的考核对象，应该确定不同的考核主体。对煤炭企业而言，对部门进行考核时，每一项考核指标都要由考核责任部门进行考核数据收集并评分，而不是局限于自评。对员工个人考核绩效时，要全方位进行考核，其上级领导、周边同事、主要下属以及自身等都要根据绩效考核指标KPI给出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的权重的。
4．2绩效考核
KPI确定确定绩效考核指标时要注意遵循***ART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有时限的（Time－based）5个方面。可运用问卷法或访谈法，结合经验法等多种方法确定指标，要注意让被考核人员参与进来，经过多层次地讨论沟通，再确定KPI。主要流程是：首先由专业人员设计KPI；然后将方案上报企业领导层，按照审议意见修订；接着把修订方案交由相关部门讨论后再次修订；最后上报企业领导层批准，下发正式文件执行。
4．3设立绩效投诉机制
绩效投诉机制的设立在企业绩效管理中是非常必要的。由于反馈的最终考核结果可能会导致部门或员工个人的不满意，甚至有时还会引起种种误解，这就应该让部门或员工个人通过企业的绩效投诉机制这个平台按照设定程序进行投诉，以达到充分沟通的目的，从而可以避免矛盾的进一步发展或激化，消除误解，就能够充分发挥企业绩效考核的激励作用，提升企业核心竞争力。
4．4绩效管理的PDCA循环
部门绩效考核方法篇5
关键词：系统人力资源；绩效考核；实践
中***分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0245-06
DZ公司是专业从事食品、***品、药品、日化、农化等行业软包装制品的外商独资企业。主要产品有环保立袋、塑包膜、铝箔和铝塑复合材料、易撕性盖材、脱氧剂包装、干燥剂包装、热成型底盒片、铝塑复合软管片材、重包装铝箔袋等。公司拥有十色印刷机、八色印刷机、无溶剂复合机、双模头淋膜机等150台先进设备，12条生产线，目前是国内最大的软包装企业。公司80%的产品为集团内兄弟公司配套服务，并远销至美国、台湾、加拿大等国。
根据相关资料表明，我国印刷行业从业人员约340.5万人。由于行业的迅猛发展，印刷专业人才缺口日趋明显，目前已达15万。由于DZ公司属于上海和苏浙为中心的长三角印刷产业带，属于国内经济最活跃的地区之一，人才竞争尤为激烈，再加上国际石化产品价格的不断升温，使得公司保持高绩效、低成本赢得市场竞争优势更加迫切，也成为印刷行业竞争的焦点所在。而绩效考核作为绩效管理的主要环节，显得尤为重要。
近年来，我国印刷市场仍旧保持着快速的发展势头，对专业人才的需求与日俱增。人才的紧缺已是制约企业、行业继续发展的关键瓶颈。这种行业的特殊性，使得最大限度的发挥现有员工的主观创造性，提升工作绩效，显得尤为重要。所以，通过对DZ公司绩效考核体系的改进研究，对公司提高管理水平和可持续发展有着极为重要的现实意义。
一、改善前绩效考核存在的问题
为了保证对原先绩效考核体系更客观的评价，进一步提炼我们所要解决的问题，针对原先的绩效考核体系涉及的目的、方法、项目等内容，采取访谈和调查问卷的方法。对DZ公司原先绩效考核体系的现状予以分析。
通过对访谈和调查问卷结果的分析，可以发现，有70%的员工认为，原先的绩效考核机制中，大多数制度都有，但是在体系的科学性、激励性、公正性和公平性方面，员工的评价普遍不高。只有12%的员工认为非常科学合理和比较合理，有60%的员工认为激励性不够，而认为公正的员工只有30%。多数员工认为在原先绩效考核体系运转下，绩效考核对客户服务改善、绩效提升、内部管理加强、员工素质提高的影响作用并不乐观，其中最低的就是绩效，只有5%的员工认为原先绩效考核体系运转下将会对公司绩效产生比较好的影响。
（1）从绩效考核目的来分析；约有64%的员工只认为绩效考核只是为了薪酬分配和晋升评价。只有个别人员认为，绩效绩效考核是为了管理的改善。
（2）从绩效考核内容上看，74%的员工认为绩效考核内容不能反映自己的工作，缺乏指导性、关键性，未能真正反应岗位的真正核心价值之所在。造成这个问题的原因，在于原先的绩效考核评价表更多的在于主管的主管评价，缺少关键的KPI指标，无法客观的反映员工的本职工作。
（3）从绩效考核的方法来看，69%的员工认为不满意，25%的员工非常不满意。这与原先的体系中，在日常的操作中，只有自己的主管确定，只要不超出公司的比例即可，并且没有真正让多维度参与，对结果的评定不是非常的客观。
（4）从绩效考核周期统计分析，77%的员工认为不满意，14%的员工非常不满意。这主要是由于原先的体系半年一次，不能真正反映当期的工作业绩，更没有能提供员工的及时改善的机会，失去了绩效考核的本来意义。
（5）从绩效考核结果上分析，只有15%的员工感到满意，其他80%的员工认为只与薪资和晋升有关系，没有真正体会到绩效考核在于改善的结果上。原先的体系不能反应员工的成长和发展的空间，只凭员工的主管直接的感受，缺乏科学性和严谨性，也不利于成本的管控。
（6）从整体的绩效考核评价上，67%的员工对目前的绩效考核体系感觉到不满意，需要改进。在是否需要改进的评价上91%的员工认为非常好。这充分说明，DZ公司的绩效考核体系急需要改进。
二、DZ公司绩效考核体系的改进
为了增强企业竞争力，确保公司在行业内的领先者地位，公司决定全面审视原绩效考核体系，在保留原先体系合理环节的基础上，结合，目前关于绩效考核的最新研究成果和方式，着眼于改进设计新的体系，主要运用BSC及KPI关键目标设定方法，设计更为科学、合理、有效的绩效考核体系，其目的在于让绩效考核体系真正成为内部管理的有效手段，更为重要的是，要让绩效考核体系成为长效机制，而不再只是流于形式，让企业实实在在受益于绩效水平的改善。本章围绕上章节员工访谈及问卷调查的结果，对DZ公司员工绩效考核模式的考核目的、方法、考核项目及比例、考核主体、周期及频次、结构分布、结果应用等进行调整，尝试策划绩效考核体系的新模式，解决DZ绩效考核体系的缺陷。
1、绩效考核的目标调整
原有的绩效考核模式只针对员工个体，要求个人的工作能力和责任感，更侧重于考核者的素质，以员工的品德、能力、责任感等个性特征为绩效考核目标。这种绩效考核模式其实是信奉优秀的个人必将成为一个优秀的整体，想达到以点到面的效果；单纯把绩效考核结果作为员工奖惩的依据，而不是训练发展的依据；绩效考核忽视了被绩效考核者的感觉，没有真正让被绩效考核者全程参与目标订定、目标达成、目标检讨过程，绩效考核只是由绩效考核者单方完成的一项任务而已。新的绩效考核体系中结合企业的经营环境、发展目标等，重新修改并明确绩效考核体系的指导思想和原则。
新的绩效考核体系要满足企业发展需要，满足员工发展需要、满足绩效考核本身需要、适合外部环境需要，将企业整体目标、部门目标、个人目标通过层层分解的方法落实到每一个员工的日常工作中。DZ公司新绩效考核体系通过制定企业整体KPI、部门KPI和个人KPI，使得绩效考核的目的由以往的重能力、轻绩效的转变到以绩效达成为主、兼顾能力培养的绩效考核新模式。绩效考核目的更加明确清晰，针对绩效的考核更为重要。
2、绩效考核方法的选择
管理者需要知道其员工是否在有效的完成工作，公司的战略目标是否有效的落地，是否存在改进的必要。绩效考核是绩效管理系统的重要组成部分，而具体在现实中采取何种方法显得非常重要。
系统性绩效考核方法往往与企业的战略目标、企业文化、核心能力培养等相联系。此类绩效考核方法强调企业是一个整体，每一个部门和岗位都作为组织系统中的一个有机体存在。在系统的绩效考核方法中大量运用了比较类、量表类、事件类等一般性绩效考核方法来绩效考核具体的部门和岗位绩效。根据对目前绩效考核方法的研究和分析，平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）的方法是目前比较系统的管理方法，同时，结合360度评价方法的精华，更加客观的评价相关绩效。平衡计分卡的核心就是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度相互驱动的因果联系展现企业的总体战略，财务方面反映企业过去的绩效；客户方面及内部业务流程方面确认目前及未来企业成功的关键因素；学习与成长方面则深刻体现出“以人为本”的管理思想，创造了企业长期的成长与进步。并通过在长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和领先指标、以及外部和内部的业绩保持平衡、实现兼顾，实现绩效评估、绩效改进，确保日常业务运作与企业的经营战略保持“动态平衡”。
平衡计分卡管理方法实施的基本过程为，根据公司面对的内外部环境和公司自身的优劣势分析的前提下，通过战略的管理方法，使得公司经营战略予以聚焦，此过程一般由公司的决策层负责实施，然后按照平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互的驱动，来实现战略的落地和日常经营过程中对战略的修正和完善。
DZ公司原先的绩效考核方法，由于更多的侧重于员工个人的表现，而忽略了公司战略和组织的绩效，使得绩效考核没有真正反映公司的战略经营导向，也无法保证公司战略的实现。DZ公司绩效考核体系的改进，就是要利用平衡计分卡管理方法的基本思路，首先从公司的战略人手，通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个纬度对公司的战略逐步展开，并且有效利用指标之间相互影响促进，达到来实现绩效考核一绩效改进及战略实施一战略修正的目标。
关键绩效指标（Key Process Indication，简称KPI）是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。
关键绩效指标方法的基本过程就是：设定与企业流程高度相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析出现偏差的原因，找出解决的方法和途径，起到事半功倍的效果。
针对DZ公司对于原先绩效考核体系访谈、问卷调查中，74%的员工认为绩效考核的指标不能反映自己的工作，缺乏指导性、关键性，未能真正反应岗位的真正核心价值之所在。DZ公司绩效考核体系的改进就是要利用关键绩效指标（KPI）的理论精髓，围绕公司的战略分解，从平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个纬度有效的转变成部门和员工个人的更直接的绩效指标，从而达到从员工到组织对公司经营战略指标的有效承接。形成由平衡记分卡确定的战略KPI体系，最大限度的促进公司战略的实现。
360度绩效考核法是由被绩效考核者的上级、同事、下级或客户以及被绩效考核者本人担任绩效考核者，从多个角度对被绩效考核者进行全方位的评价（如下***所示），通过反馈绩效考核结果，从而达到改变被绩效考核者行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。
原绩效考核采用DZ公司新的绩效考核体系在原有绩效考核模式中的尺度评价法的基础上，引入了新的系统性绩效考核方法，包括平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、360度绩效考核法。加入了职能模型的考量（员工个人能力，包括管理职能、专业能力）。在将部门目标设定时采用目标管理及平衡记分卡的方式进行。通过财务面、客户面、流程面、学习成长面设定指标。并在每月的经营决策会上检讨达成状况：与月绩效奖金挂钩。以确保指标的达成及部门工作重点及目标的达成。部门绩效考核体系强调了绩效目标按总目标——单位目标——个人目标进行分解。
3、绩效考核项目的调整
绩效考核项目包括关键绩效指标（结果考核）、人员能力（组织能力、人员管理、自发能力）等指标，确定员工绩效考核具体项目及占比。
一种新的绩效考核模式适应企业与否，其绩效考核中考核项目的设定尤为重要。原有的绩效考核只针对员工的品德能力，新的绩效考核将不仅仅关注绩效结果，更加入对人员后续能力的培养。故绩效考核不仅仅包含绩效考核结果，需加入对人员能力的绩效考核及人员下一个绩效考核周期内着重需培养的能力检视。
DZ公司员工新绩效考核模式在绩效考核项目上变动最为突出，由原来的“品德、能力、责任感、绩效、部属培养、学习愿望”变成由KPI主导的“关键指标、核心能力（组织能力、人员管理、自发能力）”。考虑公司现状及长期的营运目标，为达成有效培养人才的目的，经讨论，关键绩效指标（结果绩效考核）拟占比60%-70%，是对员工绩效考核期内工作绩效的反馈。人员能力拟占比约30%-40%，通过核心能力等级评定进行评分。
针对结果的绩效考核，着重从公司的愿景及企业核心价值出发，由公司的战略目标、延展到部门的关键目标、再从部门的关键目标延展到岗位及个人的关键目标。将公司目标和部门目标、员工目标紧密相连，从中提列出公司KPI、部门KPI、个人KPI。在新的绩效考核指标中更加细化地分析指标，订出更细致的指标，以关键指标为例，又分为达标率、稳定度、困难度、结果质量、工作量等绩效考核细化指标，使得目标的进一步细化和深入。
针对能力的绩效考核，主要从公司的愿景及企业核心价值出发，提炼出符合公司价值的各阶层主管及人员所需要的能-力。通过展开核心职能讨论会议，选定二大类共九项核心职能，作为员工能力绩效考核的主要项目，第一类是组织能力方面，主要围绕高中初阶员工不同的管理别核心职能订定，含创新思维、服务导向、专业能力、团队合作；第二类为人员管理方面，主要围绕五个核心而定，包含赋能授权、变革领导、赏罚公平，目标设定，沟通辅导。另外针对幕僚职，人员管理方面用自发能力替代绩效考核，自发能力是员工自动自发的完成工作及学习的能力。能力按照公司新能力模型分为四大等级，L1-L4，定义如下：
原有的直属主管打分到新的绩效考核对象中加入了被绩效考核者的自我评价及平行部门间的评价，使考核者作为核查者的身份对自评的结果进行调整，加大了被考核者自评在绩效考核中的分量。同时，绩效考核过程中，直属主管的权利被削弱，因为绩效考核者来自各个部门和层级，有绩效考核人资部门、直属主管、上一级主管、平行部门同事或主管等。
4、绩效考核结果的调整分析
因DZ公司属快速发展型企业，为使人才养成速度跟上企业发展速度，并且更好的激励员工。其设计的绩效考核等第分配比例及相关说明也进行了调整。
员工绩效考核等第分为“极优”、“优”、“好”、“待改善”、四个层级，分别对应的分数区间为90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：极优5分、优4分、好2分、待改善1分。年度绩效考核评分采取百分制原则，绩效考核主管根据员工的工作表现逐项打分后进行累计。为使各评核主管有相对统一的衡量尺度，提供绩效考核评分说明给予参考。
5、绩效考核结果的应用
DZ公司员工原绩效考核体系只是在员工晋升和奖惩上利用了绩效考核结果，为了绩效考核而绩效考核。原绩效考核运用的层面很窄，绩效考核结果没有达到有效使用。新绩效考核体系，拟针对绩效考核产生的资源做以下应用：
（1）针对绩效考核成绩，对员工进行有依据的奖惩。
（2）针对绩效考核KPI的整体达成状况，为下一期的绩效考核KPI设定提供参考；
（3）针对绩效考核结果，重新调整下一时期绩效考核部门分数分配比例。
（4）针对绩效考核结果，分析员工能力（管理别核心职能及专业别核心职能）的欠缺，对员工需要加强的方面制定发展计划，结合人资部门的课程制定提升的方法及计划，包含教育训练课程，实际操作记录等等
（5）结合员工的自我发展期望及组织目标，订定员工个人的职涯发展计划。
DZ公司新绩效考核体系在对绩效考核结果的处理上不仅继承了原绩效考核体系中将绩效考核结果作为晋升的依据，同时认识到绩效考核的目的是为了改进员工的绩效而并非完全为兑现奖惩。在绩效考核的目的是绩效改进的观念指引下，Dz公司新绩效考核体系将绩效考核结果用于三个层面：
（1）绩效考核调薪
针对不同绩效考核等第，相对应的薪资调整是不同的，与薪资制度相结合更加紧密，针对50%的人员进行调薪。后3%人员予以减薪，表现一般人员不做调整
（2）与晋升相关联
绩效考核为极优及优以上人员才有晋升机会
（3）绩效不佳员工辅导及淘汰作业提供依据
在绩效考核过程中，如果表现为待改善，对绩效不佳员工，建议给予3—6个月的辅导改善期，若该员经过辅导及轮调工作后仍不能胜任，则会被纳入淘汰人员名单，最终被淘汰。
（4）员工个人发展计划拟定
在绩效考核结束时，新的绩效考核模式会根据员工的绩效考核结果拟定员工下一年的发展计划，一般会选取上一年度员工表现较弱的一两项职能作为重点改进对象，订定个人发展计划表，提出下一年度的训练需求，统筹安排共同性训练及每月追踪专业性训练的执行状况。
三、基于系统人力资源管理绩效考核体系优化的启示
DZ公司员工绩效考核体系改进结合了大量的绩效考核方法和策略，不仅有绩效管理方面的也有战略管理层面的，取得了较好的管理效果，公司、部门、员工的绩效都取得了显著的提高。
（1）绩效考核的改进有利于公司战略落地。通过平衡计分卡四个维度之间的内部逻辑关系，将原先公司抽象的战略逐级分解、承接。使得管理工作在公司整合有限资源情况下，实现资源的合理分配，有力推动公司战略的实现。
（2）有力推动公司内部的部门协同配合。改进后的绩效考核体系下，更加关注团队的绩效，通过个项指标将各个部门整合在一个体系下，有利于组织绩效的提升。
（3）有力促进流程改善。基于平衡计分卡体系对各部门之间协作的推动作用，各项管理流程目标更为统一，流程效率有了明确的衡量标准，简化了不必要的流程，公司内部效率提高，内耗减少，有利于成本改善。
部门绩效考核方法篇6
职能部门考核难
现今，新兴金融主体相继涌现，银行业的竞争日益激烈。银行总部作为一家银行的中枢，职能部室的工作效率直接关系到全行的经营管理水平。科学、客观、准确地评价职能部门的绩效已成为商业银行全面推行绩效管理的主要课题之一。
具体到操作层面，业务部门的绩效考核相对成熟，指标体系也较为健全，而对中后台的职能部门进行绩效考核，难度较大，指标设置比较困难，考核也难以达到预期目标。因此，大多数商业银行或多或少经历过或正在经历着“职能部门绩效考核难，不考核也难”的困境。究其原因，主要受三方面因素影响：
对职能部门考核的理论研究和实证研究较少，缺乏数据支撑
商业银行作为经营货币的市场主体，对直接创造利润的分支机构和业务部门等更为看重，对它们的考核研究也较为透彻，相关的方法、理论也比较成熟。职能部门在商业银行中处于中后台地位，被关注的程度相对较低，再加上工作内容比较复杂，且不容易出成果，因此对职能部门的绩效考核一直停滞不前。尽管多年来商业银行绩效考核推进得如火如荼，但对职能部门的研究仍然非常少，绩效考核方法更是少之又少，这也是职能部门绩效考核研究一直以来进展不大的重要原因。
对职能部门与全行的业绩联系缺乏准确研判
虽然对“职能部门是全行业务发展的基础”这一基本判断都比较认同，但在绩效考核实践中，职能部门考核与全行绩效的联系并不十分紧密。当全行任务完成得好时，更多归功于业务部门，处于配角地位的非业务部门考核名次靠后；当全行任务完成得不好时，职能部门的考核受到的影响不大，考核名次靠前，从而产生职能部门和全行业务发展“两张皮”的现象。
战略目标不清晰，绩效考核指标设置不合理
笔者在参与银行绩效考核时观察到，商业银行职能部门绩效考核面临的困境，归根结底是战略目标不清晰，考核指标设置不合理。具体包括：
绩效指标设置过于简单。有的从战略目标上设置指标，任务未真正分解落实到具体绩效指标上；有的从客户角度设置绩效指标，又存在打分主观、打满分等问题；有的从职责出发来设计绩效考核指标，结果造成职能部门只关注本部门职能职责，忽略全局战略和业绩完成情况。
绩效考核指标没有真正量化。职能部门事务性工作多，工作成果不明显，因此在指标设置上大多以定性指标为主，缺少可具体量化的衡量标准，因此无法判断工作质量高低和努力程度大小，一定程度上影响了职能人员的工作积极性，不能实现考核的目的。
考核数据缺乏***性。在职能部门的绩效考核中，大多由职能部门自己提供考核数据，很难保证考核的真实性和***性，考核质量在一定程度上打了折扣。
绩效考核指标的达成缺乏难度。同样是绩效考核，业务部门大多采用结果性指标，而职能部室大多采用过程性指标，业务部门要比职能部室更难达成绩效指标，从而使业务部门产生不公平感；职能部室绩效指标和目标大多由本部门提出，也几乎都是有把握完成的工作目标，但业务部门的绩效指标和目标是由全行年度经营任务决定的，客观上讲难度相对较大。
多维度评价考核
笔者认为，根据机关职能部室考核现状，对职能部室的绩效考核宜遵循定量与定性相结合原则，采用360度考核、平衡计分卡和三位一体考核等多维度考评方法。同时，绩效考核结果要与职能部门员工奖金、部室评优挂钩，激励员工努力实现考核目标。
设置考核指标体系要以年度目标任务完成情况和各部室履职情况为主要考核评价内容，其中年度目标任务考核占50%，履职评价占40%，学习与成长考核占10%。
为体现以基层满意为导向的考核思想，同时也进一步拉大各职能部室之间的差距，将分支机构满意度评价作为部室绩效考核得分的体系数。测评由分支机构根据各部室履职情况进行测评计分，标准分100分，计分方式采用基层满意度分数平均值作为对考核部室的测评分数。基层评价系数为测评分数与标准分的比值。据此得出绩效考核得分计算公式：
基层评价系数×（年度目标任务考核计分+部室履职评价计分+学习与成长考核计分）+加分项-扣分项
在上述公式中，加分项是指对获得省级以上重要表彰、奖励或相关工作产生重大积极影响的，给予加分。由各部室申报，绩效考核委员会对申报加分事项进行审议。扣分项是指在部室内部管理和履行职责过程中，出现员工违规违纪等情形，分别给予扣分。扣分项目由纪检***门提出，考核委员会对扣分事项进行审议，根据扣分事项的影响程度逐项扣分，总扣分设置上限。
考核结果重在应用
职能部室的考核结果出来后，重点在于要在实践当中得到应用。
考核结果与员工年度奖金挂钩
根据绩效考核结果确定部室绩效考核系数，绩效考核系数与年度奖金计算挂钩，在奖金分配上适度拉开差距。
员工的奖金计算公式为：
个人绩效工资系数×每个系数的奖金标准值×部室绩效考核系数
按照绩效考核名次确定部室绩效考核系数。如第一名的系数是1.2，第二名系数为1.15，以此类推。
绩效考核结果与部室评先挂钩
年度考核优秀部室从绩效考核排名前若干名中产生，绩效考核靠后若干名的，部室主要负责人年度考核不得评为优秀等次。
部门绩效考核方法篇7
关键词：管理机关；绩效看板；绩效考核
一、管理目标描述
管理机关是企业管理的基本组织，管理机关绩效管理是全员绩效的深化和推广。
（一）管理理念和策略
通过绩效看板工作推动管理机关绩效管理工作的开展。每季度部门（单位）绩效评价结合后，开展管理员工绩效考核评价。每个部门、每个员工的绩效考核结果通过绩效看板形式在公司内网绩效管理专题进行公布。部门之间的绩效考核结果进行展示对比，员工之间的绩效考核结果之间也进行展示和对比。通过大范围的公开和对比促进部门绩效提升和员工绩效改善，明确部门在员工管理中的主体地位，督促部门加强对员工的管理和考核。
（二）管理指标体系及目标值
公司要求管理机关在每季度绩效考核后及时更新绩效看板，并要求各部门内部严格考核，认真评价，部门指标的完成情况应在员工绩效中得到反映和体现。员工考核结果要拉开差距，杜绝“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”现象。公司绩效管理办公室定期检查各部门绩效看板更新情况和员工绩效考核情况，并对各部门绩效工作完成情况在下个周期的绩效考核中进行评价。
二、主要管理做法
安阳公司按照“分级管理，分类考核”的原则，明确各级考核主体的管理责任。通过推行绩效看板，进行绩效考核结果的公开展示，全面落实考核责任，破解管理机关考核难点，强化管理机关绩效考核。同时，在完成绩效看板工作的过程中加强绩效管理过程管控，注重沟通反馈，形成闭环管理体系，持续改进，确保公司各项任务完成。
（一）主要流程说明
1. 采用目标任务制考核方式
（1）管理部门考核
管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
第一，目标任务指标（100分），考核内容包括关键业绩指标、公司重点工作任务和部门主要工作任务。根据公司与省公司签定的企业负责人年度业绩考核责任书、县公司与公司签订的企业负责人年度业绩考核责任书、公司年度重点工作、部门年度重点工作，确定各单位考核指标。
关键业绩指标包括省公司下达的企业负责人年度业绩指标、同业对标指标、本部门根据部门职责提炼的指标以及其它部门分配的关联性指标。评价时主要采用目标比较法和历史评价法。
公司重点工作任务指标包括本部门承担的公司年度重点工作任务和其他部门派发的公司年度重点工作任务。
部门主要工作任务包括本部门（单位）的核心业务和工作任务，是指除本部门（单位）承担的公司年度重点工作任务之外的其他工作任务，覆盖安全生产、电网运行、资产经营、成本费用、营销（量价费损）等方面。
目标任务指标考核采取部门自评、指标业务分管部门评价和公司领导审核评价相结合的方式。
第二，减项扣分指标，是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等不可发生项目作为减分项指标进行考核。由指标业务分管部门按关键事件法进行评价，即发生一起便对相关责任部门和责任人进行扣减。
（2）管理员工考核
管理员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。
第一，目标任务指标（80分），考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成，根据部门绩效考核目标完成情况和员工工作任务完成情况综合评定。
第二，综合评价（20分），包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容，由绩效经理人每季度进行评价。
2. 实行绩效经理人制度
绩效经理人是员工的直接管理人，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。安阳公司实行四级绩效经理人制度。公司******正职是一级绩效经理人，是公司对应副职的绩效经理人；公司其他领导班子成员是二级绩效经理人，是分管部门正职的绩效经理人；各部门正职是三级绩效经理人，是副职、分管专责和班站长的绩效经理人；班站长是四级绩效经理人，是副班长、班站员工的绩效经理人。
3. 实行三级绩效合约制度
通过对公司重点工作指标和主要工作任务进行逐级分解，明确考核指标和评价标准，公司与各部门（单位）签订绩效合约，部门（单位）与部门副职、专责、班组长签订绩效合约，班组与员工签订绩效合约，层层落实工作任务。
4. 绩效评价和申述
各级绩效管理办公室按照“公开、公平、公正”的原则，根据绩效合约确定的目标和标准，开展考核评价工作。确定考核结果后，发给被考核者进行确认，对考核结果持有异议的，按规定程序向本单位绩效管理办公室进行申诉。绩效管理办公室接到申诉后及时进行调查核实，争取各方对考核结果达成一致意见。绩效管理办公室不能协调的，提出处理意见后提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
5. 做好沟通与反馈
在通过绩效看板绩效结果前，绩效经理人与各被考核者进行沟通和面谈，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者对考核结果共同进行分析，肯定成绩、指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向，并做好相关记录，便于下一季度绩效分析和总结。
（二）人力资源保证与控制手段
1. 为保证管理机关绩效看板工作扎实开展，公司成立绩效兼职管理员队伍，负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作，包括绩效数据搜集、分析、上报、总结，绩效看板编制、维护等工作，有效地保证了绩效相关工作的推进、宣传及开展。强有力的绩效管理组织体系，确保了全员绩效管理工作的顺利实施。
2. 为推动管理机关内部绩效工作的开展，公司在各部门（单位）中选树管理标杆，进行奖励，采用典型带动全局的方式，使员工逐步接受绩效分数有差别，绩效结果有分级，推进管理机关绩效工作的开展。
3. 公司的绩效管理办公室会按照一定周期对于每一个部门的绩效进行基于更新状态。更新所显示内容和对于员工自身绩效考核的情况的考查。同时，在公司绩效指标体系各部门考核任务中加入“绩效目标任务完成率及工作质量合格率”指标，对各管理部门内部管理员工考核及绩效看板工作完成情况进行评价。
三、评估与改进
（一）评估方法
1. 调查员工对全员绩效管理办法的认可程度。采取问卷调查、绩效面谈等方式，了解员工对绩效看板工作的意见、对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。
2. 开展管理机关全员绩效管理工作评价。按照公司颁布的全员绩效管理工作办法和绩效看板工作要求，通过现场检查或其他方式开展评价工作，检查量化考核对员工的覆盖程度，指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖，考核评价结果有无与个人薪酬相挂钩，考核兑现是否体现奖优罚劣、多劳多得的原则，是否完整建立员工的绩效考核信息档案，全面考核其全员绩效管理工作的规范性和具体成效。
（二）存在的问题
1. 绩效信息管理平台建设相对滞后，管理效率不高。公司目前绩效合约的制定、流程管理、考核评价全靠手工模式，导致绩效管理模式相对粗放，各部门绩效工作差异性较大，数据质量水平参差不齐，绩效数据审查和甄选难度较大，绩效运行体系效率较低。
2. 各单位（部门）之间绩效管理推进工作仍然存在不平衡现象。绩效经理人的作用没有得到充分发挥，员工对全员绩效管理的认知度和参与度仍有待进一步提高。管理者与员工的绩效沟通虽较以往有所加强，但距离绩效管理的要求仍有差距，双向沟通还没有成为一种自觉行为。
（三）改进方向
1. 加强绩效管理宣贯
通过外请绩效培训师、教练等方式，将全员绩效管理理念不断在员工脑海中灌输、巩固和加强，进一步培育公司全员绩效管理的文化氛围，提高各级绩效经理人的绩效管理意识和能力，发挥绩效管理工具作用。
2. 加强绩效系统建设
部门绩效考核方法篇8
[关键词] 360度绩效考评 适用范围 考评的内容和方法
一、360度绩效考评适用范围
360度绩效考评也称为全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。但并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用此方法。
1.从企业生命周期层面。360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成长期的企业，所面临的最大问题是生存问题，企业内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样地换来换去，无法实现360度考评法。处于成熟期的企业，由于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定，可以应用360度绩效考评。
2.从企业性质层面。生产型和销售型企业，由于指标比较清晰，没有必要采用360度绩效考评，而行***人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考评。
3.从被考核对象层面。由于360度绩效考评是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。
4.从企业规模层面。由于被考核的多是公司的中高层，200人以下规模的企业中层并不多，如果采用360度考核就显得有些奢侈，因为360度考评需要大量的经验与时间。360度考评一般适合那些500人以上的大公司，对200～500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。
5.从考评目的层面。360度绩效考评可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、基本工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同目的时，同一个评价者对同一个被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。
二、360度绩效考评考核的内容和方法
360度绩效考核是一种多信息渠道的考核。不同的被考核人，其考核的内容是不同的，即使是相同的被考核人，由于考核人的不同，其考核量表也会不同。
1.人力资源部对部门经理考核的内容与方法。人力资源部对部门经理的考核主要从其“结果与思维方式”两方面进行考核。“思维方式”考核指标主要有公司整体利益、诚信、法理、客户观念、服务观念、跨职能协作观念、创新意识、挑战高目标等；“结果”考核指标主要有工作任务质量、工作负荷的强度、工作业绩等可以直接量化的指标。通过对思维层次和工作成果层次的指标进行分解，并给出指标权重，考评时给出具体的分值。尤其要说明的是，考核量表中的指标权重的设定是个动态的过程，可依据公司的发展需要和提升的重点来进行设置。这样，就能用经济杠杆为员工设立一个指挥棒系统。考核的方法就是在考核周期内，根据对被考核部门所承担的工作任务，以工作统计成果来给予评分。对于思想层次的考核，主要是人力资源部考核人员对被考核人的一个认识程度，须通过人员素质测评的方式来把握，具体测量的频度为半年一次，其结果是，在新的评价结果未出之前一直有效。
2.部门之间考核的内容与方法。部门之间的考核不是企业的所有部门都对其中的某个部门进行考核，而是按照工作流程的上下游关系来进行考核。“过程”考核指标主要有工作态度(责任心、主动性、协作性、纪律性等)与工作能力(业务技能、学习能力等)，主要是为了考评工作行为。每个部门都由人力资源部根据部门提供的流程信息建立《部门考核量表》，这些量表对某个部门来说具有惟一性。也就是说，即使是同一个部门，由于是不同的考核人，其考核量表也是不同的。比如，财务部对采购部考核时所使用的考核量表与仓库对采购部考核时所使用的考核量表就是不同的。部门之间的考核，主要根据人力资源部所设计的《部门考核量表》来进行，具体的方法是用事件抽样法。这样就把具体的考核指标与具体的工作事件联系了起来，增强了考核的说服力。由于一个部门同时有很多部门对其进行考核，那么根据部门重要度的系数分配权重，然后乘积、求和，得到部门间的考核分数。部门的考核分数与部门之间的考核分数不是一个概念，部门间的考核分数仅仅是部门考核分数的一部分，部门的考核分数由部门间的考核分数、人力资源部的考核分数的加权平均值。具体可用公式表示：s＝aA＋bB。其中，s为部门考核分数；A为人力资源部对各部门的考核分数；B为部门之间考核分数的加权数：a．b为权重。
3.经理对所属员工的考核内容与方法。员工的考核工作是由本部门的经理与员工共同完成的，评价的内容与部门之间的评价内容很类似。也是从工作能力、工作态度和工作结果几个方面进行考核。首先，由员工根据《员工考核量表》给自己打分，然后在《员工述职评价表》中对自己的本期工作做一个客观的自我评价，并提出自己改进工作的方法；其次，由经理根据《员工考核量表》，针对员工的工作能力、工作态度和工作结果，对员工进行客观评价，并给出分值，然后再根据赋予的彼此权重，得出员工的考核成绩。同时，部门经理在《员工述职评价表》中应提出(员工)改进的方法，以帮助员工提高工作能力。
4.客户对公司的窗口部门――营销部进行考核。这也是工作流程思想在考评工作中的具体应用。之所以单独把客户拿出来作为考核者，是因为客户是***于公司的第三方，由他们进行考核应该说是最客观的。客户对企业营销部进行考核，应由人力资源部负责组织。首先，由人力资源部设计《顾客满意度评价表》，考核指标主要有产品质量和稳定性、供货的及时性、产品价格、售后服务等指标。其次，由人力资源部根据不同的市场分布，有针对性地对顾客进行科学的抽样。最后，由人力资源部负责评价表的回收与处理等工作。需要说明的是，客户对企业营销部的考核，表面上是对企业的考核，而实际上是以营销部的名义反映出来。
三、实施360度绩效考评应注意的几个问题
1.考核方案的设计应注重整体思路。360度绩效考评应以整个工作流程为基础，以“过程”考核和“结果”考核为关键。也就是说，应以企业的工作流程为主线，来设计全方位的考核方案，然后，由不同的考核人对被考核人，分别从不同的视角对其进行考核。这样就可以避免了无论该部门是否熟悉被考核部门的工作，都将参与对该部门进行考核的情况出现。否则，既影响考核效率，又由于部门之间缺少工作接触而影响考核效果。因此，从整体上看，这就是以信息流为依据对主体进行的考核。
2.应重视企业高层管理者的决定作用。360度绩效考评是一个自上而下的过程，在业中实施这一系统， 首先要取得高层管理者的赞同和支持。传统的考证方式都是上级对下级的考评，而360度绩效考评使得下级也参与了对上级的考评，这会使上级管理者难于适应，会引起一些抵触，所以，高层管理者的支持是实施360度绩效考评成败的关系，同时，强调考评目的对考评方法的影响作用。在引入360度绩效考评的初期阶段，允许新老系统同时存在， 即还是保留以前的绩效考评系统。但是，两套系统的目的有所不同，360度绩效考评主要用于员工的发展和团队建设， 以此作为全面引入和实施360度绩效考评系统的切入点，而老的绩效考评系统则用于基本工资管理、人员提升等传统的人事功能。这样可以消除员工对考评的担心而对360度绩效考评系统产生的影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考证工具。
3.应注意使用360度绩效考评的交叉文化问题。360度绩效考评诞生于国外，在国内得到了一定的实践。但目前国内企业的许多因素毕竟不同于国外的企业，不管是人的思想观念，还是企业本身内部的管理体制等都有很大的差异，因而在国内的企业使用360度绩效考评系统时应注意文化上的适用问题。这主要体现在以下两个方面：其一是对反馈工具使用的指标确定，指标应由专家来确定，并检验其表面效能和实质效能。其二是反馈程序问题。绩效考评系统的关键在于反馈，而反馈的过程会直接影响组织气氛，因此在中国文化背景下的企业实施反馈尤其应注意文化差异总是在实施360度绩效考评前都应对反馈者以及被反馈者进行培训，以降低反馈的负作用，增大其正面效应。解决这一问题需要对360度绩效考评系统进行改造，使其更符合带有中国文化特征的企业文化的要求。其中最关键也是最现实的一点是可以从改造外方的绩效考评标准体系入手，指标应该由人力资源管理专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定。这样可以首先保证在内容上为企业的管理人员和员工所接受。而在反馈程序上，可以结合我们传统上的民主评议方式进行改造。
参考文献:
[1]耿乃国：试论360度绩效考评与中国传统企业文化的关系[J].理论界.2006.(6)
[2]于春节:如何在人力资源管理中应用360度绩效考评[J].山东省农业管理干部学院学报.2005.(4)
部门绩效考核方法篇9
论文摘要：基层公务员分类分等绩效考核指标确定的依据主要是借鉴国外先进的绩效考核经验、国家相关的规定和要求、具体部门工作性质和岗位的职位要求等。其体系的构建是遵循三级指标体系的方式。具体流程是：构建通用型指标框架，确定考核对象、考核指标集和指标权重集。指标体系设计过程中应注意的问题有：具体指标的效能考核间距问题、量表统一与特色差异的问题和具体指标之间的无缝隙原则。基层公务员分类分等绩效考核关键是在***府公共管理的实践中的运用，可以增强分类分等绩效考核的信息化，增强量化绩效考核的精确性和适用性、以及绩效考核结果的绩效导向。
一、基层公务员分类分等绩效考核的必要性
基层公务员分类分等绩效考核面临着现实紧迫性、理论薄弱性、考核技术单一性以及考核实践零散性等问题，因此，构建基于胜任力模型的基层公务员分类分等绩效考核体系就成为我国***府绩效考核体系健全发展的重要任务。
1.基层公务员分类分等绩效考核的现实紧迫性
公务员个体绩效提高是***府机构整体绩效提高的基础，而公务员个体绩效考核的目的就是为了提高公务员的个体绩效，因此，公务员个体绩效考核的好坏直接关系到***府机构整体绩效能否提高。2006年1月1日实施的《中华人民共和国公务员法》（以下简称《公务员法》）将公务员的职位分为综合管理类、专业技术类和行******类等类别，将公务员的职务分为领导职务和非领导职务，领导职务又划分为十个层次。《公务员法》的实施，迫切需要地方***府部门结合自身的实际情况，对处级以下公务员分类别、分层次进行绩效考核，因此，根据各部门的实际情况，结合类别和层级的不同，确定不同的公务员考核指标体系，是目前基层公务员绩效考核面临的首要任务。
2.基层公务员分类分等绩效考核的理论薄弱性
到目前为止，针对基层公务员绩效考核的标准主要来自三个文件，一是2003年国家人事部印发的《国家公务员通用能力标准框架（试行）》，它将公务员考核标准定为九条，分别为：***治鉴别能力、依法行***能力、公共服务能力、调查研究能力、学习能力、沟通协调能力、创新能力、应对突发事件能力和心理调适能力；二是2006年中央组织部印发实施的《体现科学发展观要求的地方******领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》（以下简称《综合考核评价试行办法》）；三是2007年中组部和人事部颁发的《公务员考核规定（试行）》（以下简称《规定》），《规定》对公务员考核的基本原则、内容和标准、程序、结果的使用以及相关事宜作了全面的规定，但这属于一种通用的绩效考核标准。虽然有的地方***府和部门根据自身的实际情况将这几个标准细化，但在标准之下并没有深入细化的指标体系，因此仍然属于通用的考核标准，而不是针对具体部门的基层公务员个体绩效考核的指标体系标准。
3.基层公务员分类分等绩效考核的技术单一性
目前，我国基层公务员量化绩效考核主要是借鉴国外或企业的方法，通过对各种考核方法的整合形成一套综合性的绩效考核模式，即以关联矩阵法的体系为计量方法，以民主测评法、关键事件法、360度绩效评估法、平衡记分卡法以及其他方法作为绩效考核的基本手段，结合中央、省级和本部门的考核规定，对基层公务员的绩效考核量表体系进行界定。但由于技术单一性，致使这种指标体系在公务员绩效考核的整合性和准确性上存在一定的差异。
4.基层公务员分类分等绩效考核实践的零散性
国家颁布公务员考核的标准后，大部分省市自治区已经开始尝试在原有框架基础上进行拓展，但在全国范围内并没有形成系统的绩效考核方法和体系，目前不同地区、不同部门科、处、局级公务员绩效考核的零散性就可以体现这一点。比如，深圳市***府曾分别给科、处、局级公务员制定了能力标准，即科级公务员能力要求具备***务执行能力、岗位示范能力、项目管理能力和公文处理能力；处级公务员能力要求具备***策执行能力、计划统筹能力、策划组织能力和团队建设能力；局级公务员能力要求具备***务决策能力、战略思维能力、资源配置与监管能力和社会协调能力。虽然已经分等，但是，并没有区分具体的专业和部门。
二、基层公务员分类分等绩效考核
通过公务员的工作行为表现来确定其胜任力，结合可胜任模型建立公务员个体绩效考核评估体系，为公务员个体绩效的提高提供指导。对公务员的考核要突出工作绩效，根据单位性质和公务员不同岗位，建立上级对下级、同级之间、下级对上级、服务对象对公务员的分类测评体系，按照实际情况确定参加测评的人员及权重，提高绩效考核的科学性和合理性。
基于胜任力模型的公务员个体绩效考核的主要目的是提高公务员个体的绩效，通过找出绩效考核中出现的问题，确定进行培训的方案，从而有效地提高整体绩效。
1.公务员的分类
对公务员进行分类，主要是根据不同的部门特色、工作特点进行详细的指标设计。部门的工作性质和工作内容是公务员分类的主要依据，综合管理类、专业技术类和行******类的公务员岗位特点具有很大的差异性；另外，各个科室有自身的目标，科长/主任、副科长/副主任、科员都要围绕这个目标来进行工作，因此，按照科室进行分类是必要的。在局级单位的各个处室中，公务员个体所从事的职位和具体工作也不相同，比如，办公室的科员和财务科的科员所从事的工作就是完全不同的，因此，针对相同层级的不同部门的职位、不同部门的工作岗位所设计的指标体系，必须体现本部门的工作特点和部门特色，这样的指标设计才具有针对性。
2.公务员的分等
在***府部门的处级单位中，可以将公务员分为处长/主任、副处长/副主任、科员三个层级。这三个层级的考核指标设计是不同的。处长/主任所侧重的指标主要是领导能力、应变能力、信息管理能力、检查监督能力和宏观把握的能力；副处长/副主任所侧重的指标则主要是分管业务能力、信息管理能力、管理能力和协调沟通能力；而科员则注重的是业务工作能力、基本工作技能和协调沟通的能力。这种按照职务级别不同进行的绩效考核明确了公务员个体考核标准，其具体指标的设计主要是围绕胜任能力进行的设计，在此基础上按照不同的指标效能差距进行评分，最后通过评分加总，确定公务员是否符合职位的要求。
三、基层公务员分类分等绩效考核量化过程
1.基层公务员分类分等绩效考核指标的确定依据
基层公务员分类分等绩效考核指标确定的依据主要是借鉴国外先进的绩效考核经验、国家相关的规定和要求、具体部门工作性质和岗位的职位要求等。
（1）借鉴国外先进的绩效考核管理经验。在公务员的绩效考核方面，英美等国注重全面的绩效考核标准，根据公务员所在的部门、所从事的职业的不同，确定每个公务员绩效考核的内容，对领导类公务员、***务类公务员、事务类公务员以及专业技术类公务员，在确定评估内容时有所侧重。西方国家对公务员绩效管理采用以“核心胜任力”为基础的能力模型，通过考察公务员个体胜任力，发现工作中出现的问题，确立合理的指标标准和框架，建立普适性的绩效考核框架，不断提高个体绩效，进而提高整个组织的绩效。
（2）国家的相关规定和要求。针对公务员个体的绩效考核，国家和上级***府都作了基本规定，这种规定具有普适性，需要落实到具体部门中。比如，《规定》第4条明确规定：“对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。德，是指思想***治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现；能，是指履行职责的业务素质和能力；勤，是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现；绩，是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益；廉，是指廉洁自律等方面的表现。”
（3）具体部门工作性质和岗位职位要求。每一个部门的工作性质是不同的，必须按照本部门的工作性质来突出本部门的指标特色。每一个工作岗位有不同的特点，在制定指标体系时，也需要结合本部门的工作性质和本岗位的职位要求，在保持指标体系统一的基础上，突出具体指标体系的特色。比如，局级单位中的办公室，其主要职能是协助局领导组织协调机关日常工作，负责机关文秘、档案、信息、信访、提案、督办、保卫、保密、接待及会议组织和综合性文稿的起草工作，组织开展调研工作，制定机关工作制度，负责机关财务、资产监管及外事工作，市局交办的其他工作等。在对其职能进行分析之后，可以确定办公室中不同级别公务员的主要指标。
2.公务员分类分等绩效考核指标体系构建
公务员分类分等绩效考核指标体系的鲜明特色就是将公务员个体行为和成果产出作为绩效考核的标准。目前，国内对绩效考核的指标体系构建均遵循三级指标体系的方式，具体应用到基层***府部门的绩效考核，其构建流程如下：
首先，构建通用型指标框架。由于基层公务员所在的部门和所从事的工作存在巨大的差异，因此，通过建立通用型的指标框架，可以保证整个指标体系的计算统一性，从而形成有效的可比性。
其次，确定考核对象。在基层***府部门中，公务员的行***级别可以分为科级、副科级、科员，确定三个层级后，将通用型模型应用到不同部门不同的层级中，这样就凸显了分类分等指标考核的特点。
再次，确定考核指标集。首先确定一级指标和二级指标，而后细化为三级指标。三级指标之间逻辑严密，其中，一级和二级指标是分类性指标，下一级指标通过分解来支撑上一级指标；三级指标是指向性指标。比如，《综合考核评价试行办法》中，将考察的一级指标分为民主推荐、民主测评、民意调查、实绩分析、个别谈话和综合评价，并规定了每个一级指标的考察内容。以民主测评为例，第14条规定：“领导班子民主测评按照思想***治建设、领导能力、工作实绩、***风廉***建设四个类别设置测评内容和评价要点。”民主测评的内容可以具体细分为：***治态度、思想品质、工作思路、组织协调、依法办事、心理素质、精神状态、工作作风，履行职责成效、解决复杂问题、基础建设、廉洁自律等方面。
最后，确定指标权重集。通过各级标准的权重和指标的具体分值反映每类标准和指标在整体绩效中所占的重要度，进而以量化分数的不同反映每个人的绩效。确定考核指标的权重和等级分值主要是将各个层级的指标赋予固定的分值，根据标准和指标的重要程度确定其所占比例。
3.指标体系设计过程中应注意的问题
首先，具体指标的效能考核间距问题。在对三级具体指标进行设计的过程中，需要确定具体指标的效能考核间距。设计指标的一个重要原则是适用性原则，因此，在确定具体的指标时要考虑针对公务员的适用性。同时还要考虑三级具体指标集的层次梯度问题。比如，按照分数进行等级划分的指标集必须具有一定的梯度，而且梯度的设计必须能反映整体的工作状况和绩效。
其次，量表统一与特色差异的问题。设计量表的主要目的之一就是实现不同岗位不同部门的公务员个体绩效的对比，因此，其具体指标分值和整体考察标准要呈现一定的统一性。但是，不同部门不同职位的考核侧重指标是不相同的。比如，办公室和宣传科的指标体系设计，办公室的功能是信息的传递和协调，而宣传科则侧重具体的宣传业务；同一科室的科长和科员的任务和能力要求也是不同的，如何将这些特色差异纳入到统一的量表指标体系中来，如何增强不同类别、不同等级之间的可比性，需要进行综合的研究和实践的反馈。
再次，具体指标之间的无缝隙原则。指标体系的构建是由一级指标细分为二级指标，二级指标又细化为三级具体指标来确定的。众多的指标体系之间存在一定的衔接性，这些指标共同构成了绩效考核的网络，全面综合地反映着公务员的个体绩效。比如，考察工作能力时，可能也要考察应变能力，他们之间既可以是工作能力包含应变能力，也可以说应变能力是工作能力的反映。而如果单独强调工作能力就缺失了应变能力，将应变能力列为重要指标，实际上也是对工作能力考察的一种补充，他们之间的衔接性就构成了指标体系的“无缝隙”。
四、基层公务员分类分等绩效考核的应用
基层公务员分类分等绩效考核不仅是指标体系的构建，关键是在***府公共管理的实践中的运用，在实践中强化反馈，不断改进公务员个体绩效考核的技术和方法。
第一，增强分类分等绩效考核的信息化。随着电子***务的广泛应用，办公自动化已经极大地提高了***府的绩效，不少部门也在公务员绩效考核中广泛应用。运用计算机考核软件进行公务员绩效考核，节省了资源，简化了工作程序，提高了***府机关的信息化管理水平。
第二，增强量化绩效考核的精确性和适用性。基层公务员个体分类分等绩效考核的结果具有精确性的特点，但是也会因为太精确而陷入无法使用的困境。公务员个体绩效考核既要体现其精确性，还要具有一定的适用性，其具体指标的适用程度和范围需要不断地进行反馈修正。
部门绩效考核方法篇10
基金项目．甘肃省高等学校科研项目（项目号：2014B-107）。
摘要：由于强制分布法具备等级清晰、操作简便、刺激性强、强制区分等优点，因而成为管理人员钟爱的绩效考核方法。然而，在应用的过程中，超过三分之二的企业对采用这种方法感到不满意。本文分析强制分布法在应用过程中存在的误区及改善策略。
关键词 ：强制分布法 误区 策略
强制分布法是指先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制将其列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。由于强制分布法操作简便，刺激性强，还可以规避国内企业普遍存在的老好人思想，因此受到了很多管理人员的青睐。据调查，我国目前有近40%的企业在对员工进行绩效考核时采用了强制分布法，但在采用强制分布法的企业中，只有约三分之一的企业认为达到了预定的考核效果，超过三分之二的企业对采用这种方法感到不满意或无可奈何。在我国企业人力资源管理整体水平不高的情况下，强制考核法法应用的效果受到多种因素的限制。因此，如果盲目采用强制分布并不一定能得到理想的效果，本文在此分析强制分布法在执行过程中存在的许多误区及改善策略。
一、不考虑工作类型
AE公司是一家大型医疗器械制造公司，公司采用强制分布法作为自身的绩效考核方法。经过一段时期，人力资源部发现对生产一线计件工人和销售人员来说，强制分布法似乎并不适合他们。实践中，这样的例子并不少见。通常来看，考核的三大指标分别为特征、行为、业绩，需要根据绩效所考察的职位对三项指标进行倾向性的考核。具体来看，强制分布适用于绩效结果量化程度较低的部门或者工作，而对于像生产一线计件工人和销售人员这样的绩效结果量化程度较高的工作岗位应该直接打分，也就是更倾向于业绩这个指标的考核，并不应该盲目应用强制分布法。相反，对于量化程度较低的部门，像人力资源部、行***和审计等部门就很难量化评定员工绩效，宜采用强制分布法，可以在一定程度上可以避免考核流于形式的问题，使得绩效考核更加真实准确。此外，工作性质同质化、差异小的部门，不好强制分布时，可以考虑适当延长强制分布的周期。
二、不考虑部门类型
W公司是一家中型制造企业，三个月前总经理决定在公司内部推行绩效考核体系，但是强制分布法的执行却遭到了各中层经理的反对，设计部王经理首先找到人力资源部，与人力资源部主管交流。原来设计部只有4名员工，并且都是王经理从全公司挑选出来的“精英”，现在人力资源部的强制分布方案要把4名下属的绩效强制分布到四个等级，王经理非常不急，因为绩效考核推行之后，但是设计部原来良好的团队氛围已经荡然无存，一个月之内王经理的4名下属跳槽走了2人。通过上述案例，我们不难发现，强制分布法对人数较少的部门并不适用。而在大多数中小企业中，辅助性部门相对人数较少，直接创造企业利润的部门人数较多。如果对辅助性部门采用强制分布，会出现A部门的A级员工还不如B部门的C级员工的现象。案例中没有考虑到人数的问题，导致了设计部“精英”团队的解散。通常，我们认为人数在10人以上的部门则比较适合在绩效考核中应用强制分布，而人数较少的部门应当减少强制分布的使用，甚至不用。
三、不考虑部门绩效
BM公司是一家外贸公司，公司规定以强制分布法作为绩效考核的原则，为了规范公司的绩效考核，公司将考核结果分为优秀、良好、称职和不称职四个等级，各个等级分别所占比例分别为20%、35%、25%和20%。销售部经理认为，所有的部门都按照这样固定的等级比例是不合适，销售部门与其他部门不同，其业绩与市场整体情况密切相关。不少企业在应用强制分布法的时候，由人力资源部门统一制定固定分布比例，所有部门始终按照一定比例进行考核。但这样，也存在着一定问题。不同绩效的部门采取不同的强制分布比例。也就是说，在绩效卓越的部门中，卓越的员工占得比例要比绩效一般的部门的高。因此，在制定考核的分布比例时，不能一概而论，应该根据部门不同的业绩水平进行适当的调整。强制分布法基于一个有争议的假设，即所有部门中都有优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门整体绩效都很好，部门经理很难把某位员工放入较低等级的考核结果中。
四、考虑企业发展阶段
TU公司是一家以强制分布法作为绩效考核的外贸企业，由于经济危机的影响，公司的效益日趋下降，不少部门经理都纷纷找到人力资源部经理，汇报绩效考核的情况，客观的反映了目前部门内员工的绩效水平都不理想，部门经理无法将员工强制安排在最佳的一类考核结果里，希望公司能够进行相应考核方法的改革。从案例中可以看出，强制分布考核法的应用受到企业所处的生命周期的限制，因此，企业在不同的经营阶段不应一直运用强制分布，当企业整体处于衰退期或者行业整体遇到“寒冬”而导致业绩较差时，员工个体的绩效水平也会普遍下降，低绩效水平的员工在员工总体中占大部分，因此不能与企业稳定期一样在考核结果中应用强制分布法。
五、强制分布是人力资源部的事
PT公司是一家中外合资企业，公司人力资源部下发的绩效体系以强制分布为原则，公司将考核结果分为优秀、称职和基本称职三个等级，各个等级分别所占比例分别为20%、75%和15%。要求各部门经理严格执行这些员工等级的区分。而各个部门经理却误解了这个意思，认为仅仅将部门内的考核结果提交给人力资源部就可以了，至于比例分布的调整工作就应该由人力资源部来做。而实际上，强制分布的考核结果并不应该由人力资源部单独调整，需要企业所有部门经理的配合，部门经理若没有把绩效管理当作是自己改进和提高工作成绩的一种有效手段或工具来使用，而误以为是人力资源部门“没事找事”，这也就使得企业整体的绩效考核与管理失去了作用和意义。
总之，要明白强制分布是相对概念，操作过程中既要考虑其原则性，也要考虑其灵活性，避免其误区。
参考文献
[1]刘昕,柴茂昌.强制分布法在绩效考核中的有效应用研究[J].管理现代化,2013(4)
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