学文网安全绩效考核制度篇1
集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价值的员工倾斜，向集团的关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。
（二）坚持可持续发展原则。
工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高集团的核心竞争力。
（三）坚持统一制度、规范分配的原则。将集团的工资分配模式统一规范为新的薪酬制度，保留合理成份，对差异较大部分进行调整。
（四）坚持科学确定工资收入分配的原则。在岗位测评基础上确定岗位价值度和贡献度，突出岗位工资的重要地位，提高重要岗位的工资水平，以岗定薪，岗变薪变，合理拉开工资差距。
（五）坚持员工工资水平与集团效益紧密挂钩的原则。员工要分享集团收益，又要适当分担市场风险和人工成本压力，在集团效益稳步增长的基础上，适时调整工资水平，形成工资能增能减机制。
（六）坚持员工工资按业绩贡献分配的原则。员工工资的分配与绩效考核紧密联系，充分体现员工业绩贡献差别，发挥正确导向作用，形成竞争机制。
（七）坚持循序渐进、稳妥实施原则。在创新机制中充分考虑企业和员工的承受能力，采取过渡性措施，确保改革的平稳推进。
绩效工资制度（二）
第一条 根据国家安全生产监督管理总局文件精神，为进一步强化安全管理的过程控制，切实把安全生产与员工的切身利益联系起来，调动全体员工做好安全工作的积极性，减少安全事故发生，特制定本办法。
第二条 为保证各单位安全绩效工资考核兑现合理有效运行，公司成立安全绩效考核领导小组，负责公司范围内安全绩效工资考核、检查、指导和评比工作。
第三条 公司考核领导小组按月对单位安全绩效工资执行情况进行检查评比。日常检查考核由安全部牵头，各相关业务部门配合抓好落实。
第四条 员工总工资由固定工资、安全绩效工资、补贴三部分组成。
第五条 考核发表标准
绩效考核工资分为：月度安全考核工资和年度安全考核工资，月度考评绩效为个人当月工资的10%，年度绩效考核占10%。
月度考核：考核实行百分制进行，按照《公司绩效工资考核评分办法》进行考核，考核得分95分以上，发放绩效工资120%;考核得分80-95分发放本人绩效工资的90%，考核得分70-80分发放本人绩效工资的70%，考核得分55-70分发放本人绩效工资的60%，低于55分的按考核实际得分乘以绩效工资为所发放的实际绩效工资
年度考核工资：月度考核评分总和*年度绩效工资总和/12。
第六条 各单位依据安全管理部门提供的安全考核结果进行安全绩效工资兑现，核算出的兑现结果由分管安全的领导审签后发放。
第七条 公司成立安全绩效考核领导小组，根据公司实际情况制定出安全绩效工资的考核兑现办法。
第八条 安全管理部门按月提供以下主要安全绩效考核结果，并负责其执行情况的监督检查。
（一） 人身事故、机电运输事故、“一通三防”事故、顶板事故、其它事故。
（二） 本安管理体系或综合管理体系执行情况。
（三）“三违”次数及安全隐患的整改落实情况。
（四） 作业规程的学习、贯彻、执行情况。
（五） 各项制度执行情况。
（六） 安全培训、安全文化建设。
第九条 财务部要依据安全绩效考核办法及安全管理部门提供的考核结果，计算员工当月的安全绩效工资。扣罚的安全绩效工资必须落实到项目部、班组和个人，严禁平均分配。
安全绩效考核制度篇2
【关键词】基层站段 绩效考核 激励
绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的组成部分之一，建立绩效考核体系是促进企业和谐发展调动职工生产积极性，使企业不断良性发展，是整个管理系统的重要环节。特别是铁路企业基层生产站段管辖范围大、点多线长、人员分布较散，考核体系必须有针对性，应根据站段实际，本着激励职工生产积极性，壮大企业发展为目的，制定切实可行的考核体系，现以西安电务段为例进行分析。
一、现西安电务段是由原西安、闫良、宝鸡、略阳四个电务段和电务工程公司组合。各单位
绩效考核办法均已不适应，现西安电务段迫切需要一套符合自己实际的考核体系
原各单位绩效考核办法不完善，存在以下问题。
1．考核办法不系统、不全面
电务部门是铁路运输的眼睛，眼睛亮了才能多拉快跑为企业创造效益。作为电务段，只有设备安全良好的应用，才能满足运输生产，电务安全的保障是设备质量，而设备质量的提高必须依靠过硬的职工队伍。原各段的考核体系中对人员素质、设备质量都未引起足够重视，更没有此方面完整的考核体系。
2．考核指标不够明确，缺乏统一性
由于各职能科室各自出台各自文件，考核标准师出多门，因此，考核过程中出现了同一故障被多次考核、同一指标被多次考核的现象，考核效率低下。其次，由于同一故障被多次考核，往往一次违章违纪、一次安全故障导致车间奖金重复被扣，严重的挫伤职工情绪和积极性。再次，由于指标不够明确，导致考核失效，在考核指标缺乏统一性地情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义。
3．考核结果难以应用，缺乏激励性
绩效考核的主要目的之一是通过考核结果有效应用掌握车间安全生产、设备状况、职工纪律等情况。但是，由于没有形成科学的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制，最终，绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。
4．个别干部不重视、基层职工有误解
个别干部认为企业生存根本是保证安全、设备质量，而对于起激励因素的绩效考核重视不足；基层职工不理解，对于考核工作有抵触情绪，使绩效考核在企业执行中遭遇阻力。
二、全新绩效考核体系的构建模式
建立完善的考核机制：
（1）建立了月度安全讲评考核办法
实行三级考核网络，段成立考核委员会，由段领导班子及11个职能科室负责人组成。同时成立考核工作组，受考核委员会领导，由安全副段长任组长，相关科长或科室负责考核的专、兼职人员任组员。车间成立考核小组，由车间主任、书记担任考核组组长，其他人员为组员；工区成立讲评小组，工长任组长，工区全体人员参加。
实行逐级考核。段对车间（科室）讲评，车间对工区讲评，科室（工区）对个人讲评。段对车间主任、书记、科室负责人考核；车间主任（科室负责人）对车间一般干部及工长（副科长、科员）考核，工长对工人考核。正职对副职考核。
分组排队，使讲评考核更趋合理。根据工作性质、地域环境、线路分布，将工作性质基本相同，人员基本相当的单位分为一组。如陇海线按人员多少分两组，其他侧线为一组。综合、电子、监控、大修队分为一组。机关分为综合科室与生产科室两组。
责任连挂。段领导和包片连挂，车间包保干部和工区连挂，机关包保干部和车间连挂，车间干部和车间连挂，科长和科室连挂。个人最终得分为个人讲评考核得分40%+主管单位得分60%。
（2）制定月度信号故障考核办法
根据局对本单位下达的故障件数，按各车间管理设备换算组，线路繁忙程度确定各车间信号故障考核基数。将故障平均延时、恶性故障等单独考核。
当月车间无故障，干部、工人均有奖励。当月车间故障件数低于车间故障基数，每低于1件，对车间增加奖励1000元，作为奖励基金由车间支配。当月车间故障件数超过故障基数，每件扣车间1000元，车间干部免发考核奖。扣款车间干部分担扣款额不少于50%。对机关干部按包保车间同奖同罚。
（3）制定月度安全生产责任制考核办法
按照安全生产岗位责任制标准进行考核，考核范围，段领导班子，中层干部，生产科室工作人员，段领导班子成员以路局考核结果为准，中层干部、生产科室工作人员按优秀、良好、一般、失格考核发放。
（4）制定职工奖惩实施细则
根据***《职工奖惩条例》，铁路局《职工奖惩实施办法》有关规定，结合我段实际制定了西安电务段《职工奖惩实施细则》，并严格执行，充分发挥考核激励作用。
（5）干部责任追究考核办法
对受处分的干部同时给予经济处罚。警告处分免发2个月生产奖，记过处分免发3个月生产奖，记大过免发4个月生产奖。
（6）季度质量互检考核办法
由段质检科制定考核标准，并每月组织、抽调各车间有关人员，对各车间设备进行检查，排名。奖励前三名，处罚后三名。
（7）职工素质考核办法（包含有三个办法）
①职工业务技术素质考核办法。一是对职工进行抽考，对抽考不合格者下岗三个月，按下岗待遇支付工资；二是每季度对所有职工考试，按车间平均分给予奖罚。奖励前三名，处罚后三名。
②示范教学管理考核办法。以班组为单位：
出勤率达90％以上，考试平均成绩90分以上为优秀，奖励班组200元；出勤率达90％以上，考试平均成绩80分以上为良好，奖励班组100元；出勤率达80％以上，考试平均成绩60分以上为合格，不奖不罚；出勤率达80％以上，考试平均成绩低于60分为不合格，扣班组100元；
③培训班考核办法。对参加各种培训班人员按培训天数从工资中扣200元、400元作为考核工资。按照职工在学习班学习情况占60％，日常表现占40％。
考核得分＝全体学员拿出工资总和÷全体学员考核得分之和
（8）半年安全生产评估考核办法
每年7月份、次年5月份前进行一次评估，由段安调科牵头，按照评估内容，对所有车间，科室评估，评为前三名的车间、科室人均奖励百日奖15％、10％、5％，被评为后三名车间、科室人均扣百日奖5％、10％、15％。
（9）百日安全考核办法
按照不同级别，不同工种，对安全生产贡献大小，制定奖金系数，将局安全百日奖总额核算成系数，按系数考核发放。
（10）年度创优考核办法
设立“安优岗”、“安优车间”、“安优班组”奖励。
在内部分配方面，本单位制定了以上考核、奖惩制度，主要是围绕安全生产进行，向生产一线职工倾斜，向安全生产好的单位倾斜，向安全管理关键单位人和事倾斜，取得了一定效果，扭转了我段安全生产的被动局面。
三、我段绩效考核体系的几大亮点
1．制定“简化程序、加大力度、突出实效”的基本整改原则，通过将多个考核体系的合并，多个考核标准的整合，以及对具体工作的落实建立一个全新的绩效考核体系。明确了绩效考核工作的归口管理部门，绩效考核日常工作由各职能部门负责，但考核结果必须报劳人科，由劳人科统一测算、造册，财务科支付薪酬。
2．采取了切合实际的考核形式。由原来的每月定期劳人科牵头带队，对各车间检查的形式转变为分组检查，各职能科室全部参与，执行段统一安排，保证一个季度各科室对基层车间全部检查一遍。特点是加强了绩效考核的过程性，目的是发现问题，帮助车间解决整改问题，在发现问题的同时提出解决建议。
3．建立畅通的考核结果沟通机制。对考核结果进行公开化，允许被考核单位对考核结果进行申辩，提高了绩效考核的透明度和权威性.
四、绩效考核带来的几点启示：
1．注重对“一把手”的考核。“一把手”是一个企业的灵魂，是部门的领头羊，很大程度上决定了部门的整体绩效，特别是我们国有企业，长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与部门绩效捆绑的方式，负责人最终得分为部门得分60%+个人得分40%，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。当然，对“一把手”的考核还应配备合理的条件，即应制定合理的薪酬标准，如风险抵押金，以防止“因责权利”不对等而导致核心成员工作积极性挫伤。
2．考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门之间、基层与基层之间，指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。在订立标准时要对照干部、职工岗位说明书，在选择绩效考核的指标时，把指标进行了量化，作到定岗、定责、定质、定量。
3．重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核中一个核心就是沟通，而绩效考核的过程就是一个持续的沟通过程，绩效标准的确定，绩效指标的调整，绩效结果的反馈及运用，都离不开部门与基层车间的沟通，通过绩效沟通和反馈，使职工了解段总体目标，掌握段安全形式。
4．正确利用考核的结果。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视，通过绩效考核的结果公平的显示职工工作情况，以决定对职工奖惩和报酬的调整.
五、绩效考核体系在我段取得的几项成效
1．安全生产形势较以前发生明显变化。05年故障件数A类故障3件，B类故障129件，2007年全年消灭A类故障，B类故障92件。
2．职工整体素质大幅度提高。通过绩效考核，充分调动了广大职工再学习、再深造的积极性，很多职工业余学习，努力提高专业技术水平和文化素质，特别是新成立的动车检修、微机监测等要求只有不断学习才能适应铁路日新月异的发展。
3．干部队伍逐步整合。首先，利用绩效考核结果优化干部队伍，剔除不能胜任本职工作的干部。其次，成立干部督察机制，提升干部队伍形象。
安全绩效考核制度篇3
[关键词]PDCA循环；绩效考核；指标
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.049
[中***分类号] [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-02
1 应用PDCA循环进行绩效考核指标管理的内外部环境
1.1 外部环境
为适应***的十以来我国经济体制改革和医药卫生体制改革不断深化的新形势，北京市***府2014年10月份下发《关于继续深化医药卫生体制改革的若干意见》，完善以公益性为核心的绩效考核制度，健全公益性激励约束机制。
1.2 内部环境
借助绩效考核评价的动力，促进首都医科大学附属北京佑安医院（以下简称北京佑安医院）的管理遵循卫生经济学和公立医院的发展规律，通过绩效考核工作，进一步提高医院的核心竞争力，向社会提供更加优质高效的医疗卫生服务也为完成北京市医管局绩效考核目标任务，进一步细化医院考核指标，应用PDCA循环对医院绩效考核指标进行持续改进及完善。
PDCA循环是全面质量管理的一种思维方式和工作程序，医院管理的核心也是质量管理，如医疗质量、护理质量、科研质量、教学质量与后勤质量，等等，所以PDCA循环适用于医院管理。
2 现阶段影响北京佑安医院绩效考核指标的因素
北京市医管局绩效考核与评价体系分为主要绩效考核指标（目标任务）、日常评价指标、个性化指标、各区县评价市属医院指标、***建指标、公益性和指令性任务指标以及负性事件等几部分，而北京佑安医院现阶段执行的考核指标体系（主要是目标任务部分），存在不完善不系统不能充分体现北京市医管局2015年度绩效考核与评价体系要求的现象，加之其他主客观多因素的影响，最终导致北京佑安医院在2014年度北京市医管局绩效考核评比中成绩不理想。影响北京佑安医院绩效考核指标的原因，如***1所示。
3 PDCA在绩效考核指标管理中的应用
3.1 P（Plan）计划
第一，前期查阅有关文献，结合2015年度北京市医管局绩效考核与评价体系的要求，2015年3月北京佑安医院开始绩效考核指标的修订和完善。第二，科室针对2015年度北京市医管局绩效考核与评价体系中目标考核指标、日常评价指标，本着易考核、可量化、与临床行为及医院运营密切相关的选取指标的原则征集意见。第三，在医院院办公会上，逐条讨论通过。通过院周会及临床医技沟通会向全院传达、讲解北京市医管局2015年度绩效考核与评价体系要求及医院绩效考核方案的修订完善工作。
3.2 D（Do）执行
第一，按照制订的计划执行，修定适用于北京佑安医院临床及医技科室的绩效考核指标，出台绩效考核方案文件并实行月度考核。第二，基于2015年度医管局绩效考核与评价体系中目标考核指标及日常评价指标的目标值及阈值的要求，进一步完善指标的考核分级及扣分标准，并向临床、医技及管理科室广泛征求意见，去除不符合实际工作要求的条目，增加北京佑安医院阶段性的考核指标，调整考核的标准差等。建立医院安全（不良）事件报告系统（AERS），不断完善医院绩效工作软体平台建设。第三，院领导高度重视医院绩效考核指标修订工作，在医院院办公会上集体讨论，通过专家论证不断完善指标。通过院周会及每月的临床医技沟通会的讲解和汇报，让全院各科室不断了解北京佑安医院绩效考核指标的完成情况，同时也让各科室主任、负责人了解北京市医管局2015年度绩效考核与评价体系要求，重视绩效考核工作。
3.3 C（Check）检查
在2015年7月开始实施修订及完善后的绩效考核指标，为更好地体现医管局绩效考核指标体系要求，将北京佑安医院绩效考核指标修订为：社会评价、内部管理、运行效率、学科发展及个性化指标5个维度，增加了节能降耗、JCI相关工作完成情况、学科发展等指标，同时修订了具体的指标值。北京佑安医院在2014年医管局绩效考核中排名第19位，通过全院一年的努力，加之对院内绩效考核指标的完善，北京佑安医院在2015年医管局绩效考核中排名第12位。
3.4 A（Action）行动
在2015年7月实施修订及完善后的绩效考核指标，通过PDCA循环寻求绩效考核指标的持续改进，不断完善北京佑安医院绩效考核指标体系，不断适应北京市医管局绩效考核与评价体系提出的新要求，同时体现北京佑安医院临床及医技科室的实际工作，继续增加医院阶段性的考核需求等。
4 结 语
北京佑安医院绩效考核指标修订完善的PDCA循环表明，科学地纳入排除标准、不断完善管理制度及办法，以及各临床医技及管理科室主任及工作人员对北京市医管局绩效考核与评价体系及医院绩效考核指标的重视，必将不断地促进医院绩效考核工作的持续改进。
主要参考文献
[1]唐庆华，张际，王净，等.PDCA循环法在医院绩效管理中的应用研究[J].重庆医学，2015（12）.
[2]宋健，张永宏.PDCA循环在国内医院科研管理领域应用研究进展综述[J].中华医学科研管理杂志，2015（5）.
安全绩效考核制度篇4
建立考核激励机制 强化公安队伍建设 我国已进入全面建设小康社会，加快推进社会主义现代化建设新的发展阶段。在新的形势下，公安机关担负的任务越来越重，队伍建设的要求越来越高，迫切需要建立一套完备的考核激励机制，解决当前工作中“干与不干一个样，干多干少一个样”的问题，进一步形成竞争、择优的环境和氛围。这既是适应新形势、新任务发展变化，不断提高队伍整体素质和战斗力的根本途径，也是事关公安工作全局、着眼于队伍长远发展的战略措施。因此，建立“立警为公，***为民”为基本点的考核激励机制必须从以下几个方面入手。 一、抓住核心，把握重点，准确、科学地构筑考核激励机制平台 公安机关的考核激励机制建设是公安队伍建设的重要手段之一，对调动和激发广大民警的工作积极性和主动性起着极其重要的作用。科学地设定考核内容事关机制运作成败的关键，它直接关系着考核的目的和质量。过去，公安机关也实行过目标管理和日常考核。但是，考核的内容不够具体，不够规范，效果也不够明显。因此，从目前我市公安机关的实际出发，民警考核主要应以履行岗位职责和完成工作目标任务为基本依据，全面概括民警工作的基本情况，主要包括“五个意识”即大局意识、*意识、忧患意识、群众意识、法治意识。具体表现在德、能、勤、绩四个方面。德的核心是公，即立警为公，***为民，并有全面服务小康社会，担负起“三大使命”重任的坚定信念。能，主要是指民警是否有胜任本职工作的相关业务知识和工作能力。能的关键在于干，只有在“干”这个试金石上检验一番，才能有所鉴别，有所共识。勤，主要是指民警的工作态度和办事效率，它体现了民警的事业心和责任感。勤的要害是实，就是为***、国家和公安事业尽心尽力、勤勤恳恳办实事，全心全意为人民服务。绩，就是指民警的工作实绩，指工作的数量、质量和贡献。绩的实质是真，即工作中努力取得的真实功绩和成果。要想对民警的德、能、勤、绩四个方面实施全面的考核，就要从制订和完善科学、完整的绩效标准入手，在制订民警绩效标准时必须牢牢把握绩效标准的“六性”： 一是绩效标准应考虑规范性。绩效标准要基于工作来确定，而不能根据民警个人的状况定立，因为***、执勤工作往往是单一、固定的，而民警是千差万别的。因此，制订绩效标准前应明确目标单位和民警的职能范围。目前，我市公安机关正面临着机构改革，我们要以这次机构改革为契机，首先摸清各警种、部门的职能，然后确定履行这些职能的机构，同时定编、定员、定责、最后定任务，并形成方案、制度，使绩效考核标准规范化、制度化。二是绩效标准应考虑全局性。“不谋全局者不足以谋一隅”，在制订绩效考核标准时，要坚持整体意识和“一盘棋”思想，按照整体优化原则，把公安机关这个整体的各部门、各层次、各要素有机联系起来，既要注意各部门的利益和特点，更要注意整体的作用和效果，要从长计议，从整体计议，确保公安机关从全局上整体推进。三是绩效标准应考虑社会性。“知己知彼，百战不殆”是《孙子兵法》的精髓，是古今中外*家一致共认的*思想。制定公安工作目标，也要做到“知己知彼”，要掌握社会治安情况、公安工作情况以及*、经济、文化、民族、宗教等方面的情况，要对形势做客观冷静的分析，对过去的工作做客观的评估，对今后的形势做符合逻辑的预测。四是绩效标准应考虑实践性。实践是检验真理的唯一标准，在制订绩效考核标准时，不应由上级公安机关闭门造车，必须
进行广泛深入的调查；必须对来自各方面的信息进行“去伪存真，去粗取精”的筛选提炼；必须经过“从群众中来，到群众中去”自下而上，自上而下的民主决策和实践过程。只有这样才能避免目标项目失之偏颇、不得要领的问题，才能防止产生好高骛远、不求实际或拓手可及、鼠目寸光的考核标准。五是绩效标准应考虑可操作性。我们制订绩效考核标准，最终目的是要去实践它、运用它，因此，制订的绩效考核标准，必须便于检查、考核、评比，必须坚持标准，保持考核、评比的可比性和可衡量性。并且，要为民警提供努力的方向，这个方向必须一目了然，而且有数量和质量两个方向要求。六是绩效标准应考虑时间性。任何事物是处在不断的发展变化之中，绩效考核工作也必须始终遵守这一规律，要经历实践——理论——再实践的过程，尤其是绩效标准必须与时俱进，凡是与实际不符的要不断予以修订使之不断完善。 二、结合实际，综合施策，灵活、多样地运用考核方法和手段 考核激励机制是一项系统工程，包括许多方面，涉及诸多环节，尤其是在公安机关内部予以实施，必须运用科学的考核方法，实行立体构筑，多路推进，才能达到预期目的。在考核的方法上，必须按照考核要素对民警采取切合实际的考核方式和手段。因为科学的考核方法，不仅是客观、公正、全面、准确地对民警做出评价，也是真正使考核目的、内容、效果得以实现的根本保证。要提高考评质量、保证考评结果客观公正，具体要抓好“五个环节”： 一是要建立健全考核机构，不断提高考核人员的素质。各级公安机关应成立以主要领导为总负责人的领导小组或委员会，抽调一定量的精干人员组成具体办事机构，及时研究解决考核中遇到的问题，为考核工作提供组织保证。同时，树立人本理念，对考核人员，一方面，在抽调时要选*素质高、业务精通、作风良好的人员；另一方面，要通过培训学习、交流和总结等方式，不断使他们的考评业务技能和水平，增强他们的鉴别力，丰富考核人员的考评经验，并把考评作为一项新的公安工作来对待，把他们逐步培养成精通考评业务的专门人才。二是要始终坚持公开、 公正原则，防止“暗箱操作”。在考核过程中，要做到宜简不宜繁，重点是处理好考队伍与考业务、考工作结果与考工作过程、考日常工作与考中心工作，立足定量与定性有机结合的问题。凡是涉及到的考核内容、考核标准、考核程序、考核方式及考核结果等一律予以公开，要实行“阳光作业”，接受民警的评议和监督，以公开求公正，以公正定结果。三是要加强考评监督，严格考评纪律。在考核过程中，自始自终要注意加强对考核工作的监督，加大对考核工作全方位、全过程的监督力度。同时，一方面，要严格执行考核工作的各项纪律和制度规定，对那些弄虚作假、欺上瞒下或以其他不正当手段获取考核分数等行为和现象，要坚决严肃查处，予以从重处罚，要使其感到得不偿失，不敢也不愿再触“高压线”；另一方面，对考核中违犯考核纪律的考核人员也要坚决查处，决不手软。四是要坚持考核申诉和复议制度，确保考核结果的客观性。在考核过程中，要允许被考核单位和民警对考核结果提出异议，对考核结果有疑问者，可以提出申诉申请，提请复核复查，使考核中的一些偏差能够得到有效的预防和纠正，从而在一定程度上保证考核结果的客观公正和考核质量的不断提高。五是要实行网上考核，提高工作效率。在考评过程中，要充分利用公安局域网络资源，逐步建立和实行网络考核新机制，实行网上考核，网上记分，网上通报结果，既提高考评工作的效率，又能够在尽可能大的程度上避免人为的主观随意性，增强考评结果的客观公
正和可信程度。 三、依据结果，注重实效，公开、公平、公正地牢固树立奖惩也是管理的人本理念 考核激励机制的建立是推进公安队伍管理从“应急式管理”向“长效管理”、从“粗放式管理”向“制度管理”转变的重要途径和必由之路。考核结果的正确运用不仅是这种机制得以强势推进的有力保障，也是衡量民警工作实绩的重要依据。我们在制定和实施考核激励机制的工作中，要赏罚兑现，始终坚持把考核的结果与民警的经济利益、*荣誉、晋升晋级和实行离岗培训、试岗待岗、诫免谈话、末位调整、辞退等制度紧密结合起来，使之真正成为衡量民警价值的重要杠杆。从而使各级公安机关和广大民警 “无须扬鞭自奋蹄”，形成一个公开、平等、竞争、择优的环境。在具体工作上着力于“三个挂钩”： 一是考核结果与从优待警直接挂钩。一方面对于工作勤奋、取得较好成绩的民警，要在工资奖金、公共福利上给予倾斜，并适时组织他们外出休养，学习进修；另一方面。要对绩效考核位居前列的单位和个人作为先进单位和个人进行表彰奖励，在年终各项先进评比中予以优先考虑，使他们真正感受到*荣誉，感受到自己工作得到了肯定，并且得到了回报。 二是考核结果与干部提拔直接挂钩。要将考核结果作为民警提拔、任用的重要依据，进一步“人适其事，事得其人”，让民警心服口服，使民警明确努力方向，增强在位思进、奋发向上、竞争意识和居安思危意识，不断激发公安队伍的生机与活力。特别是要抓住市公安局今年即将进行的机构改革和“双聘”工作的契机，大胆改革，提拔和任用一大批素质高、贡献大、能力强的干部，真正形成“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，从而搞活干部人事制度，优化干部结构，提*部队伍素质，狠刹选人用人上的不正之风，使广大民警赶有目标，干有劲头。 三是考核结果与末位分离培训直接挂钩。目前，全国有一些公安局之所以被树为全国公安系统的先进典型且十几年、几十年红旗不倒，一个重要原因就是把实施考核激励机制融入到队伍管理之中，通过科学的考核每年都淘汰一批素质低下、绩效较差不能胜任公安工作的人员，进行内部的“自主代谢”。我们公安机关也要借鉴他们的经验，打破“评优不评差”的习惯，不但要认真评出差的单位或者民警，而且要对考核名次居后的单位主要领导和考核名次居后的民警进行离岗培训，待培训考核合格后再上岗，再不合格的直至工作调整、辞退。总之，公安机关的考核激励机制建设是一个新生事物，要起到振奋警心、纲举目张的作用，必须不断进行思维***，在实效上有所跨越和突破，才能更加贴近实战，贴近队伍的实际达到最佳效果。
安全绩效考核制度篇5
关键词 安全绩效；安全责任制考核；探讨
中***分类号： TU714 文献标识码： A
0.引言
安全生产的重要性，不言而喻，且从各个方面、各个角度都有过多的阐述，本文在这里就不再赘述。本文是根据作者的建筑施工安全的多年管理经验，结合项目部安全生产的实际情况，从如何提高安全绩效和减少安全隐患着手，完善和创新安全生产责任制考核奖罚，来达到安全生产的目的。该项制度是尝试性的，肯定有很多不足之处，但在目前建筑施工安全生产管理中是值得尝试的。并经过实际操作和不断完善后，应该会产生良好的效果。
1.安全管理绩效的内涵
“职业健康安全绩效是指组织对其职业健康安全风险进行管理取得的可测量的结果。”摘自《职业健康安全管理体系》（GB/T28001-2011）。安全管理的目的是控制职业健康安全风险并改进其绩效。
2.安全生产责任制考核
安全管理目前有一个误区，就是重结果轻过程，发生安全事故是一个概率性的事件，有的项目一条安全隐患就可导致一个安全事故，有的项目多条隐患也未必最终发生安全事故，这其中存在偶然性的因素，因为发生安全事故由许多因素综合作用的结果，但是从长远和概率大小来说，隐患多的项目必然发生安全事故的概率就高，偶然中又有必然。由于存在偶然性，个别项目领导和项目管理人员存在侥幸心理，这也是安全工作不好开展的原因。
国家安监总局多次开会发文件强度要落实安全生产责任制。各企业、项目的安全生产责任制度基本是健全的，但如何落实安全生产责任制并考核，这是一个全国性的难题，只有做好安全管理过程控制，安全目标才可能实现，否则靠运气不现实。
3. 安全生产责任制考核打分奖罚制度的设计
安全绩效很难精确测定。现就以公司在建项目每次检查出的平均安全隐患数为指标，大致可以衡量各在建项目日常的安全管理水平。因为每个月项目的检查次数和检查单位基本上固定，而同一些检查单位对项目安全隐患的关注点是基本相同。为了进一步强化各级管理人员履责，提高安全生产责任制考核打分的可操作性，明确相关事宜如下：
3.1考核对象：项目领导、部门负责人。 铁路项目可增加架子队长和架子队技术负责人。考核部门负责人是考核他负责的整个部门的履责情况。
3.2岗位奖励标准最高不超过200元。项目经理定为200元，项目其他领导定为160元，部门负责人定为120元。架子队长和架子队技术负责人定为120元。有兼职的按最高职务确定。
3.3规模系数以公司平均每月每个项目能完成的产值700万为1做基准，每增加或减少70万调整系数0.05，最高不超过2。如某项目月产值1100万，则规模系数增加（1100-700）/70=5.71（取5），则则规模系数=1+5×0.05=1.25 。
3.4项目安全业绩以1为基准，除获得安全文明工地、被上级单位通报表彰按要求上浮外，其余不得调整。
3.5各单位按照提高幅度高低排序，奖励靠前的人员。奖励人数不得超过考核人数的50%。当月较上月提高幅度为0（说明当月安全绩效没有提高）原则上不奖励。
3.6本月录入的检查次数不少于3次，包括周检、月检、上级检查等，原则上要录入当月项目所有检查。确保录入信息真实准确。每发现一条问题，若整改责任人已按要求整改扣1分，若责任人未按要求整改则扣2分；若为重大安全隐患被上级单位、外部单位通报则扣4分。
3.7岗位奖励金额=岗位奖励标准*规模系数*单位安全业绩。每月进行考核，每季度进行考核奖罚审批。各单位要按照该补充说明进行考核奖励申报，公司将对符合规定的单位通过审批后，即可发放奖金。
4. 安全生产责任制考核打分奖罚制度的内涵
该安全生产责任制考核打分奖罚制度的目的是为了逐步减少施工现场的安全隐患，加大安全隐患的整改力度。它是以检查出的隐患数来量化打分，以本月比上一月安全绩效提高分数作为评判标准来进行考核奖罚的。因为每个部门与安全工作相关性不同，财务、合同部门安全相关性就少，检查出来的隐患肯定也少；工程、设备、安保等部门与安全相关性大，检查出来的问题就多。部门之间无法比较，项目部之间也无法比较，比如房建、市***、公路、铁路存在的隐患各不相同。该制度给我们提出了一个思路，就是自己跟自己比，自己这个月与上个月相比，安全绩效有没有提高，安全隐患有没有减少。为了提高制度的可操作性和可执行性，部门的考核只考核部长，由部长来监督本部门人员的履责。因为安全隐患根据安全职责可以很容易归口到部门，但要分解到具体的人就显得复杂了。无法具体考核到每一个人每一个岗位的履责情况，这是该制度需进一步完善的地方。
5. 安全生产责任制考核打分奖罚制度的落实情况及效果。
公司选定10个项目进行了试点推广，项目基本能按照制度考核打分。
序号 项目名称 制度执行前平均每次检查隐患数（条） 制度执行后平均每次检查隐患数（条） 平均每次检查隐患减少数量
1 项目部1 8.3 5.5 2.8
2 项目部2 6 4.8 1.2
3 项目部3 12.8 8 4.8
4 项目部4 5 4.7 0.3
5 项目部5 7 8 -1
6 项目部6 5.3 4.7 0.6
7 项目部7 6.2 5.5 0.7
8 项目部8 8.7 8 0.7
9 项目部9 14.3 13 1.3
10 项目部10 21.7 14.5 7.2
合计 9.2 7.7 1.5
安全管理绩效效果检查***
该制度实行后，当月在建项目月平均每次检查隐患数为9.2条下降到7.7条，且月重大安全隐患由20条降为15条，实现了预定的目标，控制了安全隐患和确保了安全生产。
【参考文献】
《职业健康安全管理体系》（GB/T28001-2011）
《建设工程安全生产管理条例》***
安全绩效考核制度篇6
关键词：企业；绩效管理；体系构建
中***分类号：C29 文献标识码： A
一、专业管理的的目标描述
1．专业管理的理念和策略
绩效管理是个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升企业整体经营业绩和管理水平，最终实现企业战略目标。
2．专业管理的范围和目标
在构建和实践绩效管理体系的过程中，S公司切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。
一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。
二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。
三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，并形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。
二、专业管理的主要做法
S公司结合《全员绩效管理实施细则》，修订完善《全员绩效管理办法》，建立明确了绩效管理组织体系和职责，明确了绩效管理相关部门职责；建立绩效经理人制度，明确了不同层级员工的绩效考核方法，强化目标落实和考核管理，已形成了一套较为实用的全过程绩效管理体系。
1．专业管理工作的流程***
2．主要流程说明
2.1积极实践探索，明确工作思路
一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。
二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门（单位）业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。
三是明确了“双赢、双效、双激励”的绩效管理目标。“双赢”，即实现企业发展和职工素质提高双赢；“双效”，即通过绩效管理提高工作效能和效率，实现又好又快发展；“双激励”，即把正向激励和负向激励有效结合。
2.2以目标管理为基础的绩效管理指标体系
根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合S公司总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《S公司部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门、公司的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值，明确考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。
建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和***风廉***建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、公司领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、公司领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门（公司）年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门（单位）年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、***风廉***及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立公司级指标85项，部门级指标约450项，班组级指标约320项，班组级指标约2900项，共计约3670项，绩效指标覆盖全公司主业各部门、班组、岗位。
2.3以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系
长期以来，电力行业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。S公司通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的层层传递，也体现了对员工的人文关怀。
2.4以闭环管理为导向的绩效管理流程体系
从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度，明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。
2.5以深化激励为目标的绩效配套保障体系
全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励作用。
2.6以突出应用为重点的绩效考核评价机制
一是修订完善《S公司中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核考核结果得分排名为11-30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行；年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为公司年度先进生产（工作）者。
二是修订完善《S公司员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式，日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档（管理岗位最高不超过8级管理岗、技能岗位最高不超过1级技能岗）；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为优秀的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，提升自身素质和综合能力。
3．确保流程正常运行的保证体系
3.1建章立制，强化组织与制度保障
要持续有效开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。S公司从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定S公司《部门（单位）业绩考核办法》、《中层干部考核办法》、《员工考核办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。
3.2文化引领，营造良好工作氛围
职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，S公司采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。
三、评估与改进
1．专业管理的成效
通过实践，S公司绩效管理的制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：
一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。S公司以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行***事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。
二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前，各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核的内容与全局目标的关联不够紧密，考核的资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，安全生产、***风廉***、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在了一起，并形成了企业管理制度的核心。
三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。
四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前，各部门、公司对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。
通过开展全员绩效管理工作的实践，主要有以下三点体会：
（一）优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。
（二）坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。
（三）实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。
2．今后的改进方向
绩效管理工作是只有起点没有终点，周而复始、循环往复的系统工程。在今后的工作中，将进一步强化工作执行，实践机制创新，以落实公司战略为核心，在提管理、保质量、强基础等方面抓落实，将高效工作与绩效指标相结合，工作提升与创新实践相结合，转变观念与绩效文化相结合，不断完善绩效管理制度保障体系，强化绩效考核落实，不断提高绩效管理的管控力、执行力和创新力，为企业更好更快发展提供坚强的人力资本保障。
参考文献：
[1]王玺.最新企业薪酬体系[M].北京:中国纺织出版社,2004年.
[2]黄毅.K公司薪酬体系设计与研究[D].济南:山东大学硕士学位论文,2006年.
[3]安鸿章.岗位评价研究[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2006年.
[4][美]迈克尔・阿姆斯特朗等著.员工薪酬管理与实践手册[M].李剑锋等译. 北京:中国财***经济出版社,2008年.
安全绩效考核制度篇7
论文摘要：以四川省电力公司下属的一个普通专业化生产车间为例，从绩效管理的目标确立、实施细则制定、绩效沟通面谈、绩效评价结果运用等多方面，对构建科学合理、积极有效的绩效管理体系进行了详细阐述，对企业构建绩效管理体系具有一定的指导作用。
论文关键词：构建；绩效管理；体系；探索与实践
绩效管理，作为一种先进有效的现代人力资源管理工具，在评价与激励员工、建立正确的职业导向、增强团队建设、促进企业发展等方面，发挥着至关重要的作用，是企业搞好人力资源管理的基础和助推器。近年来，在我国企业中得到普遍的推行和运用，但在实践中也存在不少问题和难题：一是绩效管理的目标不明确，简单地认为绩效管理就是绩效考核，仅与薪酬相联系；二是管理层和员工的参与性不够，积极性不高，认为它是人力资源管理部门的事；三是绩效沟通面谈流于形式，使得绩效管理功能不能有效地联系起来，无法正常发挥。如何破解难题，有效解决当前存在的问题，使绩效管理真正发挥作用，关键在于构建一个科学合理的绩效管理体系。本文将通过对四川德阳电业局变电运行中心构建的绩效管理体系作具体介绍，分析、总结其成功的做法和经验，对构建科学、有效的绩效管理体系进行有益的探索。
一、企业现状分析
德阳电业局变电运行中心成立于2008年9月，是四川德阳电业局下属的一个变电运行专业化生产车间，设置有办公室、生技科、安监科三个管理科室和6个专业性生产班组（德阳电业局变电运行专业2010年年底实行“集中监控、分区操作”管理模式：1个集中监控所和5个变电操维所）。变电运行中心主要负责全德阳范围内70座变电站的监控、操作和维护工作，保证变电站设备的正常运行与安全操作，是该中心的核心职能。
变电运行中心目前有员工178人，其中管理人员5人，专业（管理）技术人员13人，生产人员160人，占中心总人数的90%。中心本部设在德阳市区，6个生产班组分布在德阳的5个市县，人数多的有31人，人数最少的也有18人，每个班组设班组管理人员3人，负责班组的生产管理、安全管理、班组建设及其他事务。生产人员所占比例大，是该中心管理的一大特点；班组分散、每个班组人员较多且运行人员轮值倒班不易集中，是该中心管理的一大难点；辖区内70座变电站，运行操作生产任务重、安全压力大（2011年全年安全执行操作近10万项，办理工作票3000余份，新投、改扩建变电站20余座），是该中心管理的一大重点。
二、构建绩效管理体系的探索与实践
1.领导高度重视，绩效管理目标明确，以绩效管理作为中心管理工作的总抓手
德阳电业局按照四川省电力公司统一部署，从2007年开始实行全员绩效管理，班组人员实行“工分制”管理体系，其他人员实行“绩效指标”管理体系。变电运行中心从成立之初，就按照省公司和电业局对绩效管理的总体要求，把绩效管理作为所有工作的总抓手，中心领导高度重视，成立了中心绩效管理小组。将绩效管理的目标确定为：客观、公正、准确地评价员工的工作业绩和工作态度，帮助员工不断改进工作质量、提高工作业绩、培养高素质人才，促进班组管理，优化管理、强化执行，实现企业与员工共同发展。
领导带头，通过深入调查、分析，各级管理人员和一线员工一起探讨绩效考核指标和考核标准、交流绩效考核手段和考核流程、测算责任系数和工分分值，管理者和一线员工达成一致，统一思想和认识，建立了与专业化管理相适应的360度绩效管理体系。
2.建立全面、切实、可行的绩效管理系统和实施细则
变电运行中心现有班组员工占中心总人数的90%，且班组分布广，人员多，工作任务重，安全压力大。一直以来，该中心都将如何更加有效的实现班组绩效管理的作用，作为中心绩效管理工作的重要切入点。鉴于单一的班组“工分制考核”难以全方位衡量员工的工作情况，变电运行中心提出了“积分制考核”的方式：对班组绩效考核指标体系进行调整，在传统班组“工分制”的基础上，新增“成长类”和“态度类”两类指标。所谓“成长类”指标，指被考核员工的技能培训、技术比武、反事故演习等培训成绩的综合得分；“态度类”指标则包括遵守班组内规章制度，服从工作安排，具有较高的工作效率，积极参加电业局、中心、班组的各种活动等八项考核内容。
同时，为加强对班组绩效考核指标和标准的指导，经过对该中心典型班组所有人员每月工作量的实际测算，制定了《变电运行中心班组绩效“积分制”评分体系表》，对班组的“积分制管理办法”进行规范和量化，使班组“工分制考核”能够更加准确的衡量员工日常工作。
在评定标准中，不仅体现了对工作量和工作质量的要求，还考虑了不同工作的劳动责任、劳动强度和劳动条件。考核内容从安全情况、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五个方面对员工当月工作进行检查、测算、打分，包含了出勤情况、交接班、设备巡视、监屏、记录、设备试验维护等所有运行值班人员负责的工作任务。每项工作任务的完成量化到了人数、次数、变电站等级和个数。最初的整个评定标准经过两个班组两个月的实际测算才最后确定每项工作任务的分值。这样详尽的评定标准，为班组工分制的良好实施提供了可靠依据。
2011年，变电运行中心班组员工工分制绩效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，将得分与薪酬、晋升、评级等挂钩，充分发挥了绩效管理对员工工作“干多干少不一样，干好干坏不一样”的导向作用。
3.动态管理考核标准，注重绩效管理的实效性
一套行之有效的绩效管理制度不能一成不变，需要随着企业改革、人员调整、实践检验而不断调整。在实际工作的开展过程中，变电运行中心绩效管理小组随时关注绩效管理过程，测算班组及人员的工作量变化，掌握班组反馈情况，适时完善各项考核指标，做到绩效指标管理的动态化和实效性。
2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月，变电运行中心收集并整理绩效管理过程中存在的问题，组织中心绩效管理小组和班组长进行讨论，先后四次修订、完善了中心绩效管理相关制度。班组的“积分制管理办法”也在中心工分制绩效评定标准的基础上，召开班组民主管理会，结合班组实际情况进行适时修改。该中心要求绩效评定标准执行的原则为：按时统计工分与按值移交记录相结合，中心统筹掌握与班组自行调整相结合，而事实上，班组也正是这样做的。
在绩效考核中，对于科室、班组负责人的行为要素考核往往是一个难点。为了解决这一难点，给考核者提供更具体、可操作性更强的考核依据，该中心绩效管理小组四年来三次讨论修订《变电运行中心团队负责人行为考核评价指标》，对关键行为考核指标进行分类、细化。如2012年新增的“计划管理”指标，就是将2012年该中心新提出来“班组月度计划管理”工作与班组长绩效行为考核指标挂钩，该项指标的得分直接来源于中心对每个班组月度计划工作完成情况的检查结果。
4.注重沟通面谈，切实帮助员工改善业绩，为员工职业发展助力
员工绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括绩效计划，绩效跟踪、绩效评价和绩效反馈四个管理环节。绩效沟通面谈是使这四个环节有机联系起来的关键环节，是使绩效管理真正“活”起来的“点睛之笔”。
变电运行中心的领导认为：绩效沟通面谈是向员工灌输该中心绩效管理理念的好途径。让员工知道：考核他们，只是中心绩效管理的手段之一，不是中心绩效管理的最终目的。同时，绩效沟通面谈也能让管理人员了解到员工的真实想法，帮助员工化解思想矛盾，让他们愉悦的、全身心的投入工作。
运行中心要求班组每月公布班组员工的绩效工分得分情况，鼓励班组员工向班组负责人提出绩效申诉，但申诉的前提是有据可依、有据可查。班组负责人每月初必须要对上月班组绩效排序后三名的人员进行面谈沟通，与“落后”员工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效办法。对完成工分有实际困难的老员工、身体状况差的员工、怀孕员工，根据其体力情况，适当、合理的安排工作，原则就是：不放弃任何一名想“挣”工分的员工，并帮助他们合理的“挣”到工分。
该中心每月公布各科室、班组绩效考核情况，并要求班组学习，让班组人员从自己和其他班组的考核、奖励情况吸取教训、总结不足、学习先进。值得一提的是，该中心领导专门指出，每一条考核原因、奖励原因都要既说清楚事件本身，又要提炼出一定的代表性，让班组、员工清楚明白中心批评什么、鼓励什么，对班组今后工作的开展起到一定的指导作用。
5.多方面运用绩效评价结果，调动员工参与绩效管理的积极性
要真正发挥绩效管理总抓手的作用，必须多方面运用绩效评价结果，使绩效管理不仅仅等同于绩效考核，也不仅仅与薪酬联系挂钩。变电运行中心的绩效考核结果不仅仅与员工的绩效工资挂钩，还与员工年度绩效等级评定、员工的岗位晋升、员工的培训发展、班组长岗位调整、标杆班组评选等多项管理措施挂钩。
班组绩效指标体系里的“工分制”、“成长类”及“态度类”三类指标按不同的考核目的占有不同权重。绩效工资分配时，“工分制”指标占有70%的权重，以显示绩效工资是员工工作业绩的体现。而考虑岗位晋升时，“工分制”指标就只占40%的权重，“成长类”和“态度类”指标的权重相应增加为35%和25%。变电运行中心每半年按照员工的岗位晋升得分及岗位晋升面试成绩，动态调整员工现有岗位。至今为止，已调整生产岗位128个，占该中心全部生产岗位的75.3%。
班组长的绩效考核结果，也是评价班组长工作业绩，进行班组长岗位调整的重要依据。该中心的“班组长管理办法”中明确规定：中心每半年进行一次班组长测评，根据班组长季度绩效考核结果和班组员工民主测评来评价班组长工作情况。测评结果要进行排序，连续两次排名前三名的班组长评为该中心年度优秀班组长，连续排名落后的班组长将撤销班组长职务。三年来，变电运行中心班组长岗位调整了8个，占该中心所有班组长岗位的44.4%。同时，变电运行中心还在班组民主推选后备班组长，对后备班组长进行1-2个月的轮岗锻炼，轮岗锻炼期间的绩效考核，也是后备班组长队伍建设的重要一环。
在员工的培训发展方面，有岗位培训的机会，优先考虑绩效考核得分靠前的员工。同时，将员工绩效评价作为掌握员工培训、开发及设计职业生涯的依据。
安全绩效考核制度篇8
关键词：绩效管理;绩效指标;中小企业;对策
中***分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年11月19日
一、公司绩效管理体系运行现状
鲁顺食品（以下简称公司）是一家民营食品制造企业，有员工200多人，年产值约7，000万元，近3年的产值每年约以10%的速度递增。公司下设生产部、销售部、人力资源部、研发部、品管部、财务部、办公室，为了提高员工工作的积极性和主动性，从而提高公司业绩，老板安排人力资源部设计绩效系统，公司全员实行绩效考核。人力资源部将员工薪酬结构进行了调整，加入了绩效工资，并设计了空白的KPI考核表，下发到各部门，让各部门填写本部门员工KPI的考核内容、权重及考核标准，要求指标尽可能涵盖所有工作。各部门的考核指标提交汇总后，交由老板进行修改，老板将销售部门的年度业绩指标由7，000万元修改为1.5亿元，并且要求所有员工都要对公司月度业绩完成率进行考核。人力资源部根据量化原则，把各岗位所有不能量化的指标都去掉了，将最终确定的考核表下发至各部门实行月度考核。每月根据绩效考核的结果，扣罚绩效工资。经过半年的考核，公司发现考核中出现很多问题，员工的积极性没有得到提高，反而员工对考核有很大的抵触情绪。员工对于绩效考核的各种意见没有反馈的渠道，考核流于形式，没有对企业的战略目标达成形成有力支持。
二、公司绩效指标体系存在的问题
1、关键绩效指标设计顺序不合理，关键绩效指标没有与企业战略相结合。公司关键绩效指标是由下而上从各部门汇总的，指标设计的先后顺序不合理，因为每个部门只是从自己的视角出发，无法关注企业的整体战略，这样汇总后的指标，缺乏与企业战略的相关性，导致绩效考核失去了意义，对于企业战略的达成没有形成有力的支持。考核进行了半年，公司工作效率和氛围却一点没有改变。
2、关键绩效指标设定违背可达成原则。公司连续3年的产值分别是5，800万元、6，300万元、7，000万元。每年的递增速度大约10%。今年的目标设定为1.5亿元，比上年递增114%，在企业和外部大环境都没有大变化的情况下，是很难完成的。员工对指标完成失去信心，因为考核结果与员工的绩效工资紧密相关，员工对考核有较大的抵触情绪。
3、指标的设定没有考虑岗位职责。公司全员考核月度业绩完成率。业绩完成主要与销售岗位和生产岗位紧密相关。事物类岗位，其价值主要表现在提供服务支持的职能上，他们的工作不能带来直接经济价值，对这类岗位考评销售业绩，没有意义，且导致员工的埋怨情绪。由于业绩没完成，影响了职能部门员工的考核结果，职能部门员工将这个结果归罪于销售和生产部门，导致部门间的对立情绪。
4、考核指标贪多求全。公司的个人考核指标面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作都考核，大部分岗位的考核指标都接近20条，甚至有的岗位考核内容多达30多条。因为指标过多，每个指标分配的权重很小，使员工失去工作重点，对考核内容滋生“无所谓”的不良心态。因为指标过多，每个月各部门领导和人力资源部门要耗费大量时间进行考核和结果的统计。有的部门领导为了省事，面对手下10多份内容差不多的绩效考核表，发给每位员工，让他们自己打分，然后收起签名上交人力资源部。导致公司的考核流于形式，最后变成了一种填表游戏。
5、片面追求指标量化，不能量化的指标就不考核。公司将所有不能量化的指标都隔离于考核之外，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。企业有很多类似于与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，这些工作对于企业战略目标的完成也是至关重要的。由于片面追求指标量化，使这部分重要工作得不到考核，导致员工对于这部分工作掉以轻心，使得绩效考核对于企业战略目标完成的支持力度大幅减弱，偏离了公司绩效考核的目的。
6、忽视团队绩效。团队是一个有机体，其整体绩效大于每个成员个体绩效的总和。公司的绩效考核指标，只设定了各岗位的绩效指标，缺少部门和企业整体的绩效指标。员工的个人目标与企业的目标没有协调一致。员工绩效好不能带来企业绩效优异。员工只关注自己的考核目标，不关心部门或企业的目标，工作缺乏主动性，“只管自己门前雪，不顾他人瓦上霜。”虽然部门内每个员工的绩效考核都不错，但是部门整体业绩表现差。
7、考评周期设定有问题，不论什么关键指标，都设定为月度周期考核。不同类型的绩效指标，其考核周期不同。公司的销售部门有利润考核指标，该指标进行的是月度考核，公司的销售费用每季度集中投放一次，影响效果持续几个月。由于利润是月度考核，投入费用的那个月，销售经理的利润考核指标得分为0，但是实际上投入的费用平均到每月，并没有超出全年预算。由于公司销售的实际情况，这种利润考核周期是不合理的。
8、缺少否决指标的应用。公司是一家食品制造企业，拥有几条自动化流水线。在生产经理的考核指标中有安全和质量考核指标，采取的是减分考评法，3分权重，发生一次人身安全事故或质量事故，扣1分。由于权重不高，导致生产经理对于安全生产掉以轻心，上半年连续发生4起人身安全事故，先后有3起是由相同的原因导致，给企业带来了严重后果。
三、公司绩效指标体系改进措施
应对绩效考核中出现的问题，公司利用问卷调查，充分了解各部门主管和下属对绩效管理工作的看法和意见。公司由老板牵头、人力资源部和各部门主管组成公司绩效管理委员会。绩效管理委员会根据汇总的意见，针对绩效管理存在的问题，提出了具体的调整和改进措施。
1、在绩效考评指标体系设计环节，首先要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的关键绩效指标，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位。在进行绩效体系的改进前，公司首先确定了公司的战略目标和年度重点工作计划，利用战略地***工具提炼出了重要的战略性衡量项目，然后利用任务分工矩阵将战略性衡量项目层层分解至各部门、各岗位。
2、关键绩效指标要满足***ART原则。公司根据前3年的业绩增长率和目前食品行业的宏观形势，重新制定年度的销售目标，比上年增长10%。
3、岗位职责指标是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。公司通过岗位调查分析，制作了各岗位和部门的工作说明书，然后从中提炼岗位职责指标，对个人指标体系重新进行了梳理，去除了与岗位职责无关的指标。
4、考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业战略的影响。公司通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，结合公司战略指标的分解，设计岗位关键指标，每个岗位的关键指标不超过10项，一般在3～5项，基本保证指标能涵盖该岗位80%的工作。同时，关键性指标在整个指标中占绝对性的权重，引起员工足够的重视，保证与战略目标紧密相关的主要工作能顺利完成。
5、绩效衡量的指标最好要可量化，避免评估者主观的偏差，指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用，但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程。公司的绩效考核由于客观情况千变万化，只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核员工的绩效成绩，并且有些考核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在：它能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价，纠正量化指标所具有的不能根据环境的变化而变化的局限。公司对于部分岗位不能量化的重要指标，进行尽量的细化和流程化，通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，能够区分出好坏优劣，使考核结果一目了然。
6、随着市场环境和企业经营理念与运营模式的变化，传统企业组织中以个人为工作基本单位的方式正逐渐被团队工作方式所取代。公司将企业战略目标层层分解至部门和岗位，部门员工在部门和岗位两个层次上对绩效负责，将部门工作行为融入到个人考核中，使个人绩效与团队绩效有机地衔接起来。员工更关心部门和企业整体绩效目标，认识到自己的目标与整体目标的一致性，在工作中更加积极主动，更有利于整体目标的达成。
7、不同类型的绩效指标，其考核周期不同。比如，项目指标，宜将项目的完成时间作为考评周期，利润、收入等指标宜采用年度或半年度等财务周期作为考评周期。不同层面的考评周期是不同的，一般企业级的绩效考评周期分为年度考评和半年度考评，部门级的考评周期为季度考评加上年度考评。管理水平也对考评周期有影响，如果企业的管理水平不够，每一次考评都会牵扯大量精力，这时就应该采用较长的考评周期。无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于频繁的考核利大于弊。第一，如若严格执行，势必加大管理成本;第二，在管理资源稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理和管理笑话。公司将所有的考核指标进行了分类、分级，又结合了企业自身的管理水平，将考核指标分为月度考核指标、季度考核指标、半年度考核指标和年度考核指标。
8、否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果。公司是生产制造型企业，虽然企业的经营宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦安全出现问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响，有时候是致命的打击。公司吸取了上半年的经验教训，在下半年绩效指标改进时，将安全问题作为生产部门的否决指标，下半年一旦出现安全问题，将直接否决生产经理本年度所有工作绩效成绩。
四、改进后的绩效指标体系对公司管理提升起到的作用
1、员工对绩效管理的认知水平与参与程度得到提高。在绩效指标体系调整前，员工不知道企业或部门的目标是什么，不知道自己的工作对企业目标的达成有什么作用，工作不积极主动，对考核消极应付，走形式。由于公司制定的年度业绩目标和全体员工挂钩且很难达成，使得全部员工月月扣工资，员工对考核抱有很大的抵触情绪，部门之间的对立情况严重。
公司对绩效指标体系调整后，员工清晰地知道企业或部门的目标是什么，明确自己的工作对整体目标达成的作用，并主动参与绩效指标的设定。因为个人目标和团队目标的有机衔接，员工工作变得积极主动。公司修订的年度业绩目标比较科学合理，且不与所有员工的考核挂钩，业绩指标只考核一部分对业绩有直接影响的部门和岗位，打消了员工的抵触情绪，部门间的对立情绪也消除了。员工积极主动地参与绩效管理，从指标设计到评估再到反馈和改进的全过程。
2、公司绩效管理体系的健全与完善。在绩效指标体系调整前，公司高层把绩效考核当成万能药，试***把企业所有的工作都纳入绩效考核范畴。过分追求量化的数字指标，忽视团队绩效的重要作用。寄望于绩效考核能使公司业绩突飞猛进。公司上半年业绩与上年持平，没有增长。上半年发生4起生产安全事故。通过问卷调查，员工满意度仅为36%。
在绩效指标体系调整后，公司高层加强了对绩效考核的重视，成立了绩效管理委员会，认识到了绩效指标的***ART原则，对于指标的设定更科学合理。高层对绩效管理全过程的认知与实践得到提高，不再以考核为中心，而是以改进为中心。公司下半年业绩同比增长26%，全年业绩同比增长15%。下半年安全事故为零，员工满意度达到了94%。公司绩效指标体系的改进工作，初见成效。
安全绩效考核制度篇9
[关键词] 班组 绩效管理 “工作积分制” 考核方法
一、引言
笔者发现在国有企业推行绩效管理过程中，由于受传统文化和企业管理习惯的影响，考核者害怕“得罪人”的心理普遍存在。在使用常见的绩效考核方法时，很多考核者选择当“老好人”，导致员工绩效考核结果差距很小，“居中趋势”明显，不能真实反映员工的真实业绩情况。翻开绩效管理的书籍和查阅有关绩效管理的有关论文，我们发现从理论探讨的多，撰写实际操作的少，特别是对一线班组操作性很强的绩效管理的论文就更少。文献[1]探讨了铁路企业班组用积分制的方式管理员工绩效工资问题，文献[2]讨论了将员工客户化的奖励积分方式。在这些文献中，都仅仅讨论了班组员工绩效考核结果在薪酬方面的应用。笔者在分析一些电力公司员工的绩效考核结果后，发现“居中趋势”依然十分突出。分析原因，除了传统文化的影响外，另外就是供电企业指标的关联性很强，在指标选取、指标权重设置、指标目标值设定、指标考核标准的确定等环节都还存在技术上的难题。本文针对考核中出现的“居中趋势”问题，在深入调研考核者和员工后，根据绩效管理的基本理论和方法，提出了对班组员工实行“工作积分制”的考核方式。通过一段时间的研究、实践和总结，该方法较好地解决了班组关键业绩指标(KPI)的进一步量化问题、部分解决班组考核者在考核中的人为因素问题。从考核结果来看，该方法解决了长期困扰国有企业绩效管理中的“居中趋势”问题。而且员工“工作积分”通过回归和排序后，可以应用于薪酬分配、岗位调整、教育培训、职业生涯等方面。该方法在一线班组绩效管理的实践中，发挥了良好的作用，因此对该方法的深入探索具有理论意义和实践意义。
二、班组“工作积分制”考核的定义
班组“工作积分制”考核就是根据事先确定的工作分值标准，按照员工完成工作任务的数量和质量，对员工的工作数量与质量用分数表述出来，在考核周期内，以员工最终积分多少作为员工绩效考核结果的一种考核方法。
三、班组“工作积分制”考核方法的设计
1.基本思路
（1)根据班组员工关键业绩指标(KPI)的构成情况,将每项指标细化、量化到每项工作任务和工作流程，实现每个考核指标的操作性。
（2)根据每项工作任务和工作流程的工作时间、技术要求、安全风险、艰苦程度等，合理确定每项工作任务和工作流程的定额分值标准，实现指标量化到具体分数。
（3)根据员工在工作中承担的责任不同，按照承担任务的角色设置不同的责任系数,实现对不同人员贡献程度的量化。
（4)按照班组员工完成某项工作任务的分值标准和质量，由参与成员的贡献大小分配该项工作任务的总分,从而获得“工作积分”。实现对工作数量和工作质量的控制,杜绝出工不出力的现象。
（5)员工根据在考核周期内完成的工作量和工作质量，计算累计积分,同时还可以获得完成额外工作的积分。
2.确定工作任务的定额分值标准
在班组内部，由班组长组织班员通过民主协商的形式，对本班组主要工作任务和工作流程的主要环节，根据工作时间、技术要求、安全风险、艰苦程度等用定额分值的形式表述出来。在特殊情况下，可以采用竞价的方式确定特殊任务的定额分值。工作任务和流程的细化程度可视班组的管理水平、班组员工的管理意识等情况而定。班组定额分值确定方法如下:
假设某项工作任务需要完成的时间为T，单位工作时间的分值标准为χ，技术难度系数为ω，安全风险系数为ξ，艰苦程度系数为ζ，则该项工作的定额分值可以采用以下模型确定:
（1）
这里的表示在技术难度、安全风险和艰苦程度系数为1的情况完成该项工作的定额分值标准。表示系数超过1或低于1应该加上或减去的定额分值。
工作时间的确定:工作时间是指在本班组或行业现有技术水平和条件下完成该项工作所需要的时间。该数据可以从以前的工作记录数据获得，也可以根据现有班组员工的实际技术水平确定，还可以参照有关劳动定额确定。
技术难度系数的确定:理论上说，技术难度系数可以设定为一个大于0的数即可。但是在操作实务中，我们一般将技术难度系数分为三类：第一是标准操作规程和流程的常规工作任务，一般可以将该系数设置为1；第二类是存在不稳定或波动的工作任务，需要员工一定的工作积累才能完成的任务，一般可以根据班组的实际将该系数设置为（1.0，2.0]；第三类是以前没有遇到过或者是对技术、经验要求特别高的任务，可以将该任务的系数设置为（2.0，10）或者更高。
安全风险系数的确定：安全风险是指发生安全生产事故和营销优质服务事故的可能性，发生可能性越大的工作任务，安全风险系数越大。安全风险系数的确定根据公平性原则确定：
比如甲任务发生安全生产第i类事故的可能性为λi，发生事故后对员工的损失为Qi，乙任务发生安全生产第i类事故的可能性为yi，发生事故后对员工的损失为Wi，则甲任务和乙任务的安全系数ξ甲和ξ乙满足(2)式:
(2)
艰苦程度系数的确定：艰苦程度是指工作环境的好坏。班组可根据本班组经常的工作环境区分为几类，对每类确定不同的系数。对于夜间、节假日等完成的工作任务，可以根据劳动法直接给与加班工资或者在计算积分时，直接乘以夜班系数和节假日系数。比如夜间系数为1.5，节假日系数为2～3。
根据以上原则和方法，形成班组定额分值标准如表1所示。
3.确定班组成员角色的责任系数
在供电企业的一线班组中，协同完成工作任务的情况很多，将承担工作任务的角色设置为 ，其对应的责任系数为 。责任系数随着该成员在工作任务中角色的变化而变化。比如将变电检修班的成员设置责任系数设定为：工作负责人为1.2，工作班技术人员为1.0，辅助人员0.8，见习期人员系数为0.5。
4.班组成员完成工作任务后的工作积分的分配
一般情况下，班组在完成某项工作任务时，都有一个现场负责人，为了让每一层级的人员都有一定的控制权限，可以将单项工作任务完成后的分值留一部份由现场工作负责人分配，同时也调动现场工作负责人的积极性，有利于班组的管理。在单项工作任务完成后，可以采用以下模型计算员工所得工作积分:
(3)
其中F1是完成单项工作任务后第i个成员分得的工作积分;B是完成的工作任务的定额分值标准;yi是完成该项工作任务中第i个成员的责任系数;Δi是完成该项工作任务后由工作负责人分配给第i个成员的分值。在我们的实践中,取X%=80%，Y%=20%。
5.班组成员额外工作任务积分项目
（1)发现设备重大隐患、缺陷者;
（2)对班组管理、安全、文明生产提出合理化建议并取得实效者;
（3)解决技术难题、技术革新和创新取得实效者;
（4)在工作中表现突出或参加上级组织各类竞赛、活动，为班组争得荣誉者;
（5)积极投稿并发表后,根据发表刊物不同级别予以积分;
（6)严格按照规定、程序办事,严把质量关,及时制止了不安全行为者;
（7)兼任班组安全员、培训员、绩效管理员、工会小组长、材料保管员等,可以根据工作量大小给与适当积分;
（8)临时完成班组安排的额外工作和其他积分事项。
6.班组员工工作质量的考核
在供电企业一线班组中，工作质量问题，一般有两种典型形式：第一种是工作任务完成后工作质量立即显现出现。比如变电站的倒闸操作，本次操作是否成功，在本项工作结束时，工作质量立即就显示出来。第二种是在工作任务完成后，要经过一段时间的运行检验后，质量好坏才表现出来。比如设备检修项目，检修质量好坏，除了采用正常检测技术外，一般要待设备投运一段时间后才可知道检修质量是否合格。
针对上述两种典型的工作质量表现形式，在对班组“工作积分制”的质量考核的设计时，我们采用了不同的考核办法。对第一种情况，可以直接确定工作质量扣分的形式，根据发生质量问题的严重程度确定扣减积分标准。对于第二种情况，我们在设计质量考核方式时，采用寻找控制班组员工工作质量的KPI，对质量KPI没有达到规定目标值的，采用扣减累计积分比例的形式。如对继电保护班采用表2所示的质量KPI。
根据上述质量指标和标准，累计出每个员工扣减积分的比例ki。班组员工因工作质量考核扣减的工作积分用公式(4)计算:
（4）
其中μ为员工工作质量考核扣减工作量积分的比例，即在员工完成工作量后获得的积分后，如果出现质量问题，以工作量积分的μ倍作为质量问题扣减基数，其中0≤μ≤1，ki,是第i个成员的各项质量KPI扣减比例之和。
7.考核周期内班组成员工作积分的计算
（5）
其中Ri是第i个成员在一个考核周期内的累计积分;是第i个成员在一个考核周期内完成各项工作任务后获得的积分之和;ji第i个成员在考核周期内完成额外工作任务获得的积分之和;Mi是第i个成员在一个考核周期内因质量问题扣减的累积积分。
在班组工作积分标准设计时，由于班组的特点不同，不同班组的工作任务定额工作分值标准无法统一，因此在考核周期内员工累计积分就会存在很大差异，比如有的班组员工积分1000分，有的班组积分200分，甚至有的班组可能是50分，等等。为了让班组员工的绩效分数具有可比较性，需要将班组员工积分回归到100分制，回归方法用公式(6）:
（6）
四、班组“工作积分制”的实施情况
班组“工作积分制”考核方法在四川电力公司所属单位班组经过一段时间的实践，目前已经完成了两个季度的考核，从我们掌握的情况来看，该方法在生产和营销一线班组已经得到班组长和班组员工的认同，考核者和被考核者都认为这是一种非常有效的考核方法，普遍认为“工作积分制”的考核结果更能真实准确地评价员工的业绩情况。***1是我们对同一班组统一考核周期采用“工作积分制”考核和原考核方法的结果对比。
通过调查了解，其中A1在原考核体系中的业绩严重被低估，员工A9在原考核体系中的业绩严重被高估，在采用“工作积分制”考核后，员工A9的绩效得分只有65.91分，基本准确反映了该员工的工作情况。从以上考核事例中发现，在采用“工作积分制”后，该方法掌握好了工作数量和工作质量之间的数量关系，对员工的业绩评价更准确。只有那些工作积极肯干的、技能好、工作质量高的员工，工作积分才可能高。避免了国有企业中 “南郭先生”的存在。
五、实行班组“工作积分制”考核后的效果
从“工作积分制”方法在一线班组实践的情况分析，该方法实施后，达到了以下效果：
提升了班组总体业绩，支撑了上级战略目标的实现。同时提高了班组长加强班组管理的积极性，有效地提升了班组长参与现场管理的能力。
激发了员工提高技能的积极性，班组内部培训制度更加规范，为企业可持续发展奠定了基础。
实现了员工收入分配靠业绩的转变，解决了国有企业吃“大锅饭”的现象，为在国有企业有效实施绩效管理进行了有益的探索。
解决了班组长在考核中容易出现的“近因效应”和“偏见效应”。
解决了绩效考核中普遍存在的“居中趋势”问题。
六、实行班组“工作积分制”考核的条件准备
1.企业内部形成完善的绩效管理机制
一方面是将管理重心从县级供电局(车间)移向班组，赋予一线班组长更多的生产组织权、监督考核权，从而确保员工对班组，班组对车间，车间对电业局(公司)逐级负责的渠道畅通;另一方面是加大班组长的监督力度。凡在现场检查过程中发现的问题，只要信息来源于班组之外的，都要通知班组长根据工作质量考核标准直接考核到当事人，而且还要考核到当事人所在的班组和连带考核到班组长。这样，怕得罪职工的班组长难以为职工庇护。
2.建立企业绩效管理信息系统
班组“工作积分制”考核有一个缺陷就是记录比较多。信息系统的建设能较好地解决这个问题。在绩效管理信息系统的开发时，班组长只需要输入员工参与的工作任务和承担的角色，员工的工作积分就自动生成，考核周期结束时，计算机自动生成班组员工“工作积分制”考核报表，达到解决记录和统计费时的目的。
3.完善相关配套机制
班组员工实行“工作积分制”考核后，员工综合考核结果要作为员工薪酬调整、岗位竞聘、职业生涯、教育培训等的依据。这些配套制度要与“工作积分制”考核配合运用，不要将“工作积分制”考核仅仅作为分配绩效工资的依据。
4.建立员工能力素质模型，完善职工教育培训制度。
通过对员工积分考核信息的分析，根据员工积分的来源，找出员工的薄弱环节，这样针对根据不同类型员工制定不同教育培训计划，实现企业可持续发展战略。
七、结语
班组“工作积分制”考核方法在四川电力公司一线班组绩效考核的实践中取得了初步的成果，但是在实施过程中，还有很多问题值得我们去深入研究，比如“定额分值标准”确定的准确性问题，同一班组内不同工种共存情况下，不同工种人员工作任务定额分值标准之间的平衡等诸多方面，都还值得我们去深入研究。目前虽然从理论上已经解决，但是班组“积分制”考核结果的精确性问题，还需要经过更长时间的检验，逐步调整后达到科学合理。
致谢:本文集中了四川省电力公司绩效管理项目组的成员、有关绩效专责和一线班组长等多人的智慧，在此一并表示感谢。
参考文献：
[1]陈东阳:积分制绩效工资管理，铁道物质科学管理，2003，Vol(21)（2）:49～50
安全绩效考核制度篇10
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。如何做好外部施工项目管理的绩效考核，首先就得从管理入手，管理上去了，企业效益好了，才能谈得上对员工的绩效考核。下面就谈谈如何做好外部施工项目的管理：
一、以选准项目经理、建好项目班子为“龙头”
项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。
二、要把项目测算、合同签订，作为加强工程项目管理的基础
加强动态跟踪考核，以避免项目过程管理的失控，保证项目盈亏，到竣工时算总帐。为解决好这个问题，一要提高认识。在思想上切实把项目测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好测算。二要加强测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的测算指标体系。三要及时签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。
三、以加强外部劳务管理为重点
外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题，具体应做好以下三点：（1）规范使用制度，严把劳务队伍选择关。（2）劳务队伍选择后不能以包代管。（3）加强分包工程的质量、安全管理。实施奖罚制度，工程质量好坏与经济挂钩。
四、以深化责任成本管理，降本增效为核心
项目标准成本包含人力资源成本和其他费用，根据项目工作范围和《公司预算大纲》编制项目成本预算。项目部根据项目成本预算，于每月末前，编制下一月度资金使用计划，经财务部审核。项目部发生资金支出时，在资金使用计划上序时逐笔登记，财务部对符合预算和报销规定的资金支出，在资金使用计划上予以盖章确认，并完成资金审批和支付手续。
外部施工项目的管理与员工的绩效考核是相辅相成的，只有在规范的制度下项目管理好了，才能谈的上对员工的绩效考核。下面，我就以一个企业的终结性绩效考核方案为例来谈谈如何建立一套完整的绩效考核体系：
项目综合施工管理绩效费考核办法分为平时性考核和终结性考核，终结性绩效考核是以所管理项目工程竣工为标准，进行综合性管理目标考核，确定其项目管理期间的工作业绩，终结性考核实行100分制，终结性考核占整个项目绩效考核的50%。
1.工期目标：未按审批后的施工进度和计划规定的时间完成所管理项目（总工期不超过7天以内），推迟10天内扣5分，推迟20天内扣10分，推迟30天内扣20分，推迟60天内扣40分，推迟60天外扣50分。
2.质量目标：（1）所管理项目经***府质量管理部门按规定程序一次性竣工验收不合格，每次扣5分。（2）在施工管理过程中因质量事故每次直接经济损失超过1万元的，每次扣10分。
3.安全生产目标：（1）所管理项目无重大安全事故（工伤事故产生的费用未超过班组承担的费用）不扣分；（2）所管理项目出现较大工伤事故（事故伤一人，伤残在八级以上；五级以下的，或同时伤两人但未伤残的），直接经济损失超过1万元的，扣15分，（3）所管理项目出现较重安全事故（事故伤一人，伤残在五级以上三级以下；或伤两人以上，伤残达七－五级的），直接经济损失超过2万元的扣30分。（4）所管理项目出现重大安全事故，（事故伤两人以上，伤残达四级以上的或发生死亡的），直接经济损失超过5万元的扣60分。
4.施工技术档案和结算资料管理目标：所管理项目施工技术档案和结算资料，整理不完善，不齐全，不符合标准，未与项目工程竣工验收同步移交和办理不合格，超过20天扣10分，超过30天扣15分，超过40天扣20分，超过50天扣25分，超过60天扣30分。
5.成本控制目标：所管理项目经济指标超出公司所定目标1%的,扣10分；超出公司所定目标2%的,扣20分；超出公司所定目标3%的,扣30分；超出公司所定目标4%的,扣40分。
6.说明
（1）该工程获得优质结构工程奖，终结绩效考核奖励40分。
（2）该工程获得市级及以上文明建筑工地称号，终结绩效考核奖励30分。
（3）项目终结绩效计算方式: 平均每月绩效考核分×50%＋终结绩效考核分×50%=项目绩效分
终结绩效考核奖惩办法
1.终结绩效金来源：项目控制经济指标×0.5%―1%（因工程造价规模确定）=项目绩效金
2.终结绩效分95分以上，项目绩效金100%作为奖励。
3.终结绩效分90分以上，项目绩效金85%作为奖励。
4.终结绩效分85分以上，项目绩效金70%作为奖励。
5.终结绩效分80分以上，项目绩效金55%作为奖励。
6.终结绩效分75分以上，项目绩效金40%作为奖励。
7.终结绩效分70分以上，项目绩效金25%作为奖励。
8.终结绩效分65分以上，项目绩效金10%作为奖励。
9.终结绩效分60分以上，项目绩效金为零。
10.效费分配：项目经理绩效占25～35%,技术负责人绩效占15～20%,施工员绩效占10～15%,其它管理人员绩效占30～50%。
施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展，实现最佳综合效益，就必须发挥好调控和服务两大职能，建立健全有效的激励约束调控机制。（1）要严格实行项目审计监督，在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。（2）全面推行项目考核制度，根据项目评估授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结考核，开展“优秀项目部”、“优秀项目经理”评比活动，并按企业分配办法兑现奖励，最大限度地调动积极性。（3）搞好项目监督，一方面坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度，不搞个人说了算，同时坚持依靠职工群众管理企业的方针，实行民主管理，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督作用。
转载请注明出处学文网 » 安全绩效考核制度10篇