学文网绩效考核体系篇1
护士长每月由护理部和经济管理办公室采取综合目标管理办法进行考核，护理部从优质护理服务管理、临床护理质量、医护人员满意度等方面，对护士长的业务素质、组织协调能力、管理创新意识等进行全方位的考核。护理部将护士长考核结果交经济管理办公室统一进行核算分配。各临床科室护士的绩效考核，根据护理部量化考核指标，由科室成立的绩效考核小组进行综合考评，再经科室护士长确定后交护理部审核，护理部将审核后的考核结果交经济管理办公室统一进行核算分配。经济管理办公室在对科室进行成本核算及绩效考核的基础上，根据护理部交来的考核结果对护理绩效进行***核算，将科室效益与护理工作量、护理质量、患者满意度及护理技术难度等要素结合起来，充分体现多劳多得、优劳优酬，使绩效分配更趋于公平。
二、对护理绩效考核体系的持续改进
由于绩效考核是一个循环过程，在最初的护理绩效考核体系建立之后，在应用中会不断发现问题，需要不断地解决改进，促进医院更加科学、规范管理，使护理绩效考核体系逐步完善。护理部在具体的考核过程中不断补充和完善量化考核指标，经济管理办公室也不断地改进和完善核算和分配方法。考核指标体系中各层次、各指标的权重系数并不是一成不变的，要根据不同时期的护理工作重点及医院管理需求做适当调整，提高医院护理质量，使护理服务全面、协调、持续发展。最初制定的护理绩效考核体系中，将量化考核工作量权重系数定为60，科室效益权重系数定为40。经过一年多时间的运行实践后，发现虽然科室内部护士奖金拉开了差距，实现了按劳取酬、多劳多得，但科室之间无法有效衡量风险、技术含量和护理强度，高风险、高技术含量和高强度的科室与其他科室奖金差距不大。2011年3月经过分析和调研，第一次改进了考核指标体系，将风险、技术含量和工作强度等因素加入量化考核指标，改进后基础护理任务重、工作强度大及风险高的科室护士奖金明显高于其他科室护士，调动了护理人员的积极性。在第一次改进后，实行一段时间后，又出现了新的问题，在考虑了科室之间的风险、强度和技术含量差异后，对科室整体的护理安全和护理质量未采取有效的考核，出现护理质量问题没有有效的考核办法，对此，进行了第二次改进，将科室的护理质量加入考核，将权重系数进行了调整，量化考核工作量权重系数仍然定为60，科室效益权重系数改定为30，护理质量权重系数10。以促进护士提高，保障护理安全和提高护理质量，体现优劳优酬的原则，使绩效分配更趋于公平。在迎接等级医院评审过程中，经过不断的学习和改进，在2013年2月对护理绩效考核进行了第三次改进，增加了对满意度的考核，使护士在开展护理工作的同时，切实体现“以病人为中心”的服务理念，努力为病患提供优质、安全、满意的护理服务。
三、护理绩效考核体系改进的成效与不足
（一）成效护理绩效考核体系充分采取了量化指标，不仅体现了考评体系的客观性及科学性，并且使得考评结果真实、公平、合理、可靠。通过与绩效考核挂钩，使薪酬分配向临床一线岗位倾斜，体现了按劳分配、同工同酬、多劳多得、优劳优得的奖励原则。改变了以往不同用工编制护士的奖金分配悬殊的不合理现象，实现了护理人员同工同酬，极大地调动了护理人员的工作积极性。护士收入水平有了很大的提升，2010年到2013年，从护理绩效考核体系开始试行到持续改进的过程中，护理绩效考核奖金发放总额增长97.7%，增长了近一倍，由于实行了同工同酬，包括几年间增加的护理人员在内，所有的护理人员人均收入增长67.8%，取得明显的成效。
（二）存在的不足
由于护理绩效考核体系的量化考核指标的具体实施是采用手工计算的方法，所以护理绩效考核数据的统计工作量大、效率低，纸质数据的保存也不够方便，并且有一些主观数据考评缺乏约束，给护理绩效考核统计及评价工作带来一定的困难，制约了护理绩效考核的发展。
四、改进方向
①为保证护理绩效考核的准确和规范，运用护理人员绩效考核信息系统，利用信息系统，将医院内所有信息数据进行共享，使护理人员全部工作量指标通过医院信息系统自动生成，确保数据的完整性、准确性，为护理绩效考核提供科学的依据，也减少护理人员不必要的手工计算工作，提高工作效率。
绩效考核体系篇2
关键词：绩效管理；绩效考核；建立原理；人力资源管理
Abstract: the performance management is the process between the supervisor and the employee to work goal formulation, consultation and evaluation, in the process of management, mainly pay attention to human resource in the process decision and adjust, salary management, performance appraisal, employee communication, performance plan and management. Performance management performance appraisal is an important content of. In this paper, from the angle of enterprise management, analyzes and studies the establishment of performance management in enterprise management role and performance appraisal system.
Key words: performance management; performance appraisal; the principle of the establishment of human resource management
中***分类号：C 939文献标识码：A文章编号：
绩效管理即企业管理人员与其下属员工间所达成的协议并且由双方共同实施的有互动性的沟通过程，该协议明确规定与要求如何找出并排除影响员工绩效的障碍，主管与员工之间如何对员工的工作绩效进行共同提高、完善与维持，如何衡量员工的工作职责与绩效。而绩效考核与绩效管理是完全不同的，绩效管理是指在工作前、中、后分别进行计划、管理与考核，而绩效考核则仅仅表现为工作后的考核结果。因此绩效考核即为绩效管理中必不可少的一部分。
绩效管理的内容
绩效管理主要由人力资源的调整和决策、员工的积极性和满意度、薪资的管理、绩效考核的评定、对数据进行收集和分析、绩效的沟通和绩效计划等组成。
薪资的管理
企业的薪资管理制度要具有激励的性质。在部分企业中员工的固定收入在总收入中占较大的比例，和绩效有关的浮动收入所占的比例较小，所以会出现员工的消极工作态度。也有的企业在员工的总收入中没有设置绩效工资，而是设立了奖罚方法，但是在年终时却没有实施，使得企业的薪资无法有效的对员工进行约束和激励。所以企业的薪资和员工的工作绩效挂钩，使用薪资的方法对优秀的员工进行奖励，并且要做到透明、公正、公平的原则，使员工在薪资的作用下获得新的绩效成绩。
绩效的沟通
绩效沟通是员工和主管之间进行进展情况的跟踪，发现影响绩效的因素，得到双方所需要信息的一种形式。绩效管理可以遵循人性化的管理模式，不论企业全体员工的等级，一律一视同仁，对一种支持和服务的体现。所以，管理者应从心开始沟通，和员工建立亲切、平等的关系，尊重、关心员工，在绩效的实现中为员工解决物、财、人等方面的问题。
绩效计划
绩效的计划是绩效管理的起始，在进行人员资格条件分析、工作分析、职位分析后，由员工和主管进行探讨，对员工的工作内容、工作标准、工作目的、完成期限进行计划。企业的绩效计划通常是一年制定一次，在年中可以进行修改和制订。
人力资源的调整和管理
人力资源的调整和管理是基于以上阶段的工作内容，对绩效管理取得的成绩进行分析和总结，对在执行过程中的优点继续发扬和保持，对执行过程中的缺点和不足进行改进和修改，从而对员工的工作进行调整和管理，有利于提高员工的满意度，促进员工的身心健康发展，提高员工的工作绩效效果。
绩效考核体系的建立
绩效考核的层次应有针对性和全面性
为了使绩效考核的内容可以正确的反映员工的工作情况，对其做出公平、客观的评价，企业应分层次、科学的建立绩效的评级程序和评价指标。分层次的建立既有针对性、全面性的绩效考核体系可以对员工的行为和产生的效果进行综合的评鉴，有利于企业的发展。
绩效考核体系要有激励性和发展性
企业应遵循短期刺激和长期激励、物质刺激和精神激励相结合的要求，建立具有激励性和发展性的绩效考核体系，激发员工工作的创造性、主动性、积极性。给员工创造长远的发展目标和前途，对员工的理想和价值有积极的作用，最大程度的将以人为本的绩效考核体系原则体现出来。
绩效考核机制应用有效性和可行性
企业可以按照自身的发展目标，建立一个和总目标一致的，具有有效性、可行性的绩效考核机制。可以使员工认识到自身工作的重要度，有利于绩效考核机制的实施。
绩效考核体系要突出绩效考核
绩效考核是绩效考核体系中的重要组成部分，企业应突出绩效考核的重要性，对员工的工作状态和工作活动进行综合的反映。
绩效考核体系要突出团队的协助精神
突出团队的协助精神可以有效的发挥绩效考核对企业的积极作用。可以增强团队和员工之间的凝聚力和向心力，使整体利益和个人利益得到统一，有利于企业的业绩的增长。
绩效管理的作用
促进员工的发展
绩效管理是员工发展的有利资本投资。企业通过绩效管理可以使员工对自己的奖励情况进行了解，确定自己的工作目标，使员工在今后的工作中提高自己的能力，促进自身的进步，获得良好的绩效。
避免冲突
绩效管理是对员工的工作成绩、进步的情况、工作的成功进行探讨，不是对员工的绩效低下问题进行讨论，要使员工意识到绩效管理的积极作用，才会使员工积极的进行合作，是主管和员工的一致想法。绩效考核要起到鼓励员工的作用，不要对员工进行责备。经常会因为主管没有对问题进行及时的处理，将事情严重化，造成尴尬和冲突的现象，主管应该通过沟通发现存在的问题，对自身进行改进，帮助员工的工作。主管人员要将绩效管理当做是双方合作的过程，才可以增强合作，降低冲突的发生率。
3.节约管理者的时间
企业实行绩效管理可以使员工认识到自己的工作目标和工作任务，了解自己工作内容。降低员工因为工作职责的不明确出现问题。员工可以通过绩效管理发现影响工作效率的原因，找到工作中的错误，主管人员则可以减少对各种事物的过细管理，将节约出来的时间用到更多的工作当中。
结束语
综上所述，在如今我国的企业管理中，建立一套以人为本，科学、有效、可行性高的绩效考核体系，将组织团体与员工的工作创造性、主动性以及积极性充分调动起来，促进企业与个人的业绩同步提高。而绩效管理在现在企业中的应用，可以起到优化业务流程的作用，将企业管理中的缺点一一展露出来并进行完善，从而利于企业管理水平提高，促进战略目标的实现。
参考文献：
绩效考核体系篇3
关键词:医院 绩效考核 体系
公立医院要想为患者提供良好的医疗服务,就必须建立科学的绩效考核指标体系，以对自己的医疗服务质量进行有效控制和业绩评价,这也是公立医院改革的重要组成部分。随着新医改进度的加快和医疗环境的急剧变化，医院面临的内外部压力越来越大、经营环境越来越艰难，这种情况下，公立医院需要通过不断调整经营思路、改善经营环境，并全面构建行之有效的管理制度来适应环境，使得自己在激烈的竞争中立于不败之地。这其中，如何对自身的绩效表现进行考核评价是核心问题之一，医院必须采取有效的办法来激励自己的员工发挥全部潜能为医院也为自己服务。
一、制定绩效考核体系的原则和主要步骤
(一)依据医院长期战略规划制定战略目标
医院的长期发展战略是医院发展的动力和源泉，它要求医院必须兼顾现实和理想，突出主业又不放弃副业，既要不脱离医院发展实际又要努力创造条件给自己以充足的发展后劲。因此，医院的长期战略规划是开展一切工作的基础，必须将这一问题提到第一位的高度上来，并在确定规划后确定战略目标和阶段性的分解目标，以使得整体的战略规划能够得以实现，不会成为可望不可及的目标。
(二)注重财务指标和非财务考核目标的比例和关系
目前公立医院都是财***差额拨款，其在注重公益性的同时必须依靠市场性和经济性来创造合理收入、维持医院和员工的生存发展需要。因此，一般要在关注纯利润、现金流、负债率等财务指标的同时，还要重点关注更广泛的非财务指标,如医疗业务完成质量、患者满意度、医院学习和成长能力、及社会责任等等。
(三)建立完整的考核评价系统
在制定医院发展战略、整合财务指标和非财务指标之间比例后，医院就可以将其结合起来建立完整的考核评价体系了。这一体系应该是绩效管理与战略目标实施相结合的体系,其中每一层级都有属于自己特定的战略目标和考核因素，能够将每位员工的工作绩效有效汇聚成医院整体的绩效，并始终朝向医院的战略目标靠近。
二、医院具体绩效考核体系的实现
如上所属，医院应该以战略发展目标为最终指引，注意把握财务目标和非财务目标之间的关系，并将长期目标和规划分解到每个具体的层级和岗位，以有效实现医院短期目标和长期目标的共同实现。笔者认为，除重点考核财务指标外，还应该从客户方面、内部业务流程方面、学习与成长方面入手制定相关指标,实行财务指标与非财务指标相互补充、互相促进的局面。
(一)考核内容与考核指标权重设计
医院对财务等各方面指标的考核，可以采用百分制的指标权重方来进行。鉴于财务指标时至关重要的，笔者认为，一般而言应该将财务指标权重设为40-60，其他部分再根据部门情况而定。这是因为公立医院是财***差额拨款单位,其绩效必须建立在经济基础上才能考虑其他服务质量问题，而每个科室的绩效和自身所在部门、岗位的工作任务、绩效目标与贡献是直接相关的，所以应根据各核算科室的实际业务运行情况制定指标。
按照这种设计原则，笔者以临床科室为例来说明如何确定考核指标权重和整个体系框架：一是可以将财务指标设为40分，具体包括业务收入增长率15分、业务收支结余率15分和总资产周转率10分，二是可以将服务质量指标设为15分，分别为患者满意度5分、市场份额10分，三是可以将内部业务流程设为30分，包含医疗操作规范10分、手术均例数10分、床位使用率10分等不一而足，当然其他科室的指标要根据自身的特殊情况分析设计，四是学习与增长过程15分，包括培训次数5分、科研成果5分和引进先进技术率等5分。
(二)对具体岗位系统考核指标体系的确定
对具体岗位系统的考核指标设定，应该根据不同岗位的差异、技术价值、风险系数等加以加权设定。笔者认为，对不同系统的考虑应该注重差异化：
临床岗位系统不仅要书写大量病例，还要查房、手术、全天候备勤，劳动强度特别大。而且其医患风险程度最高、重点专科建设任务最多，对医院整体建设的作用最大，如在新技术、新项目引进和应用方面都是主力***。因此，对其调整后的系数，笔者建议在1.1-1.4之间，以体现知识技术是第一生产力的本意、提高医院整体绩效。
医技岗位系统劳动强度较临床岗位系统弱了一些、专科建设任务少了一些，但是总体来说劳动强度也较大、技术含量较高，在提高患者满意度、提升医院形象等方面均有重要作用，因此笔者认为可以将其调整后的系数设定为1.1-1.2。
药剂岗位系统是负责医院药品药物供应链管理工作的，这些岗位都需要高度的责任心和良好的专业技术作为支撑来完成的,技术含量同样较高、风险责任较大，但是不直接创造经济效益。因此笔者认为可以将其调整后的系数设定为0.9-1。
机关后勤岗位系统是为其他生产部门提高后期服务的，不直接面对患者，所以其在考核体系中所占地位较弱，笔者建议将其指数调整后为0.8-0.9。
三、结束语
目前公立医院运营环境特殊且复杂，这决定了对其绩效的考核也是复杂多变的，对该体系的构建和研究也是需要长久进行的。笔者相信，各医院可以通过科学有效的方法进行客观、公正、合理的绩效考核,这也有助于公立医院启动和深化新医改、降低医疗成本、减少医患纠纷、增强社会综合效益。
参考文献：
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绩效考核体系篇4
所谓绩效考核，就是企业在战略目标的指导下，依据制定标准，对员工工作的一种测评手段，绩效考核还是企业员工升职加薪的重要依据，是公平公正原则的合理体现。在供电企业中，既要看到绩效考核的优势所在，也要看到绩效考核的不足之处。对于供电企业的员工来讲，公正合理的绩效考核制度可以激励企业员工积极向上、认真公正，提升供电企业员工归属感与认同感的同时还能为企业盈利贡献力量。但是，不合理的绩效考核体系会导致员工不满情绪增加，甚至出现消极怠工现象，不利于企业的可持续发展，因此供电企业要从思想上认识到企业绩效考核体系的重要性，并不断完善、创新绩效考核体系，为实现企业的可持续发展夯实基础。
1 浅析供电企业绩效考核体系
1.1 供电企业绩效考核内容
供电企业制定绩效考核体系的根本原因在于增加员工的归属感与认同感，在企业遇到困难时，能够与企业共进退，为企业创造出更大的价值。在供电企业中，对企业员工某项工作的评估以及掌握企业员工完成某项工作时的周期与状态是其主要内容。一方面，供电企业根据各类指标具体评估企业员工完成工作的质量、数量，并依据参照标准给定评估结果等级，这类日常评估被称为“任务绩效考评”，根本目的在于全面掌握任务完成的基本状态；另一方面，通过考评还可以大致了解员工的综合素质以及任务完成过程中的状态，这种考核被称为“周边绩效考核”，总之，科学化的考核体系要包含“任务绩效考评”“周边绩效考核”基本内容。因此，在实际的考核操作过程中，可以根据一定标准来对任务完成的质量、周期以及数量进行客观评估，对于员工的工作状态以及工作行为则可以通过“周边绩效考核”来确定，要不断加强两种考核机制的关联，从而逐步完善供电企业绩效考核体系，不断提高供电企业绩效考核体系的科学化水平，为供电企业的可持续发展奠定基础。
1.2 供电企业绩效考评的价值
在供电企业中，绩效考核相关标准的制定是由人事部门主导的，旨在全面掌握供电企业内部工作人员的工作状态，通过各类激励制度来提高员工积极性，增加企业核心竞争力。此外，还可以根据考核的结果来确定对员工的奖惩机制，因此不断优化、完善、创新供电企业绩效考核体系，是提升企业综合实力的关键所在。要进一步明确供电企业绩效考核体系的功用与价值，具体体现在以下方面：增加员工对供电企业的认同和满意；主动调动企业员工的积极性，提升员工的绩效；是供电企业员工升职加薪以及人事变动的主要依据之一；是供电企业人力战略资源的重要途径；是制定企业员工职业规划的关键所在；是加强企业员工与管理人员沟通交流的方式；是稳定人事关系的主要手段。当前，众多供电企业仅仅把利益的分配看成是绩效考核的终极目的，没有认识到绩效考核体系的本质，过于简单化与片面化地理解绩效考核体系会对企业员工的积极性造成一定的影响，不利于供电企业的可持续发展。
2 优化供电企业绩效考核体系的途径
2.1 明确绩效考核体系的关键指标
在供电企业中，决定绩效考核体系的关键是进一步明确绩效考核体系中的重要指标，不仅能够实现供电企业绩效考核科学化发展，还能够为实现企业的可持续发展贡献力量。众所周知，绩效考核体系当中核心指标的制定是一个难点问题，尤其是在属于电力资源的供电企业中，其绩效考核的核心指标的问题更是难点中的难点问题，具体可以从以下方面入手：对现有的工作进行全面的分析。要依据供电企业绩效考核的特有标准分门别类地对工作的性质、类别进行归纳整理，然后按照不同类别设计考核指标。一般而言，供电企业的业务范围较为单一，因此要依据操作简便、贴合实际的原则进行绩效考核体系指标的设计。在实际操作过程中，可以按照职称将工作人员分为中级、高级技工人员等，也可以按照电网局域分布进行分类。对于乡镇一级供电企业而言，可以把绩效考核作为主要的测评手段，对于偏行***岗位的考核指标，可以主要依据周边绩效为主，因为在供电企业中，并不是所有工作内容都能够纳入到绩效考核的范围中来。具体而言，企业员工的职位、岗位的行为规范等都明确规定了工作的目标，这些也要纳入到绩效考核体系制定的依据中来。但并不是所有的工作都能够纳入到绩效考核中，这时候就可以偏重主要内容了，这里可以参考国外绩效考核的基本内容：给出需要完成的内容，制定考核办法；给出关键指标，外加80%的任务完成质量与20%的主要行为，再进行量化设计，达到最终目的。因此，对于供电企业来讲，还需要进一步明确周边绩效的界定。在具体的操作过程中，周边绩效的设定标准可以参照如下模式：纪律性、积极性、团队协作能力、企业认同。对于供电企业的中高层管理人员，周边绩效考核标准要更为规范：责任心、指导下属能力是核心指标。周边绩效考核的标准要始终围绕具体的员工来制定，编制考评尺度***表来进一步规范员工行为，以期达到理想目标。
2.2 规范供电企业绩效考核周期与关系
当前，国内众多企业中，360度考评方法是运用作为较为广泛的绩效考核标准，但是在供电企业中，这种绩效考核方式并不适用。在一些公司考核体系中，设立了专门的考评小组，制定专门的考评制度，集中组织进行考核，这种集中考核的方式存在着诸多弊端，不利于企业留住人才，更不利于企业的可持续发展。具体而言，绩效考核体系的制定都必须与企业主体相适应，要成立专门的队伍制定企业绩效考核标准，工作人员必须是最为了解企业现状的人。一般而言，管控关系是衡量考评关系的主要手段，因为管理人员相较于一般员工来讲，更为了解供电企业的发展状况及一系列的绩效考核机制。这种情况下，考评小组不能全面掌握健全的人事信息及相关的绩效目标，而管理人员也不能及时掌握这些信息，对此还需要通过多种方式来拓展信息来源的途径，从而获得有用信息。在供电企业中，采用小组考评与部门主导相结合的方式较为合理。
在供电企业考核中，考核的周期不确定且考评的随意性很大，不利于供电企业的可持续发展。一些供电企业往往以业务繁忙为由，随意延长考核周期，甚至擅自终止考核活动，不仅不利于供电企业绩效考核工作的顺利展开，在一定程度上极大地损害了供电企业绩效考核体系的权威性与严肃性。导致以上现象产生的原因主要体现在以下四个方面：第一，供电企业管理高层对绩效考核的工作不重视；第二，负责考核的部门没有明确各个岗位、各个级别之间的绩效关系；第三，考核体系缺乏严谨的科学论证；第四，对于绩效考核的宣传力度不够。对此，人事部门要具体问题具体分析，采取相应的解决办法。在供电企业的绩效考核中，可以运用月度考核与年度考核相结合的方式进行，通过职工的月度考核，可以提高员工的工作积极性，通过年度考核，可以更为全面地了解月度考评结果，保证考评结果的公平公正。
2.3 重视绩效考核的宣传与培训
在供电企业绩效考核体系中，一方面要不断提高考核体系的科学性；另一方面还要不断提高考核人员的专业水准。对此，要建立一支科学化的考评队伍，必须要加大对考评业务人员的培训力度，定期定时地开展与绩效考核相关的技能培训，并进行结业考试，只有通过培训考试的方能上岗，对于不能通过结业考试的，则需要继续进行培训学习。当供电企业内部培训力量不足时，可以找专业化的培训机构来进行培训，达到理想中的培训效果，从根本上提高全体员工对于绩效考核的认识。另外，通过加大培训力度，要使得考核人员达到以下目标：第一，进一步认识到绩效考核对于供电企业长远发展的价值；第二，全面掌握供电企业绩效考核的要点内容；第三，保证考核人员制定统一的考核标准，从根本上保证绩效考核的公平公正；第四，要不断加强考核人员与供电企业员工之间的沟通交流，建立考核人员与被考核人员之间的信任；第五，不断优化供电企业绩效考核体系的科学性，保证考核工作的顺利开展。只有达到上述目的，对于供电企业考核人员的培训才算合格，才能真正意义上不断提高供电企业绩效考核体系的科学化发展。
2.4 考核结果反馈制度化
对于供电企业而言，绩效考核旨在提升企业的综合竞争力。站在这个立场而言，只有及时反馈考核结果，并把“反馈考核结果”制度化，才能在根本上保证绩效考核的公平与公正，一般而言，考核结果的反馈也是供电企业容易忽视的地方。在供电企业的绩效考核中，考核面谈与结果的反馈是进一步保证考核结果真实的主要方法。所谓的反馈就与考评对象进行面谈，使得每一位职工知道自身的长处、短处以及如何扬长避短，以期更好地开展工作。因此，在供电企业中，一定要及时公布绩效考核的结果，把具体的奖惩办法公开，使得每一位职工都能够客观看到与自身考核结果相对应的奖惩办法，保证考核结果的透明，对于进一步推进绩效考核体系的创新发展意义深远。
绩效考核体系篇5
从2004年开始，中国人民银行在全系统内部逐步推行绩效考核与管理的理念与方法。绩效管理的推行，标志着人民银行的考核工作逐步实现由经验型管理向科学化管理的转型过渡。作为绩效管理体系的重要组成部分，绩效考核指标体系的构建无疑是最为关键的内容。本文在对人民银行W支行绩效考核工作进行调研的基础上，分析了其在绩效考核指标设计上的主要问题，并提出了构建考核指标体系的重要原则与具体方式。
一、绩效考核指标体系存在的问题
通过深入调研分析，人民银行W支行绩效考核指标设置上的问题在系统内部具有较强的典型性和代表性。这些问题主要体现在以下方面：
绩效考核指标的设计缺乏战略导向。由于基层央行普遍缺乏清晰的战略目标，或者即使在明确战略目标定位的情况下，也没有采取科学的方法将整体目标进行层层分解，从而造成指标体系在整体上缺乏统一性与协同性，难以对战略目标的实现形成有效地支撑。指标体系的设计缺乏战略导向，一方面造成部门与员工考核的横向联系不紧密不系统。各个部门对于各个考核指标进行分散考核，缺乏系统性与整体性。各个部门过分强调自身的重要性，导致绩效考核的协调配合性较差，从而难以发挥绩效考核的激励和引导功能。另一方面导致各个层次的绩效考核指标缺乏紧密的纵向联系。组织层面的目标与部门、个人目标之间往往出现脱节，严重抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。
绩效考核指标的设计比例不够均衡。一是结果类与过程类指标分配不当。在组织和部门层面，考核目标以结果为主。W支行仍然按照传统绩效评价将考核目标放在对结果类指标的评价上，忽视了对驱动目标实现的过程类指标的关注。但同时在对员工个人的绩效考核指标设计上，表示“工作业绩”的结果类指标权重又偏小，而德、能、勤这三大类能力和行为指标权重过大，使考核结果难以真正反映员工的工作效果。二是短期绩效指标与长期绩效指标的设计不平衡。根据W支行的考核现状，绝大部分考核指标均是从本年度的财务状况、货币***策效果以及金融服务等方面考核组织的短期业绩，而对于基层央行未来发展所需要的内部管理优化、员工学习成长等方面指标，考核指标中体现的较少。在组织资源条件有限的情况下，如果仅仅只关注短期指标，那么组织就有可能忽视对于未来长期发展的投入，从而影响组织的持续健康发展。
绩效考核标准的设计不太合理。一个完整的绩效考核指标体系包括考核指标、指标权重与考核标准三大要素。考核指标与权重所存在的问题主要体现在以上两点，而考核标准存在的问题主要体现在以下方面：一是考核标准运用不当。针对定量指标与定性指标，应该采用不同类型的考核标准。如果“德”、“能”这些定性指标采用较为简单的等级评分法，那么不同的评价者对同一个考核指标会出现不同的理解，从而造成考评评分的主观性与偏差性。另外，对于很多考核指标如工作的及时性、工作的准确性等采用等级标准法更为科学规范。仅使用扣分的评价方式不利于从积极的角度鼓励员工提升工作业绩。二是考核标准不够清晰具体。W支行现有方案的考核标准实际上是各指标的定义，缺乏具有描述性的考核细则。对于干部职工的量化考核，尽管在每个考核等级分配了具体的分数，但每个等级的具体标准如何，还缺乏适当的评判标尺。这不仅会降低考核方案的可操作性，同时还往往造成考核结果失真和考核工作中的形式主义倾向。
二、绩效考核指标体系构建的重要原则
基于W支行在绩效考核指标体系设计上所存在的诸多问题，突显出了理解与运用指标体系构建原则的重要性。这些重要原则包括：
指标体系在构建思想上应坚持战略原则。组织运营的目的就是要实现其战略目标，因此绩效管理的第一项原则就是管理体系要与组织战略目标保持一致性。有效的绩效管理体系，其评价指标应是组织战略目标实施计划的分解，评价指标都得到很好的完成就能保证战略目标的完成。此项原则要求我们在制定绩效管理目标时，应首先根据组织的战略和央行的核心职能来编制W支行的绩效计划，然后将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互联系、互相支持的绩效计划体系。
考核指标在构建布局上应坚持平衡原则。坚持以组织战略为导向设计考核指标体系，要求在内容设计上应抓住核心，突出重点。但在此基础上，对于关键的考核指标应保持构建布局上的平衡性，即体现短期性与长期性指标、结果类与过程类指标、定量与定性指标的均衡设计。在组织与部门层面考核指标体系的设计上，平衡计分卡的设计理念和方式能够保证考核指标的均衡分布，体现短期绩效指标与长期发展指标、业绩结果类指标与过程驱动类指标的平衡，这能够促进组织的持续健康发展。在岗位层面考核指标的设计上也应遵循平衡原则，既强调员工的绩效产出，同时也关注员工的工作行为和工作能力等过程类指标，这既有利于诊断绩效不佳的原因从而采取针对性的改进措施，同时有利于员工职业生涯的发展。
考核指标在设计方式上应坚持***ART原则。***ART原则要求设计的考核指标应该是明确具体的、可衡量的、可达到的、高度相关并且有时间限制的。具体的考核指标才具有可操作性，其考核标准才能明确定义并在评价者之间形成统一的认识。考核指标应该是可衡量的，如果不可衡量或者衡量的成本过高，那么这样的指标就缺乏可操作性。另外，可达到的考核指标表示绩效目标在设置上应遵循“适当”原则，需要员工通过努力才能完成。另外，绩效指标在设计上应该保持纵向与横向的相关性，从而形成一个完整的指标体系。
绩效考核体系篇6
关键词：煤炭企业kpiahp绩效考核指标体系
一、研究背景
员工的绩效考核是企业人力资源管理中最重要的一环。考核结果是否能真正反映实际工作情况，一直以来是研究者的争议焦点。近年来，煤炭企业生产成本逐年上升；尤其是人力资源成本。因此，为煤炭企业构建一个合理而准确的绩效考核指标体系显得尤为重要。
第一，企业人力资源绩效考核还存在很多问题：考核者的主观因素影响；考核者不重视和员工进行有效的沟通；考核体系设计缺乏科学性而且标准单一。
第二，对于煤炭企业来说，人力资源同样是赖以生存和发展的重要资源。我国煤炭企业对人力资源管理的研究落后于一般企业。为了使煤炭企业发展与社会发展相适应，很多煤炭企业都在积极推行员工岗位聘任制、岗位考核津贴等制度，但煤炭企业具有特殊的性质，现行的绩效考核指标体系不能完全反映其特征。因此，煤炭企业的绩效考核制度成为了亟待解决的问题。
二、煤炭企业绩效考核体系现状
（一）现有绩效考核体系的优势
1.绩效考核指标主次分明。公司通过年度目标的层层分解，使各层领导、员工都有了具体的工作目标。年度经营管理目标不再是被动地完成工作任务，而是已经转化为各级管理人员工作的强大动力，不同的部门有不同的侧重考核指标。
2.绩效考核指标涉及面广。业绩考核管理的指标大致可以分为两大类七小类：第一类是生产计划管理指标，结合各单位职责和实际确定，如质量效益型、资源节约型。第二类是安全性指标，主要包括本质安全和管理方面的内容。
（二）绩效考核体系存在的问题分析
由于煤炭系统绩效考核因素随自动化水平及地质构造的变化不断变化，目前的绩效考核系统覆盖比较全面，但权重设置还不是很合理。
1.缺乏透明的考核管理制度。考核制度不具体、明确，各部门职责不清楚，这就形成了人为控制的局面，在各方面造成评价的不一致，进而导致报酬的不公平。因此，需要通过制度把考核的目的、内容、方法等都强制性规定下来。
2.考核指标量化程度不够。由于在考核目标指标设定上主要按照各部门的职能进行分解，没有引入和应用科学的评价标准和评价方法，导致对各项指标的设定缺乏统一的原则和方法，主观的经验判断较多，指标量化程度不够高。
3.考核内容和目的不全面。目前，公司的考核中只对公司、区队、员工进行了考核，区队下面有班组的划分，但并没有对班组进行考核。考核过程流于形式，“为了考核而考核”。
4.考核指标和考核周期设计不合理。在工作绩效方面，仅仅从经营指标去衡量，过于单一化；考核指标设置过于宽泛，分布不合理；各部门之间交叉的考核指标有些被忽略。考核的周期都是一年一次，过于固定化，应与考核的目的有关系，设置动态的考核周期。
三、绩效考核指标体系设计的依据
（一）绩效考核体系建立的原则
对员工工作过程及效率考核的因素中，要结合实际同时运用定性与定量的方法确定绩效考核指标及权重，构造准确的绩效考核指标体系。考核应遵从以下原则：
1.公平、公开性原则。绩效考核工作标准的制定是针对不同岗位而定的，不可能不同的人设置不同的标准。应该认识到组织中每一个员工都是平等的，考核过程同样也应该是公平的。
2.系统性原则。抓住影响绩效考核的主要因素以保证综合考核的全面性和可行性，公司绩效考核指标体系应该系统、全面地考察对公司绩效有影响的各个方面的指标，不仅要包括定性指标，而且包括定量指标。3.可操作性原则。绩效考核指标体系所选取的指标必须有明确的含义，便于理解，容易收集，容易计算，而且有充分的数据来源，有能提供相关信息的机构或部门。整个指标体系应该尽量精炼，突出重点，既能全面反映绩效考核水平，又便于实际操作。
4.定性与定量相结合的原则。考虑到不同指标的特征，采用不同的权重确定方法，以防生搬硬套，导致权重确定的不合理性。
（二）部门及岗位工作分析
工作分析是人力资源管理的基础性工作，也是绩效考核工作的基础。工作分析形成的岗位说明书是员工绩效考核指标设计的重要依据。
区队的绩效考核是对整个区队行为表现的考核，这种行为受很多因素的影响。根据各个区队不同的特征及职责需求分成不同种类的区队，神华神东公司主要分为三大主要区队，分别为井下生产区队、辅助生产区队、机关部门。
井下生产区队有明确的目标与任务及完成任务时限，主要是用来产生效益的，一般由矿里下达任务进行生产，需要很强的技能性，绩效考核主要与质量及效益性指标有关，占较大比重。辅助生产区队主要是配合井下生产区队更好、更快的完成生产任务，以井下生产区队计划生产任务的一定比例下达任务，一般根据区队职责的重要性确定关键绩效指标。
机关部门也就是职能考核部门，一般是对生产区队及辅助生产区队下达任务及综合考核的，主要起到监督及管理的作用。
员工的绩效考核是对员工行为表现的考核，其中的职位描述也就是岗位特征是直接影响员工绩效行为的关键因素。同时，职位的描述又是设定绩效指标的基础，因此，很好的职位描述基本能够确定职位的关键绩效考核指标。
四、kpi绩效考核指标体系模型的设计及实施
（一）kpi绩效考核指标体系模型的设计
为了使考核结果更加公正，研究采用矿领导考核区队及机关部门，各区队及机关部门相互进行考核，区队长对班组进行考核，班组长对所在班组员工进行考核的方式对区队、班组、员工进行考核打分，形成了层层的考核打分系统。通过专家访谈分析确定其考核指标，权重主要结合指标重要性及层次分析法的数学分析方法进行处理确定。
不同部门及不同区队的关键考核指标不尽相同。这里对关键绩效考核指标的提取主要是根据考核者、矿里各组织领导及员工的意见，通过对原先绩效考核指标中的关键绩效考核指标进行整理、归纳，初步建立一个考核指标体系，然后通过对相关领域专家及所属部门负责人进行访谈得出关键绩效指标体系。
对不同的组织、班组及其人员都发放了指标问卷，选取人力资源专家及若干具有代表性的员工进行访谈等方法。其中访谈内容主要包括五大方面：质量效益型、本质安全型、资源节约型、科技创新型、和谐发展型五型指标，回收问卷后，经过数据整理和分析得出关键绩效考核指标体系。
权重分配直接影响绩效考核的结果，因此，运用科学的方法来确定各指标的权重对本研究有着举足轻重的作用。文章采用层次分析（ahp）法确定指标的权重。
（二）绩效考核体系的实施
绩效考核体系的建立是为了能更好实施绩效考核，但是要想完善的实施还需要不同部门及人员的配合，最重要的就是良好的沟通。
绩效考评是绩效考核体系实施的核心环节。在考核周期结束的时候，公司绩效考核小组应对照预先制定好的绩效考核指标体系，对不同层级对象的业绩完成情况进行考核。区队的业绩考核宜占80%－90%，日常基础考核大概占到10%－20%即可。而对于员工来说，日常考核应占到80%以上。
此外，对于各个部门的领导要分别进行考核。他们的考核结果不仅与所在单位的组织绩效挂钩，还与个人岗位、能力素质有极大关系，其中个人岗位指标占60%，个人技能占40%。
五、结论
在国内煤炭企业蓬勃发展并呈现结构性兼并整顿调整趋势的背景下，本研究围绕“五型企业绩效考核”的宗旨构建了基于kpi的绩效考核体系，在煤炭企业中有一定的代表意义。但是，结合“十二五能源规划”的大***方针，尤其是对以煤炭为基础的能源企业应适当把低碳与生态指标等一些可持续发展指标也纳入考核指标体系的范畴。
参考文献：
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绩效考核体系篇7
近些年来，现代企业管理已经成企业管理的一部分。绩效考核体系作为企业战略管理的重要部分也变得越来越重要，完善的绩效考核体系可以有效促进企业的发展和进步，对企业至关重要。对于发电企业而言，绩效考核体系的必要性和重要性也不言而喻，本文在了解了企业绩效考核体系的内容的基础上，基于我国企业目前在绩效管理体系上存在的问题和不足，结合发电企业的发展现状和特点，探索发电企业绩效考核体系的完善路径，旨在解决制约我国发电企业发展的因素，谋求促进发电企业更好更快更健康的发展。
【关键词】
发电企业;绩效考核;企业管理
一、引言
随着社会的快速发展和进步，企业间的竞争日益加剧，对于发电企业而言，增强竞争能力尤为重要。完善的企业绩效考核体系可以提高发电企业的生产和管理效率，提升企业的整体水平，发电企业只有建立并完善绩效考核体系并保证务实和落实，才能提高企业管理者的管理能力，保证企业员工队伍的专业胜任素质和积极性、创造性，从而在总体上激发企业全体员工的工作热情和动力，使企业员工可以以饱满的精神状态投入到企业的工作中去，从而有效促进发电企业的发展和进步。
二、发电企业绩效考核体系的现状分析
(一)考核主体选择不当。人力资源管理只是口头上套用了现代企业管理的名词，没有把人力资源管理纳入企业战略管理范畴。企业若想长期生存，就必须要有利润，就必须要谋求发展;而人作为企业生存的要素，是企业战略成功的业务伙伴。人力资源管理必须作为企业管理者的第一要务之一，而不仅仅是口头上的“人力资源管理”。既然绩效考核希望人力资源部负责主导实施绩效管理，那就必须要赋予其对应的权责，而很多公司的人力资源部却尚未拥有。企业人力资源部门不能再以传统的人事管理为主，也不再只是负责人员招聘、选拔、工资福利发放、人事档案管理等做为主要职能，没有合理的绩效考核部门职能，也就说明没有真正建立起公司的绩效考核管理制度。
(二)指标不全面。一是绩效考核指标中几乎没有涉及将来的考核指标，往往过于注重现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析，因而不能准确预见考评对象的未来。二是许多指标完全依赖于上级的考核、评定，这样会误导员工不重视个人业绩，而重视关系，使得考核失真，甚至流于形式。三是指标中缺少来自客户或员工的评价，无法真实反映员工在客户中或管理者在员工中的工作得失。
(三)注重结果忽视过程管理。发电企业现行的绩效考核体系过分注重定性分析，凡事只注重结果，忽略了定量分析，没有实施必要的过程管理。而完善的企业绩效考核体系应当是既注重定性分析，又不乏定量分析，应该科学合理有效地将定性分析和定量分析相结合，既看重结果，又重视过程管理，使得绩效考核指标更具科学性、合理性、可比性和有效性，而只注重定性分析，过分注重结果，往往容易导致绩效考核片面性，缺乏科学有效性。绩效考评，既要考核结果又要考核行为。好的过程管理可以保障达成好的业绩成果。如果方向是正确的，那么正确的做事就必不可少。这就需要在日常的绩效管理中，不断优化、提炼出能保障业绩达成的关键行为，作为考量业绩的指标之一。既要用业绩结果引导员工把“事做正确”，也要用行为引导员工“正确地做事”。
(四)绩效考核目标不够明确和清楚。许多发电企业引入绩效考核体系往往是顺应时代和社会的发展，然而缺乏企业进行绩效考核的内在动力，盲目照搬其他企业的绩效考核目标、考核标准、考核指标，草率开展绩效考核活动，缺乏自身企业进行绩效考核的明确目标，从而在源头和开始阶段使发电企业绩效考核体系脱离实际，导致发电企业绩效考核体系实施效果较差。
(五)绩效考核反馈不够及时合理。绩效考核体系存在的最基本的意义和作用就是通过对企业的绩效考核，发展企业现阶段存在的问题和不足，在此基础上制定解决问题的计划和路径。而及时合理的绩效信息反馈是发现和解决问题的关键，只有及时合理的绩效反馈才能对企业存在的问题进行有效的解决。然而由于既有的绩效考核体系层级分明，上下级缺乏必要的沟通和交流，容易导致绩效考核流于形式，从而影响绩效考核结果的真实性、有效性和科学性，对企业的员工没有起到应有的激励和促进作用。
三、发电企业绩效考核体系的完善路径
(一)合理选择绩效管理方法。对于绩效管理方法的选择，不能一概而论，不同的企业适应不同的绩效管理方法。发电企业在选择绩效管理方法方面，应当充分了解企业的发展特点、发展阶段和现状，在此基础上选择适合本企业的绩效管理方法。另外，为了避免单一绩效管理方法的缺陷和弊端，发电企业可以根据自身需要同时采用几种不同的绩效管理方法，统筹好各自的应用和作用即可。
(二)确立科学合理准确的绩效考核目标。绩效考核目标是发电企业绩效考核的基础，只有确立科学、合理、准确的绩效考核目标，才能更好地开展绩效考核活动，取得更加有效的绩效考核结果，从而更好地发挥绩效考核体系的作用。在确定好企业的总体绩效考核目标后，应当根据企业的状况层层细分，确立更具体的绩效考核指标，从而从整体上保证发电企业绩效考核体系的效果和作用。
(三)绩效考核体系的周期。发电企业的绩效考核，不是一个阶段的工作和任务，而应当是有合理周期的完整体系。发电企业应当结合自身的特色和需要，可以设立年度、季度、月度的绩效考核，绩效考核周期不应过长，也不能过短，科学合理的绩效考核体系的周期十分重要。
(四)绩效管理的载体保障。一是业绩合同，企业在绩效管理过程中，要建立明确的《业绩合同》，通过员工与管理者签订正规的业绩合同，可以促进员工更加重视业绩指标、在共同制订合同的过程中，可以进一步明确业绩方向和目标。二是绩效沟通表，考评者和被考评者在考评期结束的时候，必须要以清晰的绩效沟通为契机，通过上下级充分准备、积极认真的绩效沟通和辅导，共同确定影响绩效的关键因素。促使员工充分认识目前工作中存在的问题、影响业绩达成的成功因素，做出日后改善提升业绩的举措。优秀的要不断发扬、缺失的要想办法弥补，这才是绩效管理的核心。
四、结语
处在一个快速发展的社会环境和竞争激烈的市场环境，发电企业要想提高自身的竞争能力，促进企业的快速稳定发展，使企业在众多竞争企业中始终立于不败之地，就必须进行和加强企业自身的内部管理，通过建立和完善企业绩效考核体系，提高企业管理层的决策效率效果和管理能力，同时激发企业员工的工作热情和工作积极性，完善人才队伍，优化人才资源配置效率，从而促进企业的发展。我们应当认识到发电企业绩效考核体系的完善不能一蹴而就，其完善的过程也必然充满了艰难，但我们更应该认识到，发电企业绩效考核体系的完善必将从根本上提高发电企业的竞争力，促进发电企业的快速健康稳定发展。
【参考文献】
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［2］董延玲．提高企业绩效考评有效性的研究［J］．现代商业，2013，21
绩效考核体系篇8
【关键词】 绩效管理 绩效考核 指标
一、行***事业单位绩效考核的具体流程
1、绩效考核的主体
绩效考核主体即单位在绩效考核时主要基于的考核对象。通常在行***事业单位中，考核主体往往是单位中的各个部门，例如科研部门、财务部门和各业务部门等。在本文中，我们将绩效考核主体限定在效益的范围内，主要是指各业务部门，其它部门如财务部门、科研部门等主要是在绩效考核过程中辅助收集、汇总考核所需的数据。对于业务部门的考核主要集中在项目实施过程中各项公用经费、基建支出是否合理、是否不存在无用的浪费等。
2、绩效考核的流程
由于我国的事业单位绩效考核管理工作开始的较晚，相比于西方一些较为发达的国家，有关绩效管理制度和管理流程的设计等都显得不够成熟，也没有对每个绩效考核细节做出明确的规定。可见我国事业单位在实施绩效考核方面还需要做比较长久的努力。对于绩效考核制度的设计，本文认为事业单位应该遵守以下几个原则：第一，系统性。系统性也即全面涵盖的意思，意味着绩效考核体系应该涵盖事业单位相关业务部门工作的所有方面，不可遗漏，同时绩效考核应该贯穿于绩效管理的整个过程，在绩效预算编制、执行以及最后的评价上，都应该考虑到最后的可考核性。第二，经济性。经济性指的是绩效考核体系中的指标选择不能太过复杂与繁多，要考虑实施的成本，若考核指标计算繁杂且相互之间具有重复性，信息的采集成本过高，则会浪费宝贵的人力物力，带来不必要的支出。第三，可实践性。可实践性，是指指定的绩效考核体系要与本单位的实际情况相适应，能够为组织内部人员所接受，如考核指标不能被接受，或者不公平，则考核体系将面临形同虚设的状况。
本文认为我国行***事业单位绩效考核的流程如下：一是明确该事业单位的最终使命；二是制定单位的整体目标；三是将整体目标分解到各个部门；四是各部门根据下达的目标采取相应的活动；五是制定对应的绩效考核指标；六是根据部门的工作结果采集数据，计算各考核指标；七是根据指标权重汇总考核结果，编制报告；八是反馈考核结果，要求业务部门做出调整与改进。
绩效考核作为事业单位绩效管理中最关键的部分，以技术手段的形式来支撑考核。事业单位的绩效考核并不仅仅是对已有预算执行情况的总结，更重要的是促使有关部门通过考核结果，来及时地发现管理中存在的不足，进行必要的改革与完善。绩效考核过程中，绩效管理小组的工作人员根据搜集得到的数据和信息，计算考核指标，按照各指标的权重来得出评价结果，形成绩效评价报告。各个部门在此基础上，比较各自完成的实际业绩与预算的目标业绩之间的差距，分析没有达到目标的原因，并根据分析结果来相应地对以后年度的计划作出改进。
二、绩效考核指标体系的建立
1、选取合理的考核指标
由于各个事业单位类型不同，所以本文并未就详细的评价指标给出例举，而是从指标选择上给出了一定的指导意见。在考核事业单位绩效时，指定考核指标是最为核心的内容，只有找到恰当的评价指标才能够有效地衡量事业单位的绩效，最后的评价结果才有意义。为了适应现代绩效考核的发展，事业单位在指标选择中不应仅仅将目光聚集在财务指标范围内，应该同时考虑非财务指标，同时要定性指标与定量指标相结合。在具体指标选择过程中需要引入平衡计分卡的评价体系，根据具体业务部门的特殊性从更加全面的角度来选取评价指标，以此来更加全面地反应该部门的绩效成绩。
2、为每个考核指标分配权重
在目前的指标权重分配方法中较为常用的是变异系数法。该种方法的具体实施步骤如下：首先，邀请相关的多位专家根据他们已有的知识及经验来对各指标分别打分；然后，以打分结果为基础，运用变异系数的计算公式来计算权重值。变异系数计算公式的原理如下：专家会在开始对每个指标指定一个他们认为合适的权重，绩效考核小组人员在拿到各个专家的打分结果后，针对每个指标来计算权重平均数，再在平均数的基础上计算方差，变异系数及每一个指标的平均值除以其方差后得到的值，最后每一个考核指标的变异系数除以所有指标的变异系数之和得到的结果就是核算需要的指标权重，每一个考核指标对应一个权重。
用变异系数法来计算指标权重的优点在于该方法能够充分利用搜集到的各类信息及数据，考虑的更加全面，避免由于指标权重分配不合理，而对最终的考核结果造成偏差。
三、加强行***事业单位绩效考核体系作用发挥的建议
行***事业单位绩效考核对于改善单位的管理现状、提高其资金使用效率有着十分重要的意义，可以提升组织的工作效率、改善企业的业务流程、巩固战略目标的进一步落实。从已有研究显示，事业单位在引入绩效考核机制以后，其工作效率有了较为显著的改善。然而，由于我国事业单位是从计划体制转型过来的，或多或少还存在着一些需要改善的地方。本文从以下四个方面详细给出了加强绩效考核体系功能发挥的建议。
1、促进事业单位业务流程再设计
业务流程再设计能够从根本上将单位的绩效考核机制引入到企业的日常管理中去，而不是流于形式。在事业单位业务流程再设计进程中最难的就是改变企业文化，然而企业文化若能够改变也会使效果事半功倍，因为文化的改变意味着单位员工日常工作方式与观念的重塑，是流程再设计过程中最大的突破点。而要改变企业原来较为陈旧的文化氛围，需要依靠层进地、持续地开展培训，依靠培训过程中对问题进项详细的剖析与针对性地解决，能够快速高效地引入先进的管理理念，归根结底这会极大地有利于绩效考核体系的顺利构建与顺利执行，巩固绩效考核体系的重要地位。
2、对业务单位的绩效考核应与对个人评价相分离
尽管在理论上，我们认为绩效考核可以分为企业绩效考核、部门绩效考核和个人绩效考核三个层层细化的层次，企业业绩、部门业绩良好归根到底还是因为个人业绩表现优秀，但是实际上这是不合理的。主要原因如下：一个业务部门内往往有几个项目组，并且每个项目组都有相应的负责人，如果其中一个项目负责人在自己所负责的项目中都有很好的表现，其它项目负责人由于某些原因没能表现得较好，最后在进行部门的绩效考核时，考虑到成本效益原则，往往是将各个同类项目汇总一起考核，所以容易引起考核偏差。这个时候如果将部门整体项目绩效考核与个人负责项目绩效考核放在一起，容易对个人造成评价不公正的情况，严重影响员工的工作积极性。相反对于那些没有出色表现的员工，则会造成搭便车的现象，所以要将企业绩效考核与对员工个人业绩考核分离开来。
3、要及时地对考核结果进行沟通
事业单位绩效考核是一个完整的考核体系，最终目的是为了提高事业单位的经营效率，提高财***资金的使用效率，加强其职能的实现。但是目前有较多的事业单位将视角放在片面追求评价分数上，忽视了最为关键的步骤――即寻找构成已有分数的原因，这样最终导致的结果是永远无法长期持久地提高绩效考核结果。本文认为事业单位绩效考核指标在选取过程中本身就可能与事业单位的战略规划存在着一定的偏差，需要在运行过程中结合实际的评价结果深入地研究，并不断地改进，如果只是一味地看着分数，不仅不能够达到预想的考核目的，最终还可能对事业单位经营构成造成严重的误导。
4、争取获得事业单位高层领导的全力支持
获得单位高层领导的全力支持主要体现在高层领导对于绩效考核体系的建立给予足够的重视，要求相关部门积极配合贯彻执行。在任何组织中要进行变革都必然会遇到压力，最快速达到变革目的的方法就是由高层领导能够在变革当中起到表率的作用，这将对整个企业的贯彻变革产生决定性的作用。所以，上级领导层的重视、支持与大力推进是最能见成效、最有力度的。为了更好地获得上层领导的支持，绩效考核小组应该将考核管理的汇报过程尽可能地职能化、规范化，助理推进形成长效的推动机制，才能为领导的支持获得提供便利，让他们更及时更全面地了解变革带来的改善。
从上文分析，我们可以看到事业单位的绩效考核体系构建不仅能够提升事业单位经营效率、帮助单位更好地落实战略性目标，还能改善业务运行流程。我国的事业单位在借鉴国外***府事业单位管理的先进经验的基础上，积极地在国内事业单位推行构建绩效考核制度，尽管由于制度运行环境本身存在的弊端，导致绩效考核制度在国内行***事业单位还没有得到大范围的推行或者推行效果还有待提高，但是，相信在绩效考核体系的不断完善和高层领导的大力推进下，一定能够在发挥其应有的评价与激励作用，为我国事业单位职能的更好实现贡献力量。
【参考文献】
[1] 王立***：我国地方***府绩效管理――理论及合理化构建[J].生产力研究，2014（18）.
绩效考核体系篇9
【关键词】 绩效考核 现状 选择与建立
国有企业的绩效考核作为一种企业管理方式，它注重培养企业内部人员的竞争力，提高企业内部团队的素质，并且已经引起国有企业的关注。近些年来，国有企业都做了一些富有创造性的工作来开展企业绩效的考核。但是在现实中，由于很多客观因素的存在，国有企业开展绩效考核还处在不断摸索与发展中。虽然在很多国有企业中已经逐渐开展了企业的绩效考核，但是与其配套的企业绩效考核体系却还在摸索中，这样下来就不能算作是真正意义上的国有企业绩效考核。现在的国有企业中，所实行的绩效考核，并不能完全的反映出企业的行业与职业的特点，最后的结果也不能把企业工作的好与坏区分出来。因此国有企业的绩效考核体系是必须要建立起来的，以解各个企业的燃眉之急。
1. 各国有企业绩效考核的现状
在历史上，企业的绩效考核出现在上个世纪的90年代，并首先在西方国家中实施起来，我国的国有企业在最近几年才去接触这一方面，虽然也得到一些成效，但是效果不是很好，其中还存在着一些问题。
我国国有企业引进绩效考核体系是在最近几年，所以还是处于一个发展阶段，这不免会出现一系列的问题，例如很多企业在对其工作进行绩效考核的时候，由于没有把企业的总体目标作为绩效考核的起点，只是随意的设定几个考核标准来对企业工作进行考核，从而在绩效考核的过程中出现混乱的局面。
还有就是很多企业在对企业内部进行绩效考核的时候，没有明确的绩效考核标准，导致最后绩效考核不科学也不合理，很多就只是单纯设定了几个标准，例如“品德、技能、出勤、绩效”，并没有结合每个员工的工作性质与目的，再加上企业绩效考核人员的自我主观性比较大，最后势必会导致整个绩效考核的失败。
现在国有企业在对其内部工作进行绩效考核的时候，没有公开绩效考核的过程，这样就会使整个绩效考核不透明，并且只是在最后公布绩效结果而已，这样就缺乏绩效考核的客观性。由于绩效考核的不透明性，将会使很多员工对自己努力地目标渐渐模糊，再加上许多领导干预进来，势必会促使整个企业的绩效考核仅仅只是在走一个形式而已，其结果并没有达到实际的意义。
每个企业的工作种类都非常的多也比较复杂，如果单独设立一种绩效考核形式，最后得出的结果就会缺乏客观性，也不是一个比较公允的结论。还有一些企业员工在进行考核完毕之后，根本就没有根据结果进行有效的反馈。这样的情况会导致整个绩效考核的不完善与不合理。
2. 绩效考核体系的选择与建立
2.1选择科学的绩效考核体系，并加以建立
企业的绩效考核体系应该把企业自身的战略目标做为导向，并以此来进行绩效考核的指标设计。而且不光是整个企业要有战略目标，甚至每个单位部门都要有自己的战略目标，然后将绩效考核指标引进到自身的战略目标里面去，并且用它来衡量有关职位上战略目标的相关内容。
2.2建立绩效考核管理体系
在进行考核之前，企业可以有针对性的建立一支绩效考核小组，他们的任务就是对即将开始的绩效考核进行设计考核指标，并加以执行。
首先就是制定出一套完善的绩效考核计划，这样做的目的就是为了迎合企业战略目标。由于在整个绩效考核中，制定计划是最开始的一步，在制定绩效考核的时候，如有遇到一些不定因素时，应该及时加以修改与调解。制定好绩效考核后，接下来要做的就是对绩效考核设定一个考核周期，这个绩效考核周期可以根据被考核目标的工作性质来进行设置。在一个企业内，一般工作性质的人员，他们的绩效考核周期较短，而高层管理人员的绩效考核的周期就会相对较长。
企业绩效考核完以后就会对此考核进行一个评价，在此之前确立一个完整的评价方法是非常重要的，首先绩效考核人员应该清楚此次考核评价的目标，这将决定着整个绩效考核的动向。在一般的企业内，做为拥有考核和评价权限的主管，他们有权力以自我意识来对本企业的绩效考核进行评价。但是这样的后果会出现因为一个人去评价整个企业的绩效考核，难免主观臆断。为了使整个过程更加的公平公正公开，企业内部可以建立一个专门的绩效考核小组来对此次绩效考核做一个评价。还可以再此的基础上让被考核的人员进行自我评价，同事之间也可以相互评价等。
2.3分级考核制度
企业的员工应该明确自己工作岗位的责任，这是作为绩效考核的首要任务与重要根据。企业员工在与企业签订绩效合同时，企业员工不仅要明确自己所要考核的项目与考核数据以外，还要明确其实施考核任务的上下次领导，以及考核信息的提供者，并且在最后要进行三方的一个签字，这样做是为了让企业员工了解各个角色的责任。
由于整个企业都是有等级之分，有效的绩效考核也会从这些的因素上出发，建立一套分级考核制度，一般的企业员工就交给所处部门或单位的领导进行考核，而单位的领导就交由上次部门领导把关。这样就可以让负责的考核部门脱身，并让他们把工作重心放在绩效考核指标的设立上。
除了实行分级考核外，还可以实行分类考核，考核人员根据内部各个工作的性质及其属性进行分类考核。就算你我都在一个部门，但是由于工作内容与性质不一样，因此所设立的绩效考核标准也就会不一样。这样做是为了让绩效考核变得更具有针对性。对于那些在企业内共性的绩效考核指标或者因岗位不同的绩效考核指标，因此就要根据他们的工作职能，以及他们的工作特点来确定最终绩效考核指标，从而使得绩效考核的可操作性大大提高。
2.4在企业内部实现绩效考核信息化，因为在当代社会里很多企业的工作已经实现信息化，所以，企业的绩效考核也可以引入信息技术，这样有利于在制定绩效考核指标时候以及实行绩效考核的过程中更简便一点。在绩效考核的时候，企业的领导人员应该在企业内部营造一种平等沟通的气氛，并在整个绩效考核结束的时候实行良好的反馈制度，企业领导可以根据反馈内容来找出那些存在于考核过程中的问题，以便考核小组的及时修改。当绩效考核结果出来之后，肯定有一些员工会对这样的结果不是很满意，在这种情况下，考核者就要及时与被考核者进行彻底地沟通，防止那些极端分子扰乱企业的和谐并且也保障了绩效考核的完整顺利的进行。
结束语：
总而言之，在企业的经营管理方面，绩效考核是一项非常重要的工作，也是管理上的一个非常大的难点。当下我国企业还在不断的运用绩效考核，因此，企业的绩效考核体系一定会不断向前完善与发展，我们有理由相信在未来，我国的国有企业的绩效考核体系将会是一个非常完善，健全的管理体系。
参考文献：
[1] 黄玲.探析国有企业绩效考核体系[J].厦门科技，2010，（3）：47-49.
[2] 胡国森.建立科学的国有企业绩效考核体系[J].厦门科技，2006，（5）：46-48.
绩效考核体系篇10
关键词 绩效考核 指标 人力资源 反馈
中***分类号：F272 文献标识码：A
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
钻井公司作为一个国有企业单位，必然存在于一定的社会经济环境之中。其所面临的社会心理状况、经济发展水平以及***治形势，在人力资源配置过程中都应受到一定的重视。社会心理状况直接影响通信企业员工心态的同时，很大程度上通过对企业文化的影响，使员工在面对变革时会产生不同的感受和态度。钻井公司和很多国有企业一样，存在配置行***化的问题。企业将人力资源配置的权利集中上收，人员调配上，没有建立良性的人员退出机制，不是按照岗位需要来配置人力资源，而是为了寻求人事的平衡和矛盾的妥协来配置人员，因人设岗现象严重。干部任免在很大程度上仍然是由上到下实行任命制，干部的选拔上，虽然尝试竞聘的办法，但范围小、规模小，采用***组任命的方法，干部考核机制也不健全流于形式，干部“能上不能下”年轻专业人员和技术人员的自我价值难以得到充分的肯定。目前的分配体系是“岗位技能”等级薪酬制，很难支撑新业务的发展，需要的是更多激励因素，分配形式应更加侧重与业绩挂钩。同时知识型员工也看重工作和生活的平衡、医疗管理制度、职业培训和企业信守对员工的承诺。钻井公司人力资源战略规划应着眼于人力资源规划体系的建立，而并非传统意义上仅仅是对企业人员的需求和供给规模进行预测和平衡。
1绩效考核意义
在企业的人力资源管理中，绩效考核是一项极为关键且必不可少的手段，它对人事制度改进、激励机制完善、领导决策力提升等一系列人力资源管理工作发挥着重要的作用。其目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。在很早以前，一些企业就已经引进了绩效考核体系，然而由于种种因素的影响，绩效考核在实际的企业管理中存在一定的不足和缺陷，使得绩效考核的作用没有充分发挥出来，企业快速发展受到了一定的制约。社会竞争、企业生存、未来发展赋予我们人力资源工作者以重任，要求我们不断推陈出新、追求卓越，不断提升“人的作用”。
2明确绩效考核内容
（1）员工绩效考核的内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据企业的性质和岗位特点，对考核内容进行分类。员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。员工业绩考核内容主要由被考评者的直接上级和领导集体确定。如何提取考核指标，要采取分级分层分类原则。不同层级、不同职位类别的员工，其工作内容不一样，其考核指标的重点也应该不一样，要求设计分级分层分类的考核指标。
（2）部门绩效考核应根据企业关键成功因素和部门职责确定，结合企业重点业务领域分析，由上级领导和部门负责人共同确定部门的关键绩效指标。关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量指标。行为指标是影响部门管理效果和基本职能的因素，行为指标侧重于管理行为的过程控制，行为指标为定性指标。业绩指标和行为指标相结合的方法，能使指标体系较完整地反映评价对象的全貌。设定绩效考核内容的标准应注意：一是强调沟通，需要考评者与被考评者经过一个“讨价还价”的沟通过程，达到共同认可，实行双方承诺机制，才能使两者对指标体系、比例系数等达成共识，既可以降低标准制定的随意性，可以提高被考评者实现指标的可能性和信心，也增加了绩效考核工作的民主性、透明性。二是强调开放性，即标准不会永远完全准确，考评者应该具备良好的评估能力，灵活掌握、变通，以提高标准的有效性。
3加强绩效考核对策
（1）建立健全绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次明确绩效考核目标；然后贯彻执行；最后要及时总结。
（2）不断完善绩效考核标准“没有规矩，不成方圆”。应及时修订绩效考核标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来、把基层单位经营考核指标与基层******绩效考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，以定量考核为主，定性考核为辅，用数据说话，以理服人，提高考核的科学性和准确性。改变过去考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。
（3）重视考核结果的反馈和运用。对考核结果要做到全面分析，特别是要对未达标的工作部分要重点分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准。沟通在绩效反馈时非常重要，主要体现在：考评者和被考评者双方对本期绩效完成情况的理解与看法需达成一致，更重要的是要共同制定改进不足、提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。适当的沟通能够及时排除考核过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考评者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考评者及时了解考核的目标、执行状况、考核结果等，不仅可以激发被考评者的信心和斗志，还能促使被考评者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。
（4）应用多元管理办法。***尺度考核法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、科莱斯平衡计分卡等，围绕企业的战略目标，利用BSC从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。