学文网企业年度统计工作计划篇1
关键词：供电企业；综合计划管理；思考
作者简介：盛华艳（1971-），女，安徽蚌埠人，安徽蚌埠供电公司，助理工程师。（安徽蚌埠233000）
中***分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）06-0129-02
国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。
一、综合计划管理现状
随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，***企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。
二、综合计划管理实施效果
1.突出了计划管理的刚性作用
综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。
2.提高了计划管理的过程管控作用
综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。
3.确保了年度工作目标全面完成
综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。
三、综合计划管理存在的问题
1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化
供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。
2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立
供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。
3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强
供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。
4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快
SG186信息系统（ERP、PMS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。
四、深化供电企业综合计划管理的相关建议
1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作
供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。
2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制
目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。
3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制
供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。
4.加快信息系统资源共享，提升数据信息质量
实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后，可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象，提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后，一方面可以对数据进行集中管理，形成企业管理的中央数据库，并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限，分权限进行共享；另一方面，可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值，对数据进行全面统计和科学分析，为领导决策提供辅助支持。
五、结语
综合计划管理是适应国家电网公司实体化、市场化运作的需要，是进一步加强供电企业经营管理工作的重要手段，是确保供电企业完成年度经营目标的有效举措，完善了供电企业内控制度，提高了供电企业经济效益，促进了公司可持续发展。
企业年度统计工作计划篇2
关键词：综合计划；电力企业；思考
随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施“厂网分开、竞价上网”的电力体制改革的背景下，综合计划管理工作应时而生。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。
综合计划是以企业发展战略为指导，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的企业年度全面的工作计划。综合计划管理的核心内容是“计划”，所有的管理目标都是以某种“计划”的形式来实现的，而且各类计划的制定应和企业的战略规划协调。从综合计划管理的层次来看，通常都是年度经营计划，但又不仅仅是各类计划的汇总，而是注重于对各类计划的管理和协调，通过宏观层面的管理来实现企业资源的最优配置。
一、综合计划管理的核心理念
落实战略：综合计划管理是全面落实企业发展战略的重要保证，其核心任务就是保证企业发展战略和发展规划的有效实施，进而促进企业可持续发展。
管控协调：综合计划管理旨在促进形成企业良性运行的管理机制，通过对企业年度综合计划的全过程管理，全面管控与协调企业管理的各项工作，实现从条块分割向集团化运作的转变、从资源分散向优化配置转变。
综合指导：综合计划作为公司年度工作目标，明确了企业发展的近期目标和实施方案，通过调整优化各专业计划的编制和执行，并加强计划执行过程的监督管理，引领各项业务的开展。
二、综合计划管理工作实施效果
1.突出了计划管理的刚性作用
综合计划管理将发电企业财务、生产、计划营销管理等指标进行有机结合起来，将发电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施发电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及发电企业年度管理目标、利润经营考核指标、技改项目、自控大修项目等，成为发电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了发电企业绩效指标，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。
2.提高了计划管理的过程管控作用
综合计划管理将企业财务、生产、计划营销管理等指标进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核等全过程进行管控，并加强发电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成上级公司下达的目标、任务、计划，努力实现发电企业的战略目标。
3.确保了年度工作目标全面完成
综合计划是发电企业发展的近期目标和实施方案，是实施发电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把企业年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。
三、综合计划管理存在的问题
1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化
发电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与企业综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且发电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成发电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。
2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立
发电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控企业年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。
3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强
发电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。
四、深化发电企业综合计划管理的建议
1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作
发电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合企业发展战略，与各类专业计划有着直接关系。发电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合企业年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。
2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制
目前，发电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接；避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。
3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制
发电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入发电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，发电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立发电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。
参考文献：
[1]林俊；吴至复.一种新型的基于综合计划管理系统的绩效评估模式[J].华北电力大学学报，2007，（2）：52-55.
[2]李欢.企业综合计划管理模式优化研究[J].管理工程学报.2007，（9）：41-44.
[3]徐静进；罗弦.电网企业综合计划管理系统的开发与实施研究[J].电力信息化，2007，（12）：19-20.
企业年度统计工作计划篇3
【关键词】计划 职能 浅析
一、计划管理调控指挥企业生产经营的全过程，在优化配置企业资源方面具有不可替代的优势
（1）计划系统人员素质较高，能担当起企业资源配置运作的重任。在传统计划管理模式下，油田及局内企业资源配置由计划部门全面掌握，相应比较了解企业生产经营情况，如设备、基建、安全、技术、节能、环保和劳资等管理环节。因此，计划系统队伍经过多年建设与实践，人员综合素质相对较高，能力较强，对企业经营管理的全过程比较了解。在当前形势下，充发挥计划系统人员综合优势，对企业资金投入等资源配置实施计划管理，确实担当起企业资源配置的重任。
（2）计划管理是企业预算与执行部门的结合点。企业财务年度预算，其实也是一种生产经营工作目标或计划，但当前的财务预算比较倾向于事前预算，从企业年度生产经营目标和以往的历史数据出发来核定年度费用指标，缺乏适时的事中监控。各业务部门各自为战，年底再算，无法从根本上保障企业的资源配置以及企业投入资金的有效运作，特别是合同签定后开始履行及决算手续办理完成前的资金运作阶段。而计划管理部门作为预算执行部门，可以从项目立项开始，到项目开工、完工结算和后评估等方面，全过程、全方位监控资金运作，是企业预算与执行部门的有机结合点。
（3）信息渠道畅通，综合性能强的优势可以弥补财务核算方式的僵化。在局计划处的大力倡导下，局统计系统的职能得以及时转变，加上统计方法的多样性和灵活性，信息渠道比较畅通，统计人员全面参与各单位的生产经营状况，及时准确地反映着各单位的生产经营数据，为公司领导决策提供了依据。而当前财务核算模式仍然比较滞后，其财务报表内容仅仅能满足上级业务部门需要，无法反映资金流动的全过程。
二、在客观分析企业内部资源配置采取计划管理模式所具有的优势时，也应该看到当前制约企业计划管理提高水平、发挥功效的几个问题
（1）对计划经济和计划管理等同认识的问题。在建设社会主义市场经济的形势下，在企业内部实行模拟法人核算制度，忽视了资源配置的手段，认为通过市场运作就可解决所有问题，出现不同程度的“以包代管”现象；更有不少人将“计划经济”与“计划管理”等同看待，认为实行市场经济就应该连同计划管理一起放弃，这其实是放弃企业管理积极有效的手段的错误做法。
（2）人员素质参差不齐，计划管理的运作力度不强，精细程度不高，影响了计划管理职能的进一步发挥。在油田下决心解散大而全和小而全的同时，对各二级承包单位的管理力度却相应减弱，油田生产经营计划也由月计划改为季度计划，仍然将管理的重点放在了投资管理方面，并在某种程度上忽视了计划管理队伍建设和职能的转变。也有些单位的计划管理人员也由于自身素质和工作热情所限，仍然满足于申请油田投资和分解下达。再加上油田投资***策和方向的调整，使计划管理人员的精力放在了申请有限的资金方面，对计划投资操作也大而粗。
（3）对投资与成本辨证关系的错误认识，影响了对投资管理的热情。从当前企业管理的行为看，大家对投资与成本的关系认识上容易走向极端。有一段时间，投资管理宽松的时候，有些单位和部门就吃投资，许多东西都从投资列支。在油田要求上缴资产收益后，大家开始明白盲目增加资产也要承担经营压力，经常讲“今天的投资就是明天的成本”，在成本可以承受的情况下，尽量从成本开支，放松了对项目的认真研究，其实也容易造成短期行为，相应造成对投资项目计划管理的忽视。
三、在认真分析当前变化多端的生产经营形势后，企业计划管理应加强以下几方面的工作
（1）转变观念，自觉担负起为企业经营决策提供依据的重担。首先是企业计划管理系统观念的转变。企业的生产经营形势在不断变化，在企业资金筹措和投入方面，油田基本建设投资所占比重逐渐缩小，各级计划管理人员要进一步转变观念，不能把管理职能仅仅定位于投资管理方面，要积极主动地参与各自生产经营的全过程，力争将全部资金投入纳入计划管理运作的范畴，才能胸中有全局，充分自如地掌握资金流动；其次是促使各级经营管理人员对计划管理手段的认可。要通过扎扎实实地工作，影响和转变各级经营管理人员对资金计划管理、企业资源配置全面的认可；再次是引导对投资与成本辨证关系认识的转变。
（2）加强计划统计人才队伍的培养，提高人员素质，强化基础工作。一是要加强资金管理人员的素质培养，增加其对本职工作的研究，提高工作热情，提高综合运筹能力。计划管理办法和手段并非一成不变，一劳永逸，计划管理人员经过长时间工作，容易形成思维定势，很容易一成不变地做一些工作而陷入经验主义的泥潭。因此要打破常规思维，保持旺盛的工作热情，加强对计划管理办法的研究，学习和借鉴其它企业和系统的经验，不断补充和完善，才能吐故纳新，常做常新；二是要加强跨行业、跨系统型综合人才的培养，提高计划统计管理人员的综合素质。要积极学习其它行业的知识，使自身成为一专多能的人才，全面了解企业生产经营和资金运作的多方面知识，打破门户之见，才能有目的的提高综合知识；三是充分利用和借鉴现代办公手段，充分认识和使用计划管理软件，并可根据需要开发小巧实用的办公软件，提高计划管理水平。
企业年度统计工作计划篇4
关键词：计划统计；管理 ；煤炭企业
中***分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-02
计划统计工作是煤炭企业一项具有重要意义的经济管理活动，它的好坏直接影响企业的生产、建设，发展和经济效益。计划是企业在生产活动中进行前制定的实施步骤、方法和目标，而统计是对计划执行情况进行监督管理，分析与计划不符的原因并为下一次计划的制定提供可靠的依据，两者相辅相成，密不可分。
一、计划统计工作的意义与作用
(一)计划的意义与作用
计划管理直接影响企业，关系到企业的生存。计划也是企业今后工作的指导和经营目标。综合计划就是把各专业计划有机的统一起来，把生产经营的各个环节纳入到目标管理，增强各项工作的目标性，为企业经营管理者提供了明确目标，减少指挥失误，可以充分利用资料，促使各部门之间更好的协调配合，体现综合效应，提高经济效益。
(二)统计的意义与作用
计划与统计指标紧密结合，能够切实加强企业经营活动分析的深度与广度。统计将企业各阶段指标的完成情况用数字如实的反映出来，用绝对值和相对值配比来说明指标的增减性和比例。统计工作是加强企业管理工作的重要工具。通过统计反映企业生产经营活动情况，为制定计划、决定***策科学管理提供资料。通过统计为领导提供了解企业情况、指挥安全生产创造条件，也是反映企业生产经营成果、考核企业领导班子的重要依据。它的基本任务就是准确、全面、及时、系统地搜索、整理，为编制和检查计划服务。所以，统计工作是领导的参谋，是直接影响企业管理水平的高低，反映企业的经济效益与效率。
二、当前煤炭企业计划统计工作中存在的问题
(一)企业领导对计划统计工作的干扰较大。有些总体指标并不是计划统计人员经过整理、汇总的结果，而是领导确定大数，再由计划统计工作人员按照要求细化内部指标，最后形成一套完整的报表，上报上级单位。这样一来，计划统计工作也就失去了原有信息、咨询、监督功能，沦为一种形式。例如某煤炭企业的生产能力仅有45万吨，但上级部门要求该单位必须生产原煤65万吨，同时要保证安全，不得违规生产，并且对安全工作做了详细的布置。可见在很多情况下不是基层单位愿意提供虚假信息，而是上级主管部门要求他们这样做。而当一些单位向上级部门提供虚假信息后，得到上级部门的肯定，受到表彰，而另外一些按实际情况填报资料的单位受到批评。退回要求重新填报，于是这些单位不得不按照领导意***去重新填报。这样一来，所有的单位都填报领导所需的计划统计资料，而上级部门将此又作为下一年度计划编制的依据，使得下一年度计划与各基层单位实际情况更加不符，这样就形成恶性循环，使计划统计工作成为一种数字游戏。
(二)上级监督检查部门对计划统计工作的干扰。例如：某检查单位要求煤炭企业产量不得超过核定能力的10%，而且月产量不得超过核定能力的10%，进而要求日产量不得超过核定能力的10%，但是这在煤炭企业很难做到。由于核定生产能力是分盘区，分工作面汇总计算而来的，生产能力的大小和跟目前生产盘区的生产条件密切相关，也就是说在某一盘区的产量可能会较大，而当生产盘区改为另一地点时，产量可能会较小，也就是说在同一时间段，超过平均核定能力10%仍属正常，而在某些盘区即使比日平均核定能力低也是允许的。而检查人员生搬硬套，逐日进行登记检查，发现日生产能力超过核定能力的10%即为不合格。这在某种程度上逼迫计划统计人员去作假，不仅没有起到监督部门应有的作用，还给计划统计人员带来不必要的额外负担。由于国家、省市等各方面的检查标准不统一，为了应付检查，现在有的煤炭企业的计划统计资料有多个版本，使计划统计人员的工作量陡增。
(三)有些煤炭企业的计划统计工作得不到领导重视，认为计划统计工作就是数据的加减和汇总，把计划统计工作简单化，因此计划统计工作人员待遇偏低，变动频繁，在计划统计工作上没有制定完善有效地工作交接约束机制。新老计划统计人员工作脱节，计划统计工作的延续性得不到保证。有些企业计划统计人员严重不足，往往是一人身兼数职，以至于计划统计人员没有充足的时间去重视计划统计报表的质量，往往是先报上去再说，计划统计资料的准确性得不到保证。个别企业计划统计台账和原始记录不健全，填报的统计指标随意性较大，数据质量得不到保障。
(四)我国煤炭企业计划统计人员素质普遍不太高，责任感不强，因此对计划统计工作的积极性、主动性不强，没有自觉挤出时间去学习计划统计理论，提高自身业务水平。在实际工作中往往凭经验或运用不恰当的计划统计方法去进行数据的收集、整理、汇总和加工，造成计划统计数据的差错、失误时有发生，很少向领导和有关部门适时提供针对本企业经营管理所需的计划统计资料，更谈不上进行计划统计调查、分析与预测，提供计划统计咨询，实行计划统计监督。
(五)在煤炭企业中有些计划统计指标设置不太合理。如在煤炭企业中常见的“平均工资”一项，原意是反映企业职工平均工资水平，但由于在同一煤炭企业中的职工收入差距较大，使得这一指标起不到任何作用，反而成为掩盖领导与职工收入差距的工具。
三、做好当前计划统计工作的几点建议
(一)统计体制及统计制度的改革和完善。改革统计管理体制，改革统计方法和制度，把丰富的统计信息资源开发好，整合好，管理好，为企业领导决策与管理提供更多更好的服务。大力宣传《统计法》，继续强化统计法制意识教育，特别是各级领导的统计法律观念，使大家认识到统计是有法可依的，并能自觉运用《统计法》来约束统计行为，使计划统计人员真正成为计划统计工作的主体。
(二)企业应实行计划统计工作评比，按季进行评比考核，年终总评，进行表彰。提高企业计划统计人员的待遇，提高计划统计人员的主观能动性，进而提高企业计划统计报表质量，使计划统计人员真正能够也愿意做好统计分析及预测等工作，为企业决策提供服务，使企业管理水平迈上一个新台阶。
(三)加强队伍建设，提高统计人员素质。应制定相应的统计人员交接手续规定，统计人员调离统计岗位时应提前上报上级统计部门，并保证统计资料的连续性、完整性，新接任的统计人员应持证上岗。形成相对稳定的计划统计队伍，积累更多的经验，为企业管理做出更大贡献。
计划统计人员要善于学习，不断提高自己的业务素质，这样才能胜任本职工作，与此同时，企业领导和有关部门，也应为计划统计人员创造机会和条件，组织他们学习计划统计知识及相关业务知识、法律制度和微机知识，支持他们参加计划统计工作会议，组织进行业务培训，鼓励计划统计人员参加技术职称考试，使其具有深厚的专业知识，较强的理论联系实际的工作能力，相应的计算机操作能力，良好的写作和表达能力，成为具有现代统计知识和风险意识的人才。
(四)加强企业统计信息网络建设。随着现代信息技术的飞速发展，信息网络已经进入各行各业，并发挥着越来越重要的作用。企业应充分利用信息技术的优势，建立健全信息网络，实现统计数据的及时更新，实现网上直报，提高工作效率。
(五)注意企业内部各部门之间的协调，统计资料来自方方面面，这要求统计人员协调好与各部门之间的关系。计划统计资料的真实性是他的生命，只有理顺与各部门的关系，才能收集到真实、可靠、有价值的资料。
四、结束语
计划与统计工作既相对又相互统计，计划是各项工作的方向和目标，是规划未来。而统计是检查计划落实情况，通过已发生的实事，纠正安全生产经营活动中的偏差。统计信息是决策计划的依据，二者相辅相成，对提高企业管理水平、有着同等重要的作用。所以，只要我们抓住机遇，同心协力，不断改进，就一定能够把煤炭企业的计划统计工作做好，使企业管理水平迈上一个新台阶，从而进一步提高企业的经济效益，使煤炭企业得到迅猛健康发展。
参考文献：
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企业年度统计工作计划篇5
关键词：“计划-预算-考核” 一体化 全面预算管理
一、实行“计划-预算-考核”一体化模式之前企业全面预算管理存在的问题
（一）预算与企业战略融合度不高
尽管每年企业全面预算管理都会经历自上而下、自下而上结合的编报流程，但各预算主体习惯于参照以往生产经营情况和下年可预测的工作计划，加之一定的预估余量编报下一年度预算指标，且均站在自身管理需求立场争取预算资源，在制定单体预算目标上存在短期、夸大和与企业总体安排相悖的弊端，企业战略导向的计划和预算目标不明确，预算管理组织缺乏充分、全局性的预算审核依据，导致企业短期部分项目资源配置偏离企业整体发展战略目标，未实现战略导向的全面预算管理。
（二）预算与绩效考核融合度不高
以往预算管理更注重预算编报、分解、控制和分析，预算考核依据企业全面预算管理考核办法，结合预算管理的规范性、及时性、真实性、完整性等方面定量和定性评级，开展精神和物质的专项奖励，指标体系单一，难以精确反映处于复杂经营环境的企业经济活动预算执行业绩，部分企业已实施组织绩效和全员绩效管理，但未将预算执行情况纳入考核范围。
二、企业“计划-预算-考核”一体化模式的全面预算管理实践的思考
（一）按职能划分全面预算管理组织架构
实行全面预算管理的企业需要在已建立的组织架构基础上，结合“计划-预算-考核”管理要求，按照归口管理职能划分，全面梳理业务流程，重新构建权责清晰、精简高效的全面预算管理组织体系，重点体现战略计划归口管理部门、企业绩效考核归口管理部门在全面预算管理组织中的职能领域归口管理责任和义务，三位一体的职能架构奠定了全面预算管理向前承接战略、向后衔接考核的组织基础。
（二）设计适用的信息系统，大幅提高管理效率
实现“计划-预算-考核”一体化管理落地需要一个包括编制、执行、分析、考核的闭环信息系统。企业在已有的预算执行和控制平台上，结合“计划-预算-考核”一体化的管理体系要求，需要设计并开发切合自身实际的全面预算管理信息系统，导入战略编制模块、计划编制模块、立项模块、预算编制和分析模块、现金流管理模块，实现管理决策支持。全面预算管理系统集成开发并整套嵌入包括战略、计划和预算各类报表，统一规范且不可逆向的编报审批流程，进度节点、系统内原始信息和调整核定信息清晰可查并可控，充分满足企业实现“计划-预算-考核”管理模式后对于信息化管理的提升要求。全面预算管理系统需要筛选出对企业最关键的预算分析指标并采用最直观、最易懂的管理者驾驶舱方式实时呈现管理信息，采用多维度、可视化、交互性的***表，直观反映企业综合经营情况，大幅提高战略和预算对于决策支持的时效性。
（三）战略周期的计划、预算管理水平有待加强
战略是结合企业使命、愿景和价值观的总体目标规划，正确的战略制定对企业的长远发展尤为重要，依托战略的计划是否切实可行、是否科学分解到位、计划之后配置的预算资源是否既统筹考虑企业的整体资源配置又足以保障合理必要的计划开支，对于“计划-预算-考核”一体化管理是否有效也尤为重要。
目前大部分企业均实施中长期战略管理，重视战略的制定，定期编制中期五年规划并分解形成年度计划，但与编制年度预算相匹配的年度计划在某些时点和目标任务上不尽相同，偶有部分项目重合，这样导致预算保障的计划与企业战略分解要求在时间、进度和标准上有出入，偏离战略规划。根源在于战略分解的年度计划不固化，或是战略分解的计划不精细、不合理，中间调整幅度较大或较频繁，因此，不仅有必要对预算进行分析比对，也有必要对计划的精准、与战略的匹配和计划执行的差异开展多维对比甚至考核，提高计划的精准率，更有必要切实提高中长期预算和滚动预算管理水平，以整体反映战略规划的资源配置，同时对年度预算的规划提供全局角度的指导和参考依据。
企业年度预算管理编报要求进一步精细化、科学化，结合上级要求，重新设计了一套包括战略规划分解到年，计划分解落实到月，项目预算与年度计划匹配，逻辑与数据相互交叉勾稽验证的多层级报表体系，从工作机制源头要求编报主体从企业整体战略出发，关注项目计划的精准要求，尤其关注计划与预算的逻辑性、一致性和合理性。
临界一定周期的战略规划结束时点，企业需要全面组织对周期战略目标的分解落实情况“回头看”，开展周期计划是否分解落实到位、预算配置是否合理、战略支撑是否科学等分析工作，能从整体和全局把握计划落实规划、预算保障计划的成效，积累经验提高下一周期的“计划-预算-考核”管理水平。
（四）建立科学完善的管理指标体系
按照当前的考核要求和模式，企业组织绩效将企业级重点战略和经营指标任务进行分解，落实到处室，全员绩效进一步将处室绩效落实到科室、班组、和个人，但指标体系相对简单，大部分为拆分企业指标，甚至有的就直接下达企业指标。要实现真正有效的绩效管理，切实保障计划和预算的执行，需要深入分析部门价值贡献或成本节约的驱动因素，细分指标子项，合理设定指标权重，制定一套科学系统的预算管理子指标体系，层层支撑企业级经营指标。指标体系的设计不能单纯重考核、轻评价，要参考平衡计分卡和360度综合考核体系设置对于计划、预算主体公平公正、正向激励的科学体系，争取做到人人有指标、人人有考核、人人有绩效。同时企业需要制定相应评价办法，在科学的指标体系进一步完善和月度预算、岗位预算分解到位的基础上，设计并出台一套适合企业、适合各领域也适合班组和个人的公开透明的考核机制，体现考核目标设置和计分办法差异化，体现专项任务和日常任务的考评差异化，推动考核结果与绩效挂钩，传达目标、传递压力，定期沟通和通报，真正有效发挥全面预算管理在“计划-预算-考核”一体化机制中强有力的激励和约束作用。
三、结论
在战略精准、计划周密、绩效科学的前提下，从组织、流程、指标、考核等各个方面不断深化全面预算管理，提升精益管理水平，必将推动企业“计划-预算-考核”一体化管理有效落地并取得良好成效。
参考文献：
[1]闵苹，周觅.如何持续深入优化“计划-预算-考核”管理[J].中国核工业，2014（8）.
企业年度统计工作计划篇6
一、计划统计工作的意义与作用
(一)计划的意义与作用
计划管理直接影响企业，关系到企业的生存。计划也是企业今后工作的指导和经营目标。综合计划就是把各专业计划有机的统一起来，把生产经营的各个环节纳入到目标管理，增强各项工作的目标性，为企业经营管理者提供了明确目标，减少指挥失误，可以充分利用资料，促使各部门之间更好的协调配合，体现综合效应，提高经济效益。
(二)统计的意义与作用
计划与统计指标紧密结合，能够切实加强企业经营活动分析的深度与广度。统计将企业各阶段指标的完成情况用数字如实的反映出来，用绝对值和相对值配比来说明指标的增减性和比例。统计工作是加强企业管理工作的重要工具。通过统计反映企业生产经营活动情况，为制定计划、决定***策科学管理提供资料。通过统计为领导提供了解企业情况、指挥安全生产创造条件，也是反映企业生产经营成果、考核企业领导班子的重要依据。它的基本任务就是准确、全面、及时、系统地搜索、整理，为编制和检查计划服务。所以，统计工作是领导的参谋，是直接影响企业管理水平的高低，反映企业的经济效益与效率。
二、当前煤炭企业计划统计工作中存在的问题
(一)企业领导对计划统计工作的干扰较大。有些总体指标并不是计划统计人员经过整理、汇总的结果，而是领导确定大数，再由计划统计工作人员按照要求细化内部指标，最后形成一套完整的报表，上报上级单位。这样一来，计划统计工作也就失去了原有信息、咨询、监督功能，沦为一种形式。例如某煤炭企业的生产能力仅有45万吨，但上级部门要求该单位必须生产原煤65万吨，同时要保证安全，不得违规生产，并且对安全工作做了详细的布置。可见在很多情况下不是基层单位愿意提供虚假信息，而是上级主管部门要求他们这样做。而当一些单位向上级部门提供虚假信息后，得到上级部门的肯定，受到表彰，而另外一些按实际情况填报资料的单位受到批评。退回要求重新填报，于是这些单位不得不按照领导意***去重新填报。这样一来，所有的单位都填报领导所需的计划统计资料，而上级部门将此又作为下一年度计划编制的依据，使得下一年度计划与各基层单位实际情况更加不符，这样就形成恶性循环，使计划统计工作成为一种数字游戏。
(二)上级监督检查部门对计划统计工作的干扰。例如：某检查单位要求煤炭企业产量不得超过核定能力的10%，而且月产量不得超过核定能力的10%，进而要求日产量不得超过核定能力的10%，但是这在煤炭企业很难做到。由于核定生产能力是分盘区，分工作面汇总计算而来的，生产能力的大小和跟目前生产盘区的生产条件密切相关，也就是说在某一盘区的产量可能会较大，而当生产盘区改为另一地点时，产量可能会较小，也就是说在同一时间段，超过平均核定能力10%仍属正常，而在某些盘区即使比日平均核定能力低也是允许的。而检查人员生搬硬套，逐日进行登记检查，发现日生产能力超过核定能力的10%即为不合格。这在某种程度上逼迫计划统计人员去作假，不仅没有起到监督部门应有的作用，还给计划统计人员带来不必要的额外负担。由于国家、省市等各方面的检查标准不统一，为了应付检查，现在有的煤炭企业的计划统计资料有多个版本，使计划统计人员的工作量陡增。
(三)有些煤炭企业的计划统计工作得不到领导重视，认为计划统计工作就是数据的加减和汇总，把计划统计工作简单化，因此计划统计工作人员待遇偏低，变动频繁，在计划统计工作上没有制定完善有效地工作交接约束机制。新老计划统计人员工作脱节，计划统计工作的延续性得不到保证。有些企业计划统计人员严重不足，往往是一人身兼数职，以至于计划统计人员没有充足的时间去重视计划统计报表的质量，往往是先报上去再说，计划统计资料的准确性得不到保证。个别企业计划统计台账和原始记录不健全，填报的统计指标随意性较大，数据质量得不到保障。
(四)我国煤炭企业计划统计人员素质普遍不太高，责任感不强，因此对计划统计工作的积极性、主动性不强，没有自觉挤出时间去学习计划统计理论，提高自身业务水平。在实际工作中往往凭经验或运用不恰当的计划统计方法去进行数据的收集、整理、汇总和加工，造成计划统计数据的差错、失误时有发生，很少向领导和有关部门适时提供针对本企业经营管理所需的计划统计资料，更谈不上进行计划统计调查、分析与预测，提供计划统计咨询，实行计划统计监督。
(五)在煤炭企业中有些计划统计指标设置不太合理。如在煤炭企业中常见的“平均工资”一项，原意是反映企业职工平均工资水平，但由于在同一煤炭企业中的职工收入差距较大，使得这一指标起不到任何作用，反而成为掩盖领导与职工收入差距的工具。
三、做好当前计划统计工作的几点建议
(一)统计体制及统计制度的改革和完善。改革统计管理体制，改革统计方法和制度，把丰富的统计信息资源开发好，整合好，管理好，为企业领导决策与管理提供更多更好的服务。大力宣传《统计法》，继续强化统计法制意识教育，特别是各级领导的统计法律观念，使大家认识到统计是有法可依的，并能自觉运用《统计法》来约束统计行为，使计划统计人员真正成为计划统计工作的主体。
(二)企业应实行计划统计工作评比，按季进行评比考核，年终总评，进行表彰。提高企业计划统计人员的待遇，提高计划统计人员的主观能动性，进而提高企业计划统计报表质量，使计划统计人员真正能够也愿意做好统计分析及预测等工作，为企业决策提供服务，使企业管理水平迈上一个新台阶。
(三)加强队伍建设，提高统计人员素质。应制定相应的统计人员交接手续规定，统计人员调离统计岗位时应提前上报上级统计部门，并保证统计资料的连续性、完整性，新接任的统计人员应持证上岗。形成相对稳定的计划统计队伍，积累更多的经验，为企业管理做出更大贡献。计划统计人员要善于学习，不断提高自己的业务素质，这样才能胜任本职工作，与此同时，企业领导和有关部门，也应为计划统计人员创造机会和条件，组织他们学习计划统计知识及相关业务知识、法律制度和微机知识，支持他们参加计划统计工作会议，组织进行业务培训，鼓励计划统计人员参加技术职称考试，使其具有深厚的专业知识，较强的理论联系实际的工作能力，相应的计算机操作能力，良好的写作和表达能力，成为具有现代统计知识和风险意识的人才。
(四)加强企业统计信息网络建设。随着现代信息技术的飞速发展，信息网络已经进入各行各业，并发挥着越来越重要的作用。企业应充分利用信息技术的优势，建立健全信息网络，实现统计数据的及时更新，实现网上直报，提高工作效率。
(五)注意企业内部各部门之间的协调，统计资料来自方方面面，这要求统计人员协调好与各部门之间的关系。计划统计资料的真实性是他的生命，只有理顺与各部门的关系，才能收集到真实、可靠、有价值的资料。
企业年度统计工作计划篇7
业务体系和财务体系，就是企业的两条主脉。健康的企业是业务体系和财务体系两条主脉在公司战略体系之下的均衡发展。不失一般性，企业不论大小，从战略层的方向掌控到管理层得资源配置再到运营层的落地实施组成了一个企业的生命。这个企业生命中有一条主线贯穿全身就是计划与预算。计划主业务体系，预算主财务体系。从经营预测到经营计划，从经营计划到财务预算贯穿企业全过程管理。
业务“任脉”：从预测到计划
以预测体系为源头的计划体系是整个企业均衡发展的前提保证。根据预测体系做出的计划体系是公司均衡发展的指导和基础。
一个企业的预测来源于两个方面：一个是市场环境变化的因素，一个是企业内部追求的目标。预测是通过对战略的分析和客观事实历史和现状进行科学的调查和分析，由过去和现在去推测未来，由已知去推测未知，从而揭示客观事实未来发展的趋势和规律。对于企业管理来讲，一个有效的预测能够为企业计划的制定提供基础性依据。
一个企业计划管理的过程是：从结合战略的销售预测到销售计划，到主生产计划，到物料需求计划，到采购计划和生产计划，到物流计划，分销资源计划等等。一个企业经营的脉络就是一个企业有效计划管理的脉络。
首先，企业战略的制定，首先需要企业管理者根据行业内部和外部需求，通过顾客调查、销售员估计、经济趋向关系、技术进步和舆论等手段提前预测出准确的企业产成品信息，进而根据产成品信息预测有效的制定年度经营计划，和具体的销售计划。年度计划会分解为每个月度的滚动计划。
其次，企业的销售计划是制定企业全年的MPS（主生产计划）的前提和依据。主生产计划是确定每一型号最终产品在每一时间段内的生产计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
再次，采购计划是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内，应在何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计作业。企业采购计划的制定是否准确，将会影响到生产和销售活动的正常运转。而制定采购计划的依据，就是对企业主生产计划和BOM（物料清单）现有库存的分析。
最后，企业根据预测制定了销售计划，主生产计划，采购计划以及生产计划。这些计划是企业产销运作和业务发展的支撑。除此之外，根据企业发展战略和预测，企业在制定生产、采购、销售等计划的同时，会根据产销需要制定相应的辅助计划，比如物流计划和分销资源计划等。这些辅助计划和其他计划一起，构成了企业业务系统运作的基础。
财务“督脉”：从计划到预算
科学的计划要以预测为依据。对于企业管理来讲，企业战略的有效落地，正是从正确的计划制定开始。但是只有把业务系统的计划体系和财务系统的预算体系相结合，方能促进企业的协调运作，实现战略落地。
执行计划体系的约束条件就是企业是否具备足够的资本能力作为支撑。这一点促使企业管理层不得不去花费大力气做好科学、准确的预算体制。每年的9-10月，企业根据下一年度的计划制定下一年的全面预算。从采购到生产，从销售到研发，预算和日常费用预算都是根据产成品的销售计划而来。
除此之外，月度滚动预算以月度滚动计划为前提，根据企业实际发生费用情况及滚动计划的实时调整而制定。预算体系和计划体系相辅相成，分别从企业的财务和业务体系促进企业战略的有效实施。
企业进行全面预算体制建设向上成就企业发展战略，横向贯穿企业价值链的各个环节，在企业运营管理体系中发挥重要的作用。企业管理在制定预算的过程中，预算编制的多维制定、预算执行的实时控制以及预算执行分析反馈等，都应注重将企业战略、业务计划和预算高度整合，设计多个维度的预算编制和评估标准，充分体现业务计划。
由此看来，计划是企业在业务角度的战略规划，而预算则是从财务角度的以货币形式反映的计划。企业计划是资本预算和年度预算的基点和前提，而预算是企业是年度经营计划的落实和支撑。
打通二脉：预测、计划、预算的融合
来自诺亚舟咨询的研究表明：打通企业业务和财务体系二脉，关键在于把企业预测、计划和预算体系进行高度融合和统一。而企业计划和预算科学产生的唯一前提和依据是产成品预测。预测为计划和预算体系制定提供依据，计划是实现预测的重要工具和展现方式，而根据计划制作的财务预算体系是企业战略实现落地的工具。
年度预测、计划和预算体系需要在执行中不断修正才能保证有效的执行，而月度滚动是非常有效的修正工具，同时也是促进业务和财务体系均衡发展的有力保证。
信息化管理平台是提高月度滚动监测效率的必行之路。的企业管理层需要建立统一的信息平台，统一管理企业基础数据，如物料主文件，产品BOM，产品工艺等。信息系统提供计划于预测的联动机制，计划一旦改变，预测值自动调整；与此同时，在财务层面的预算体系也要真实反映业务的基本情况，形成业务一旦变化，财务也随之改变的机制，形成统一管理界面。
除此之外，企业管理应该建立由财务人员和业务人员组成的统一的计划小组。这个小组的职责在于每月或者每周召开计划会议，对计划和预测准确性同时进行判断。而反映到财务层面，也要做好相应的预算调整和分析评估。
如果企业管理能够通过月度滚动的方式实现年度计划和预算的分期执行和调整，那么对于公司打通业务和财务任督二脉，他们在企业战略下的均衡发展将会起到巨大的作用。
企业年度统计工作计划篇8
（1）施工项目中的施工计划不明确。有些项目在施工过程中没有将施工计划落实成为制度化、明示化的东西，只是项目经理或者总工等少数人员将计划记在脑子里，使得多数现场技术人员等不能及时了解整个项目的计划及进展情况。（2）施工总进度计划不精细。项目上对施工计划重视程度不够，认为只是个花架子或者说只是个应付上级检查的形式上的东西。（3）计划工作分层分级概念薄弱。整个项目无论什么角色使用同一个计划，计划详细程度不好确定，给领导看觉得计划太细，给实施人员看觉得太粗，不能指导工作，计划的作用大打折扣。（4）计划跟踪分析重视程度不够。计划工作没有根据现场实际情况进行应有的调整或者调整不及时。现场实际完成情况与计划存在偏差时，不能及时分析产生偏差的原因，导致一系列问题。（5）计划工作人员素质参差不齐，好多项目计划工作人员身兼多职。
2统计工作现状分析
我国企业的统计工作起步于计划经济时期，经过多年发展，取得了长足进步。但是随着经济体制改革的深入进行，目前企业统计工作中存在的问题逐步显现，主要表现在以下几方面：（1）对统计工作的重视程度不够。由于很多人对统计工作的认识还停留在计划经济时代，所以对社会主义市场经济体制下统计工作的特点认识不足，因此造成对统计工作的重视程度不够，统计管理工作的力度难以加强进行统计改革阻力增大，统计服务水平难以提高。（2）企业统计工作人员流动性大，统计人员普遍不足。由于统计工作得不到重视，有些单位的统计人员往往是身兼数职，当有新工点任务安排时，往往是这一部分人员会先进行岗位调动，此时新老统计人员在交接工作中很可能产生断链，这使得新上岗的统计人员对即将要展开的工作一头雾水，这就导致了统计台账、统计原始资料、统计报表不连续、不完整。（3）企业统计工作人员素质参差不齐。由于统计工作人员流动性大，再加上统计工作的重视度不够，新上岗的统计人员，多数知识面达不到要求。对于投资统计人员来说，必须要有以下几个方面的积累：扎实的统计理论知识；具备一定的生产技术知识；掌握必要的基建知识；具备必要的财务知识。（4）企业统计工作奖惩措施制度不够完善。因为统计工作往往得不到领导重视，安排的统计人员往往不够专业，这样的统计人员由于缺少对统计工作认识，往往事业心不足、责任感不强，对统计工作的积极性、主动性差。甚至有些单位上报统计报表的时候领导说改成多少就改成多少，这就失去了统计的意义。出现这一问题根本上的原因还是企业统计工作的奖惩措施制度不完善造成的。（5）企业统计工作“重数字、轻分析”的现象严重。现在企业报表制度日趋完善，但是由于统计分析工作难度较大，很多投资统计人员存在畏难心理，不进行分析。还有很多投资统计人员进行了分析，但没有抓住投资统计分析的要旨，影响了分析效果。有的分析脱离投资实际，只是就数论数，没有深入挖掘，明确表述投资项目进展情况；有的分析在选题上没有抓住重点，细枝末节分析过多，喧宾夺主；有的分析选题非常贴切，论述较好，但是滞后严重。这些问题的存在，造成了投资统计工作职能的发挥大打折扣，对企业管理者决策来说，其参考作用没有得到充分体现。
3计划统计工作在企业项目部施工中相应改善措施
随着我国改革开放力度的不断加大，尤其是中国加入WTO后，国内各个行业都面临着严峻的考验，施工企业也不例外，施工企业要想在竞争中生存必须加强施工项目计划统计管理工作。针对目前企业计划统计工作存在的问题，个人觉得应该做到以下几点：（1）加强企业管理者对计划统计工作的认识。现在市场竞争日趋激烈，计划统计工作在施工项目上的作用也越来越明显，作为企业的管理者、决策人更应该摒弃计划经济时代的老传统老观念，切实提高对计划统计工作重要性的认识。（2）规范计划统计工作岗位，提高计划统计工作人员综合素质。要求从事计划统计工作人员必须是专职人员，而且必须熟悉施工现场。同时对目前从事计划统计工作人员集中组织培训，针对有些同志把培训当做公费旅游的情况，主办方在培训期间应实行半***事化管理，没有特殊情况严禁请假和外出。对于培训后人员，企业应该重点关注，要坚决把那些缺少责任心或者经过培训后还是不能胜任计划统计工作的人员清除出计划统计系统。（3）将计划统计工作进行责任分解，细化奖惩制度。将计划统计工作进行责任分解，做到任务责任分解横向到边，纵向到底。要做好计划统计工作光靠计划部一个部门闭门造车是不可取的，得出的结果往往脱离现场实际，严重的甚至会使企业陷入困境。因此只有将计划统计工作责任任务层层分解，并通过各个部门之间的协同工作才能将计划统计工作做好。目前企业的计划统计工作的奖惩制度日趋完善，但是执行力度还有待提高，应当进一步细化奖惩制度，例如：除了对计划统计工作直接当事人进行奖惩外，同样对各个间接责任人也制定相应奖惩措施。与此同时加大对优秀或者较差的计划统计工作者的奖励与惩罚额度。（4）建立畅通的计划和统计信息网络通道，确保计划和统计工作的及时性。为了保证报表及时准确地报送到上级主管单位，我们应充分利用网络工具，建立OA信息系统、QQ计划统计群，将所有标段、监理及管理单位的计划统计人员纳入专门的计划统计群进行管理，在网上进行计划统计报表的审核，从根本上解决计划统计数据的质量以及工作效率，实现项目的信息化管理。
企业年度统计工作计划篇9
Abstract: At present, the application and management of China's network plan technology, especially the supervision and control in implementing plan and the track adjustment, are relatively backward, and basically are staying on the preparation of the plan. How to improve the applied level of network plan technology in construction management is the issue to be discussed in this article.
关键词：公路工程；施工管理；网络计划
Key words: road engineering；construction management；network plan
中***分类号：TP393文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）08-0170-01
1应用网络计划技术的必要性
公路工程施工与一般工业生产相比具有自身的特点，表现在：生产空间不断变化；施工期限较长；工程项目个性化强。不同工程项目因共用途及地理位置的不同会带来自然和技术经济环境的变化，工程项目的复杂性增大。随着科学技术的进步，工程项目的规模和复杂性持续增加。由于工程的复杂性，就有必要实行专业化，因而必须加强项目施工中各工种的协调。
2应用中存在的问题及原因
存在的问题。应用普及率不高。我国现有施工企业，企业素质差别很大，企业发展也很不平衡。据统计，中央直属和省级施工企业，管理水平较高，每年应用网络计划组织施工面达40％左右；地市级施工企业，每年应用网络计划组织施工面在15％左右，而县级及其以下施工企业，技术管理水平较差，每年应用网络计划组织施工面仅为5％左右；应用管理水平低。绝大部分施工企业网络计划技术的应用只停留在编制计划上，对计划执行中的监督与控制及计划调整缺少有效的管理方法；应用深度不够。有根据施工方法确定工作单元中各项工作的相互关系，编制深度不够，更谈不上网络计划的优化。
原因分析造成网络计划技术在我国施工管理中应用不理想的原因是多方面的，既有外部环境的影响，也有施工企业自身素质不高的制约，是多种因素综合作用的结果。
外部环境的影响外部环境的影响包括工程设计多变、工期的确定受行***干扰多、工程进度付款没有与网络计划紧密联系、工程款拖欠等。工程设计经常变化给网络计划的制定和调整带来了很大的困难；有些工程建设期限的确定违反科学规律，工程竣工日期一再提前也使企业无法按网络计划去组织管理；工程付款不及时以及付款时没有与网络计划紧密结合，也从客观上减弱了企业应用网络计划的责任感。另外，目前市场上网络计划的编制软件很多，但适用于进度控制的软件却很少，而且通用性比较差，从客观上阻碍了施工企业应用网络计划实施项目进度控制。
企业自身素质的制约：传统工作方式的阻碍。传统施工管理采用手工管理且很多工作都是靠经验来完成的，企业对实施网络计划管理的必要性认识不足。很多施工人员拒绝网络计划是因为他们觉得它会限制他们的行动自由，没有传统管理方式那样得心应手；施工管理粗放。施工管理中现场跟踪检查没有形成制度，随意性比较大，进度数据收集不全面、不完整，进度数据的整理、统计、加工、分析能力差，无专人负责等；高素质管理人员缺乏。目前大部分施工企业的管理人员同时又是工程技术人员，他们往往只注重施工技术的研究，进度的管理依赖于横道***管理，对网络计划技术知识的掌握不系统。
3提高应用水平的对策
3.1 规范公路管理体制，为应用网络技术提供良好的环境：加强工程设计管理，合理确定建设工期。通过建章立制，促进工程设计和工期确定科学合理，严禁设计的频繁变更和建设工期的主观确定；完善项目监理制度。工程监理在监督工程质量的同时，要对工程项目的进度进行监理，保证进度控制与质量控制、投资控制的一致性和协调性；建立严格按网络进度计划拨付工程款的机制。
3.2 适应科学管理的需要，加强人才培养和应用研究：制定有关规程，加强标准化工作。结合国情和行业特点，制定网络计划技术编制和管理规程，统一画法、术语和各种类型的网络模型，便于推广和应用多途径培养人才。行业协会和行***主管部门应组织编写实用的培训教材，举办网络计划技术与计算机应用培训班，对施工企业的技术领导和施工管理人员进行培训，学习和掌握网络计划技术；高等学校要增加现代化管理技术课程，使学生毕业后即能适应现代化管理的需要；开发适用的网络进度控制软件。科研机构、高等学校与施工企业应通力合作，在深入调查研究的基础上结合工程实际，开发实用的网络进度计划与控制的通用软件，培训使用人员。
3.3 提高认识，注重实效，扎扎实实提高企业管理水平施工企业是应用网络计划技术的主体，施工中全面实行网络计划管理是提高我国施工企业管理水平的关键。企业的领导应该有充分的认识，把应用网络计划技术放在关系到企业生死存亡的高度去重视，逐步抛弃传统的凭直觉管理的方式，克服困难，投入一定的人力与资金，推动网络计划的应用，受的采用易于接控制形式。横道***是工程技术人员最熟悉的控制形式，具有直观、易懂、绘制简便、所需时间少、费用低的特点，但其缺点是不能反映各项工作之间的相互依赖、相互制约的关系，对大中型工程的进度控制困难。可在网络计划技术编制和调整进度计划后，转换成横道***形式去实施，这种做法既有网络一样的严密性。又兼有横道***简单易懂的优点，减少网络计划实施中的阻力；管理人员与技术人员紧密结合。网络计划的编制与实施是建立在已知的施工方法基础之上的，施工管理人员除了熟知网络计划方法之外，还应了解各项工作的工艺及组织。根据网络计划法的性质和特点，并非应用网络计划法就一定能任意缩短工程期限，它只限于给管理人员提供应在哪些工作上合理赶工以及工期与成本的关系等信息，从而使增加的费用最少，成本最低。至于能否实现赶工，最终还是取决于施工组织方法和物质技术条件。因此，管理人员制定科学合理的进度控制计划必须与工程技术人员紧密结合，循序渐进，注重实效。应用网络计划技术应本着循序渐进、先易后难、注重实效的原则，稳步推进网络计划技术的应用。
应用网络计划，从工程规模上讲，应先从较小的工程项目或分部分项工程做起，逐步积累和总结经验。同时还应慎重地选择工程项目，充分证明执行网络计划的工程既省事且效益显著，增强人们应用网络计划技术的信心；从编制和调整深度上讲，应先粗后细，逐步深入，不断积累管理所需的信息，形成规范的信息收集、整理、统计和加工方法。
企业年度统计工作计划篇10
关键词：网络计划技术；施工组织；施工管理；应用
引言
网络计划技术方法既是一种编制计划的方法，又是一种科学的施工管理方法，但其在我国施工管理中的应用不容乐观。
1 现行施工企业现状
1.1 普及率不高 我国现有施工企业规模和企业内部人员素质差异较大。据统计，中央直属和省级施工企业管理水平较高，每年应用网络计划组织施工达40％左右；地市级施工企业每年应用网络计划组织施工在15％左右；而县级及其以下施工企业技术管理水平较差，每年应用网络计划组织施工仅为5％左右。
1.2 管理水平低 绝大部分施工企业网络计划技术的应用只停留在编制计划上，对计划执行中的监督与控制及计划调整缺少有效的管理方法。
1.3 深度不够 施工网络计划的编制往往只能反映整个项目中各工作单元之间的相互关系，根据施工方法确定工作单元各项工作的相互关系，编制深度不够，更谈不上网络计划的优化。
2 产生原因
造成网络计划技术在我国施工管理中应用不理想的原因主要是外部环境的影响和施工企业自身素质不高的结果。
2.1 外部环境的影响 外部环境的影响包括工程设计多变、工期的确定受行***干扰多、工程进度付款没有与网络计划紧密联系、工程款拖欠等。工程设计经常变化给网络计划的制定和调整带来很大困难，使施工企业应接不暇，无法使用网络计划实行施工管理；有些工程建设期限的确定违反科学规律，工程竣工日期一再提前也使企业无法按网络计划去组织管理；工程付款不及时以及付款时没有与网络计划紧密结合，也在客观上减弱了企业应用网络计划的责任感。
2.2 企业自身素质的制约 ①传统工作方式的阻碍。传统施工管理采用手工管理，且很多工作都是靠经验来完成的，企业对实施网络计划管理的必要性认识不足。很多施工人员拒绝网络计划是因为觉得它会限制行动自由，没有传统管理方式那样得心应手。②施工管理粗放。施工管理中现场跟踪检查没有形成制度，随意性比较大，进度数据收集不全面、不完整，进度数据的整理、统计、加工、分析能力差，无专人负责等。③缺乏高素质管理人员。
目前大部分施工企业的管理人员同时又是工程技术人员，他们往往只注重施工技术的研究，进度的管理依赖于横道***管理，对网络计划技术知识的掌握不系统。
3 处理措施
根据上述分析，施工企业提高网络计划技术的应用水平除了从源头抓起，尽快规范建筑管理体制，并制定有效的措施提高企业应用网络计划技术的积极性之外，更重要的是企业自身要从提高市场竞争力的高度，通过全面实施网络计划促进企业管理上质量、上水平。
3.1 规范建筑管理体制，为应用网络技术提供良好的环境 ①加强工程设计管理，合理确定建设工期。通过建立规章制度，促进工程设计和工期确定科学合理，严禁设计的频繁变更和建设工期的主观确定。②完善项目监理制度。工程监理在监督工程质量的同时，要对工程项目的进度进行监理，保证进度控制与质量控制、投资控制的一致性和协调性。③建立严格按网络进度计划拨付工程款的机制。工程款拨付与网络进度计划紧密结合，不仅提高了企业应用网络计划进行施工管理的自觉性，同时也促使网络计划编制更可行。
3.2 适应科学管理的需要，加强人才培养和应用研究 ①制定有关规程，加强标准化工作。结合国情和行业特点，制定网络计划技术编制和管理规程，统一画法、术语和各种类型的网络模型，便于推广和应用。②多途径培养人才。行业协会和行***主管部门应组织编写实用的培训教材，举办网络计划技术与计算机应用培训班，对施工企业的技术领导和施工管理人员进行培训，学习和掌握网络计划技术；高等学校要增加现代化管理技术课程，使学生毕业后即能适应现代化管理的需要。③开发适用的网络进度控制软件。科研机构、高等学校与施工企业应通力合作，在深入调查研究的基础上结合工程实际，开发实用的网络进度计划与控制的通用软件，培训使用人员。
3.3 提高认识，注重实效，扎扎实实提高企业管理水平 施工企业是应用网络计划技术的主体，施工中全面实行网络计划管理是提高我国施工企业管理水平的关键。
3.3.1 转变观念，充分认识应用网络计划技术的重要性 网络计划技术方法的最大特点是它能够提供施工管理所需的多种信息，有助于管理人员合理的组织生产。施工管理中推广应用网络计划方法必将取得好、快、省的全面效果，进一步提高施工管理水平。对于这个问题，企业的领导应该有充分的认识，把应用网络计划技术放在关系到企业生死存亡的高度去重视，逐步抛弃传统的凭直觉管理的方式，克服困难，投入一定的人力与资金，推动网络计划的应用。
3.3.2 采用易于控制的形式 横道***是工程技术人员最熟悉的控制形式，具有直观、易懂、绘制简便、所需时间少、费用低的特点，但缺点是不能反映各项工作之间的相互依赖、相互制约的关系，对大中型工程的进度控制困难。
3.3.3 管理人员与技术人员紧密结合 网络计划的编制与实施是建立在已知的施工方法基础之上的，施工管理人员除了熟知网络计划方法之外，还应了解各项工作的工艺及组织。根据网络计划法的性质和特点，并非应用网络计划法就一定能任意缩短工程期限，它只限于给管理人员提供应在哪些工作上合理赶工以及工期与成本的关系等信息，从而使增加的费用最少，成本最低。至于能否实施赶工，最终还是取决于施工组织方法和物质技术条件。因此，管理人员制定科学合理的进度控制计划必须与工程技术人员紧密结合。
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