学文网渠道管理篇1
经销商客户对某个品牌的认可，将决定着该品牌在通路中的影响力，在国内的批发市场中，不乏众多经销商认可的品牌，市场覆盖率也较高，可惜的是没有将这份认同感转化为品牌的价值。没有建立客户忠诚度的品牌，即便是拥有消费者忠诚度，也处于一种危险的状态，例如旺旺尽管消费者忠诚度很高，但是却没有处理好经销商关系，渠道中充满了抱怨，从而受到了中低档品牌的攻击，丢失了客户；又如宝洁公司实施零售商基金计划后，引起了中间商的反感，纷纷将货架空间转给联合利华、舒蕾等竞争品牌，削弱了宝洁的竞争力。
品牌渠道管理的误区
降低销售重心就是一定要自建销售网络。专业化程度不高，效率低下；摊子太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行***费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大。
中间商数量越多越好。市场狭小，易发生冲突；渠道***策难以统一；服务标准难以规范。
渠道越长越好。管理难度加大；延长了到达消费者的时间；环节过多，增加了产品的损耗；厂家难以有效掌握终端市场供求关系；厂家利润被分流。
网络覆盖面越广越好。厂家有无足够的资源和能力去关注每个区域的运作？是自建网络还是借助中间商网络？渠道管理水平能否跟上？如何应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻？
经销商实力越强越好。实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码。实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌。厂家可能会失去对产品销售的控制权。选好经销商就万事大吉。中间商的选择，只是渠道建设的第一步。品牌畅销不仅与中间商的经销力有关，还需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些经销商的形式准则，厂家要监控渠道运作。对于缺乏积极性的经销商要经常引导。对经销商开展技术指导和售后服务是绝对必要的。
根除渠道冲突。渠道冲突有恶性与良性之分，应予以区分。良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。冲突永远根除不了，只能采取积极的态度去转化或化解。
给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。渠道建好后可以管几年。影响品牌发展的因素众多，如技术、产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要 根据市场的发展状况不断加以调整。
品牌的分销体系设计
最新的4C理念主张用“便利”来取代“渠道”，核心思想是让消费者可以在最方便的地点购买品牌，因此品牌的渠道选择应是这样一个流程：消费者——零售商——批发商——经销商，最关键的是要根据品牌的目标消费群体的需求来选择渠道通路，否则在策略上就是错误的。
分销体系的长度。根据纵向渠道中间商的数量，将分销体系设计为长渠道和短渠道。长渠道。优点：市场覆盖面广，厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势，减轻厂家费用的压力，一般比较适合快速流通消费品采用。缺点：厂家对渠道的控制程度较低，增加了服务水平的差异性，加大了对中间商进行协调的工作量。短渠道。优点：厂家对渠道的控制程度较高，专用品、时尚品及顾客密度大的市场区域较为适宜采用。缺点：厂家要承担大部分或全部渠道的功能，必须具备足够的资源，市场覆盖面较窄。
分销体系的宽度。根据渠道同一层级中的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度，将分销体系设计为宽渠道与窄渠道。宽渠道：同层级中的中间商数量多，竞争程度较剧烈，市场覆盖密度高。窄渠道：同层级中的中间商数量少，竞争程度较弱，市场覆盖密度低。
分销体系的形式。根据渠道宽度，将分销体系的形式设计为三种：独家性分销、密集性分销和选择性分销。独家性分销：在既定市场区域内每一渠道层次只有一个中间商经营品牌。优点：市场竞争程度低，厂家与经销商关系较密切，适宜于专用品牌分销。缺点：经销商缺乏竞争激励，不一定能达到市场覆盖的要求，同时经销商对厂家的反控制力较强。密集型分销：在同级市场中符合厂家最低要求的中间商都可以经营品牌。优点：市场覆盖率高，适宜于日用消费品采用。缺点：中间商之间容易发生冲突而导致市场混乱，厂家的渠道管理成本较高。选择性分销：同级市场中厂家只选择少数几家中间商经营品牌。优点：主动权掌握在厂家手中，可根据市场变化和经销商的表现做出选择。缺点：部分经销商之间仍然会发生冲突。
品牌一体化策略
以品牌作为战略结盟的纽带。品牌一体化策略分为：共生型品牌一体化，管理型品牌一体化，公司型品牌一体化，契约型品牌一体化。
共生型品牌一体化。两家或两家以上公司通过某种形式的协作，共同开发新的市场机会而形成的渠道关系，目的是通过联合发挥资源的协同作用来规避风险并获得品牌利益。
管理型品牌一体化。企业与经销商之间不是单纯的买卖交易关系，而是要承担起共同发展的责任和义务，其中的关键是企业要利用品牌来整合双方的利益，例如评选优秀经销商、设立品牌联销体、为经销商提供培训等附加价值。
公司型品牌一体化。企业与中间商合作设立销售分公司、建立分支机构或兼并商业机构，采用工商一体化的战略而形成销售网络，掌控销售的各个环节，使市场交易内部化，减少流通费用。
契约型品牌一体化。以批发商为核心的自愿连锁销售网络，批发商将***的零售商组织起来，统一为他们提供各种货物和销售支持，如统一采购、库存管理、配送货等。零售商自愿合作销售网络：网络成员通过零售商合作社这种商业实体进行集中采购、共同开拓市场等行为。成员间最重要的是合作是集中采购，可以获得较大的价格折扣，所得利润按采购比例分配。特许经营销售网络：由生产商组织的零售商特许专营网络；由生产商组织的批发商特许专营网络；由服务型企业倡办的特许专营网络。品牌的客户关系管理
人际关系。人是企业的核心，而销售人员是企业最直接的形象代表，客户是通过先认同销售人员，然后才认同企业品牌的，从一定程度上说，销售人员就是企业品牌的延伸，销售人员与客户的关系处理不好，必将影响到品牌价值的实现。
渠道管理篇2
第一条 总则
公司的销售渠道是指产品从公司的生产领域向消费者领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。
第二条 适用范围
本规定的主要对象为国际销售渠道的中间环节。
第三条 企业商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。本公司按照销售额的一定比例给其佣金作为报酬。
第四条 企业商与本公司是委托销售关系，它负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。
第五条 本公司可同时委托若干个企业商，分别在不同的地区推销商品，本公司也可同时参与某些地区的直销活动。
第六条 销售商是一种***的中间商，受托付责任带销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权
第七条 销售商是本公司全权独家商，本公司在同一时期只能委托一家销售商，并拥有一定的售价决定权
第八条 销售商也实行佣金制，但其佣金一般低于企业商。
第九条 寄售商委托进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金以及有关费用后再交付本公司。
第十条 寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。
第十一条 经济商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供价格，产品以及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起到媒介作用。
第十二条 经济商与本公司不签定合同，不承担义务，与本公司无固定的联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取部分佣金，但比较比较低。
第十三条 直销店需划出A,B,C,D 四个等级，要求每户一卡。
第十四条 直销商店业务拜访次数规定为：AB级店面每月不得少于5次，C和D级店面每月不得少于2次。
第十五条 所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查实，直销店面的零售价不统一，必须追究业务员的责任。
第十六条 直销商店可以根据营业额可采用给扣制。
第十七条 商品货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上货物规格必须齐全，摆放整齐。
第十八条 要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存以及出厂日期，以便出现问题及时解决，并以书面形将公司的要求传达客户室，如对方库存过大时，需协商，请主管调回仓库。
第十九条：商品在销售运输以及库存等环节出现破损，必须当日调换，不允许拖至下月调换。
第二十条：客户提出的任何意见或建议，业务员必须当面记录，自己职权范围内能解决的当即解决，不能解决的上报给公司主管，在3日内答复客户。
第二十一条：业务员必须非常熟悉辖区内每家客户的情况。
第二十二条：每逢元旦或圣诞节前夕，业务员应该自己花钱邮寄卡片给客户。
第二十三条：经销业务必须由公司经理经营，或由公司指派的业务代表经营，公司内人员具体负责办理业务。
第二十四条：经销业务一律实行合同制度，合同文本各分公司统一。
第二十五条：经销商可划分为AB两种：A为大型经销商（年营业额在20万美圆以上）；B为小型经销商人（年营业额在20万美圆以下，10万美圆以上）；10万美圆以下为批发商，不签合同。
第二十六条：A级经销商的经营季节为淡旺季。旺季由于对方需求大，资金占用大，必须按合同按时付款，否则不给供货；淡季考虑长期经营，可适量按月铺货，当月铺货当月底必须全数收回货款（例如：1日发货，到31日收回；8日发货，在31日收回）
第二十七条：B级经销商的经营不论淡旺季，一律货到交款，否则出现的任何货物损失由经理负责全部赔偿。
第二十八条：经销商在经销的过程中产生的破损，变质，超过保质期，本公司一律不承担；如产品质量有问题，本公司给予解决。
第二十九条：每年需要对各级经销商制定销售目标，按指标完成情况给予奖励。
第三十条：几个经销商联合起来进货不给奖励。
第三十一条：每年销售指标必须按照上年完成情况，在原有的基础上递增一定的百分点。
第三十二条：公司需协助经销商开拓市场规划市场，提供良好的经营策略，原则上要求经销商按照公司规定价格进行销售，允许上浮5%,但不作具体规定，经销商有责任引导零售商执行区域内统一零售价。
第三十三条：经销商不得跨区域销售，致使货物流窜，干扰其他市场，导致价格混乱。若违反，一经发现，第一次停止供货，第二次取消经销商资格，第三次没收销售奖。
渠道管理篇3
营销渠道是负责将企业生产的产品转移到消费者手中的一系列***组织或单位的总称。由于企业营销渠道中涉及很多组织和单位，这些组织和单位间又会发生交互作用，这种复杂性引起了人们对销售渠道研究的极大重视。实践表明，关注市场营销渠道并对其进行适当的设计和管理的企业可以创造出强大的竞争优势。市场营销渠道管理是市场营销管理的关键所在，忽视渠道战略，企业将失去竞争能力；如果企业的市场营销渠道无效，那么其他的市场营销活动便很难发挥作用，因为市场营销组合的每个部分都是相互关联的，必须把它们看成是一个整体。
对市场营销渠道加强管理，不仅可以带来更好的经营绩效，而且可以与十分重视市场营销渠道的外商进行有效的竞争。虽然市场营销活动中的其它部分，如定价和广告策略的科学化可以使企业超越对手，但相对来说这种优势容易被模仿。然而企业强有力的市场营销渠道，由于是经过长时间的设计和管理，往往会创造出更为持久的竞争优势。随着市场竞争的日趋激烈，市场营销渠道的成功与否将是企业经营成败的分水岭。
为了保证营销渠道的有效性以达到企业的营销目标和整体目标，企业必须对其营销渠道进行管理、控制，这包括在必要时对营销渠道进行调整，营销渠道的管理与设计、组建关系很密切。例如，如果设计的渠道很有效、中间商的选择比较合适，则渠道的管理工作量会大大降低。设计的渠道尽管很优秀，也可能因为渠道管理不当而业绩不佳。渠道的设计、组建必须预先考虑渠道管理因素；渠道的管理会因所设计渠道的种类、所采用的中间商不同而有差异；渠道的调整也许又包括了新渠道的设计与组建事宜等等。***1简单揭示企业营销渠道工作循环的过程及各环节的联系。
二、营销渠道管理的问题根源
企业在市场上除进行营销渠道模式的设计外，还要加强对渠道的管理和控制，以谋求企业和中间商之间的相互支持和友好合作。渠道管理的好坏直接关系渠道分销的效率，甚至关系到开拓某国市场的整体营销计划。营销渠道通常要占一个行业商品和服务价15％－40％。这个数字也反应了企业通过改善营销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、别出心裁的营销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。但尽管有范围如此广泛的重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？
渠道机遇很难发现多种原因造成渠道机遇辨别的困难。首先，消费者的购物习惯并非一夜内改变，而是潜移默化在发生变化。其次，中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，它们不得不依赖外部营销渠道来传递市场信息，这便使得企业过度仰仗经销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于经销商发现和利用新渠道。但是，这种模式必然导致经销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从经销商那里采购，倾向于直接与企业打交道。从管理上说，企业往往专注于对营销渠道的控制和管理（尽管它们并没有真正做到），忽视与消费者保持合理接触的重要性。不能及时、全面和准确了解消费者感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者购买习惯。对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助它们达到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。企业必须注意，即使企业内部人员是自己的最终用户，他们的购买经历和习惯也难以代表普通消费者，因为内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的购买感受。
渠道决策受感情因素左右。由于受与传统经销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道和甩掉业绩不好的经销商。根据我们的经验，许多企业的业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的经销商形成了千丝万缕的关系，为经销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款（经销商欠款）或合同（经销合同）所累被经销商所控制。优秀的企业往往能对传统营销渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法改变渠道。
三、营销渠道管理的改进途径
对于营销渠道存在的问题，几乎所有企业都有切肤之痛，并且都付诸行动积极地采取措施，但由于没有找到根源，没有能够进行创新，所以没有能够采取卓有成效的行动和措施，这在管理上被称作积极的惰性。比如目前许多企业采取增加业务员的作法，不但没有降低渠道费用提高销售业绩，相反，造成渠道费用的进一步上升。对于企业整合营销渠道可以从以下三个方面进行：
1、渠道策略和渠道管理方面
（1）以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于经销商转移到顾客上来。只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。很可惜的事情是，在许多行业，企业不是如此，而是置顾客（最终用户）需求于不顾，将经销商的需求置于顾客需求之上，最终伤害顾客满意度，直至顾客忠诚度。
（2）重新审视和制定渠道策略和战略。渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该关注渠道的运作（销售、分销、服务和其它）是否有效和迅速，并且还应该从主要目标顾客群角度来评价渠道的业绩和表现渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要手段。
（3）使渠道***策与企业目标保持一致。为了改变不求进取的经销商，企业必须重新考虑奖励机制和***策。用支持业绩目标（如销售量增长或是顾客满意度）的激励机制相对来说最容易考核和管理。根据中国企业目前的实际情况，考核经销商对下游经销商的管理以及下游经销商的满意度也十分关键，目前的普遍现象是下游经销商对企业毫无忠诚和感情可言。企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很可能会起到事与愿违的效果。
2、客户关系管理方面。真正意义上的客户关系管理（CRM），在中国企业推行目前具有较大障碍。因为大多数企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单，粗糙，不准确，资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。中国企业目前最重要的任务是建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。
3、业务员方面。归根到底，在渠道创新方面无论做什么和怎么做，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，也不可能取代经销商和业务员的个人技能，不能取代简捷而正确的市场洞察力。企业渠道创新的成败，在很大程度上取决于业务员能否正确认识创新的必要性和紧迫性，能否提升创新所需要的个人技能。
渠道管理篇4
[关键词] 市场营销 渠道 管理
当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。
市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中，是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间，适当的地点，按适当的数量和价格把产品交付给消费者，才能实现所有权的转移，达到市场营销的目的，从而实现企业目标。
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时，渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。
一、营销渠道的作用
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的;对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润;对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力;提高商品的销售力，促进销售;提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先，场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次，确定渠道目标和限制条件，不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后，确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户，没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络，企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题，找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道***策，使服务标准规范，为防止窜货应加强巡查，为防止倒货应加强培训建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于各种原因，给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润，具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
7.任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其后，厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其新产品。
参考文献
[1]李先国.销售管理[M].北京:中国人民大学出版社，2004.
[2]李业.营销管理[M].广州:华南理工大学出版社，2005.
渠道管理篇5
我认为，研究渠道管理模式要重点关注三个方面。
首先，是分销结构以及分销结构与库存结构的关系。分销结构管理的本质是产业链盈利模式的设计、管理和维护。分销结构与上游库存结构的吻合度是管理的重要课题之一。管理和维护的手段，包括建立网点终端出样标准、***策设计与牵引、促销与推广活动、有针对性的培训等等。当然，任何一种盈利模式都要接受市场检验，要避免闭门造车式的盈利模式设计，在市场驱动和市场引导之间取得平衡。
其次，管理软件系统的支持。基于多级交易订单的公共平台化、基于单据发生的统计模块，使得库存管理和分销管理更为清晰。交易信息必须向品牌商公开，品牌商必须拥有这种管理能力。软件系统的管理延伸，至少要把对二级商的管理纳入其中，以提高***策和营销活动的精准度和资源的使用效率。
最后，分销与网点目标管理。基于市场容量和品牌竞争优势确定任务目标，对任务目标的完成所需要的分销商和网点数量进行“选择性分销”。首先，要确保渠道的深度，使产品能够到达足够深的市场末端。其次，在每个市场层级选择性地拓展渠道宽度，集中资源，锁定核心分销商和高价值网点。强调精准分销，提高成功率就是提高资源的使用效率，无效网点和低效率网点导致资源浪费。在拓展顺序上，要先对拓展目标进行分类，针对成长型、成熟型、高价值型网点进行资源分配，同时基于竞争现状灵活调整。
可以预见，在未来的两三年内，家电品牌商的渠道竞争将更加激烈。从某种意义上说，这种竞争是品牌商渠道能力的全面竞争，而不只是产品和价格竞争。我认为，建立渠道管理标准、建立渠道标准管理制度、建设标准的竞争力是渠道策略研究的重点。
建立渠道管理标准
首先，渠道管理标准包括三大类十二项（详见下表）。
其次，建立渠道管理标准，要遵照循序渐进的原则：框架结构—重要项目优先—次要项目分期—成熟度优先—完善和改进。
建立渠道标准管理制度
渠道管理标准的贯彻、执行与维护，需要企业对自己的营销组织和渠道成员有效地进行管理、约束、激励、指引。对此，我认为企业要正确认识以下三个问题。
其一，组织行为惯性。一方面是国内市场GDP持续高增长和市场边际不断扩大，一方面是国外市场产业不断向中国转移，中国家电行业一直处于高速发展期，增长方式简单、直接、粗犷、快速，而目前的经济转型期正在促使竞争成为企业之间的模式竞争。由于形成了组织行为惯性，一些家电企业虽然制定了渠道战略，但是从战略制定进入战术执行环节时，往往存在诸多问题，具体表现为渠道策略不系统、规划不清晰、量化目标不明确、标准不严谨、考核不到位，没有在***策体系、价格体系、产品体系三大核心体系中体现出渠道战略的清晰意***。依靠简单的组织运动和市场自觉无法取得预期的效果，以标准维护渠道模式，以管理维护标准是当务之急。
其二，精确营销与组织活力。上个世纪90年代，超市、KA等业态高速发展，导致中国商业格局出现重大变化，一、二级市场大规模扩容，与此同时也带来了负面影响，掩盖了渠道模式的缺陷和渠道控制力、占有率、竞争力低的问题。而专卖店作为渠道拓展模式之一，家电企业走了一条曲折的道路，总体来说成功率不高。本文不对此进行评价，但是要指出的是：以渠道的成功率提升组织的营销水平，激发组织活力，在大规模制造、大规模销售的行业发展基本定律下，强化资源投入的准确度、产出度，强调营销目标的规划能力和精准度，强化战略转化能力，是当前家电企业一项重要的任务。
其三，短期效应与长期能力。家电企业应该基于传统优势和发展经验将短期效应最大化，同时进行以体系、规划、标准为主的长期能力建设。要全面评估组织能力，明确组织建设和发展的方向以及重点建设的能力，并在当前具体的业务情境中以渠道拓展为契机，重点将***策体系、价格体系、产品体系向渠道纵深延伸，通过标准制定和执行，有策略、有目标、有效率地开展可以带来品牌影响力的营销活动。
关于渠道标准管理制度和手段，可以分为三个层面：
首先是直接管理功能层面，包括考核和***策两部分。考核是对组织行为管理和控制最具导向型、最具约束力、最具作用力的管理手段和杠杆，***策则是对渠道成员行为最具导向型、最具约束力、最具作用力的管理手段和杠杆。
考核：标准必须进入绩效考核体系。标准进入绩效考核体系，首先要在正负激励方式和程度上要有策略性的原则。绩效考核体系形成四个区间，如下***所示：
***策：是对渠道成员标准执行最有力、最有效的管理，包括销售***策、市场***策两部分。***策的兑现必须有相当的权重与渠道管理标准对接和挂钩，用以规范、指引、激励渠道成员的业务行为更符合企业战略。管理环节包括***策设计、推动执行、检查审核三个方面，应由不同的组织功能来完成，形成系统管理能力和相互制约的机制。
其次是辅助管理功能层面，主要包括培训和检查。要建立常态化的机制。对于培训对象，要从组织内部延伸到渠道成员的员工并及时检验培训效果。通过长效的检查机制，监督、改善标准的执行情况。应赋予检查机构相应的处罚权利，包括罚款、扣减及取消***策和市场费用、资格重新审定等。对于各项处罚规定，要制定合同协议附件或者以条款约定为形式的管理制度。处罚对象包括组织内部成员和渠道成员。
最后是完善与改进层面，任何管理制度和方法都要有阶段适用性的特点。根据渠道发展阶段的不同，对管理强度、项目及权重做出调整，但应保持整体框架的稳定性和调整频次的合理性。一是将管理标准进行分层排序，对原则重要、阶段性重要和一般性标准设置不同的管理强度，确保首先到达主要和重要标准；二是以季度或者半年为单位，进行梳理、完善和改进。
建设标准的竞争力
标准的制定必须同时基于两种需求，一是企业的发展战略，二是竞争。在制定标准时，如何引入竞争因素，进行基于市场格局和企业本身发展的考量是非常重要的。建设标准的竞争力应遵循“四优原则”。
1.渠道深度竞争优先于渠道宽度。
先完成渠道深度到达，打通垂直管道，再选择性地进行各级市场的宽度建设。
渠道深度优先将为渠道模式建设和复制提供重要的实践依据。
2.渠道质量竞争优于数量竞争。
渠道网点的数量重要，但质量更重要。相对数量多，拥有优质客户、优质地域资源、优质网点资源，可以对渠道发挥更强大的影响力。
发展高价值、高质量的网点，将奠定更为牢固的渠道基础，有利于企业集中资源产生最大的效益。
3.渠道战略竞争优于产品竞争。
渠道战略竞争主要是指综合和整合的能力及其市场表现，多品类的结构分销优于产品分销。
主观、客观条件不同，不同品类的组合方式、组合程度会有所不同，但是一定优于简单的产品竞争。
4.渠道营销竞争优于价格竞争。
渠道管理篇6
1、渠道创新作为一个过程，首先是为了适应分销市场变化而产生的营销理念，即是以零售终端为服务核心；其次，体现这个理念的必须是可操作的商务流程，即是厂家与分销商在共用的平台上实现对零售商的支持；最后，保障这种商务流程持久有效发挥功用的除了管理工具的信息化就是营销团队管理机制的相应转变。
2、传统的营销理念始终围绕着产品的销售实现，即如何把产品卖出去是最高目标，而不是把分销渠道作为一个产品来经营。 在这样的理念指导下，商务模式趋于两极: 要么只对大户(一级经销商)，要么自建终端。 前者的营销商务仅限于物流配送和财务结算，后者则是厂家增设了职能部门。 而以零售终端为服务核心的分销模式是趋于两极的对接，缩短分销通路，具体说就是厂家帮助一级经销商直接为零售商服务。
3、主流的传统分销管理把营销团队的销售量作为主要的绩效目标，而在中国大陆不成熟的市场经济营商环境里，短期的销量实现可能是以破坏渠道游戏规则、损害厂家长远利益或分销链中某一环节的商家的收益为代价。 二．新流程的管理模式
1、以零售终端为服务核心的营销理念首先强调工作目标是直接面对最终消费者的分销末端，而不是传统的一级经销商，更不是学院派认为的最终消费者。因为产品创新投入大并且成功率极低（一般低于10%），多数厂家不具备研发能力，只能以模仿为主。产品的适销对路与否，品质是否符合相关标准，价格能否被市场接受等等本来就是进入市场的基本条件。而对终端的服务实际上就是在经营持久不衰的自有品牌和渠道这种特殊产品。可以说营销团队的产品就是渠道经营（销售服务），其消费者就是零售终端。新经济营销管理的模式应以此为出发点建立目标管理的架构和绩效考核的评价体系以及激励机制。
2、首先，销售人员对终端的服务主要是通过对分销商的助销来实现，所以渠道层次应尽可能减少；其次，有效实施对分销商的助销除了厂家的推广和促销资源的投入，更重要的是有赖于销售人员的培训能力、协调和沟通能力。尤其是培训能力，因为要让分销商认同厂家的营销理念和企业文化，要组织和引导分销商的人力资源去实施对终端的服务，对SALES的要求就不仅仅是能够摧城拔寨的销售好手，更需要具备良好的职业风范和沟通技巧。最后，对SALES的工作目标就不仅仅是销售量，更重要的是客户（分销商）和消费者（零售终端）的亲和度和稳定性。 三．新流程的案例分析
1、国内某啤酒厂在其主力市场的分销网络有30家一级批发商，200家二级批发商和10000家零售终端。 以前的管理和服务主要针对一级批发商，往往渠道的实效促销到了二级批发商就走样，不得不投放大量的人力物力直接到终端促销。 如小礼品的投放，零售终端的价格折扣和返奖***策等。 既增加了成本，又达不到预期效果。 而啤酒市场的激烈竞争越来越明显的表现为终端的争夺。 该啤酒厂的销售公司在原来的一级批发商中根据辐射能力和范围、经销能力和信誉挑选了5家作为分销中心，成为厂家的紧密合作伙伴。 其收益主要靠返奖而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送运力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。 其余的与原来200家二级批发商全部转为准一级批发商，除了不直接供货，享受所有的原一级批发商的销售服务和资源支持。 经过一年的运作，渠道促销的效果明显提高。 更重要的是原二级批发商的亲和度大大提高，对渠道的控制力和分销商的稳定性都得到明显的加强。
渠道管理篇7
关键词:国际分销渠道;渠道管理;理论;管家理论
本文将运用企业理论中两个理论——委托理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道管理的特征,探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担人角色抑或管家角色。
一、 有关文献
1. 出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然,它并非总是最有利的战略。然而,出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口(Cullen,2003)。
早期有关出口用销售渠道(export sales channels)的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面(Loane和Gabrielsson等,2003)。企业的国际化一般分为五个阶段,国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段(Cavusgil,1980,1982)。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说,直接出口虽有较大的潜在利益,但财务风险更高,而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下,企业只需与国内商或中介机构(本文对商、中间商和分销商不作区分,可互用)建立联系,依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累,直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策,企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求,而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求(Loane、Gabrielsson,2003)。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道(Gabrielsson,1999)。在直接销售渠道中,生产商直接将产品卖给客户;在间接销售渠道中,生产商没有与终端用户或消费者建立联系,而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上,企业的营销渠道选择并不局限于这两种,他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。
2. 战略联盟。近来的许多研究表明,很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时,因当地市场基本上被当地经销网络所控制,企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键(Harrigan,1985;Geringer,1991)。当合作伙伴提供互补型资源时,联盟比较容易成功。此外,成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化(Blodgett,1992)。与伙伴企业合作的同时,应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段(Lee、Beamish,1995;Glaister、Buckley,1998)。
冲突与信任紧密相连,冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展,而后者对于维持长期关系又是必要的(Buckley、Casson,1998)。目标上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议,而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时,冲突降至最低,而信任也能得到发展(Anderson、Weitz,1989)。目标一致也提供了一定程度的稳定性(Inkpen、Beamish,1997)。
合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性,尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显,这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、冲突解决以及管理协调性等重要方面,在合作中建立共同的价值观和相互信任能够提高合作水平以及联盟企业的绩效。
3. 海外子公司。传统跨国公司理论认为,跨国公司总部是战略中心、决策中心,子公司只是跨国公司战略决策的实施者,子公司开展的活动属于下游活动范围,如销售、服务和装配等等。然而,越来越多的研究质疑跨国公司总部在跨国公司战略发展中的主导地位。其中比较有代表性的有Rugman和Bennett(1982)与Moore和Heeler(1998)的实证研究表明了有的海外子公司已经成为跨国公司在全球的研究开发中心、生产制造中心或某些产品的销售中心等等。在跨国公司网络中,子公司实施他们自己的“子公司战略”(subsidiary strategy),一些子公司因其有价值的特殊资源和能力而形成子公司的特有优势,超越了母公司战略决策执行者角色,在跨国公司网络中取得更加广泛的全球性角色,成为跨国公司网络结构中的卓越中心(centers of excellence)(Forsgren、Pedersen,1998;Moore、Birkinshaw,1998)。Ghoshall和Bartelett(1998)根据当地市场对跨国公司的战略重要性和当地子公司的资源和能力水平,提出子公司在跨国公司内部的战略地位有战略领导者、贡献者、执行者和黑洞等角色。不管怎样,因客户需求和竞争者特性各异、企业文化和管理哲学各不相同,跨国公司可能选择不同的战略,有的采取全球战略,有的则崇尚多国战略或跨国战略。考虑到这些因素,有关跨国公司海外子公司的决策权研究难以达成共识也就不足为奇了。
4. 理论与管家理论。跨国公司(委托人)为了在国外市场达到预期目标,往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司(人)。理论认为,由于人和委托人的目标不同、对待风险的态度存在差异,人可能在行动上有偏差。结果,委托人需要确保人以委托人利益最大化方式行事(Jensen、Meckling,1976)。理论被用来解释,企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。
虽然理论已经得到广泛接受,但理论越来越受到一种新 的理论——管家理论(Stewardship Theory)的挑战(Donaldson、Davis,1991)。从人性假设层面,理论把人看作经济人,委托人和人为了追求各自的目标,只履行那些对自己有益的义务,而起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人,委托人与人会寻求合作、双赢,而非控制;从激励机制方面,理论认为人的激励是外生的(extrinsic),而管家理论则强调人的激励是内生的(intrinsic)。因此,理论强调委托人要尽可能掌控人的行为,采取显性激励机制,确保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理论则认为管家将会采取合作方式,而不是自利式行为(Davis等,1997)。根据该理论,合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话,合作伙伴完全可能为了合作利益行事,而不是仅追求他们自己的目标。
尽管Davis等(1997)承认该理论缺乏实证研究,但我们可以借助管家理论与理论来理解复杂的国际分销渠道管理过程。在跨国公司网络中,随着环境的变化,各种委托人—人或委托人—管家关系也会发生相应的变化。总之,理论和管家理论为分析国际分销渠道管理和探讨国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。
二、 国际分销渠道管理
1. 确保厂商战略目标的相容性。战略目标的相容性是指(生产)企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。如果力求生产企业和分销商拥有共同的战略目标,会促使相类似的合作伙伴建立联盟。结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益,但在战略地位上没有真正的互补性,或没有实现综合利用的潜力,是很少能够建立稳固的联盟的。所以,战略相容性并不常常来自于战略地位或其他贡献的相似性,而常常来自于互补性,也就是说合作伙伴在战略地位和贡献方面要存在差异而不是类似(Doz、Hamel,1998)。
在传统的营销渠道体系中,生产企业和分销商是以交易关系为主导,联系二者的纽带是钱货交换的短期利益,这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼,分销商也常常抱怨生产企业的支持不够,因而双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。
企业开拓国外市场时,必须与当地分销商合作,双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识,更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧(Hamel等,1989;Parkhe,1991)。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易,这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。
对于在国外目标市场设立子公司扩张模式,企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略,但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜(Pfeffer,1981)。
如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致,这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和理论相悖。理论认为人的机会主义行为使生产企业(委托人)和当地分销商(人)很难达成长期的合作关系。相反,管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家,分销商并非追求短期利益,而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以,这种特质与管家理论相一致。
2. 采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息,所以战略方面的决策权(如营销战略)以及市场运作决策权(如定价、广告等)应归拥有私人信息的一方掌控。这和理论相冲突。理论假定人占有信息优势,并在贯彻计划时有自己的偏好,可能会寻求自身利益最大化,从而损害委托人的利益。为了控制人的机会主义行为,委托人会牢牢地抓住决策权。
而根据管家理论,分销商可以发展成为生产企业的一个好管家,寻求合作利益最大化,而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人(生产企业)一致,凭借其熟悉的市场运作技能,不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。
3. 精心设计激励机制。分销商(人)只有得到恰当的激励,他们才会为生产企业(委托人)的利益服务。因此,生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道,完善的激励机制并不存在,理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责,而不可以因其无法控制的因素(如委托人自身问题)而受指责。然而,有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题?或许双方都有不当之处。因此,激励机制应是定制的(tailor-made),以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向(pay-for-performance)方案(即销售业绩与分红挂钩)。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突,但与理论相一致。理论认为人的激励是外生的(extrinsic),而管家理论则强调人的激励是内生的(intrinsic)。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为,在理论中是一种重要的控制机制。根据理论,按业绩付酬或结果导向(outcome-based)激励机制将会大大提高人按照委托人利益行事的可能性(Eisenhardt,1989a)。
4. 采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。
根据理论,使人按照委托人利益最大化行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩,因此设计有效激励机制的前提是对人的业绩进行客观真实的评价。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些,因为评估标准越客观,对人的努力水平的推断越准确,激励机制越强。
支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统,将企业的主要部门与分销商建立联系,掌握实时性(real-time)销售、库存和生产数据,及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化,快速收集新产品销售信息。
关于企业在国外市场的销售业绩评估标准,实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法,比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率;还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量(Bernardino和Jones,2003)。
尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关,但是它同时还受到许多其他因素的影响,比如外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下,分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异;当企业内部资源和能力水平发生变化时,分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩,因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效贡献 的客观事实。同时,外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围,用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担,不符合经济学中的“最优风险分担”原理。
因此,委托人(生产企业)不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标,还需辅之以非量化指标,比如网络贡献(contribution to networking gains)。Doz和Hamel(1998)提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标;平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标;平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。
三、 结论
本文采用理论和管家理论分析国际分销渠道管理。运行有效的国际分销渠道往往具有四个基本特征:(1)确保厂商战略目标的相容性;(2)采取情境式决策模式,拥有最充分信息的一方实施决策权;(3)精心设计激励机制;(4)采取恰当的绩效评估。这四个特征贯穿于国际分销渠道管理的整个过程。前两种特征与管家理论一致,后两种特征与理论相一致。这些都表明,单纯依靠理论或管家理论将会限制对国际分销渠道管理问题的深刻理解,多视角的分析方法有助于全面理解国际分销渠道的管理。为了实现最佳的国际绩效,分销商必须身兼企业的“人”和“管家”。在当今全球经济一体化的形势下,生产企业与分销商的伙伴关系是一项重要的无形资产,知道如何去培育它们也是一项关键的管理技能。
参考文献:
1.Pavlos Dimitratos.Management of Internationalization Ventures, Should International Partners be “Agents”or“Stewards”?Colin Wheeler,Frank McDonald and Irene Greaves,Internationalization:Firm Strategies and Management.Palgrave Macmillan,2003:138-149.
2.(美)Yves Doz,Gary Hamel.联盟优势.北京:机械工业出版社,2004:55-84.
渠道管理篇8
快销品窜货区域市场
一、快销品分销渠道的含义
美国营销学着爱德华？肯迪夫和理查德？斯蒂尔的观点“分销渠道是指商品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中所经过的路径”。
所谓的快速消费品就是只那些日常消耗量大并且顾客购买比较频繁的日常生活用品。早这样的快速消费品领域里面，企业除了要注重品牌的建立和传播以外，还要加强对产品分销渠道的管理。研究快销品的分销渠道管理对于快销品企业提高自身的核心竞争力、实现可持续发展起着非常重要的作用。如何将产品用最快的速度、最大的效率、最低损耗将产品送到消费者的手中是本文要研究的问题。
二、快销品的特点
第一，单价低，更新快。一般来说快销品的生产的技术含量比较低、成本较低，因此单价相对比较低。又是日常消费的必需品，消费周期较短，消费频率较快。
第二，便利性。由于快销品是需要重复并且少量购买的产品，所以一般消费者会选择就近购买，以提高购买效率。
第三，随机性。消费者在选择快销品的时候品牌忠实度不强，一般容易受外界的影响，比如广告、价格、产品外观、产品的陈列等等。
第四，可替代性。虽然快销品用户广，范围大，但是产品的同质化严重，可替代性大，所以顾客的流动性比较大。
这些特征决定了用户在购买消费品的时候有这些特点：消费者购买的便利性要求产品能够就近购买；消费者购买的随机性对卖场气氛影响极大对卖场环境的营造的要求；消费者购买的忠诚度低。
三、快销品的分销渠道出现的问题
窜货问题。由于每个地区的地域差异，生产商给每一个地区的分销商的分销***策是不同的，因为快销品的期限问题或者或者为了得到***策差异的利益或者为了迅速售出商品回笼资金，分销商开始主动或者被动的窜货。这样造成企业营销***策的失灵，市场混乱，消费者对产品产生怀疑，分销商对产品失去信心，从而使得企业对市场全面失控。
四、窜货问题
1、窜货的原因
（1）中国经济发展的区域不平衡，各个地区的情况不一样，每个区域公司给的***策不同。每个区域产品的竞争能力不同，消费者各个区域的购买能力不同，每个区域的经销商的规模也是不同的，公司关于每个区域有自己的发展策略。公司给这些区域的的经销商的***策也是不一样的，受利益的驱使，经销商开始向利润更高的区域窜货。
（2）任务量太大。公司追求销售量的增长，给业务员和经销商过高的任务量。公司制定不切实际的任务量，使得业务员向经销商压货，经销商在任务的压力下只好向周边窜货。
（3）公司***策不同。公司对于各个区域或者各个经销商会有不同的***策，比如对于实力不同的经销商会有***策，对于各个区域公司会按照自己的***策在每个区域实行，公司不同时候不定时的推出返利低价等促销***策。这就造成了不同区域、不同经销商公司***策返利的不同。公司一般采取用返利作为唯一的促销手段，实行阶梯性的进货策略，进货量越大，销量越大，得到的返利奖励就越多，使得经销商开始向周边侵略，抢夺势力范围。有的经销商拿到的进货返利高，每遇到公司促销***策的时候，经销商就进一大批货，然后卖不掉就开始低价窜货；或者经销商向更高进价销量更好的地方窜货。
（4）促销费用，业务员的默许。经销商和企业营销人员是否将公司给的促销费用是否全部用于推广，这个公司经常无法考证，有些经销商和企业营销人员为了达成销售目标，采取低价窜货的方式，利用促销费用来补偿窜货的损失。不仅仅是经销商有业绩压力，公司的营销人员也一样面对着公司的营销压力，营销人员为了向经销商压货，鼓励经销商多进货，会默许经销商的窜货行为，以达到自己业绩的完成，而在营销人员的默许下，公司无法发现问题，看起来欣欣向荣的样子，继续给营销人员制定高业绩，使得恶性循环，窜货情形被掩盖。
（5）管理漏洞。公司特别是那些实力比较低刚起步的公司，还没有建立起一个严格的管理制度和规范的公司管理体系或者是及时建立起来了，经销商太强大企业无法辖制经销商，使得公司渠道缺乏一个有效的运行机制，这样就造成经销商钻公司制度的漏洞。
2、窜货的表现形式
（1）向销量好的地方流窜。区域的不平衡性使得有些地方地方销量好，有些地方销量差，当遇到当地的销售不旺，而外地需求旺盛的情况下，经销商为了得到公司给的奖励***策，就把货往销量好的地方销，用平价甚至是低价的方式向销量好的地方倒货。
（2）分公司的犯案手段。分公司在于商品、价格、渠道等等很多方面有很大的操控权，分公司得到的权利***策优惠和一样甚至超过从公司得到更大的权利。而分公司的利益增长点在于销售额的增长，因此，就会有分公司为了完成业绩指标，取得销售成绩往非销售区域窜货。
（3）利用公司管理层的失误漏洞。面对强势的经销商，管理层又软弱的时候，公司无力管理自己的渠道；公司制度不健全，没有一个系统的渠道管理***策，让公司的工作人员受利益的驱动，做出违反公司区域***策的事，造成区域的平衡失调，渠道管理失控。
（4）窜货的流向是大户向小户流窜。一般来说大的经销商总是能够得到更多的优惠，特别是价格上面的优惠，这样使得大的经销商就有了向小的经销商窜货的条件，而小的经销商因为实力的原因，也无法反抗，而公司销售人员因为对象是大经销商，为了和大经销商搞好关系，只要不太出格，经常会选择睁一只眼闭一只眼。
（5）窜货的经济距离。窜货的出发点是为了得到额外利益或者减少损失，所以窜货就有一个经济距离，使得窜货具备成本性、方便性的窜货条件。为了躲避公司的调查，一般都有固定的窜货接受者，关系都比较好，一起伙同窜货。
（6）每次窜货的产品就那么几个，窜货一般都是公司的主导产品。销量不好卖不出去的产品经销商是不会去窜货的。这使得公司面对窜货问题经常陷入两难的境地，一方面公司需要主导产品冲击销售量，采取很多激励措施刺激经销商多进货；另一方面窜货问题出现的主导产品上面很容易使得市场混乱、消费者对公司失去信息。
3、对公司的危害
（1）价格混乱。窜货使得消费者对公司产品失望、没有信心、忠诚度降低，这直接影响了公司的信誉和产品形象。同样的商品，消费者在这个店子里面买成10元，在另一个店子里面看到标价7元，这样消费者心理会产生一种吃亏上当的感觉，而该经销商受到窜货则对公司失去信心，别人卖价都平价或者低于自己的进货价格，这样经销商没有利润便会放弃该产品投入竞争者的怀抱。因为消费者用7元的价格购买了市价为10元的产品，消费者就可能怀疑产品是否以假充好、以次充好，又或者7元的价格窜货倾销使得商品的价格混乱，使得产品非正常竞争的降价，再也恢复不了10元的市场价。
当地经销商面对外地窜货，自己的价格空间在窜货的过程中蒸发，窜货使得自身的信誉受到消费者怀疑，面对自己销售势力范围被侵占，被倾销甚至是恶意抢夺地盘的倾销，当地经销商往往会报复，从而引起长期的价格战，这样使得企业产品的价格混乱。快销品又是一个忠诚度不高的特点，这样消费者对于混乱的价格很容易对商品失去信心，转而消费其他产品。长久的价格战使得当地经销商处于无利可***甚至是亏本的状况，会使得经销商最终可能放弃经销该起企业商品。
（2）销售疲软。当价格混乱时候，经销商对品牌失去信心，零售商在面对利润大减影响正常利润和销售的情况下会减少对该品牌的广告投入、品牌推广，并且会开始丧失对于产品品牌的信心，最后拒绝出售该品牌。在窜货的过程中，窜货会带来市场的短期繁荣，但是窜货会引发的恶性连锁反映，给企业形象带来很坏的影响，甚至导致区域市场崩溃。
（3）渠道受阻。窜货会严重扰乱公司的企业战略制作，企业区域***策执行失效，企业渠道发展受到阻碍。区域是市场的情况无法反映到销售量上去，导致企业无法根据市场制定适合的渠道***策。市场向着不可控的方向发展，而企业还在虚假繁荣中。而在价格战和经销商的拉锯战中，大的渠道商开始吃掉小的渠道商，形成一种区域的垄断，这是对企业很不利的。
（4）市场无序。窜货可能带来一段时间的虚假繁荣，但是长期来说，对于企业是非常不利的，经销商很可能会转而投入竞争者的坏哦包；而窜货作为一种市场顽症，会引起的一系列恶果和连锁反映也是企业所无法承受的，一个处理不当就可能将企业推入水深火热之中，最后甚至将整个区域市场带入崩溃的边缘。
4、公司对待窜货的态度要考虑的因素。
（1）公司当前的取舍。公司当前的目标是什么，是注重未来的发展，还是注重销量的提升。如果是注重未来的发展，就不能姑息经销商，窜货一被抓到马上给予严格的处罚，态度要强硬，这样才能警告经销商。如果公司更注重的是当前的销量，就要对经销商温柔一点，有步骤的处理窜货的问题。
（2）公司当前的实力。公司现在的实力如何，假如公司当前的实力强，公司产品比较稳定，产品市场比较成熟了，公司更注重的是一个健康的渠道，一个号的营销环境，关注企业长远的发展，那么对待窜货，企业就应该采取强硬的态度。假如企业当前实力比较小，产品的销量直接关系到企业的生存问题，那么对待经销商就不能采用一棍子打死的办法，不然牺牲销量来治理窜货问题，那么企业很可能渠道还没有整理好，自己先面临破产的局面。
（3）窜货的程度。窜货是否到了扰乱市场价格体系、窜货是否使得经销商开始放弃企业的产品、窜货是否已经到了经销商明目张胆的窜货的地步。根据市场窜货的情况再进行如何整治区域市场窜货的问题。
5、窜货的处理方法
（1）一棍子打死的办法。已经发现经销商有窜货行为，马上采取严厉的惩罚，并且不再与之合作。但是这是建立在企业的实力强盛的基础上，公司已经有初步成型的自己的销售渠道。
（2）有步骤的治理窜货：第一步，先给予警告处分，令其自我反省；第二步，如果在警告的情况下，经销商仍然在窜货，那么公司就应该采取措施了，给予一些惩罚；第三步，在处罚也无法见效的情况下，就应该解除合约。
（3）把握关键客户的方法。把握几个关键的用户，在区域市场内管理窜货问题时候抓一个不大不小的经销商来震劾其他经销商。
（4）建立区域价格联盟。建立一个价格合作联盟，通过计算机信息系统等手段来监测，鼓励经销商匿名举报。
五、结论
快销品分销渠道管理中最重要的是选择适合自己企业的产品分销渠道，建立渠道预警，对于渠道风险能快速反应，及时控制与处理渠道可能出现矛盾冲突。建一支优秀的队伍深深的扎根在一线销售上面，使得企业对于终端把控加强，即使反馈市场信息，从而提高快销品企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]比雪萍，姜艳.快速消费品企业分销渠道研究[J].科技情报开发与经济，2007，17（7）.
[2]胡春.市场营销渠道管理[M].清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006.
[3]李莹.高附加值快速消费品分销渠道的构建与管理研究[D].上海大学，2008.
渠道管理篇9
所有的销售***策、渠道促销、货款、信息、产品及其所有权的流程、业务拜访，都与渠道成员有关。由于渠道成员通常属于公用，所以，如何让渠道成员更为企业所用、如何对渠道进行细化管理就成了现在一个最热门的话题，是业务人员必须关注的业务管理内容，大会、小会上，言必称渠道管理：渠道管理的重要性、如何促成渠道成员接受企业的管理、如何控制渠道成员的进出货和库存量、如何避免窜货和减少冲突、如何对渠道成员的日常业务进行尽可能细的渗透……总而言之，将渠道管理得越好，越能获得好的市场秩序和更大的销量。
但是，我们却越来越发现这种观点在现实中越来越站不住脚。这是将企业内部管理概念毫无根据地照搬到业务系统操作的一个肤浅表现，是仍停留在推销阶段的一种销售思想，是在市场运作重点已从厂家转到消费者后仍不思改进的一种迟钝。
其实，只要我们认同产品是要去满足消费者需求的终极目标，那么渠道管理就应该适时调整为渠道服务！
计划、组织、指挥、协调、控制，这些管理基本功能，在企业对渠道运作方面，都应臣服于“渠道服务”这一最高原则。可以说，渠道运作的主要功能就是渠道服务，而不是对渠道进行计划、组织、指挥、协调、控制式的管理！
一、企业的产品是为消费者而生产的，消费者导向使我们不再是管理者，我们只是一个为达成消费需求的服务机构。
很明显，原来的“贸易”式经销商已经转向“服务”式经销商。将产品批给经销商，然后整个销售过程就算结束的时代已经过去。我们将与经销商的贸易式销售称为“转移库存”，而现在我们考量业务的指标不再是每月经销商的进货量，而是企业的产品在终端的覆盖率和在整个市场上的占有率等关键指标。
大批发商麦德龙公司赖以起家的法宝是“现购自运”，中小批发商、零售商到它的卖场里采购都必须自备运输工具，并且现款现货。我们都知道，下游客户能接受现款现货而不要求账期，多是因为供货商提供了更多价格折扣。但同时我们也知道，如果货物的周转太慢，那么下游客户宁可进货价贵一点，也要账期来分担资金压力。为了让客户更顺畅地出货，提高周转率，麦德龙公司不但在采购上下功夫，更在商品信息和经营咨询上给予客户无偿的服务。如：每两周会员单位将及时获得麦德龙邮报，通过阅读邮报知道商品特性、质量、规格和价格，便于客户作采购决策。公司和各商场均设有客户咨询服务部门，通过对收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本，提高业绩。
麦德龙不但树立了服务下游客户的思想，并找到了实现这种思想的方法。大家或许只注意到了它“现购自运”的贸易条件，却忽略了支撑这种贸易条件的战略思想和实现途径。
对于麦德龙来说，存在厂家那样的“管理客户”的问题吗？他们的客户是自己找上门的，即使成为其会员，麦德龙也不能如厂家那样对他们压货。那么麦德龙靠什么吸引中小批发商和零售业主？这值得我们思考。业界总结麦德龙的经营模式是用零售的方式做批发，这只是意味着把批发商的仓库变成具有零售功能的卖场吗？想想“零售的方式”到底是什么方式吧！只是找块地皮建个房子吗？想想零售商是如何对待顾客的吧！腿长在顾客身上，他们用人民币投票，零售商只能利诱，不能威逼，更不可能关门打狗。他们不断研究顾客人性上的特点和弱点，让其在一次次的冲动与算计中，完成零售商的利润大业。
这些能给我们什么启示呢？为什么同是对待下游客户，我们要看着、管着、监督着，最后还用合同约束着，而人家却是“姜太公钓鱼”？
服务离消费者最近的终端，服务在为终端服务的经销商，共同拓展和维护市场，让产品更接近消费者，使消费者需求得到最快、最近、最及时的满足，这是麦德龙成功的主要因素，也是检验我们营销是否取得成功的唯一标准。
二、无处不在的潜在的市场规则才是真正的渠道管理者，你要按照市场的规则去服务，而不是按照方便自己的原则去管理
由于市场经济的发展，营销已发展到了以消费者为中心的营销观念，市场这只看不见的手担当起了“渠道管理员”的主要职责：激烈的市场竞争使渠道成员出现分化，要么成了配送商，要么必须进行终端覆盖，要么与其他成员进行联合，要么简化为某种单一渠道或产品经销商；要么发展，要么出局；有理念者飞速发展，无理念者无立足之地；遵守市场规划者企业扶持，不遵守市场规则者经营肯定失利。
在这里，我们可以看到，即使企业不参与，不对渠道进行整改，渠道成员在市场规则这只看不见的手的管理下，仍不得不提高自己。我们现在看到的企业进行渠道整改、渠道成员进行合作、细化渠道服务内容，好像是对渠道进行管理，其实，最终还是一种适应市场规则的改良，目的还是服务于渠道成员，让渠道更好地服从于市场规则，更好地服务于市场。
快速消费品行业是市场化程度最高的行业，从上个世纪九十年代开始实施深度分销以来，可口可乐公司、百事可乐公司、顶新集团、统一集团、娃哈哈集团、华润啤酒集团……这些无论是国际大公司，还是纯正本土企业，都不由自主地按照市场规则服务起了终端和中间商，为中间商拿订单，为终端做生动化整理等等。如果企业不这样做，对手就可认为你不懂市场规律从而借机打败你。我们也经常在最能反映市场真实情况的一线市场上，听到一些批发商时时会说出这样的话语：“市场就这样，我没办法改变啊，二批要我送货，我就大年初一也得上班，我不可能因为是过大年而拒绝；人家迫于竞争，已经开始对小卖部直接送货了，我也不得不有空做一下车销，否则必将被淘汰。其实你们企业也跟我们经销商一样，如果不按照市场规律服务下线客户和消费者，都会被市场这只‘无形的手’害惨的！”
很多企业的一线业务人员经常在无奈的时候感叹：“经销商好难管啊！怎么办啊！”其实，这也是企业需要转变观念，用一颗服务的心，提高企业的服务水准、并提供更多的服务内容的正好时候。
三、消费者导向和渠道管理权被市场剥夺，使企业不得不靠服务让产品增值，获取比竞争对手更多的利益
市场规则存在渠道管理功能，那么，在市场进一步发展之时，企业要在渠道管理之外，获得与竞争对手相比更多的竞争能力，获得更多的利益，企业就得靠服务取胜，从而获得更好的利益。以前这种因为选取了一些比对手好的经销商、因为二批数量多或分布好从而获得的竞争优势，现在已完全不存在。多少企业现在已完全认同：经销商，我需要他们也行，不需要他们也行，这个我们已无所谓。即使对手经销系统不错，我们同样可以因为服务来打败他们！
台湾顶新公司是一个在中国大陆才蓬勃发展起来的公司，而台湾统一企业在台湾却赫赫有名并有较长的历史，是台湾第一食品企业。在很多人眼里，顶新公司在大陆靠方便面取得了短暂的竞争优势，但要想长久与统一企业这个食品巨头对抗，大家还真替顶新公司抹把汗，很是替其担心。可是，九十年代中期历经三年进行的彻底的通路精耕，顶新公司又高屋建瓴，在渠道服务方面又胜了统一企业一筹。当顶新公司将北京区域的近二十个大批发商全部砍掉，将一些批发商改造为物流配送和邮差配送，都向终端做起了配送服务，同时还招聘了大量的助理业务代表，在终端做起了订货服务、生动化服务等时，顶新公司已经能完全掌握了渠道服务的精髓，因而在后起的饮料方面轻松拔得了茶饮料市场占有第一的头筹。这也足以证明通过服务的增值已经替代了传统经销商分销的价值，并还可能取得更大的成功。
通过渠道服务，渠道经销商和终端在思想上与我们一致了，都认同消费者是第一位的；他们自身的能力提高；他们对终端或消费者的服务功能加强，这些都能让产品更深入人心，都能让产品获得比竞争对手更高的附加价值，从而让企业获得更多的利益。
四、企业只对产品出厂之前有管理能力，出厂后，产品所有权属发生转移，服务使产品的属性更带有企业的痕迹
产品有竞争、零售价格由消费者决定、渠道有基本固定的渠道价格体系、消费者能决定什么促销最适合他们，既然这样，我们还有什么管理权而言？满足上面所有渠道问题和消费者问题，是企业进行渠道服务的基本内容。
前一段时间中央电视台播放了一段广告，后来在网上有消费者对该广告提出质疑，几天后再一看广告，里面的内容就作出了一些调整；近期有部分啤酒企业迫于原材料涨价的压力而对产品进行调价，而最终还是由于消费者不接受，从而又降回去的多，华东有几个企业的涨价同盟就因为消费者抑制提价从而不攻自破；原来红极一时的亚细亚商场在广州的分店就是因为消费者不接受其谦卑的促销方式而门可罗雀，而因为促销活动不对消费者的胃口最终暗淡收场的企业那就更不胜枚举了……所有这些，让企业不敢再提出对渠道进行管理，而只能是服务。
是消费者决定了企业必须对渠道进行服务而不是管理，企业一直在谈产品、价格、渠道、促销，这些原来可以单方制定，消费者在产品供不应求或***策限制下，可能起不到决策的决定性作用，但现在，消费者成了企业的真正上帝，不只是他们带给企业利益，现在甚至消费者对企业的营销策略也有了很大的决策权，不尊重他们的想法，不遵从于他们的想法，不为他们的想法服务，企业的销售策略只是一纸空文，一种空谈。
作为企业，没有什么渠道管理权，销售队伍也仅仅是一支服务队伍。只有认识到这一点，才真正认识到销售的本质就是：服务消费者！
所以，少谈管理，多做服务，从思想上开始转变，并从现在就开始做起。
一、 渠道服务要贯彻消费者导向的思想
虽然业务系统的员工整天面对的是渠道成员如经销商、二批商、终端等，但你始终不要忘记，他们只是中介商，消费者才是你要达成销售目标的产品真正用户。从内部开始认可渠道服务的思想，这需要企业从上到下统一认识。
我们只有更好地为渠道中间成员服务，渠道中间成员也才会对终端和消费者更好地服务。终端成员已经很会以消费者导向来运作了，但渠道中间成员更需要我们来灌输这种思想，才能扭转他们因接触消费者不足而不愿以消费者为导向的旧思想。
二、 渠道服务以终端为出发点
一切以终端为出发点，通过终端，上游联结渠道经销商，下游联结消费者，这个是服务的关键点。也只有通过给终端更好的服务，才能让渠道经销商和消费者感受到企业的服务理念、服务态度、服务执行水准和服务效果。
通过业务系统在终端贯彻渠道服务功能，同时可达到与市场部门的消费者服务、消费者各类活动最短、最好的链接和融合，从而达成“推拉合一”的营销最高境界。
三、 立场决定竞争力，销售部就是服务部，业务代表就是客户服务代表
销售部门的职责描述不再是经销商的联络部门，主要任务不再是拿货款、开订单，客户服务代表对渠道经销商进行市场操作服务，对其服务功能进行加强，目的是让其成为一个实实在在的服务商；客户服务代表对终端进行更无微不至的服务，服务终端其实就是让业务系统能最大限度地服务消费者、亲近消费者。
渠道管理篇10
渠道管理站实行统一管理、分段负责制度，由渠道管理站站长（承包人兼）负责渠道日常管理及维护、水费征收，并配合云山水库管理处协调与用水乡镇的关系；渠道管理站各段长对渠道分段负责；各段职工协助段长做好本段渠道的维护管理工作。
一、岗位责任制度
1、渠道管理站实行分段负责制度，工作人员必须按照操作规程开、关闸，必须听从站长统一调度。
2、防汛抗旱期间，各段职工必须24小时在岗待命；
3、渠道负责人应不定期对渠道各段的日常工作进行巡查；
4、各段责任人平时要保持所辖渠段整洁，做到定期清除所辖渠段杂草。
5、农业用水期结束后，渠道工作人员负责渠道清杂、启闭设备维护保养等工作，并协助渠道负责人完成水费征收。
二、考勤制度
1、为加强管理，在非放水期间，渠道工作人员每周五上午9：00之前到管理处打卡签到并对水库库区进行清杂等义务劳动，如当日没有义务劳动，渠道工作人员在管理处办公楼集中后可自由活动必须10点后签到离开；
2、在汛期及有水运行期间，各渠段责任人每天至少巡查所管辖渠段一次，巡查时必须步行巡查，且每周到指纹打卡机打卡签到二次；
3、无水运行期间，每周巡查1次并到指纹打卡机打卡签到；
4、站长每月汇总指纹打卡机签到情况，根据签到情况发放职工工资。渠道工作人员必须严格执行巡查签到制度，如不能按制度定时签到，以旷工论处。一个月超过三次停发当月工资，每年超过十次待岗停发工资。遇大到暴雨等对渠道渡汛安全有重大影响时渠道各段负责人要24小时在岗，手机保持开机状态，确保随叫随到；负责打卡签到的必须严肃打卡签到纪律，如发现对签到情况进行隐瞒、包庇，负责打卡签到的每次罚款100元，并停发当月津贴；如发现站长进行隐瞒、包庇，站长每次罚款200元，并停发绩效工资。
5、原则上不能请事假，病假必须有正规医院出示的证明材料，一天以内向站长请假，超出一天须向分管领导请假，请假须写出书面请假条，未得到允许的口头请假按旷工论处。